（企业管理专业论文）“北京通信”转型战略分析.pdf

中文摘要 由于我国经济体制改革以及全球经济趋于一体化，国内通信行业的竞争程 度闩趋激烈。面对当前的机遇和挑战，我国的各类电信企业理应根据中国电信 产业现状和发展趋势做出新的，钱略选择。 为了总结以往的经验和教训，探索适应北京通信发展的战略新思路，笔者 针对中函通信行业的现状与竞争新特点，运用经济学、管理学、营销学、竞争 和艘略管理理论，从本企业自身优劣势出发，论述了北京通信在企业转型过程 中的经营战略调整问题。全文共分8 章。 在第一章背景介绍中，本文简要介绍了北京通信发展的演变过程、取得的 业绩，以及目前企业管理中存在的主要问题。在第二章中，本文分析了出于我 国经济体制的调整、电信改革力度的加大与引入竞争，中国新的电信竞争体制 “5 + 1 ”格局已经形成；中国成功加入w t o ，进一步加剧了国内电信市场的竞争 程度，使中国电信业呈现出新竞争局面。本文的第三章通过介绍“产品优势导 向”、“需求导向”为基础的两种- 钱略定位方式，分析得出电信行_ k 必须实现从 前者向后者转变的结论。在第四章企业战略环境分析中，本文从战略管理的高 度，对目前中国电信业的特点和矛盾进行了介绍。论述了企业自身的优势和劣 势。本文在第五章中主要论述了通信企业向服务型企业、信息服务商与合作性 竞争转型的必要性。在第六章竞争战略分析中，本文从转变观念、完善企业制 度，提高领导水平等三方面论述了通信企业提高竞争能力的1 1 种全新竞争战略。 第七章通过战略支撑系统建设的介绍，得出企业经营战略的成功实施，在一定 程度上取决于组织结构、用人机制和企业文化建设的结论。本文在第八章中分 析了北京通信在财务管理、资本运行等5 个方面应有待于继续完善。 总之，面对同趋加剧的竞争形势，北京通信要想“笑傲江湖”，必须逐步向 服务型企业、信息服务商与合作性竞争转型，必须从战略管理的高度，全面分 析提高市场竞争的经营战略，只有这样彳请实现北京通信制定的宏伟发展目标。 第l m a b s t r a c t b e c a u s eo ft h ec o m b i n i n go fe c o n o m ys y s t e mr e f o r mi nc h i n aa n dt h eg l o b a le c o n o m y t h ec o m p e t i t i o n o fc o m m u n i c a t i o ni n d u s t r yi no u rc o u n t r yi sm o r ef u r i o u sf a c i n gt h ec u r r e n tc h a n c ea n dc h a l l e n g e ，a l lk i n d so f t e l e c o m m u n i c a t i o nc o r p o r a t i o n si no u rc o u n t r ys h o u l dg i v en e ws t r a t e g i cc h o i c ea c c o r d i n gt ot h ec u f f e n t s t a t u sa n dd e v e l o p i n gt e n d e n c yo fc h i n at e l e c o m m u n i c a t i o ni n d u s t r y i no r d e rt os u m m a r i z et h ee x p e r i e n c ea n dl e s s o na n dt os e a r c ht h en e ws t r a t e g yw h i c hi ss u i t a b l ef o rt h e d e v e l o p m e n to fb e i j i n gc o m m u n i c a t i o n ，t h ea u t h o ra i m sa td i s c u s s i n gt h em a n a g e m e n ts t r a t e g ya d j u s t m e n t d u r i n gt h ec h a n g i n gt h er o l e o fb e i j i n gc o m m u n i c a t i o na c c o r d i n gl ot h ec u r r e n ts t a t u s n e wc o m p e t i t i o n c h a r a c t e r i s t i c sa n dt h ec o r p o r a t i o n 。