（企业管理专业论文）LG电子（中国）有限公司的人力资源管理研究.pdf

论文摘要 本论文根据作者在l g 电子( 中困) 有限公司6 年的工作经历，以公司在人力资 源管理方面存在的问题为出发点，分析了企业内人力资源管理部门的战略意义及所应 该发挥的重要作用。通过与l g 电子( 中国) 有限公司的竞争对手一三星电子进行比较， 利用作者曾经亲身参与的有关企业组织行为的调查活动结果，总结了l g 电子( 中国) 有限公司在人力资源管理方萄产生问题的深层原因，并从战略人力资源管理的角度， 提出了l g 电子( 中国) 有限公司人力资源管理改进的可行性建议及具体的实施措施。 本文作者认为l g 电子( 中国) 有限公司的人力资源管理部门应该进行如下改革： 第一，建立“以人为本”的人力资源战略，吸引并培养适合于自己企业的人才， 加强公司的持续人才开发，促进企业人才的业务和管理水平的提高。 第二，建立适应全球化经营的组织文化，提高跨文化的企业管理水平，建设公司 内有效而正规的沟通渠道，并保障沟通渠道的持续畅通。 第三，不断建立并完善l g 电子( 中国) 有限公司的人力资源管理体系与制度， 并从企业战略人力资源管理的角度，促使l g 电子( 中国) 有限公司实现战略目标， 取得更加辉煌的成绩。 另外，由于中困的专家学者与相关行业的企业家，对韩资企业的了解有限，本文 作者还希望能够通过该论文，打开一扇了解韩资企业的窗口，吸引更多的专业人士对 韩资企业产生研究的兴趣，从而能够提炼出韩资企业在中国成功经营的经验，为中国 企业迈向世界市场，进行国际化经营提供借鉴。 a b s t r a c t i nt h i sp a p e r ，t h ea u t h o r ，w h oh a sm o r et h a ns i xy e a r sw o r k i n ge x p e r i e n c ei n t h eh u m a nr e s o u r c e sd e p a r t m e n to fl ge le e i r o n i e s ( c h i n a ) ，e x a m i n e dt h ee u r r e n t p r o b l e m so ft h ec o m p a n y b a s e do nt h ec o m p a r a t i r ea n a l y s i s ，t h em a i nc a u s e s o ft h ep r o b l e m sa r ec o n t r i b u t e dt ot h es t r u c t u r a ls e p a r a t i o no ft h et r a i n i n g d e p a r t m e n ta n dh u m a nr e s o u r c ed e p a r t m e n t ，a n dd y s f u n c t i o n a lp e r f o r m a n c e so f t h e s et w od e p a r t m e n t s a l s o ，t h ea u t h o rp r o p o s e dt h a to n l y s t r a t e g i ch u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n tc a n1e a dt h ec o m p a n yg of u r t h e ri n t oc h i n e s em a r k e t t h e d e t a i ls u g g e s t i o n sa r em a d ea sf o l l o w i n g ： a e s t a b l i s ht h e h u m a no r i e n t e d ”s t r a t e g y ，f o rt h eb e t t e r m e n to fh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n ta n dd e v e l o p m e n t b r e b u i l du pt h eo r g a n i z a t i o n a lc u l t u r ei n c l u d e st h eo r g a n i z a t i o n a li d e n t i t y a n d e m p l o y e e si n t e g r it i e s i m p r o v e t h ei n t e r n a lc o m m u n i c a t i o n p r o c e s s ， e s p e c i a l l yc o m m u n i c a t i o nb e t w e e nt h em a n a g e m e n ta n ds u b o r d i n a t e s c f a e i l i t a t et h ei m p l e m e n to fo r g a n i z a t i o ns t r a t e g y ，w i t ht h ee s t a b l i s h m e n t o ft h es c i e n t i f i cm a n a g e m e n ts y s t e ma n dm e c h a n i s m ， a l s o ，t h ea u t h o rh o p e st h i st h e s i sc a nl e a daf u t u r es t u d y ，f o rt h ec h i n e s e s c h o l a r so nk o r e a nb u s i n e s sp r a c t i c ei nc h i n a ，w h i c hm a ye n h a n c et h ec l o s e r r e l a t i o n s h i pb e t w e e n t h et w oc o u n t r i e s 4 引言 随着2 0 0 1 年1 2 月1 1 日中国正式加入w t o ( 世界贸易组织) 的一声号角，中国 市场向世界敞开了自己封闭已久的大门，也预示着中国从此将开始与世界站在同一 个、平等的竞争舞台上。与此同时，世界众多著名跨国企业开始大举进入了中国市场。 在地大物博，人口众多的中国，各行各业的巨大市场潜力，无不深深吸引着众多 跨国公司的注意。其中，尤其是家电行业，更是各大公司角逐的焦点。而究其原因主 要是中国家电业市场化程度相对较高，产品规模也非常大。如彩电、洗衣机、冰箱、 空调、微波炉的产量，在2 0 0 2 年分别达到5 1 0 0 万台、1 6 0 0 万台、1 6 0 0 万台、1 7 0 0 万台和2 3 0 0 万台，位居世界第一位“。这一系列数据无疑表示中国家电市场蕴涵着 巨大的利润空间，如果企业能抓住这样的机会，可以说就已经迈上了通往成功的捷径。 随着外资企业陆续地进入并积极参与竞争，中国家电行业的竞争格局几经变化， 进入2 l 世纪后基本趋于了国际化，舞台上的主角也基本上是以国际性跨国公司和为 数不多的国有企业为主角。而随着各个竞争对手的日趋成熟，竞争的重点也已经从原 来的资金、技术、经营战略与经营手段，转移到了对人才的竞争，对人力资源的竞争。 l 。g 电子是一家著名的韩国电子、电器公司，自进入中国家电市场以后，一直以 非常快的速度进行发展，短短十年间已经取得了相当出众的成绩。但是l g 电子在中 国的发展也不是一帆风顺的，尤其是它在人力资源方面管理方面所出现的问题，在某 种程度上已经影响了它的进一步发展。 本文作者根据连续6 年在l g 电子( 中国) 有限公司的工作经历，从被众多企业 广为关注的人力资源管理问题出发，通过探讨、分析人力资源管理在企业中的战略意 义和应该发挥的重要作用，及对l g 电子( 中国) 有限公司人力资源管理工作存在的 问题进行分析，力求能够摸索出一条适合于l 6 ( 电子) 中国有限公司，进而适合于众 多韩国驻华企业，甚至适合于其他更多企业的人力资源管理的道路。 由于历史的原因，韩资企业是在9 0 年代中期才开始陆续进入中国市场的，很多 的学者和专家以及相关企业对韩资企业的了解有限，并没有对韩资企业投入足够的精 力来进行研究，所以本文仅以一个在韩资企业连续工作了6 年的公司职员，同时又是 个m b a 学生的眼光和角度进行探讨和分析，希望能够在初步分析问题的同时，也给 更多对此问题感兴趣的人以启发和借鉴。 5 第一章研究的对象与问题的提出 第一节l g 电子( 中国) 有限公司的现状 l g 电子成立于1 9 5 7 年。，以半导体产业为创业的基础，后进军家用电器领域， 经过3 0 余年的不断发展，成为了拥有先进技术，引领家电行业潮流的世界级家电巨 头。 l g 电子于1 9 9 2 年中韩两国正式建立外交关系之后，随即在中国北京成立了办事 机构，正式开始为其产品进驻中国市场进行先期的筹备工作，并于1 9 9 6 年成功的开 始了其产品在中国市场的生产与销售。 从1 9 9 2 年开始至今，l g 电子( 中国) 有限公司( 以下简称l g 电子( 中国) ) 一 直维持着同样的组织管理结构( 如图卜1 ) ，即在l g 电子中国区总裁的领导下，由负 责后勤支援工作的支援担当( 即行政职能部门) ；负责销售工作的营业担当( 即销售 及管理部门) ；及生产不同产品的合资工厂并列组成的事业部结构管理体制。 图i ll g 电子组织管理结构( 旧) l g 电子( 中国) 致力于首先、并尽快将其产品打入中国市场，且不惜一切代价。 这就决定了l g 电子( 中国) 的经营战略必然是一以产品的销售为工作重心的经营 战略。在这样的战略思想指导下，公司内一切活动都围绕着支持销售工作开展和进行。 例如：财务部门的职责是竭尽一切可能，调集充沛的资金，保证产品的生产、运输、 销售及市场推广；人事部门则全力以赴招募销售及相关人员，并保证在产品品种、产 6 品类型、产品数量不断增多的同时，满足销售活动对销售人员的需要。 在创业的初始阶段，即1 9 9 2 年到1 9 9 8 年间，l g 电予( 中国) 驻京总部的职员 ( 仅在北京地区，不包括分散在各地的合资工厂职员) 仅有约4 0 人左右，其中包括 了所有职能部门的工作人员，其中人事部门的工作人员有3 人。