（企业管理专业论文）SWOT量化模型在钢结构企业战略规划中的应用.pdf

s w o t 量化模型在钢结构企业战略规划中的应用 摘要 随着市场经济的发展，企业所面临的环境更为开放和复杂。企业必须依据 科学合理的方法制定切实可行的发展战略方能求得长期稳定的发展。然而，传 统的战略规划方法定性分析较多，主观和经验成分占据很大比重，据此制定的 战略易于出现种种失误。因此研究一种定性和定量相结合的战略规划方法并将 其应用到具体的实践当中，具有重要的理论和实际意义。 论文通过比较国内外现有战略规划理论与方法，选择s w o t 方法作为进一 步工作的基础。借鉴已有的s w o t 营销战略量化分析模型，针对其存在的概念 性问题进行了重新定义，针对其存在的技术问题引入层次分析法、模糊评价法 等进行了改进。论文将修订后的模型命名为“s w o t 量化模型”。 然后，论文重点探讨了s w o t 量化模型在钢结构企业战略规划中的应用， 并以鸿路钢结构有限公司为例，阐述了具体的应用过程，为钢结构企业或者其 他相近企业决策者分析战略环境、选择战略方案提供了一种方法和思路。 最后，论文结合研究成果，对企业战略规划提出了一些建议，将理论上的 研究结论用于指导具体的管理实践。 关键字：s w o t 量化模型；钢结构企业；战略规划 a p p l i c a t i o no f as w o t q u a n t i t a t i v em o d e li nt h e s t r a t a g e mp r o g r a m m i n go fs t e e ls t r u c t u r ee n t e r p r i s e s a b s t r a c t w i t ht h ed e v e l o p i n go fm a r k e te c o n o m y ，t h es u r r o u n d i n g se n t e r p r i s e sf a c e d b e c o m em o r ec o m p l e x i no r d e rt os u r v i v ei nt h es e v e r ec o m p e t i t i o n ，i t sn e c e s s a r y t of o r maf e a s i b l es t r a t a g e mb yu s i n gt h es c i e n t i f i ca n dr e a s o n a b l em e t h o d h o w e v e r , t h e r ei sm o r eq u a l i t a t i v ea n a l y s i si nt h et r a d i t i o n a ls t r a t a g e mp r o g r a m m i n gm e t h o d s w h i c ht e n dt om a k em i s t a k e s t h e r e f o r e ，i t ss i g n i f i c a n tt oa d v a n c eas t r a t a g e m p r o g r a m m i n gm e t h o d c o m b i n e dw i t hq u a l i t a t i v ea n dq u a n t i t a t i v ea n a l y s i s b yc o m p a r i n gt r a d i t i o n a ls t r a t a g e mp r o g r a m m i n gm e t h o d s ，t h et h e s i sc h o o s e s s w o tm e t h o da st h er e s e a r c hb a s i s u s i n gt h eq u a n t i t a t i v es w o tm o d e lo f m a r k e t i n gs t r a t a g e mf o rr e f e r e n c e ，t h et h e s i sr e d e f i n e st h ek e yv a r i a b l e s ，a n d i m p r o v e st h em o d e lb yi n t r o d u c i n gt h em e t h o do fa n a l y t i ch i e r a r c h yp r o c e s s ( a h p ) a n df u z z ye v a l u a t i o n t h et h e s i sc a l l st h ei m p r o v e dm o d e ls w o tq u a n t i t a t i v e m o d e l t h e n ，i te x p l o r e st h ea p p l i c a t i o no ft h es w o tq u a n t i t a t i v em o d e li nt h e s t r a t a g e mp