so w na d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e sb yu s i n gt h et h e o r yo fe c o n o m i c s m a n a g e m e n t ，m a r k e t - m a n a g e m e n t ，c o m p e t i t i o na n ds t r a t e g y m a n a g e m e n t t h et h e s i si sc o m p o s e d o fe i g h t c h a p t e r s i nt h ef i r s tc h a p t e r sb a c k g r o u n di n t r o d u c t i o n t h i st h e s i sg i v e sab r i e fi n t r o d u c t i o no ft h ee v o l u t i o n p r o c e d u r eo fb e i j i n gc o m m u n i c a t i o nd e v e l o p m e n t ，o b t a i n e do u t s t a n d i n ga c h i e v e m e n t a n dt h em a i np r o b l e m s e x i s t e di nt h ec u r r e n tc o r p o r a t i o nm a n a g e m e n t i nt h es e c o n dc h a p t e r , t h i st h e s i sh a sa n a l y z e dt h a tc h i n a n e wt e l e c o m m u n i c a t i o nc o m p e t i t i o ns y s t e mn a m e d ”f i v ea d d e db yo n e h a se s t a b l i s h e db e c a u s eo ft h e a d j u s t m e n to fo u rc o u n t r y se c o n o m ys y s t e m ，t h ei n c r e a s i n go ft e l e c o m m u n i c a t i o nr e f o r ms t r e n g t ha n dt h e i m p o r t i n go fc o m p e t i t i o n c h i n ah a sj o i n e di n 、t os u c c e s s f u l l y t h i sw i l l a c c e l e r a t et h ec o m p e t i t i o ni no u r c o u n t r y st e l e c o m m u n i c a t i o nm a r k e ta n dt h i sw i l la l s oe n a b l et h ec h i n a t e l e c o m m u n i c a t i o ni n d u s t r ya p p e a r i n g t h en e wc o m p e t i t i o np h a s e t h et h i r dc h a p t e ro ft h i st h e s i sh a si n t r o d u c e dt w os t r a t e g i e sl o c a t i o nm e t h o d 。 w h i c hi sb a s e do n o r i e n t a t i o no fp r o d u c ta d v a n t a g e s ”a n d ”o r i e n t a t i o no fr e q u i r e m e n t ”t h et h e s i sh a sg o tt h e c o n c l u s i o nt h a tt h et e l e c o m m u n i c a t i o ni n d u s t r ym u s tr e a l i z et h et r a n s f e r r i n gf r o mt h ef o r m e ro n et ot h el a t e r o n ei nt h ef o u r t hc h a p t e r sc o r p o r a t i o ns t m t e g yc i r c u m s t a n c ea n a l y s i s ，t h i st h e s i sh a sg i v e na ni n t r o d u c t i o no f t h ec u r r e n tc h i n at e l e c o m m u n i c a t i o ni n d u s t r y sc h a r a c t e r i s t i ca n dc o n t r a d i c t i o nf r o mt h et o po fs t r a t e g y m a n a g e m e n t i ta l s od i s c u s s e dt h ea d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e so fc o r p o r a t i o ni t s e l