主要工作集中在按时、 按量的人员招募工作以及一些基本的人事管理工作。 随着l g 电子( 中国) 不断地开拓与进取，在短短的十年之间，事业取得了长足 的发展与壮大。空调、微波炉以及吸尘器的市场占有率均独占鳌头，彩电、洗衣机等 其他家电产品的销售也纷纷进入各类产品的前十位以内。伴随着事业的成就，l g 电子 ( 中国) 的公司规模也逐渐得到了扩充。截止到2 0 0 3 年末，l g 电子( 中国) 驻京总 部的职员已经达到了将近3 0 0 人，包括各地的合资工厂，在中国的所有职员总数已经 突破了2 5 0 0 0 人。对应公司规模的膨胀，l g 电子( 中国) 于2 0 0 3 年中期，在原有管 理体制下，进一步细化了职能部门，并且单独成立了人力资源部，并下设人力企划、 人才招聘、组织文化开发以及人才培训开发部门。( 如图卜2 ) 图i 一2l g 电子组织管理结构( 新) 1 0 余年来，虽然l g 电子( 中国) 取得了非常大的成功，但是其发展道路却并不 是一帆风顺的，在l g 电子( 中国) 成功的背后隐藏着诸多的问题，而其中人力资源 管理方面的问题相当突出，由于这些问题没有得到足够的重视和很好的解决，可以说 在某种程度_ j 二，已经影响了l g 电子( 中国) 进一步发展的进程。 7 第二节l g 电子( 中国) 人力资源管理存在的问题 一、l g 电子( 中国) 人力资源部门的角色与地位 如前所述，在l g 电子( 中国) 创立、开拓阶段，由于公司的经营战略导向和经 营成本的限制，人力资源管理工作没有得到应有的重视和开展( 这一点从人力资源部 门的人员编制和工作内容上就可以得到证明) 。但是，在随后接下来几年的发展阶段 中，人力资源管理仍旧没有被提到工作重点上来，就为日后的发展留下了隐患。 随着l g 电子( 中国) 于1 9 9 7 年步入稳定的发展阶段，人力资源部门( 或者确切 的说是人事管理部门) ，并没有能够发展壮大，提升业务的水平和档次，而是一直从 属于支援担当的管理之下，继续从事着简单的人事管理工作。而在支援担当的众多管 理领域中，人事管理工作仅仅占到其工作内容的5 左右，而且人事管理部门的管理者 级别相对较低，没有资格参与公司的决策层会议，更不用说参与规划并制定企业的经 营战略了。人事管理部门仅仅是一个事务部门，在公司内部的地位与其他职能部门没 有显著区别。这就决定了当时l g 电子( 中国) 的人力资源部门无法从战略伙伴的角 色去辅助企业的经营。 与此同时，虽然各个事业部下属的合资工厂也同样存在着人事管理部门，但是其 组织和工作状态也同样和l g 电子( 中国) 总部人事管理部门基本相同，没有发挥应 有的作用。 由于多种原因，l g 电子( 中国) 以及各个事业部的成员企业的人事管理现状一 直维持到了2 0 0 3 年一直没有得到应有的改善与重视，也就是说整个l g 电子( 中国) 的人力资源管理部门一直没有进行真正的人力资源的管理工作，没有走入工作的正 轨，没有发挥对企业战略伙伴的作用。 二、l g 电子( 中国) 人力资源方面的问题点 在l g 电子( 中国) 人力资源管理存在的诸多方面的问题中，表现突出的主要有 以下几个： 1 居高不下且连年增长的职员离职率 l g 电子( 中国) 持续3 年来( 2 0 0 0 2 0 0 3 年) 的平均离职率为1 7 。，有的个别 部门甚至超过2 5 。以l g 电子( 中国) 总部为例：目前现有人员约2 0 0 名，连续在公 司工作3 年以上的职员只占职员总数的1 2 左右，而工作时间在1 年以内的职员数量 8 将近占到职员总数的4 0 ，比例颇高的离职率使得组织状态持续程不稳定状态，经常 更新的职员面7 l ，使职员相互之间的合作不能保持流畅和通顺，由于沟通不畅所造成 的工作失误时有发生，严重影响了在岗职员的工作情绪，也在很大程度一h 降低了工作 的效率。 2 组织规模无限制的膨胀 在众多企业迫于经营环境的恶劣，不停裁员，减少新员工招募的时候，l g 电子 ( 中国) 面对同样的竞争环境，急于保持住发展的势头，一直在不断的增加新的岗位， 招募新的职员。但是如果注意观察新岗位、新职员的工作内容，就很明显可以发现， 很多岗位与已经存在的工作岗位有着相当的重复，同样内容而不同形式的工作报告也 随处可见。工作时间内闲赋的职员在不断增多。职员们抱着：“反正做不完的工作会 有新人来做”的想法消极的对待自己份内的工作。而从企业经营的角度上看，人员的 增多无疑会导致管理费用的不断增加。 3 管理层的国籍比率严重失衡 了解l g 电子( 中国) 的人都知道，与l g 电子( 中国) 进行合作，只有韩国人的 决策才是生效的。这归因于l g 电子( 中国) 的管理层的人员构成比率。在l g 电子( 中 国) ，中层以上的管理者有9 8 为韩国籍职员，2 的中国籍管理者基本上都分布在一线 销售管理工作岗位上。 这样的管理层构成，让公司内的中国职员很难看到自己的发展前景和发展空间， 从某种程度上降低了中国职员的工作积极性，很多职员为了得到更好的发展，只能投 奔利于自己发展的其他公司，直接导致了人才的流失。 但是，即使面对这样的人才流失，追于韩国本土经济的徘徊不前，韩国总部还在 持续不断的向中国派驻新的韩国籍职员，以减少韩国l g 电子的就业压力。