r o g r a m m i n go fs t e e ls t r u c t u r ee n t e r p r i s e s t h et h e s i st a k e sh o n g l u c o r p o r a t i o na sa ne x a m p l ea n dg i v e st h ed e c i s i o n m a k e r so fs t e e ls t r u c t u r e e n t e r p r i s e s am e t h o df o ra n a l y z i n gt h es t r a t a g e ms u r r o u n d i n g sa n dc h o o s i n g s t r a t a g e mp r o j e c t f i n a l l y , i no r d e rt og i v es o m ed i r e c t i o n sf o rp r a c t i c e ，i tg i v e ss o m ea d v i c ef o r t h es t r a t a g e mp r o g r a m m i n go fc o m m o ne n t e r p r i s e sb yu s i n gt h es t u d yo u t c o m e s k e yw o r d s ：s w o tq u a n t i t a t i v em o d e l ；s t e e ls t r u c t u r ee n t e r p r i s e s ；s t r a t a g e m p r o g r a m m i n g 插图清单 图2 1 波特的五种竞争力量模型 图2 2b c g 矩阵 图2 3g e 矩阵 图2 - 4s w o t 矩阵分析图。 图3 1s w o t 量化分析模型应用流程一 图3 2 四半维坐标系 图3 - 3 战略四边形 图3 - 4 战略类型与战略强度谱 图4 1 组织结构图 图4 - 2 外部因素层次分析结构 图4 3 内部因素层次分析结构 图4 4 战略类型与战略强度谱 一o o p h甜甜鸵幻弘卯 h 一 表格清单 表2 - l 影响行业吸引力、竞争地位的常见因素一 表2 2s w o t 矩阵 表3 - 1 要素比较重要程度的标度 表3 - 2l 9 阶的判断矩阵r ，值 表3 3 战略类型方位和战略类型对应表 表4 1 机会和威胁战略关键因素一 表4 2 营销能力调研表 表4 3 优势劣势战略关键因素 表4 - 4 机会和威胁因素强度评分表一 表4 - 5 优势和劣势因素强度评分表一 表4 6b 对a 的判断矩阵及权重 表4 7c 对b 1 的判断矩阵及权重 表4 8c 对b 2 的判断矩阵及权重 表4 9b 对a 的判断矩阵及权重 表4 1 0e 对b 1 的判断矩阵及权重 表4 1 1c 对b 2 的判断矩阵及权重 表4 1 2 外部因素力度评价表 表4 1 3 内部因素力度评价表 墙他加扒如驼驼弛弱弭弱拍拍 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究1 ：作及取得的研究成果。 据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写 过的研究成果，也不包含为获得 金罂工些盔堂 或其他教育机构的学位或证书而使 用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明 并表示谢意。 学位论文作者签名：弓臣罐兹签字日期：埘彩年岁月哆目 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解盒胆王些盔堂有关保留、使用学位论文的规定，有权保留 并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权盒 e b 王业盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、 缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文作者签名： 弦撬罐 签字日期：茹年s 月易日 学位论文作者毕业后去向： 工作单位： 通讯地址： 名：壤榭 签字日期：7 n 6 年厂月移日 电话 邮编 致谢 本篇论文是在我的导师吴子稳副教授的悉心指导下完成的。三年以来，吴 老师在学业上一直对我严格要求，生活上给予无微不至的关怀，我所取得的每 一点进步、每一点成绩都离不开吴老师的谆谆教诲。在论文完成、研究生生活 即将结束的这一刻，我谨向我的导师表示诚挚的感谢，并致以深深的敬意。吴 老师渊博的知识、严谨的治学态度、积极开拓的工作精神，都对我产生很大影 响，将使我受益终生。在今后的学习、生活和工作中，我都会牢记他的谆谆教 诲，不甘落后，勇往直前，为社会做出自己的贡献。 感谢合肥工业大学发展战略研究所为本人提供的研究条件，感谢傅为忠老 师、袁建明老师、姚晓芳老师、吴慈生老师、文理老师、王俊峰老师、郑长江 老师、吕芹老师等对我的关心、帮助和指导。 