（企业管理专业论文）以战略为导向的绩效管理模型研究.pdf

以战略为导向的绩散管理模型珂f 宄 捅要 在绩效管理实践中，常重视本位绩效而忽视组织目标，并且片：| 绩效评估代替 绩效管理，从而导致绩效管理流于形式，没有发挥出其应有的作用。究其原因， 是在绩效管理时没有将绩效管理与战略结合起来。 针对“如何使绩效管理与战略相结合”的问题，本文应用战略管理、战略人 力资源管理和绩效管理理论，在文献查考的基础上，做了以下工作： ( 1 ) 分析了绩效管理与战略管理之间的关系，指出了建立以战略为导向的 绩效管理模型的理论依据和必要性。 ( 2 ) 分析了以战略为导向的绩效管理中各环节之间的关系。 ( 3 ) 在上述分析的基础上，借鉴前人的综合绩效管理理论，建立了以战略 为导向的绩效管理模型。 ( 4 ) 以一汽大桨为背景，研究了以战略为导向的绩效模型实现方法，包括： 绩效目标设定、个人发展计划制定、绩效实施与监控、绩效评估、绩效反馈、绩 效奖励、绩效障碍分析等，为以战略为导向的绩效管理模型的应用提供了方法指 导。其中在设定绩效目标时，综合应用了目标管理法( m b o ) 、平衡计分卡( b s c ) 和关键业绩指标法( k p i ) ，将组织战略按照组织部门( 团趴 个人的 顺序，层层分解为具体的可操作性目标，使员工、团队行动与组织战略挂起钩来。 ( 5 ) 探讨了以战略为导向的绩效管理实施的条件。 以战略为导向的绩效管理模型于2 0 0 2 年在一汽大柴进行了试点应用，取得 了良好的效果，并在2 0 0 3 年开始在全厂推行实施，在实践上验证了以战略为导 向的绩效管理的可行性。 结果证明：以战略为导向的绩效管理模型能促使绩效管理和战略的有机结 合，并为企业实施有效的绩效管理提供了思路和指导方法。 关键词：绩效管理战略导向模型 一坠堂堕垄曼旦塑竺整笪鐾竖型堕塑 a b s t t - a c t 【n 也ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t p r a c t i c e f i m c t i o n a r yp e r f o r m a n c eh a sb e e np a i d a t t e n t i o nt ow h i l e o r g a n i z a t i o no b j e c t i v e i so v e r l o o k e d m o r e o v e r p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti so f t e nd i s p l a c e dw i t hp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l a sar e s u l t ，p mp r a c t i c e f a l l si n t of o r m a l i s m ，a n dc a r l tw o r k t h er e a s o ni st h a tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ( p m ) a n ds t r a t e g ya r en o tl i n k e d a i m i n ga tt h ep r o b l e mt h a th o w t ol i n kp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tw i t hs t r a t e g y , t h e o r i e so f s t r a t e g i cm a n a g e m e n t ，s t r a t e g i c h u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n t a n d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t w e r eu s e d a n d f o l l o w i n gw o r k h a sb e e nd o n e ： ( 1 ) t h er e l a t i o nb e t w e e np e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n ds t r a t e g ym a n a g e m e n tw a s a n a l y z e d s oi t i s n e c e s s a r yt o s e tu ps t r a t e g y - o r i e n t e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t m o d e l ( 2 ) t h ee l e m e n t sa n dt h e i rr e l a t i o n s h i ps t r a t e g y - o r i e n t e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t m o d e lw e r es t u d i e da n ds h o w ni nt h et h e s i s ( 3 ) t h e s t r a t e g y o r i e n t e dp m m o d e lw a ss e tu po nt h eb a s i so ff o r m e rt h e o r yo f c o m p r e h e n s i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ( 4 ) i nt h i st h e s i s ，r wd ld i e s e le n g i n ef a c t o r yi st a k e nf o re x a m p l ea n dt h e a c t u a l i z a t i o nm e t h o d so f k e y e l e m e n t so ft h i sm o d e lw e r e s t u d i e d ，i n c l u d i n g p e r f o r m a n c eo b j e c t i v ep l a n n i n g ，i n d i v i d u a ld e v e