这样，在 l g 电子( 中国) 工作的韩国籍职员有增无减。 4 人力资源相关的制度不够健全 经过了l o 余年的不断发展，l g 电子( 中国) 的事业可以说是已经取得了相当的 成就，但是与人力资源相关的制度却仍旧停留在发展之初的一个简单的“人事规定” 上，甚至连条款和内容电基本没有过更改。 面对不断扩大的组织规模，不断变化的社会环境，仅仅依靠一份基本的人事管理 规定已经完全不能适应组织的需要了。尤其是广大职员非常关注的公平、公正的评价 和激励体系，在l g 电子( 中国) 可以说一片空白。行同虚设的电子评价平台，人为 9 控制的评价结果，让职员怨声载道，“多劳不多得，少劳不少得，不劳也可得”的现 象，助长了公司内敷衍、懒惰的工作作风。迫使很多勤奋，富有责任心的优秀职员黯 然离去。 5 l g 电子( 中国) 的各个企业之间缺乏协调统一 截止到2 0 0 3 年末，l g 电子在中国投资的生产工厂已经达到了1 3 家，在中国地 区进行销售的分公司也已经达到了8 家。其中除8 家销售分公司由于统一销售】。( ；电 子品牌的家电产品，并遵循相同的价格政策而统一从属于l g 电予( 中国) 电子在北 京的驻华总部的管理之外。其余的1 3 家生产工厂分别从属于各自在韩国的事业本部 进行垂直管理和运营，他们的共同点只是在地理上同时存在于中国本土，名义上遵从 l g 电子( 中国) 总部的管理。 相同的品牌，不相同的组织，不相同的管理体系，不相同的组织行为，在很多方 面都造成了混乱的局面。在l g 电子( 中国) 电子内部，不同的企业，不同的薪资待 遇与管理方式，导致攀比作风严重，向经济发达地区，薪资待遇较好地区跳槽事件频 繁发生，使原本就渴求人才，经济相对落后地区的人才管理更加步履为坚。而在l g 电予( 中国) 外部，由于消费者不了解具体情况，某个企业，一个产品的失误，就 会牵连所有l g 品牌的产品，甚至直接影响l g 电子( 中国) 产品的销售。使得承担l g 电子品牌市场运做的l g 电子( 中国) 有限公司常常是疲于应付，经常发生此处火刚 熄，彼处火又起的现象。 通过本文作者6 年的亲身体会，由于l g 电子( 中国) 人力资源管理水平落后所 引发的问题已经渗透到了职员日常工作，乃至生活的各个领域。很难完整的予以概括 和表述。但是，相信如果以上几个大的方面能够得到有效的改善，l 。g 电子( 中国) 的 人力资源管理工作就会有相当的进步。 第三节信息说明 本论文作者自1 9 9 7 年大学本科毕业之后，直接加入了在华成立不久的l g 电子( 中 国) 有限公司，先后在其销售管理部门，行政管理部门，培训开发部门及人力资源部 门持续工作了6 年的时闯。 由于现代社会竞争的需求，本论文作者选择了对外经济贸易大学作为进一步充电 的起点，利用现有的经验，结合在对外经济贸易大学所学习的新知识，以l g 电子( 中 囝) 的真实案例为研究课题，探讨人力资源管理方面的若 二问题，希望借此丰富自身 1 0 的知识结构，并进一步提高综合能力与水平。 本研究主要以l g 电子( 中国) 在人力资源管理上所存在的问题为案例线索，并 充分利用l g 电子( 中国) 内部人力资源项目课题相关结论，结合人力资源相关知识 与理论，通过分析并得出l g 电子( 中国) 的人力资源管理所应该采取的战略及改进 现况的思路。 本论文所涉及的研究资料皆来源于本论文作者工作的亲身经历与感受，以及部分 l g 电子( 中国) 内部资料的借鉴。 第二章l g 电子( 中国) 人力资源管理 现况分析及与竞争者的比较 第一节l g 电子( 中国) 人力资源管理现况分析 从上一章所述的问题点q 以看到，l g 电子( 中国) 的人山资源管理t 作还处于 相对初级的阶段。依据人力资源管理的理跑框架，其主要问题可以归纳为u 下几点： 一、人才招募体系的不完善 作为企业人才招募的基础，l g 电子( 中国) 缺乏人力资源的战略发展分析，在 没有完善工怍岗位设计，工作内容分析的条件下，仅仅根据各个工作部门的需求，只 能是青目的招募，必然会造成公司的规模不断膨胀，臃员众多，人浮于事。另外，在 人才扣募的形式上，l g 电子( 中国) 缺乏公平帕竞争与筛选机制，凭借熟人情丽介蜊 工作现象较严重，导致了新进员工的素质不断下滑，宜接影响7 公司的工作与牛产的 效率。还有，由于l g 电子( 中国) 的各个事_ k 部相对独立，不问公司的管理层之问 信息也相对闭塞，管理不够透明，造成了不同事、l k 部之矧的职员在薪资待遇、办公环 境等方面进行攀比，导致了职员利用自身绎验，向经济发达地域的【，g 电子( 中国) 企业跳稽，给整体的乙g 电子( 中国) 带来了很大的负面影响， 二、l g 电子( 中国) 的评价体系流予形式 从1 9 9 9 年开始，l g 电子( 中国) 就引进开发了中文界面的绩效管理软件，进行 一年两次的人才评价工作。从电子软件的设计初衷与理念上来看，公司希望能够从上 至下的贯彻l g 电子( 中国) 的经营战略，细化并落实整个企业的工作目标，同时也 希望通琏上下级之间不断的交流与淘通，了解职员的思想动态，发现工作中的一些问 题，并及时进行纠正。h 上种剥，想法在电子软件中都设计了相应的操作环节。 但是这样的评价工作实施三年以来，并没有起到真正的评价作用。