f i nt h e 船hc h a p t e ri t m a i n l yd i s c u s s e dt h en e c e s s a r yo ft r a n s f e r r i n g f r o mc o m m u n i c a t i o nc o r p o r a t i o nt os e r v i c ec o r p o r a t i o n i n f o r m a t i o ns e r v i c ea n dc o o p e r a t i v ec o m p e t i t i o n c o r p o r a t i o n i nt h es i x t h c h a p t e r sc o m p e t i t i o ns t r a t e g y a n a l y s i s t h i st h e s i sd i s c u s s e dt h e1 1k i n d so fn e wc o m p e t i t i o ns t r a t e g i e sb yt h ew a yo fc h a n g i n gc o n c e p t ， c o n s u m m a t i n gc o r p o r a t i o ns y s t e ma n de l e v a t i n gl e a d i n gl e v e l i nt h es e v 葫t hc h a p t e r , t h r o u g ht h ei n t r o d u c t i o n o fs t r a t e g y s u p p o r t i n gs y s l e mc o n s t r u c t i o n w ec a ng e tt h ec o n c l u s i o n t h a tt h es u c c e s s f u l p r a c t i c e o f c o r p o r a t i o nm a n a g e m e n ts t r a t e g yd e p e n d so n t h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，t h em e c h a n i s mo fe m p l o y i n g p e r s o n aa n dc o r p o r a t i o nc u l t u r em a n a g e m e n ta ts a m ed e g r e e si nt h ee i g h t hc h a p t e ri ta n a l y z e dt h a tb e i j i n g c o m m u n i c a t i o ns h o u l dc o n s u m m a t ei t s e l fa tt h ef i v ea s p e c t so ff i n a n c em a n a g e m e n t ，r u n n i n gc a p i r a ia n ds o o na s p e c t s a n y w a y , f a c i n gt h es e d o u sc o m p e t i t i o ns t a t u s ，i fb e i j i n gc o m m u n i c a t i o nw a n t st ob es u c c e s s f u l i tm u s t t r a n s f e ri t sr o l et os e r v i c e i n f o r m a t i o ns e r v i c es u p p l i e ra n dc o o p e r a t i v ec o m p e t i t i o nc o r p o r a t i o ni tm u s ta l s o a n a l y z et h em a n a g e m e n ts t r a t e g y w h i c hc a ne l e v a t em a r k e tc o m p e t i t i o nf r o mt h ep o i n tv i e wo fs t r a t e g y m a n a g e m e n t i fl i k e t h i s i tc a nr e a l i z et h e m a g n i f i c e n td e v e l o p m e n tt a r g e t e s t a b l i s h e d b yb e i j i n g c o m m u l j n i c a t i o n 旃i 血 绪论 在知识经济和经济全球化进程中，经典或传统的企业经营理念、竞争战略、 管理规则和运行方式必然受到严峻挑战。作为现代企业，必须寻求崭新的理念、 战略、规则和方法，以适应全球市场和竞争的变化。 自2 0 世纪5 0 年代末到6 0 年代初企业战略管理理论在西方国家诞生后，美 国和日本就先后在七八十年代进入了企业经营的战略管理时代，并开始在世界 经济舞台上独占鳌头。