l o p m e n tp l a ns e t - u p ，p e r f o r m a n c e d o i n ga n dm o n i t o r i n g ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，p e r f o r m a n c ef e e d b a c k ，r e w a r da n d p e r f o r m a n c eo b s t a c l ea n a l y s i s s ot h eg u i d a n c ei sg i v e nf o rt h ep r a c t i c e o ft h e s t r a t e g y - o r i e n t e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t w h e nt h ep e r f o r m a n c eo b j e c t i v ew a s p l a n e d ，m b o ( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ) ，k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d e x ) a n db s c ( b a l a n c e ds c o r e c a r d ) w e r e u s e d i n t e g r a t e d l y a c c o r d i n g t ot h e s e q u e n c e o f o r g a n i z a t i o n - - d e p a r t m e n t ( o rt e a m ) i n d i v i d u a l ，t h eo r g a n i z a t i o ns t r a t e g yo b j e c t i v ei s d e c o m p o s e da n db a l a n c e d t oo p e r a b l eg o a l s ，t h e nt h ea c t i o no fi n d i v i d u a la n dt e a m w a sl i n k e dw i t hs t r a t e g y t i g h t l y , i no r d e r t h a ts t r a t e g yw i l lt ob er e a l i z e d ( 5 ) t h ep r a c t i c ec o n d i t i o no f t h es t r a t e g y o r i e n t e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tw a s p r o b e d i n t o t h e s t r a t e g y o r i e n t e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t w a s p u t i n p r a c t i c e e x p e r i m e n t a l l yi nf a w d l d i e s e le n g i n ef a c t o r yi n2 0 0 2 a n dt h eg o o de f f e c tw a s t a k e n s oi ti sa p p l i e di nw h o l ef a c t o r yi n2 0 0 3 a sar e s u l t ，t h ep r a c t i c ef e a s i b i l i t yo f s t r a t e g y o r i e n t e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m w a s p r o v e d t h a tt h es t r a t e g y o r i e n t e dp mm o d e lc a nc o n t r i b u t et h el i n ko fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tw i t hs t r a t e g yw a sv a l i d a t e d t h em o d e lc a ng i v et h ei d e aa n dm e t h o d g u i d a n c ef o r t h ec o m p a n yt oa p p l yt h ee f f e c t i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ：s t r a t e g y o r ie n t e d ：m o d ei i i 以战略为导向的绩效管理模型研究 1 引言 1 1 问题的提出 随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的 国内和国际市场竞争，人力资源已经成为企业获得竞争优势的关键因素。随着人 们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的 人力资源管理过程。 虽然理论界倡导完整、连贯、全面、综合的正式绩效管理，但是在企业绩效 管理的实践中，却存在各式各样的问题，严重的妨碍和削弱了绩效管理应起的作 用，据调查，有3 0 - 5 0 的员工认为，企业所谓的正规的绩效管理是无效的，追 根溯源，往往是由于企业在设计、实施绩效管理时出现了各种问题所致m 。 尽管几乎所有的企业每年都在进行着某种形式的绩效管理，但在绩效管理过 程中，敷衍塞责、例行公事的现象却屡见不鲜”1 。 根据i m s ( 人力研究学会) 的调查，“在那些声称进行绩效管理的组织中，并没 有一个一致的绩效管理定义”，其中不乏有成功的例子，也有失败的组织，不成 功的原因或者没有形成系统的绩效管理制度，或者只注重员工个人的绩效管理o 通过文献查考，发现在绩效管理实践中，存在以下问题： ( 1 ) 管理者常常立足于当前的业务流程，在设定具体的业务单元或个体的 绩效指标时，没有将其放在整个组织的目标之中，而从实际的任务出发，通过成 熟的职务分析技术对职务的任务要求和行为要求做出非常详细的描述，然后根据 这些描述对绩效进行考核，并依据考核结果进行人事决策“3 。 