衷心感谢合肥工业大学管理学院和研究生院领导、老师对我的关心和帮助。 另外，我想借此机会感谢陶厚勇、庄德林、陈浩、张小莉、陈燕、杨川、 井伟、胡长深、骆浩、田黎、高品、候静宜、唐国跃、焦誉、张池、岳一涛、 孙正懋、王敏、王娆平等同学，几年来他们给了我最珍贵的友谊，使我快乐充 实的度过研究生生活并顺利的完成硕士学位论文。 我还想说明的是，在论文完成的过程中，鸿路钢结构有限公司也给予了很 大的支持，在此对他们表示感谢。 感谢对论文进行评审、提出宝贵意见的各位专家。 最后，特别要感谢我的家人，感谢他们的养育之恩。 作者：张嫒嫒 2 0 0 6 年5 月 1 1 问题的提出 第一章绪论 企业战略规划是对企业未来较长期内就如何生存和发展等问题进行统筹规 划。随着社会、经济、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、 体化过程的加快，现今的企业所处的环境更为开放和动荡，企业要使自己占 据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑与其相关的内外部因素【“2 1 ，企业唯有 根据环境及其可能变化，来谋划未来的发展方向，并制定切实可行的发展战略 方能求得长期稳定的发展。 有幸的是，当今社会里几乎所有企业都意识到了企业发展战略的重要性， 即使是在激烈的市场竞争中，企业无论是主动出击还是进行反击，往往都会有 众多的战略方案可供选择。但是，企业的这种境遇在市场竞争环境复杂程度加 大、竞争的对抗性加强的形势下并不显得乐观1 2 - 3 1 。市场竞争的优胜劣汰，企业 广泛的并购重组，使得企业的经营范围、组织规模、产品结构、市场范围等不 可避免的发生重大改变。企业常常处于一种尴尬的境地：一方面，面对众多的 战略方案却不知道哪一个是合适的；另一方面，战略实施后往往难以取得预想 中的效果。出现这种状况的主要原因是：一是内外环境过于复杂；二是战略规 划方法存在弊端。这二者之间实质上又是有联系的，科学合理的分析方法必将 克服复杂环境的束缚。也就是说，企业必须不失时机的通过选择有效的方法去 分析和重新制定企业战略，才能成功的应对市场竞争。 在众多的战略分析工具中，s w o t 分析是其中较有效的一种。但是传统的 做法一般是通过简单罗列s 、w 、o 、t 的各种表现形成一个模糊的战略环境， 然后据此做出定性判断。虽然考虑的环境因索很全面，但其分析过程是主观和 盲目的，经验成分占据很大比重【4 矧，不可避免的会带来一系列问题。但作为一 种经典的战略分析方法，如果能有效解决定性分析方面的不足，必将能够继续 推广使用。即亟待提出一种定性和定量方法相结合的s w o t 分析模型来对企业 战略进行规划，为企业决策提供指导。 1 2 研究目标 构建模型可以有两条路径：一条是分析归纳现有理论，创造出全新的模型； 另一条是以已有的某个特定模型为基础进行有针对性的研究，经过修订，形成 新的模型【7 1 。第一条路径似乎在学术创新上有更大的价值，但也是非常困难的， 已有的大量研究给全新的模型留下的空间已经非常狭窄。因此，本研究主要采 纳了后一种路径。 本论文是将理论方法研究与实际应用相结合，更注重应用。具体的，是将 修订后的s w o t 量化模型应用到企业战略规划中去，并指明了具体的应用对象 是国内的钢结构企业。之所以选择钢结构企业主要是基于以下原因：第一，山 于作者参与了“钢结构企业战略规划”项目，认识到钢结构企业战略规划的现 状不容乐观。亟待构建更加科学合理的量化战略规划模型。第二，管理实践具 有很强的环境依赖型，从理论上来讲本文所提山的具体方法能够在所有企业里 通用，但要遵循谨慎性原则。不过可以肯定的，论文通过应用研究，说明该方 法在钢结构企业战略规划中是适用的，结论能够为钢结构同行或者其他相近企 业提供借鉴。第三，建筑业是国民经济的支柱产业，钢结构行业是建筑业的一 个重要组成部分。自2 0 世纪9 0 年代以来，随着国民经济的快速发展，钢结构行 业在我国的建筑市场上发挥着越来越大的作用【8 1 。在这种背景下以钢结构企业 为应用对象是很有实践意义的。 总之，本文的研究目标是：借鉴已有的s w o t 量化分析模型，充分考虑现 有战略规划方法尤其是传统s w o t 方法的特点，提出一种经过修订的s w o t 量化模型，并应用到钢结构企业战略规划中去。也就是说，本文旨在提供一种 切实可行的战略分析方法，希望该方法不仅仅停留在理论上，而是从实际运用 的角度，为钢结构企业或者其他相近企业决策者分析战略环境、选择战略方案 提供一种方法和思路。 1 3 研究内容 本文的主要内容和结构如下： 第一章为绪论。主要针对目前企业战略规划的现状提出论文研究的核心问 题，明确论文的性质、研究目标与重点。 第二章为文献综述部分。主要评价国内外有关战略分析和选择的理论和方 法。分别论述了五种竞争力量模型、波士顿增长，份额投资组合矩阵( b c g 矩阵) 、 g e 经营分析矩阵( 通用矩阵、g e 矩阵) 和s w o t 分析等方法。并对这些方法与 理论的优缺点进行系统的思考和分析，为论文后续研究奠定基础。其中重点论 述了传统s w o t 分析方法的一般流程、特点以及局限性。 第三章是对s w o t 量化模型的研究。