随着政治经济、社会文化、市场需求的复杂多变，科技 发展带来社会生产与营销大规模增长，市场有限性的矛盾日显突出，世界各国 企业管理的重点开始转向对外部环境突变的适时反应上。企业战略管理理论适 应了时代发展的要求，它能够使企业针对市场做出经营战略的变化和调整，以 期有效地解决环境带来的竞争问题。该理论自八九十年代以后，与实证相结合 并得到长足发展，从其历史发展和应用特征来看，它主要解决了以下问题： 1 、战略基本定位分析； 2 、对环境的有效分析和应变能力； 3 、策划企业的现在和未来： 4 、保障战略计划顺利实施。 企业战略管理理论作为一门发展迅猛的现代管理学科，在国外发展迅速， 但在国内仍处于前期介绍和研究阶段。对于北京通信来说，战略管理就更是一 个崭新的课题。 笔者作为北京通信的一名行政管理人员，见证了其近年来的发展历程，参 与了某些企业战略问题的制订。为了总结以往的经验和教训，探索适应北京通 信发展的战略新思路，笔者依据大量的第一手资料，同时参考了很多通信行业 杂志及互连网数据，针对中国通信行业的现状与竞争新特点，理论联系实际， 运用经济学、管理学、营销学、竞争和战略管理理论，从本企业自身优劣势的 角度出发，论述了北京通信在企业转型中的经营战略调整问题，全文共分8 章。 在第一章背景介绍中，本文简要介绍了北京通信发展的演变过程、取得的业绩， 以及目前企业管理中存在的主要问题。在第二章中，本文分析了由于我国经济 体制的调整、电信改革力度的加大与引入竞争，中国新的电信竞争体制“5 + 1 ” 第1 页 格局已经形成；中国成功加入w t o ，进一步加剧了国内电信市场的竞争程度，使 中国电信业呈现出新竞争局面。本文的第三章通过介绍? 产品优势导向”、“需 求导向”为基础的两种战略定位方式，分析得出电信行业必须实现从前者向后 者转变的结论。在第四章企业战略环境分析中，本文从战略管理的高度，对目 前中国电信业的特点和矛盾进行了介绍，论述了企业自身的优势和劣势。本文 在第五章中论述了通信企业向服务型企业、信息服务商、合作性竞争的转型必 要性。在第六章竞争战略分析中，本文从转变观念、完善企业制度，提高领导 水平等三方面论述了企业提高竞争能力的1 1 种全新竞争战略。第七章通过战略 支撑系统建设的介绍，得出企业经营战略的成功实施，在一定程度上取决于组 织结构、用人机制和企业文化建设的结论。本文在第八章中，分析了企业在财 务管理、资本运行等5 个方面应有待于继续努力完善。 第2 页 第一章背景介绍 第一节企业简介 北京市通信公司( 简称北京通信) ，前身是1 9 8 3 年成立的北京市电信管理 局，隶属邮电部，它是经国务院批准的在1 9 9 3 年以前北京地区唯一电信运营企 业，同时也是北京地区电信管理的行政审批机构。1 9 9 8 年，根据经济体制改革 的统部署，国务院组建信息产业部，随后成立中国电信集团公司。2 0 0 0 年7 月，根据产业政策要求，北京市电信公司从现北京市电信管理局分离出来，实 现了政企分开。2 0 0 0 年底，北京电信进行了主辅、主副分离( 即电信主业与辅 业，电信主业与副业) ，成立全资的北京电信实业集团公司，摆脱了企业办社会 的状况。2 0 0 2 年根据电信业务重组的要求，北京电信与原中国网络通信( 控股) 有限公司、吉通通信有限责任公司、以及山东等北方九省市电信公司合并，组 建成中国网络通信集团公司，它是经国务院同意进行国家授权投资的机构和国 家控股公司的试点单位，由中央管理。北京通信随之更名为北京通信。 目前，北京通信主业共有近八千名职工，经营除移动通信、寻呼通信以外 的所有通信和信息业务。主要业务包括：固定电话基本功能业务；固定电话智 能业务；电话卡业务：互联网业务；专线、数据网业务；图像传送业务；用户 交换机、集团电话业务等多项业务2 。 第二节业绩介绍 北京通信作为有着几十年光荣历史的国有大型通信企业，对北京市地区经 济发展和人民生活水平的提高发挥了重要作用。尤其是在近几年来，北京通信 坚持“发展是硬道理”的理念，稳步实施既定战略，调整粗放型建设思路，并 以市场需求为导向，优化网络结构，健全服务手段，大大提高网络整体水平， 拓展业务发展空间，保持了持续增长的强劲发展势头。以2 0 0 2 上半年为例，公 司各项通信生产稳步发展。1 5 月，公司业务收入3 7 9 6 亿元，占全年计划的 3 9 8 4 ，5 月份的收入有明显回升，经营利润达到1 2 ，3 9 亿元，完成全年计划的 4 7 。固定电话实际增长2 6 6 万户，其r p s d n 4 ，6 万户；来电显示实际增长2 5 4 7 万户，完成全年计划的4 3 1 7 ；宽带用户实际增长8 0 5 9 户。在中困网通的l o 。摘e l 北京通信档案信息编年体人事记 2 摘e l 北京通信企业内部刚企业介绍 第1 贝 个省公司中，山东公司的收入达到4 5 亿元，北京居第二位( 上海电信同期收入 4 1 亿元) ：中国网通集团的经营利润总计为1 4 3 亿元，北京通信居于第一位( 山 东公司为3 亿元) ；北京的用户数实际增长不多，但用户质量较高；在e b i d a 等 财务指标方面，北京通信在原中国电信的3 1 个省中一直名列前茅。