首先，一线管 理者对此系统缺乏全面的认_ 【 ，他们所关注的仅限于如何完成个人的目标，如何利用 职员来帮助他个人实现目标，而并不关心职员的发展；相对应的，职员认为与自己的 发展没有直接关系，也就想当然应付了事。其次，最终的评价结果完仝不透明，个别 具有绝列权利的管理者甚至直接干涉评价的结聚，人为进行制薪，晋升的决策。这完 全是不符合公平、公f 的评价厦则的，而且这样的结果，只能是阻碍八力资源管理工 作的i f 常进行和良好发展，扣击职员的上作积极性。 】2 评价的不公破，不公平，就必然导致激励机制的失衡。付出的努力与劳动没有得 到应有的回报，职员的工作热情受到了很大程度的限制。另外，l g 电子( 中国) 秉承 了韩国企业“终生服务”的习惯，至今没有建立起优胜劣汰的淘汰制度，在原来： 作 岗位上不称职的职员，公司不是坚决淘汰，而是将其调动到其他的岗位，并冠之于“l g 电子是一个大家庭，珍惜每一位家庭成员”。还有，l g 电子( 中国) 多年来一直执行 的是缺乏弹性的固定薪资待遇( 非一线销售人员) ，使有能力的职员，在公司工作多 年的职员，以及公司培养了多年的人才不断流失，甚至倒戈投入竞争企业，甚至在重 要岗位充当主力军的角色，给公司的经营带来了更大的困难。正是这样的工作原则， 为l g 电子( 中国) 的人力资源管理工作带来了无法逾越的障碍。 三、人才开发领域工作急需改善 肩负l g 电子( 中国) 整体人才开发培训工作的l g 电子中国培训中心并不隶属于 l g 电子( 中国) 的管辖范围，而是隶属于l g 电子韩国培训中心进行管理( 如图2 1 ) 。 图2 一ll g 电子中国培训中心组织关系 这样的管理结构从工作的性质与内容上是比较合理的安排，l g 电子中国培训中心 在可以充分的利用l g 电子韩国培训中心的充沛专业资源的同时，还可以利用韩国总 部的资金开展工作，并为l g 电子( 中国) 提供服务。所以可以说无论是从人力资源、 资金资源，还是培训内容资源上都能够给中国的人才开发培训活动以强有力的支持与 帮助。 然而，重要的一点不应忽视。公司g , j 任何一个组成部分，都是为公司的整体战略 目标提供服务的，l g 电子中国培训中心也不例外，它在每个评价阶段都要给上级单位 贡献相当的业绩指标，才能够帮助l g 电子韩国培训中心完成其当期的工作计划与任 务，而根据中国实际情况应该进行的工作则放在了次要的程度上来安排。这就造成了 l g 电子中国培训中心是独立的按照自己的工作计划来为l g 电子( 中国) 提供人才开 发、培训方面的服务，而没有考虑到l g 电子( 中国) 的整体人才发展计划，并且无 论是从运作经费的来源还是所遵从的报告体系都和l g 电子( 中国) 完全没有交叉， l g 电子( 中国) 也就谈不上真正的对l g 电子中国培- i j i f 中心进行控制和管理。从另外 一个方面，l g 电子中国培训中心也并没有将人才的开发与培养与中国本地职员的切 身发展相联系，自然也就得不到广大职员的关注与支持。 正是由于多年来l g 电子( 中国) 人力资源管理工作的无序和混乱，众多应该进 行的工作没有得到实施，使得公司职员渐渐失去了在公司持续发展的信心，直接或间 接的导致了上述诸多问题的发生。在这一点看来，l g 电子( 中国) 首先就失去了与其 他优秀企业进行竞争的先机和有利武器。 那么，在艰难激烈的竞争环境下，l g 电子( 中国) 的竞争对手在人力资源管理 方面有是怎么做的呢? 是否值得l g 电子( 中国) 进行借鉴呢? 第二节l g 电子( 中国) 的竞争对手 三星电子的人力资源管理 谈到l g 电子( 中国) 的竞争对手，三星电子是最典型的了。同样是来自于韩国， 同样是存韩国名列三甲的商界巨头，几乎同样的时间进入中国市场也同样存中国市 场取得了不俗的成绩。那么在众多“同样”的同时，又有什么“不同样”呢? 三星电子于1 9 9 2 年8 月开始在中国投资，首先在广东惠州投资建立了三星电子 有限公司( s e h z ) 。此后，三星电子不断加大在中国的投资力度，截止到2 0 0 2 年，在 华累计投资额已达2 6 亿美金，成为对中国投资最大的韩国企业。三星电子作为三星 集团的旗舰企业，迄今为止已经在中国设立了1 1 个合资工厂，1 个研发中心，3 个销 售公司和1 个售后服务中心，员工数达l 万1 千之多。在其所销售的产品中，显示器 的市场占有率排名第“位，c d m a 手机的市场占有率排名第二位。三景电子还积极推进 数字事业战略，确立了在数字领域的领导地位，笔记本电脑、数码摄像机、m p 3 等产 1 4 品在市场上也获得了极大的成功，其中激光打印机的市场占有率排名第二位。“ 从上述三星电子在中国取得的成绩，可以说三星电子同l g 电子( 中国) 一样也 是经营得非常成功的韩国企业。近年问，其发展势头甚至已经超越了l g 电子( 中国) ， 那么它的成功秘诀又是什么呢? 尤其是在人力资源领域又有何过人之处昵? 谈到人力资源首先不得不谈到三星电子的经营战略。经历过二十世纪九十年代末 期的泡沫经济，三星电子积极的转变了原有的注重数量的经营思想，并且向注重质量 的经营思想飞速前进。三星电子摆脱了过去作为落后于其他几个电子企业巨头的，依 靠模仿而生存的形象，依靠成熟的经验和先进的技术，在群雄逐鹿的数码时代，确立 了自己引领数码发展潮流的地位，更是确定了追求高品质的高端产品的行业领军人的 战略。