首先讨论了文献【4 】提出的s w o t 营 销分析模型的几点不足，以此作为本文研究的基础和起点。针对其存在的概念 性问题进行了重新定义，针对其存在的技术问题引入层次分析法、模糊评价法 等提出了具体的改进方案，并将改进后的模型命名为“s w o t 量化模型”。最后 详细阐述了该模型在战略规划中的应用流程。 第四章为应用研究。论文以鸿路钢结构有限公司发展战略规划为例，从实 际应用的角度，将前一章的理论运用到实际当中。通过内外部环境分析、战略 关键因素的确定、因素力度计算和战略地位判定，最终确定鸿路钢结构有限公 司发展战略。 2 第五章是对全文的总结与展望。主要是在总结全文工作的基础上，对今后 进一步研究的主要问题进行归纳和展望。 第二章国内外研究评述 战略理论的研究人员和战略管理实践者丌发了大量的工具用于战略分析以 及战略的选择，运用比较广泛的工具有五种竞争力量模型、波士顿增长份额投 资组合矩阵( b c g 矩阵) 、g e 经营分析矩阵( 通用矩阵、g e 矩阵) 、s w o t 分 析等方法。本章对这些方法与理论的优缺点进行系统的思考和分析，为论文后 续研究奠定基础。由于本研究选择了s w o t 方法作为创新的基础，新的量化模 型的构建是在已有模型和总结传统s w o t 方法特点的基础上进行的，因此本章 将重点放在对传统s w o t 方法的评介上，主要论述了传统s w o t 分析方法的 一般流程、特点以及局限性。 2 1 波特的五种竞争力量模型 波特将行业结构分析、竞争分析和行业演化分析按合为一个新的行业分析 模型，就是广为人知的波特五种竞争力量模型。如图2 1 所示，这五种竞争力量 分别是：企业所处行业现有的竞争、潜在进入者的威胁、购买者讨价还价能力、 供应商讨价还价能力以及替代产品( 或服务) 的威胁。在一个行业里，这五种 基本竞争力量的状况及其综合强度会引发行业内部经济结构的变化，从而决定 行业内部竞争的激烈程度和行业获得利润的最终潜力，并影响公司战略的选择。 在制定战略时，通过对五种竞争力量模型的分析，可以确认这些力量给企业带 来压力的大小，明确行业结构随着五种力量之间相互依赖关系的变化而发生的 变化，找出某个行业的潜在利润来源，找出有可能对利润造成损害的因素，进 而抵御这些因素来保护竞争优势，最终为企业建立一个坚固的市场地位。 图2 - 1 波特的五种竞争力量模型 五力模型的主要弱点是它假设行业的经济结构导致了竞争的变化。这个假 设低估了企业核心能力的作用，而核心能力也可以使企业获得长期的竞争优势 9 - “。因此，这个假设就误导管理人员只将注意力放在行业特征上，并把资源 分配到能影响行业结构的方面【1 2 1 。如果行业结构对企业绩效的影响至关重要， 4 那么这种决策是可取的。然而，有关研究表明1 3 - 1 4 1 ，事实并非如此，产业结构 对企业绩效的影响最多只占8 一1 5 。 五力模型只关注这样的问题：是什么使一些产业及其中的某些竞争地位更 加具有吸引力。但是它并不直接回答为什么，或者如何首先获得竞争优势，以 及为什么一些企业可以长时间的保持它的竞争地位，而其他企业却不能b 】。此 外，五力模型缺乏对社会因素和政治因素明确的认识，忽视了五种力量之间的 相互联系“。 2 2 波士顿增长，份额投资组合矩阵 波士顿增长，份额投资组合矩阵( b c g 矩阵) 是美国波士顿咨询公司于1 9 6 0 年提出的。它提供了一个如何决定最优的产品( 或业务) 组合的分析框架，进 而使管理者对公司的战略方向做出正确的判断。b c g 矩阵可以使从事多种业务 的公司比较其每种业务的优劣，目的是为每一项具体的业务制定出合适的市场 战略。 b c g 矩阵将组织的每一个战略业务单位( s t r a t e g i cb u s i n e s su n i t s ，s b u s ) 标 在一个二维的矩阵图上。如图2 2 所示，图中横轴表示企业在行业中的相对份额， 是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大竞争对手的市场份额之比，它 反应了企业在市场中的竞争地位。纵轴表示销量增长率，是指企业所在行业某 项业务前后两年市场销售额增长的百分比，它表示每项经营业务所在市场的相 对吸引力【“j 。 销 售 增 长 塞 高 低 收入：高、稳定、增加中收入：低、不稳定、增加中 现金流：中等现金流；负 战略：为增长加大投资 战略：仔细分析 明星问题 收入：高、稳定收入：低、不稳定 现金流：高、稳定现金流：中性或为负 战略：维持战略；仔细分析 现金牛瘦狗 高 相对市场份额 图2 2b c g 矩阵 低 b c g 矩阵有助于我们分析公司的投资业务组合是否合理。一个公司的投资 业务组合必须是合理的，否则就需加以调整，要不然公司将会全面陷入困境。 b c g 矩阵还给出了一系列的基本战略以合理的给这些产品( 或业务) 配置资源。 一、发展。继续大量投资，目的是扩大战略业务单位豹市场份额。主要针 对有发展前途的问题业务和明星业务。 二、维持。维持投资现状，目的是保持战略业务单位现有的市场份额，主 要针对强大稳定的现金牛业务。 三、收获。