总的来看， 2 0 0 2 上半年，北京通信在复杂改革形势下，业务能够健康、稳定地发展，在中 国网通集团中的龙头地位非常稳固3 。 第三节存在的问题 在企业发展过程中，北京通信的业务收入、服务质量、网络建设和自身基 础建设等方面，都取得了长足进展。在2 0 0 1 年，北京通信将自己的企业目标制 定为：用五年左右的时问，把北京通信建设成为实力雄厚的真正具有国际竞争 力的世界一流通信运营企业，使首都北京的通信达到国际大都市同期的水平。 但作为国有大型企业，且长时问受计划经济体制的影响，北京通信在发展中不 可避免的存在着以下不足1 ，制约其快速发展： 1 、员工观念转变不够到位。几年来，虽然北京通信一直在做解放思想、 转变观念方面的工作，但仍然转变得不够到位。既有表层的客观原因，也有深 层次的主观原因，而且观念转变的程度和效力有从上到下“层层递减”的趋势。 尤其在处理具体问题时，运营和服务方面的某些陈旧思维方式仍然存在，主动 意识、全局意识和团队意识还比较欠缺，有时难以形成合力。 2 、机制改革不够彻底。改革是一个动态的过程，任何改革都不可能一蹴 而就。北京通信公司化以来，虽然进行了诸多大刀阔斧的机制改革，但出于受 巾围电信拆分的影响，某些改革有所停滞，致使有! 堂部门仍存在着职责不清、 流程不顺等问题。如何更好地处理改革与发展的关系，进而真正实现营销一体 化是北京通信应该深入思考并付诸实践的课题。 3 、员- - i n 务意识仍需加强。几年来，北京通信的服务意识确实在不断增 强，这是非常可喜的重大变化，值得肯定。但距离从服务型企业的角度出发来 认识问题和解决问题还有很大差距，仍然有很长的路要走。 4 、市场意识、效益意泌仍需进步提高。市场意识不强、效益意识淡薄的 现象依然没有实质性的改变；提的多，做的少，没有以全新的姿念关注市场， 摘自赵继东经螋2 0 0 2 年6 门2 8 l l 北京市l u 俯公i d2 0 0 2 年i 。半年工作总结 第2 搬 关注效益；有些部门浪费严重，花钱大手大脚，尤其是缺乏对市场的深入调查 分析和对企业效益重要性的认识。这与环境的急剧变化、政策的大幅调整、竞 争的全面引入形成很大的反差，领导决策机制尚需完善。 第二章新竞争格局的形成 经过几年的改革，特别是国家将竞争机制逐步引入到电信行业，我国电信 业现已经打破由原中国电信一统天下的垄断局面，进而形成“群雄争霸”的竞 争格局。中国成功加入w t o 后，随着电信业逐步向外界放开，必将使竞争加剧， 促进我国电信业的发展。在新的形势下，我国电信行业作为生产公共性产品的 垄断行业，其经营必将呈现出新的特点。 第一节体制改革促使通信行业竞争加剧 从市场结构来看，目前我国的产业大致可以分为两种类型：一是国家高度 行政性垄断经营的产业，如供电、电信、烟草、金融保险等。其次是企业数目 众多，生产能力严重过剩的低集中程度的产业，如制造业。一般来说，市场集 中程度低的行业竞争较为激烈，主要是因为这些产业的进入壁垒太低而退出壁 垒太高，由此造成产业中企业数目过多，生产严重规模不经济，企业亏损比例 居高不下，以及整个产业的利润长期保持低水平。但是由于经济体制性原因， 在集中程度较高的垄断结构产业中也有可能产生激烈竞争。我国的电信业具有 自然垄断性质，而且具有其自身独特的性质，即它涉及到国家安全问题。 中国电信业务市场的改革开放是从1 9 9 3 年开始的，至今已是第十个年头了， 回顾其改革开放历程，大致可分为以下五个阶段5 。 第一阶段：政企不分、一身两任。众所周知，作为国家基础设施的电信业， 对通信质量有极高的要求，再加上通信涉及到国家安全问题，因此，在1 9 9 3 年 以前的很长时间里，国家对电信行业实旌垄断管理，由国务院实行严格的政策 管制，中国电信是中国唯一的基础电信运营商，同时带有强烈的政府审批职能。 此时的电信业几乎无竞争可言。 第二阶段：开放市场、引入竞争。为了改变中国电信业长期的资源配置效 率低下；产业技术进步缓慢及技术素质低下的局面，促进中国电信业快速健康 4 摘自赵继东2 0 0 2 年2 月5f 1 - i b 京市电信公司2 0 0 2 年t 件会泌报告 5 摘自徐十小中国i 乜信市场发展现状。，趋势分析 第3 页 发展，1 9 9 3 年8 月3 日国务院颁布国发( 1 9 9 3 ) 5 5 号文件，向社会放开经营无 线寻呼、8 0 0 m h z 集群电话、4 5 0 m h z 无线移动通信、国内v s a t 通信、电话信息 服务等9 项电信业务，吹响了中国电信业务市场改革开放的号角，也标志着中国 电信业务市场开始孕育与逐渐形成。 第三阶段：打破垄断、政企分开。1 9 9 4 年至1 9 9 8 年，国家打破电信垄断， 扩大电信市场准入，引入了市场竞争机制，加强了电信市场管制。这期间，中国有 条件的开放部分基础电信业务，中国联通公司于1 9 9 4 年7 月1 9 日正式成立，并 获准经营移动通信业务，改变了中国电信是中国惟一基础电信运营商的历史。与 此同时，1 9 9 8 年3 月，原邮电部与电子部合并成立了信息产业部，代表政府行使 对全国电信市场的管理，独立成为政府的管制机构。同时中国电信脱离了原邮电 部，成立了中国电信集团公司，实现了政企分开。此时的电信业才真正开始走向 竞争阶段。 