现在，已经没有人再用过去的眼光看待三星电子了，其产品不仅在中国，更在 世界范围内得到了普遍认可，超越了其他的竞争对手，成为了行业的楷模。 为了配合上述经营战略，三星电子也制定了相应的人力资源发展战略。那就是“人 才经营，人才制胜”，同时大力推进了“追求第一”，“尊重人才”，“重视技术”，“回 报社会”的企业文化。 在人才的招募方面，为了能够研究开发并生产出高技术、高质量，领先于竞争对 手的产品，三星电予以行业内的顶尖优秀人才为目标，广为招贤纳士。在过去的5 年 中，三星电子在全球范围内不惜投入巨资，共招募了8 0 0 多名博士，3 0 0 多名毕业于 欧美名校的m b a 。 那么，三星电子能够广为吸引优秀人才的魅力何在呢? 引用三星总裁李相铉先生 的原话“，答案就是“三星电子的以工作表现为基础的用人制度”。 在三星电子所公布的资料中谈到，以资历为基础的用人制度曾经使三星丧失了一 些好的职员，并使许多人失去了努力工作的信心和干劲。有时招聘到最好的人才，但 却视他们为二等职员，进而企业只能从他们那里得到三流的工作成绩。 如今，三星改变了做法：要赶超世界一流的企业，就必须承认所有职员的能力， 并专门培养排名前5 的人才，即所谓的a 等员工。为此，三星电子专门聘请资深的人 力资源咨询专家，针对中国的人力资源市场状况，结合了主要竞争对手的人力资源信 息分析，制定了行之有效的系列的人力资源管理制度，其中就包括了系统的确定前5 人才的评价方法，以及相应的激励政策。而且，三星电子还并未止步于此，在公司不 断的发展过程中，三星电子还注意不断修正制度体系中不适应发展的部分，并随时在 公司内部进行公布。 1 5 三星电子在成功的引进了众多的优秀人才之后，其人力资源部门作为重要的职能 部门，最重要工作就是培养有才能的职员，鼓励他们勇于承担责任，做事积极主动， 并对他们所做出的努力给以一定的奖励。“如果只是给他们事先已定的年薪，他们就 将离开公司，即使不离开公司，他们的才能也会萎缩。”近年来，三星电子在公司内 部，已经建立起了比较系统的培训体系，从生产一线的职员到中、高层管人员都会得 到不同层级的培训机会。职员自进入公司之后，在业务能力发展的不同的阶段，都会 接受到相应的业务及管理能力的培训：另外三星电子还和北京大学以及众多外部咨询 培训机构合作，为管理人员提供专门的学习机会。使职员在为企业贡献力量的同时， 自身的能力和竞争力也不断增强。 能够帮助三星电子在中国迅速取得成功，人力资源管理上另一个战略也发挥了非 常重要的作用人员本土化。此处的本土化并非指所有员工都是中国人的本土化， 也包括作为一个想要在中国取得成功的外国企业，三星电子希望自己所有在中国工作 的职员都变为“中国人”。三星向中国派来管理人员之前，首先让他们独自在中国进 行语言与文化的学习，无论级别的高低一视同仁，只有取得了所谓“地域专门家”的 资格，才正式派遣到中国的相应岗位开始工作，并且在工作中绝对不会配备翻译。 另外，在公司内中国人的比率和发展上，三星总裁李相铉先生。谈到“现在我们 中方本地职员，主要集中在中层管理人员上，我们希望在短期内能够有一些高层人员 由中方的人员担任，我本人更希望像我现在这个职位，就是大中华的总裁，在几年后 由中方培养出来的本地职员来担任。”作为三星电子中为数还不多的中国籍高层管理 者，三星电子无线事业部中国区总经理周晓阳就本土化问题谈到：“作为三星的中国 高层管理人员，我的意见和建议反而会更多地得到重视，三星开放的企业氛围，使我 的个人能力可以得到充分的发挥，在职权范围内，我有很大的展现个人才华的余地。” 从上述两人的话语中，三星电子人才本土化的决心可见一斑。 目前，三星电子正在以前所未有的速度，在中国这个巨大的市场上发展、前进着， 相信基于成功的经营战略的选择，优秀的人力资源管理的配合，三星电子还将会继续 加速其发展脚步，不仅在中国，乃至全世界取得更大的成功。 那么，反观l g 电子( 中国) ，是应该走出自己的圈子观察世界的时候了，生产、 销售固然重要，但是，人力资源管理更重要。 第三节基本结论和问题提出 通过本文前面章节对l g 电子( 中国) 公司的介绍，以及其在人力资源管理上存 在的诸多问题的分析，结合主要竞争对手三星电子在人力资源管理方面与i 。g 电 子( 中国) 的比较，我们不难得到这样的结论。 l g 电子( 中国) ，经过十余年的发展，其产品的市场占有率已经名列前茅，产品 形象深入人心。其成绩也可以说在众多知名跨国公司进行角逐的中国市场是相当辉煌 的。但是在企业内部的管理方面，尤其是目前对企业命运攸关的人力资源管理方面， 还相当的欠缺，甚至可以说l g 电子( 中国) 目前还不存在真正意义上的人力资源管 理。 总结以上l g 电子( 中国) 人力资源管理的问题，作者认为可以归纳为以下的三 个主要问题。 第一，l g 电子( 中国) 没有将“人才”看作资源，缺乏“以人为本”的经营思 想。 第二，l g 电子( 中国) 目前的组织文化不能支撑其全球化经营。 第三，l g 电子( 中国) 缺乏系统而行之有效的管理制度。 