实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能的得到最大限度的 现金收入，主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗 业务。 四、放弃。目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。 适用于无利可图的瘦狗和问题业务。 b c g 分析的目的是帮助企业确定自己的总体战略。在总体战略的选择上， b c g 矩阵有两点重要的贡献：第一，该矩阵指出了每个战略业务单位在竞争中 的地位，使企业了解它的作用或任务，从而选择和集中的运用企业有限的资金。 第二，b c g 矩阵将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效 果。 但是，在实践中，要确定各业务的销量增长率和相对市场份额是比较困难 的，有时数据会与现实不符，而且相对市场份额被认为是一个内在变量，销量 增长率则被认为是一个外生变量，这样的区分并不一定正确。企业要对自己的 一系列经营业务进行战略评价，仅仅依靠销售增长率和相对市场份额是不够的， 就是说b c g 矩阵难以描述决定市场吸引力因素或公司竞争力因素的复杂多样 性。按照销售增长率和相对市场份额把企业的业务划分为四种类型，有些过于 简单，同时企业中还存在某些战略业务单位很难被清楚客观的界定，这可能会 导致分析结果存在较大的偏差 1 7 1 8 l 。此外，b c g 矩阵忽略了各单位之间存在的 关联性f i9 】。 2 3g e 经营分析矩阵( 通用矩阵、g e 矩阵) g e 矩阵，是由美国通用电气公司设计的一种投资组合分析法。相对于b c g 矩阵，该矩阵做了很大的改进，在两个坐标轴上都增加了中间等级，增多了战 略的变量。g e 矩阵的实质是把外部环境因素与企业内部实力归纳在一个矩阵 内。g e 矩阵以经营业务的竞争地位和行业的吸引力分别作为横轴和纵轴，竞争 地位取决于企业内部的可控因素，行业吸引力则取决于外部环境因素。两个轴 上的变量是定量和定性因素的结合。表2 1 y 0 出了一些影响行业吸引力、竞争地 位的常见因素。 表2 - 1 影响行业吸引力、竞争地位的常见因素 鬻见因素 市场规模、市场增长率、利润率、市场竞争强度、规模经济、政治环境、 行业吸引力 经济环境、技术环境、社会环境等 市场占有率、产品线宽度、制造及营销能力、研发能力、产品质量、管 竞争地位理能力、价格竞争力、市场定位、品牌优势、学习能力、地理位置的优 势等 6 企业业务组合的每个业务单位可以根据各自的影响因素进行等级评分，然 后确定其在矩阵中所处的具体位黄，如图2 3 所示。 行 业 吸 引 力 火 中 小 li li i i 1 1i i i i v i l lv 强中弱 竞争地位 图2 - 3g e 矩阵 根据图中每个方格的不同特点，g e 矩阵提出了处于各方格内业务的基本战 略。处于矩阵左上角第1 、1 i 两类方格中的业务资源配置方向比较理想，可以 采取追加投资的扩张型战略；处于第1 i i 类方格中的业务业绩一般，应采取维持 或有选择增长的战略，或考虑调整其发展方向；处于右下角第、v 两类方格 中的业务可以认为是失败的，一般应采用维持或撤退战略m 】。 g e 矩阵和b c g 矩阵都使用了独立的战略业务单位作为分析的基本单位，g e 矩阵考虑融合了大量的变量使经营分析更为有效和准确，提供了更加准确的 战略选择。 g e 矩阵仅仅是给出了战略业务单位在某个时点的竞争情况，它仅是一个用 于辅助战略分析的描述性模型。提出的基本战略也是辅助战略决策时的一种指 导。并且这种基本战略有可能阻止人们突破这个思维框架，不能有效的说明一 些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况。g e 矩阵包括众多的分析交量这 一优势本身也是一个弱点。对于每一个战略业务单位，也有可能采用不同的变 量1 1 7 i8 1 。 2 4s w o t 分析模型 s w o t 分析是通过分析企业外部环境和内部条件，从而寻找二者最佳可行 战略组合的一种分析工具。 2 4 is w o t 方法的含义 s w o t 是由优势( s t r e n g ：t i l s ) 、劣势( w e a k n e s s ) 、机会( o p p o r t u n i t i e s ) 、威胁 ( 1 1 1 r e a t s ) 四个英文单词的第一个字母构成。优势是指能使企业获得战略领先并 进行有效竞争，从而实现自己目标的某些内部因素或特征。劣势是指给企业带 来不利，导致企业无法实现其目标的消极因素和内部的不可能性。机会是指那 些不断的帮助企业实现或超过自身目标的外部因素和状况。威胁是指对企业经 7 营不利并导致公司无法实现既定目标的外部因素，是影响企业当前地位或其所 期望的未来地位的主要障碍。 s w o t 分析最早是在6 0 年代提出的。它的目的就是通过组织内部评价来识 别优势和劣势因素，通过外部环境评价识别机会和威胁因素，并周系统的思想 将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，以此进行战略组合，根据 不同时期的情况，制定和采取相应的企业经营战略。