第四阶段：业务重组、分业竞争。1 9 9 9 年至2 0 0 1 年1 2 月，中国电信被“一 分为四”。原属中国电信的寻呼业被划给了联通公司，原属中国电信的移动通信 脱离后独立为现在的中国移动，卫星公司也同时从中国电信分离出来。至此，中 国电信的业务缩减为市话、长途和数据通信。这样，中国电信、中国移动、中国 联通、中国卫星、吉通以及后来成立的中国网通、铁通成为中国七大电信运营 商，并在一定业务范围内展开了竞争。 第五阶段：资产重组，全面竞争。从2 0 0 1 年底起，以中国电信再次分拆和 固定电信企业重组整合为标志，电信市场新的竞争格局进一步形成。中国电信拆 分与重组完成以后，中国电信市场形成了以中国电信、中国移动、中国网通、中 国联通、铁通公司和中国卫星等六家基础电信企业和4 0 0 0 多家增值电信、无线 寻呼企业相互竞争的市场格局。他们具有的共同特点是实力雄厚，拥有通信资 源控制权，通信专业管理技术和经验比较成熟，运营成本相对较低。 总之，通过电信先后拆分，形成几大电信运营商在i 定范围内展丌了竞争， 中国电信业已由过去一家独揽天下转变为诸侯割据的局面，电信竞争全面展丌， 竞争程度愈加激烈。 第二节w t o 进一步加剧通信行业的竞争程度 在加入w t o 的中短期内，我国电信将面临着极其严峻的经营和竞争态势， 第4 页 主要表现在以下几个方面6 ： 1 、经济环境。从宏观上看，首先加入w t o 使中国经济暴露在国际经济、金 融动荡之中，某些破坏性的冲击极易波及电信业；其次国内工业企业特别是原 来高度保护的利益部门、集团、企业会成为国际竞争的冲击对象，造成短期内 更大的破产压力和失业冲击，同时传统农业也面临着转型和改造的压力，这可 能造成短期内市场需求不旺；第三，根据w t o 的要求，政府管制将趋向于培植 一个开放、公平和自由竞争的市场，电信法规将具有权威性和中立性，电信竞 争将从有管制的竞争向市场本身驱动的竞争发展。 2 、竞争对手。加入w t o 后由于市场的开放和新入市者的加入，电信企业竞 争将同趋激烈。 ( 1 ) 新进入市场者：入关后发达国家的电信公司将成为中国电信的主要竞 争对手。由于中国电信市场存在巨大吸引力，估计最近几年内外资会蜂拥而入。 发达国家由于电信市场的开放和竞争环境已日趋完善，企业经营己形成一套科 学、完善和全面的体系，再加上先进的信息技术、管理技术、高质量的服务支 撑和雄厚的资金保证，使其具有相当大的总成本领先优势。 ( 2 ) 替代产品和服务的威胁：在蜂窝移动电话：从世界范围看，由于移 动电话发展速度相当快，目前已被视为固定电话的替代物( 而不是补充业务) 。 不排除开放后有更多合资或外资控股企业持有移动业务经营牌照。传统电话 与有线电视、in 1 e r n e t 等结合：如i p 电话等。入关后将有众多外资企业涉足这 一行业。卫星系统：由于成本高昂，卫星电话的市场范围十分有限。代用产 品提供的性能价格比越吸引人，固定企业的利润就越有限。人才：尽管 入关前后中国电信将实施大幅度的减员增效，但电信业高级人才却会发生短缺。 合资企业除了自己重新培养，更倾向于向当地原有电信企业挖掘骨干。由于合 资企业体制的先进性和分配的科学性，往往能提供较好的发展前景、较高的薪 酬和待遇，这将诱使国内企业一部分高素质的职工流失。具有较高外语水平、 较高的学历和职业素质、掌握先进电信和计算机技术、具备一定经营和管理爿 能的人才将成为竞争的热点。价格：w t o 将使中国电信失去依赖垄断价格获取 垄断利润的机会，不得不与其它企业一样去追逐行业平均利润。而降价从来都 6 摘自j ! 晓眷2 0 0 2 年7 月2 5 日w t oj ，中网r u 倩i l i j 临的竞争态势 第5 页 是国际电信竞争的主要手段。竞争对手越多、竞争程度越激烈，价格就会越低、 利润就会越薄这是市场常识。入关初期，外企可能在能够承担的范围内， 尽量降低价格来迅速提高市场占有率，抢夺中国电信的客户，降价和折扣将成 为家常便饭。降价将使中国电信的收入“缩水”，例如可以预见：入关将首先 使中国电信长途和国际业务收入锐减。服务：电信业本来就属于服务业，服 务是电信经营的最终产品。入关后客户得到了更大的产品选择权，服务质量更 成为影响客户选择的首要因素。电信服务水平体现着企业的综合素质：从业务 品种的多样性、满足需求的快捷性、通信质量的可靠性、以及提供方式的灵活 性、服务手段的先进性等等，需要企业调动营销、技术维护、研发、管理等所 有要素。国内电信企业的服务意识相对淡薄，服务水平与国外比有一定差距。 大客户：由于资金的趋利性，大客户包括：大企业专网、跨国公司、名牌企 业、银行、证券。大客户业务量大、利润高、同时对通信质量也有着较高的要 求。入关后大客户有了更多的讨价还价能力，将通过压低价格，要求更好和更 多的服务。互联网增值业务发展空间巨大，潜在着旺盛的市场需求和巨大的 远期利润，将成为电信下一步收入的主要来源。而国内增值业务刚刚起步，在 资金和技术上都难以与国外抗衡，是电信竞争力中最薄弱的环节。在无线通 讯的进入障碍相对较小。外资可以利用更先进的技术，参与移动通信的竞争， 并且获益较快。 入关以后我国电信将从寡头垄断竞争向自由竞争转变，竞争将达到前所未 有的广度和深度。 