第三章l g 电子( 中国) 人力资源管理改进的战略思路 第一节人力资源管理对企业的战略意义 谈到人力资源管理对于企业的战略意义，我们首先就应该从企业的战略谈起，我 们可以将企业的战略分解为战略的形成过程、战略的执行过程，两个方面来探讨人力 资源管理在其中所起的作用和意义。 一、战略形成 战略形成，取决于五个要素( 如图3 - i 所示) ：” 人力舞源输八 图3 - 1 战略形成 第一，组织的使命。使命是对组织存在的理由做出的一种描述，它通常明确的界 定了组织的服务对象顾客、顾客需要得到满足的需求、顾客所能够获得的价值以 及企业所应用的技术。 第二，组织的目标。目标是指组织在中长期中所希望取得的成就，它们所反映的 是组织的使命是如何被付诸实施的。 第三，外部分析。外部分析就是指通过对组织的运营环境进行分析来辨认出企业 所面临的战略机会以及所受到的威胁。 第四，内部分析。内部分析则是要识别组织本身的优势和劣势。它集中在对组织 可能获得的那些资源的数量和质量进行分析，包括资金、资本、技术与人力资源。 第五，战略选择。外部分析和内部分析加起来就组成了所谓的s w o t 分析 ( s t r e n g t h s ，w e a k n e s s ，o p p o r t u n i t i e s ，t h r e a t s ) 。经过分析，战略管理者将做出 战略选择，也就是组织的战略得到确定，它描述了一个组织将会通过什么途径来充分 完成其使命并且达到其长期的经营目标。 在上述的五个要素中，外部环境中有许多机会和威胁是与人联系在一起的。随蔫 进入劳动力市场的高素质人才越来越少，企业已经不仅仅在为顾客进行竞争，同时也 t 8 在为获得职员丽进行竞争。人力资源管理职能所扮演的角色之一就是从人力资源的角 度密切关注外部环境相关的机会和威胁，尤其是那些与人力资源职能直接相关的 一些方面，例如：潜在的劳动力短缺，竞争对手的工资情况，对人员雇佣产生影响的 政府法律和规章等等。 另外，在对企业的内部优势和劣势进行分析时，同样也需要人力资源职能的参与。 现在，企业都越来越清楚的意识到，人力资源就是它们最为重要的财富之一。实际证 明，在1 9 4 3 1 9 9 0 之间的美国国民生产总值的增长总额中，有三分之一以上是人力资 本增加所导致的结果。如果不考虑自己的劳动力队伍所具有的优势和劣势，结果就可 能会导致企业去选择难以实现的战略。 也就是说，如果人力资源职能与战略管理职能达到相当和谐的关系时，战略规划 者就必须在做出战略选择之前就考虑到所有与人有关的问题，并且通过这些问题，将 企业的使命、目标、机会与威胁、优势与劣势及其之间的联系一一明确，从而做出更 加明智的战略选择。 二、战略的执行 企业一旦做出了战略选择，那么接下去要做的就是去执行这种战略了即把战 略付诸到企业的日常工作当中去。战略执行的成功与否主要取决于五个重要的变量： 组织结构、工作任务设计、人员的甄选、培训与开发、报酬系统、信息及信息系统的 类型。“( 如图3 2 所示) 、 f 市场战略1 u n ( 战略执行) 图3 2 在战略执行过程中需要被考虑到的因素 在这五个重要变量中，人力资源管理对其中的三个变量负有直接的责任：任务设 计、人员甄选与培训开发、报酬系统。除此之外，人力资源管理还能够直接影响到其 他两个变量：组织结构和信息系统。要想使战略能够得到成功执行，首先就必须对工 1 9 作任务进行设计，然后在把这些任务进行归类以形成不同的j ：作。其次，人力资源职 能必须确保企业能够得到适当的人员配备，这些人必须具备在战略执行过程中完成各 自承担的工作所必需的知识、技能以及能力。这些主要是通过人员招募、甄选、配置、 培训、开发和职业管理来实现的。此外，人力资源管理职能还必须建立起组织的绩 效管理系统和报酬系统，从而引导员工去支持战略规划并为战略规划的实施而努力工 作。 从l g 电子( 中国) 近1 0 年间取得的辉煌成绩，我们可以肯定地说l g 电子( 中 国) 制定了成功的经营战略，并比较好的付诸了实施。但是，以本文作者对l g 电子 ( 中国) 内部管理上的认识来看，人力资源管理并未在这个战略实施过程中起到关键 的，或者说良好的辅助作用，这一点，我们也可以从前文的说明和分析中得到相同的 结论。 所以说，无论是从理论上看人力资源管理对企业的战略意义，还是从实战经验上 看，人力资源管理都对企业发挥着至关重要的作用。尤其对于l g 电子( 中国) 这样 的，至今还没有将人力资源管理提升到应有重视层面上，并且又取得了一定成绩的企 业来说。如果，在不久的将来人力资源管理能够在l g 电子( 中国) 得到重视与大力 建设，l g 电子( 中国) 的未来一定会更加的辉煌。 第二节人力资源管理在企业中的角色 在人力资源管理职能所承担的角色问题上，许多学者都进行过深入的讨论，和各 自的设定。但是近期，大家已经在这个问题上达成了某种共识，这就是人力资源管理 职能所扮演的角色主要表现在四个方面。并可以用图3 - 3 所描述的两个维度来探讨 人力资源管理职能所扮演的角色。纵向维度所代表的人力资源管理职能的着眼点是未 来导向或战略导向的还是日常导向或操作导向。人力资源管 著日平来i 已，醴略 过程 人力资源 转型和变革 战略管理管理 企业基础 雇员贡献 建世管理 管l 塑 着眼于；常n 椠作 图3 - 3 人力资源管理职能所扮演的角色 a 员 理职能的活动则通过横向维度上的过程和人员来描绘。