主要思想就是：抓住机会， 强化优势，避免威胁，克服劣势。 在近几年里，一些研究者认为s w o t 分析有一点过时。似乎被新的基于资 源和能力的战略规划方法代替7 t 2 0 - 2 1 1 。基于资源和能力的观点强调组织内部的 资源、实力和核心能力，并且认为要在这些基础上制定战略，从而确保组织的 竞争地位和行业的吸引力。但是，我们认为同一时期出现的许多制定战略的方 法都是s w o t 分析的发展，而不是代替。s w o t 分析的最大特点是试图把内部 和外部的因素连接起来制定新的战略。因此基于资源和能力的规划方法通过更 深层次的内部观察和内外部结合使得s w o t 分析更加丰富。因此我们不应该把 s w o t 分析看作是一种过时的技术方法，应该把它看作是基于资源和能力的规 划方法的坚实基础。 进行s w o t 分析时，主要有以下几个方面的内容。 一、分析环境因素 通过使用各种调查研究方法，首先分析出公司所处的外部环境中存在的机 会因素和威胁因索，它们分别是影响公司发展的有利因素和不利因素。这些因 素包括整体需求、市场饱和程度、政府的政策、经济条件，社会文化、技术的 发展、以及波特五力模型中的五个要素。其次，分析出公司内部条件中的优势 因素和劣势因素，它们分别是公司在其发展中自身存在的积极因素和消极因素， 一般包括管理的、组织的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴。 二、构造s w o t 矩阵 将调查得出的内部优势、内部劣势、外部机会、外部威胁填入到表格中。 样板如表2 - 2 。 表2 - 2s w o t 矩阵 内部优势内部劣势 1 1 3 3 等 外部机会外部威胁 1 1 熊 等 三、制定行动计划 在完成环境因素分析并t l s w o t 矩阵的构造后，将考虑到的各种环境因素相 互匹配组合，得出一系列公司未来发展的可供选择对策。见图2 4 。 外 部 环 境 内部环境 优势s ：劣势w ： s 1 、s 2 、s 3 w 1 、w 2 、w 3 机会o ： s o 组合方案w o 组台方案 o l 、0 2 、0 3 威胁t ： s t 组合方案w t 组合方案 t l 、t 2 、t 3 图2 4s w o t 矩阵分析图 ( 一) 劣势一威胁( w t ) 组合。对组织来讲这是最糟糕的位置，应尽量避免 处于这种状态。然而一旦企业处于这样的位置，最好采取防御型战略。不要实 施扩张战略，以避开威胁并逐渐消除劣势。 ( 二) 劣势一机会( w o ) 组合。外部环境中存在机会，但是企业在这方面是 劣势，力量不够。这就要求企业应致力于改变内部劣势，采取扭转型战略，将 劣势转化为优势以开拓机会。如果不采取任何行动，等于把机会让给了竞争对 手。 ( 三) 优势一威胁( s t ) 组合。在这种情况下，企业可以采取两种态度：一 种是通过重新构建企业资源来获得竞争优势，将威胁转化为机会；另一种就是 采取多种经营战略，选用自己的优势，抓住其它象限中有前景的机会a ( 四) 优势一机会( s o ) 组合。这是一种最理想的组合，组织的内部资源和 外部环境的机会达到最佳的匹配。应当采取增长型战略，强化扩展已有的竞争 优势，获得新的竞争优势。 2 4 2s w o t 方法的特点 s w o t 分析模型的最大长处是应用范围广泛。它可以用来分析不同的单元， 如管理者和决策者、团队、项目、组织的各项职能( 即财务、市场推广、产品 和销售) 等。并且在此基础上，可以进行全局性的s w o t 分析。 s w o t 分析模型并不要求大量的资源准备，只需要一些必要的数据，就可以 迅速而有效的完成s w 0 t 分析。当面对复杂的情况但是时间有限时，没有必要 去分析对组织完成目标的能力有影响的所有因索。相反，战略研究人员应该用 他们有限的精力去研究有最大影响的问题。并利用组织的资源和能力有效的处 理这些问题。 s w o t 模型通过对组织内部环境的评价得出优势和劣势因素，这些因素相 9 对来说是可以控制的，通过对组织外部环境的评价得出机会和威胁因素，这些 因素相对来说是不可控的，这样的因素划分还是比较合理的。并且s w 0 t 模型 把内外因素有效的结合起来，增强了分析的系统性、战略制定的针对性。这种 方法较为简便、直观、易掌握，便于推广，可以为企业经营战略的制定提供有 力的支持和帮助。此外，s w o t - 析还可以和其它方法结合起来使用。 2 4 3s w o t 方法的局限性 尽管传统的s w o t 方法为企业的经营决策者提供了战略规划的分析思路， 但是这种方法也存在局限性，归纳起来有以下三个方面。 第一，传统s w o t 分析的结果常常只是一个内外部因素的表面的、不精确 的列表，是对内外部因素的不完善的定性分析，并且各个因素通常也是被简单 的描述一下瞄】。这种纯粹的描述性分析，仅能给决策人员提供一种思路，提供 一些普通的、不言而喻的建议，如让企业回避威胁，把企业的优势和机会结合 起来，通过剥离或改进等手段来改善自己的劣势等等，并不能实际解决企业的 战略规划问题。 第二，s w o t 分析只不过查明了有多少个优势、劣势、机会或是威胁因素， 并没有指出哪些是最重要的，即它没有包括因素的重要性分析。