第三节新格局下电信竞争特点分析 与传统体制的电信业相比，新竞争格局下的我国电信呈现出以下特点7 ： 第一、从网络竞争向服务竞争转变。由于通信的本身特点，网络资源一直 是运营商的核心竞争力，并由此构成了电信市场竞争格局。但随着电信的改革 与开放，一系列资源( 包括网络资源、号码资源等) 被进行了重新分配。也正是 这种资源的重新配置构成了每一次市场格局的变化。拆分与重组，不仅是网络 资源的重新配置，也是业务牌照、用户资源的重新布局。一旦完成这种配置后， 在新的市场格局下，特别是在各大运营商资源与实力接近的情况下，服务竞争 7 摘自邓忠成2 0 0 2 年5 月1 5 新格局下电信竞争的六大特点 第6 页 就显得尤为重要。“5 + 1 ”的新格局形成后，运营商的核心竞争力将越来越依赖 其服务竞争优势上来，电信竞争也逐步由网络资源转移到差异化的服务竞争上 来。 第二、竞争与合作向更多领域渗透。电信业务价值链的演变使运营商的竞 争与合作日益向更多领域渗透。与外国运营商的战略合作以及资本合作，与虚 拟运营商、增值服务商、内容提供商以及厂商合作，共同刺激用户需求，促进 业务增长。在平等接入和互联互通的基础上，尽快形成自身的具有差异化优势 的核心竞争力。但无论成为“运营商的运营商”，还是直接面向最终用户，运 营商必须重新审视自身的资源调动能力和对客户( 包括运营商和最终用户) 的影 向能力。通过战略联盟与竞争性合作，可以增强自身对内外资源的综合调动能 力，从而提升赢利能力。 第三、强调差异化竞争优势。为了扶持市场新进入者，尽快形成竞争，过 去政府使用不对称管制政策以帮助新兴运营商能够较快地扩大市场份额。中国 联通、铁通通过价格上的倾斜政策，采用“低价夺市”手段，来形成其发展初 期的竞争优势。尽管不对称管制政策还将存在，但新格局下运营商的竞争策略 将越来越依赖差异化竞争手段。通过提升差异化优势，形成与竞争对手不同的 对客户的影响力和吸引力。差异化表现在业务组合的差异化、服务的差异化以 及渠道的差异化等方面，提供具有差异化竞争力的服务也是提高用户忠诚度的 重要手段。 第四、非完全竞争向完全竞争转变。在新格局形成之前，尽管经过了几次 大的变革，但我国的运营商仍然不能算是完全意义的市场竞争主体，突出的表 现在这些主体或是政府独资或是政府处于绝对垄断地位。在新格局形成之后， 尤其是当新电信和新网通也上市之后，几大电信运营商的股权结构将分散，改 变过去企业既受市场指挥，更受政府指挥的状况，运营商将从非完全意义上的 市场竞争主体向真正的市场主体转变。相应的政策法规、监督机制会更加完善， 政府的作用从企业业务的参与者转变为竞争环境的营造者和企业的监督者，此 时的竞争将由非完全竞争转向完全竞争。 第五、大客户竞争成为争取重点。按照经典的2 8 原则，2 0 的客户为运营 商带来了8 0 的业务收入。而这2 0 的客户就是大客户，这也是多数运营商把保 第7 页 住或争夺大客户作为目前经营重点的最直接原因8 。据调查，仅北京通信公司的 业务收入中就有1 4 来自大客户。大客户是各种电信运营商重要的收入和利润 来源。由于大客户的去与留、话费的增与减，对电信公司业绩影响十分显著， 因此各家运营商都将争夺大客户作为竞争的焦点。因此要加强大客户发展规划 工作的系统性，特别是要提高发展大客户的主动性。提高营销和成本分析能力， 保证大客户的发展质量。在发展集团客户过程中，平均开发每一家的促销投入 要远远大于散户的单位开发投入，销售投入的风险较大，需要进行比较深刻的 营销分析和成本分析，计算出每个集团客户的商业价值，然后做出优先级的排 序。方面指导客户发展工作，把有限资源投放商业价值大、成功概率高的潜 在大客户身上；另一方面，根据客户商业价值，制定让利幅度，在保持灵活性 的同时，保证公司利润。而为更好地开发大客户市场，要加强公司直销队伍建 设，同时重视代理制在大客户销售上的促进作用。 第六、防御与进攻的统一。随着管制环境的放松以及业务的同质与异质竞 争，新格局下的运营商同时面临来自现业务领域的挑战和进入新兴业务领域的 机遇。在这样的环境下，所有的运营商都面临防御和进攻的统一问题，需要重 新培植企业自身在防御和进攻上的资源，任何一个运营商都需要同时成为进攻 者和防御者，实现防御与进攻的统一。进攻者可以是任何包括传统或新兴的运 营商，它可以集中资源追求在一个特定市场的增长；防御者则关心自己在该特 定市场的份额和利润，并努力维持自身地位。而同时，防御者在起扩展业务领 域则是进攻者。 第三章战略定位分析 在实际市场竞争中，战略能否使企业立于不败之地，归根到底，还取决于 其战略优势能否转化为竞争优势，而这一转化成功与否的关键又在于企业市场 定位的正确与否。简而言之，经营战略是企业的灵魂，而市场定位则是企业经 营战略的外部表现。 美国战略管理学家迈克尔波特认为：企业在进行战略定位分析时，会有 不同的独立的来源，彼此之闷并不互斥，常常还会重叠。目前网内企业的战略 定位方式主要有两种，即以“产品优势导向”为基础的战略定位和以“服务导 8 摘自杨吉文2 0 0 2 年1 0 月2 6e l 综台接八是电信分拆后本地建刚的理想模式 第8 页 向”为基础的战略定位。 第一节产品优势导向的战略定位 “产品优势导向定位”，就是企业依据自己某类产品或服务的优势来进行战 略定位分析。