这种分类方法认为，人力资源 管理职能所扮演的角色( 用与每一种角色相联系的比喻来表示) 在于战略性人力资源 管理( 战略伙伴) ，企业基础建设管理( 管理专家) 、转型与变革管理( 变革推动者) 以及雇员贡献管理( 员工激励者) 四个方面。 战略伙伴： 人力资源管理职能在今天所能够扮演的最重要角色之一是战略伙伴角色。正如乌 里奇( 密歇根大学人力资源学教授d a v eu l r i c h ) 所指出，这一角色的主要任务集中 在确保企业所制定的人力资源管理战略得以贯彻执行。而战略的执行是建立在将人力 资源战略与企业经营战略结合在一起的基础之上的。 管理专家： 扮演管理专家的角色要求人力资源管理职能必须能够设计和贯彻有效的人力资 源管理制度、管理过程以及管理实践。其中包括有关职员的甄选、培训、开发、评价 以及报酬等的一系列制度。 职员激励者： 职员激励者的角色承担着对职员的献身精神和贡献进行管理的任务。无论劳动力 队伍可能会具有多么高的技能，只要他们变得与组织疏远起来或者内心感觉到愤愤不 平，那么他们就不可能会努力去为企业的成功而尽自己的努力，也不会在企业中继续 工作太长的时间。因此企业如果希望通过人来赢得竞争优势，那么职员激励者的角色 就是最为重要的角色。 变革推动者： 变革推动者角色要求人力资源管理职能在对组织进行重整以适应新的竞争条件 方面扮演相应的角色。在当今这个急剧变化的竞争世界上，企业不仅需要经常性地进 行变革，同时也需要培养自己实现变革的能力。人力资源管理者必须帮助企业来确定 何时进行变革并且对变革的过程进行管理。 在上述人力资源管理职能所扮演的四个角色问题上，美国大陆航空公司 ( c o n t i n e n t a la i r l i n e s ) 给我们提供了一个很好的典范“”。 当大陆航空公司面临转折时期的时候，其总裁高等拜孙( g o r d o nb e t h u n e ) 提 出了一个四角战略：快速抢占市场( 在行业内所占据的分额为居排名最前的四分之一 公司只列) 、积累未来发展的资金( 减少负债) 、获得可靠地位( 占据某个行业主导产 2 i 品) 以及共同努力工作( 建成一个职员每天都高高兴兴来上班的公司) 。大陆航空公 司的人力资源副总裁肯。卡内基( k e nc a r r i g ) 引导人力资源管理职能建立和制定了 确保公司上述战略得以贯彻执行的一系列制度和计划。例如：在工资方面，他们方 面将基本工资降低到比竞争者略低一些的水平上，借以赢得劳动力成本的优势，另一 方面却把浮动工资大幅度的提高，从而为职员提供一个获得高于行业平均水平的工资 的机会，但是其前提是公司的绩效必须有所改善。事实证明，这些激励措施对于大陆 航空公司在准点性和赢利性方面跻身于航空业一流公司的行列起到了关键性的作用。 在扮演管理专家角色方面，大陆航空公司也同样提供给我们一个佐证。为了扭转 公司经营的不利局面，人力资源管理职能对自己的人力资源制度的贯彻情况还进行了 检查，结果发现了大量的低效率情况，通过将其人力资源管理过程的外包以及精简， 最终使得该公司的人力资源运行率( 比如从事人力资源管理的全日制职员占全日制职 员总人数的比率；人力资源成本与企业总成本的比率) 远远低于行业的平均水平，这 种效率的提高为其公司节约了高达每年4 5 0 万美元。 另外，大陆航空公司还开发了一系列的沟通机制来激励自己的职员。其中包括让 职员们知道公司的发展状况以及规划的机制，也包括使公司的管理者们知道职员们关 心哪些问题的机制。这方丽的机制之一是员工大会，在这种大会上，公司的首席执行 官会与职员见面，回答大家提出的各种问题及倾听他们发泄的不满和抱怨。当职员们 看到自己所关注的问题被公司领导层认真地接受了，他们对公司的献身精神和信任程 度自然就越来越高。 大陆航空公司要想使公司的经营出现良好的转机，不仅需要营运绩效出现大幅度 的变化，同时还需要组织文化也随之发生较大的改变。为了提高营运绩效，公司就必 须建立更为可行的工作时问表，同时还需要获得职员对执行这些时间表的承诺。在大 陆航守公司，工作时间表是由职员委员会设计出来并进行审杳的，职员的参加和对他 们的及时激励增强了职员们贯彻这种时间表的坚定性。面对抗型和互不信任型的组织 文化也不得不让位于一种合作型和相互信任型的组织文化。利润分享计划、高层管理 人员结构的调整等一系列措施，都对大陆航空公司的组织文化变革产生了重要的影 响。 那么人力资源管理职能又需要通过哪些活动来实现e 述应该扮演的角色呢? 如 下方法是目前对人力资源管理活动进行区分的典型方法( 如图3 4 ) 。“” 事务性活动( 像福利管理，人事记录，职员服务等此类日常性的事务活动) 只具 有较低的战略价值。绩效管理，培训，招募，甄选咀及职员关系等传统的人力资源管 理活动是人力资源管理职能的核心和瓶颈。这些活动具有中等的战略价值，因为他们 通过人力资源管理实践和制度来确保战略的贯彻和执行。变革性活动创造了企业的长 期能力和适应性。这些方面的活动包括知识管理、管理开发、文化变革、战略调整以 及战略更新等等。显然这些活动对于企业来说是战略价值最高的。 正如我们从图中看到的，人力资源管理职能的大多数时间都花费在了日常的事务 活动上，而在传统活动上所花费的时间相对说来就少多了，至于在变革性活动上所