在h i l l 和 w e s t b r o o k 的研究中 2 2 ，他们指出，在2 0 个案例公司中没有一个把各个优势、劣 势、机会和威胁因素区分优先次序。 第三，s w o t 模型分析与决策之间缺乏合理过渡，缺乏有说服力的量化分 析，它并不能给研究者提供明确的指导，也就是无法确定在哪个象限上做出战 略决策。可以这样比喻，s w o t 分析只是让研究者看清了棋盘上的棋子和对手 可能的反应，并没有明确告诉棋手下一步如何走才能赢棋。 2 4 4 传统s w o t 方法的发展 s w o t 模型的应用很广，国内外学者通过各种方法对传统s w o t 模型进行了 一系列的改进。 k o t l e r 提出口引，根据外部因素的吸引力及其成功概率和外部因素的严重性及 其发生概率来划分机会和威胁，由内部因素的实绩和重要性来确定优势和劣势 因素。根据k o t l e r 的论断，可以得出这样的结论：机会和威胁的划分标准是不同 的，二者并不是同一坐标轴的两端；而优势和劣势则相反，对二者进行区分， 依据的是相同的标准，它们是同一坐标轴的两端。 w h e e l e r v i i l h u n g e r t 2 4 】将内外部因素总结为外部战略因素综合矩阵( s y n t h e s i so f e x t e r n a ls t r a t e g i c f a c t o r s ，e f a s ) 和内部战略因素综合矩阵( s y n t h e s i so f i n t e r n a l s t r a t e g i cf a c t o r s ，i f a s ) ，并说明了要对内部和外部因素进行加权和评分。除了 对每个s w o t 因素进行加权和评分之外，h e m m i 建议对s w o t s 4 组也要进行加 1 0 权，并与各个因素权重结合起来，从而全面的评估各个因素的重要性5 1 。可是， 这些方法中没有个提出系统的技术来计算因素的重要性。m i k k o 等在( ( a h p 方法在s w o t 中的应用一文中对上述问题提出了解决方案，他们引入a h p 层 次分析法，结合传统s w o t 分析，甄别了战略因素的轻重缓急，对因素和备选 战略进行了科学匹配【5 1 。 国内学者王秉安等针对传统模型缺乏定量研究的状况，引入力度和强度的 概念，通过专家意见法，四半维平面坐标体系，极坐标等手段，构筑一个分析 体系，使分析系统化、定量化，帮助决策者解决了在哪个象限上做出战略决策 的问题川。 李兴旺针对如何将s w o t 在更复杂的战略环境和条件下运用的问题，对模 型进行了改进。具体的，是将s w o t 模型与前景假设结合起来，进行并不复杂 但有效的量化分析，使企业在战略决策过程中，对复杂因素进行系统分析，并 最终得到一个执行战略方案和两个备用战略方案1 2 ”。另外，苏斌将效用理论引 入s w o t 分析，在应用运筹学产销问题解法的基础上，从定量的角度提出一系 列解决实际问题的最优方案，并通过调整方案以求最大限度的实现决策效用。 同时也对应用定量s w o t 矩阵分析的效果和场合作了评估【2 6 】。 通过以上分析，本文选择了s w 0 t 分析方法作为进一步工作的基础，主要 是基于以下四个方面的原因：第一，企业战略的正确选择来自对企业战略地位 的正确判断，企业战略地位又受制于企业内外部的诸多因素，而s w o t 分析方 法与其他方法相比，能更有效的把企业内部和外部的因素结合起来。第二， s w o t 分析方法可以和其他如宏观环境p e s t 分析方法、波特五力模型等战略分 析工具结合起来使用，扬各种方法之长，避自身之短。第三。针对s w o t 分析 在实际应用中存在的诸多问题，特别是依靠经验的定性分析存在着主观风险， 可以通过引入其他数学工具，建立定量的s w o t 分析模型来解决。如2 4 4 节所 述，研究者们已经作出了大最尝试。第四，通过搜索中国学术期刊网1 9 9 4 年一 2 0 0 5 年的文献，检索项选择“篇名”，模式选择“精确匹配”，发现：以“五力” 为检索词共搜至f j 3 2 篇；以“波士顿矩阵”为检索词共搜n l o 篇；以“通用矩阵” 为检索词共搜到8 篇；以“s w o t ”为检索词共搜至1 j 3 8 6 篇。可见，研究s w o t 方法及其应用的文献占据非常大的比例。这也从侧面告知我们，在中国环境下 将该方法应用到企业战略规划中可能具有更高的适用性。 第三章s w o t 量化模型研究 文献 4 】提出采用定量方法进行企业市场营销战略的s w o t 分析，并建立了 s w o t 营销分析模型。其基本思路是运用德尔菲法进行专家打分，应用数学工 具并引入力度和强度的概念用以计算企业市场营销的优势、劣势、机会、威胁， 构筑一个分析体系，使分析系统化、定量化。帮助决策者解决了在哪个象限上 做出战略决策。但其中也存在一些问题需要注意：第一，该模型旨在给出一种 市场营销s w o t 战略分析工具，但从s w o t 方法的概念以及应用现状来看， s w o t 的研究不应该仅仅局限在市场营销范围内，模型应用范围有待拓展。第 二，模型中对机会或威胁力度的定义在实际应用中缺乏合理性。