这种战略定位方式强调了产品或服务的本身，忽视了市场需求， 以为只要产品质量好，技术独到，就会带动市场需求从而使自己顾客盈门。虽 然这种定位方式也能服务广泛的客户，但大多数还是只满足了他们的次级需求， 因此，这种定位方式的思想还仅仅停留在传统的市场营销观念上。随着现代市 场经济的高度发达和科学技术的迅速发展，这种观念必将阻碍通信企业的进一 步发展。 北京通信尽管在2 0 0 0 年就开始了企业化经营，但毕竟起步较晚，受计划经 济以及“政企不分”的惯性影响较深。因此，北京通信长时间内以产品优势导 向作为基础进行自己的战略定位，并把“任务型企业”视为自己的企业发展战 略，“以企业为中心”，数量谈的多，质量讲的少，指标和建设投入谈的多，对 效益关注的少。以服务工作来说，对服务的理解仍停留在“厅台整洁、微笑服 务、百问不烦”的水平上，有些时候认为解决或是堵住客户的投诉就是把服务 工作做好的浅层理解上9 。 面临诸多政策调整、环境变化和业务分流，尤其是在2 0 0 1 年上半年，电信 竞争的压力明显突出，造成北京通信的收入增长率一直在下降，已反映出北京 通信作为长期计划经济体制下的、以完成任务为目标的企业经营模式受到了严 峻挑战。以任务型的经营模式，已经不能适应企业发展的要求，无法适应灵活 多变的市场需求，更无法适应电信行业多种类、多层次、不断增长的客户需求， 客户需要的是能够为他们提供所需电信服务的企业，也就是真正的“电信服务 商”。北京通信必须把握这个方向，尽快的从以产品优势导向为定位基础的任务 型企业发展模式中转变出来，探索适应市场需要和客户需求的新的发展模式。 第二节需求导向的战略定位 “需求导向定位”，就是指以服务特定顾客群的所有需求或大多数需求来进 行战略定位分析。它与传统上设定顾客细分的思考很类似。当顾客的需求可以 被细分开时，或一套特别设计的活动最能满足他们的需求时，这种定位方式的 9 摘自赵继东经理2 0 0 i 年1 2 月3 | _北京市【b 信公刊_ _ 作研讨会报告 第9 页 可能性就增加。按照市场营销观念，企业的业务活动应当被看成是一个民族顾 客需求的过程，而不仅仅是一个制造或销售某种产品的过程。产品或技术迟早 都会过时，都会被淘汰，而市场的基本需要却是长存的。 无论是从加入w t o 的事实，电信行业改革的大环境，还是目前面临的业务 发展的竞争态势，我们都可以越来越清晰地感受到，市场竞争的焦点正在从产 品的竞争转向品牌的竞争、服务的竞争，客户需求的电信服务正在从统一模式 的服务转向一对一的个性化服务，“我有什么，你用什么”的方式无疑会使企业 与客户的距离越来越远。例如，随着生活水平的提高，电话消费早已不满足于 通话。在信息量呈爆炸式增长的年代，人们需要多元化的服务。电信运营商必 须应该满足用户需求，在电信增值业务创新上，从让用户快速获得、传递、表 达有用信息的角度来发展新业务。电信增值业务可以分为固定电信网增值业务、 移动电信网增值业务、卫星网增值业务等等，现在的增值业务可以提供诸如电 话信息服务、语音信箱、手机短信、手机上网、移动商务等等多种多样的服务。 就拿手机短信来说，中国移动的用户在20 01 年发送的短信息为l59 亿条， 20o2 更超过2o 01 年的水平，将超过500 亿条，仅在20 02 年世界 杯期间，发送量超过4000 万条。随着电信运营市场的竞争日益激烈，电信 增值业务越来越受到各大运营商的高度重视，“移动梦网”、“联通在信”、 “家家e ”早已在中国家喻户晓。 总之，只有建立“以需求导向为基础的战略定位”方式，才能够使北京通 信清醒地了解客户、分析客户，才能比竞争对手更早地意识到客户需求的变化， 抓住市场机会，迅速地满足客户需求，提高市场占有率。那么，北京通信的网 络才能最大限度地被客户的需求所应用，从丽实现最大的价值，创造最大的利 润。同时，客户忠诚度的增加又会保证企业的不断发展、不断获得新的利润。 第四章企业战略环境分析 进行有效的战略设计和实施，以及能够在整个战略管理过程中不断地调整 资源、能力和战略竞争力，其首要前提是对外部环境进行全面分析。分析的目 的就是要找出外部环境带给企业的机遇与威胁，从整合、发挥机遇，避开、转 化威胁的角度确定企业经营发展战略定位，保证企业经营发展战略的针埘性、 ”摘自1 岛飞2 0 0 1 年1 1 月6 2 0 0 2 年中国通信市场发展迅速 第1 0 页 i r 确l q - h 可行性。 第一节战略管理理论回顾 f l ：管础领域，仓、叫鲫器是根捌企业所处环境的特点，对管驯= 蜘r prj 实现企业 目标n 勺方法和途径进行的蜕1 i i ：j 它具有令局性、k 姗p i ：、指导性、现实性、竞 争性、风险性和创新性等特，t l 。般来讲，在皿型的大中型企、j k ，扎企_ k 的- 饯 峪可以划分为三个重要层次，即企业总体战略( c o r p o r a t es t r a t e g y ) ；经营单 位1 浅略( s u bs t r a t e g y ) ；职能部门战略( f u n c t jo n a ls t r a t e g y ) 。 从狭义战略的角度来讲，企业战略由四个要素构成，即经营范倒、资源配 置、竞争优势和协同作用。 制定战略，实施战略管理具有以卜重要意义：l 、由于在企业战略中确定了 企