力度作为一个 关键性的概念，以上缺陷将会影响最终的分析结果，可能导致战略决策有误。 第三，模型中只是简单罗列了企业市场营销过程中可能存在的优势因素、劣势 因素、机会因素和威胁因素，缺乏关于这些因素的相对重要性的考虑。但模型 存在的以上几个问题可以采取适当的方法迸行改进。基于此，本文选择文献【4 】 的模型作为研究的基础和起点。 3 1 模型的改进 3 1 1 力度的重新定义 文献【4 】认为机会与威胁都属于一种正在发生或即将发生的趋势，它们对企 业的影响大小取决于其估计的发生强度和估计的发生概率，并将这种影响大小 定义为力度；认为优势与劣势的作用大小取决于所估计的实际水平和重要性， 并将优势与劣势的作用大小定义为力度，把所估计的实际水平定义为估计强度。 则机会、威胁、优势和劣势的力度计算如下： 机会，威胁的力度= 估计强度估计发生概率 优势劣势的力度= 估计强度估计重要性。 本文认为，机会与威胁是属于一种正在发生或即将发生的趋势，但是这种 趋势发生的可能性很大，可蛆认为是肯定会发生的，所以机会与威胁对企业的 影响大小取决于其估计的发生概率就失去了意义。本文认为应该考虑各个因素 的相对重要性，其反映了影响企业经营成功的重要程度。即机会与威胁对企业 的影响大小取决于其估计强度和相对重要性，优势与劣势的作用大小取决于其 估计强度( 即所估计的实际水平) 和相对重要性，可以将上述计算公式修订为： 机会，威胁的力度= 估计强度相对重要性 优势劣势的力度；估计强度相对重要性 3 1 2 战略关键因素的确定 文献【4 】的模型的重点是帮助决策者解决了在哪个象限上做出战略决策。也 就是说他不过多关注前期的基础性工作，比如如何确定战略关键因素。这一点 并不是它的缺陷，只是由于关注点不同造成的。本文为了给企业提供一种系统 的战略规划方法，认为在建立s w o t 量化模型时应该把战略关键因素的确定也 全面的考虑进去。 k o t l e 对旨出【”j ，应根据外部因素的吸引力及其成功概率来划分机会，根据外 部因素的严重性及其发生概率来划分威胁。可以看出，机会和威胁的划分标准 是不同的，二者并不是同一坐标轴的两端。比如，某种外部因素的吸引力和成 功概率都很低，即意味着该机会得分很低，但它仍然是一种机会，并不会成为 威胁。因此，鉴于企业实践角度考虑，我们选择了较为简单易行的德尔菲法来 确定机会、威胁战略关键因素。 关于优势和劣势因素，k o f l e r 认为应根据内部因素的实际水平和重要性来 确定【2 3 】。即优势和劣势的划分依据是相同的标准，它们是同一坐标轴的两端。 也就是说，内部某一因素褥分高就是优势，反之就是劣势。然而，企业内部条 件和能力并不都是绝对的优势或劣势，而是介于优劣之间的一个模糊变量。因 此有别于机会、威胁战略关键因素的确定，我们采用单因素模糊评价方法来确 定优势和劣势战略关键因素，该方法可以有效的解决上述问题 2 7 - 2 8 i 。 3 1 3 相对重要性的计算 本文借鉴m i k k o 【5 】的做法，引入层次分析法，并与德尔菲法相结合来确定各 个战略关键因素的相对重要性，即权重系数的确定。层次分析法是一种相对比 较成熟的理论，有大量的实践经验可以借鉴【5 ，2 9 0 3 1 。其本身所具有的优良品质决 定了它更适合于确定目标评价体系的指标权数：思路简单明了，将人们的思维 数字化、系统化，便于接受并容易计算；所需要的定量数据信息较少，但对问 题的本质、包含的因素及其内在关系能够进行清楚的分析；把定性分析和定量 分析有机的结合起来，对于解决多层次、多目标的大系统优化问题行之有效。 关于以上改进的具体操作过程将在3 2 节中详细阐述。本文将改进后的模型 应用领域从市场营销战略扩展到企业其他战略如总体发展战略领域。为了行文 方便，本文将改进后的模型命名为“s w c t 量化模型”。 3 2s w o t 量化模型的应用流程 我们用图3 1 来说明s w o t 量化模型在企业战略规划中的应用流程。需要注 意的是，作为一种分析模型，其建模的过程也就是企业战略规划的一般过程。 3 2 1 收集信息 一、外部环境分析 现代管理把企业看成是一个开放的经济系统，任何企业都是在一定环境中 收集信息 确定战略关键田素 计算因素力度 构筑战略四边形 判定战略地位 选择战略类型 ( 口方位角) 确定战略 选择战略强度 ( p 模) 幽3 - 1s w o t 盈化分析模型应用流程 从事活动的。外部环境的种种变化，可能会给企业带来两种性质不同的影响： 一是为企业的生存和发展提供新的机会；二是可能会对企业生存和发展造成威 胁。这样，企业耍谋求继续的生存和发展，就必须研究和认识外部环境，要把 握住环境的现状及将来的变化趋势，利用有利于企业发展的机会，避开环境威 胁的因素。因此分析企业外部环境对企业经营有着极其重要的意义。机会和威 胁是我们分析企业外部环境的两个方面，对机会与威胁的甄别也是整个s w o t 分析的最为关键的第一步。 ( 一) 宏观环境 宏观环境也就是企业活动所处的大环境，主要由政治法律环境、经济环境、 社会文化环境、技术环境等因素构成。宏观环境对处在该环境中的所有组织都 会产生间接的、潜在的影响，而且这种影响通常都是根本的、深远的【3 4 】。通常 可以利用这种p e s t 方法进行宏观环境的分析。 l 、政治法律环境因素 政