这种以工作任务为核心内容的绩效管理，会导致部门和员工关注本位绩效， 可能存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产 生短期绩效同长期发展战略之间的脱节。 ( 2 ) 过分关注员工个人的业绩，面没有对工作本身和制约工作的各种相关 因素给予足够的重视o ，。员工在工作时，会受到许多不可控因素的影响，比如， 工具、设备、材料以及供应品等，由于这些条件的限制和不足，即使员工很努力， 可能未能完成其业绩目标，而管理者在绩效管理时往往忽视对这不可控因素的分 析和改善，仅仅根据绩效目标考查员工绩效，并据以追究员工个人的责任，其结 果，会挫伤员工的工作积极性，不利于组织目标的实现。 以战咯为导向的缋效管理模型研究 ( 3 ) 常常用绩效评估代替绩效管理，有时加上工资与评估挂钩的薪酬制度， 而忽视了绩效管理的其他环节“1 。 绩效评估只是完整的绩效管理过程中的一个环节。成功的绩效评估不仅取决 于评估本身，而且很大程度上取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。绩效评 估与绩效管理并不是等价的，绩效评估与绩效管理主要区别“，如表1 1 所示。 表l _ l绩效管理与绩效评估区别 绩效管理绩效评估 一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段 侧重于信息沟通与绩效提高侧重判断和评估 伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期 事先的沟通与承诺事后的评价 用绩效评估代替绩效管理，尤其是过分追求物质上的挂钩，会导致追求短期利益 的现象存在：也会忽视员工的发展，不利于激发员工的积极性，最终限制企业的 可持续发展能力。 总之，绩效管理陷入了“为评估而评估”的境地，成了“走形式，做样子” 未能发挥其应有的作用。 究其绩效管理在实践中成功不多的原因，本人认为，关键在于绩效管理与战 略管理之间的联系被忽视了，没有将绩效管理与组织战略有机结合起来，使得员 工行为和团队行动与组织战略目标发生偏离，因而会出现从个体到部门、从部门 到整体的绩效都好，而企业的战略未能得到实现，企业的可持续发展能力受到限 制的现象。 怎样才能避免在绩效管理实践中上述现象的发生呢? 关键在于使绩效管理 与组织战略挂起钩来。本文将从绩效管理角度出发研究“如何把绩效管理与组织 战略管理有机结合起来”问题，具体将研究下面几个问题：( 1 ) 建立什么样的 “绩效管理与组织结合”的绩效管理模型；( 2 ) 这种绩效管理系统应包括几个要 素；( 3 ) 应用什么方法实现绩效管理与组织战略的有效结合；( 4 ) 这种绩效管理 系统怎样运作；( 5 ) 如何将这种绩效管理系统应用到实践中。 本文期望建立一个以战略为导向的绩效管理模型来解决上述问题，其研究 意义在于： ( 1 ) 通过建立这种绩效管理模型，促使组织在实施绩效管理时关注战略目标， 而不仅仅关注本位绩效和短期利益，从长远的角度，将本位绩效与组织战略挂起 以战略为导向的绩散管理模型研究 钩来，保证组织目标的实现。 ( 2 ) 应用该模型可以将组织战略目标分解为具体的可操作目标，使个人目标 与组织战略达到一致和平衡，使员工行为和团队行动和战略目标保持一致，促使 绩效管理与战略管理有机结合。 ( 3 ) 使绩效管理走出“为评估而评估”的焰阱，促使个人绩效和组织绩效同 时得到提高的同时，个人和组织共同发展，有利于激励员工的积极性和创造性。 ( 4 ) 通过以战略为导向的绩效管理模型的建立和实现方法的研究，为企业实 施有效的绩效管理提供一种思路和方法指导。 1 2 国内外相关文献研究述评 i 2 1 绩效管理研究述评 绩效管理的理论研究和应用是从绩效评估开始并逐渐发展的，绩效评估只注 重于个人评价和奖励的分配过程，有许多不完善的地方，以至于它们受到了管理 者、员工、心理学家的抵触。自2 0 世纪8 0 年代以来，经济全球化的步伐越来越 快，市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断 提高其整体效能和绩效。l e v i n s o n ( 1 9 7 6 ) 曾指出，“多数正在运用的绩效评价 系统都有许多不足之处，这一点己得到广泛的认可。”瞄j 。s p a n g e n b e r g ( 1 9 9 4 ) 指出：绩效评估作为管理员工绩效的方法存在诸多不足，并从组织的内部环境、 绩效评估系统、绩效评估因素、评估结果及其运用等方面探析其不足的根源【9 j ， 如表1 2 所示。 表1 2 绩效管理存在的问题 t a b l e1 _ 2t h ep r o b l e mi np e r f o r m a n c em a n a g e m e n t l 环境 1 1 组织特征 过去的组织管理偏好重点与现在的情况不同 n 无评估承诺 为强化实施评估，如对认真的评估未设奖励 绩效评估未被确立为一项重要的管理职能 民主参与气氛过浓 l ，2 职务特征 无力观察业绩 以战略为导向的绩效管理模型研究 2 系统特征 2 1 实施 在系统发展过程巾使用者没有参与 未能从工作分析中得出绩效衡量标准 评估系统管理的主观性太强 出现种族歧视、性别歧视等 2 2 绩效评估政策 没有标准的政策规定评估者的任务或在评估中的角色 没有标准的政策规定评估的频率 3 绩效评估因素 3 1 评估者和评估过程 ( 1 ) 观察 缺乏对被评估者工作的了解 信息错误或不完全 由于等级层次和角色不同，期望也不同 ( 2 ) 判断 对人的判断存在偏见和错误 墨守成规，固守偏见 3 2 绩效评估工具 ( 1 )评估标准 绩效衡量标准模糊：不完善 缺乏专业性和以行为为基础的语言 不相关的绩效标准 未将标准向被评估者准确传达 ( 2 ) 评估系统 系统不能反映工作的流动性和组织环境 系统过时，丧失可信度 4 绩效评估结果 4 1 评价 未能识别杰出绩效 提升决定错误 工作职能配置的技术组合不当 4 2 指导和发展 未能看到潜力 未能通过培训掌握技能 4 3 动机 主观和偏见引起不满 绩效管理作为一种观念或系统，主要有三大类：( 1 ) 绩效管理作为管理组织 以战略为导向的绩效管理模型研究 绩效的系统观；( 2 ) 绩效管理是对员工绩效进行管理的系统：( 3 ) 绩效管理是综 合管理组织和员工业绩的系统，是一个综合体系和完整连贯的过程。 综合的绩效管理主要以m c a f e e c h a m p a g e n 、s t o r e y s i s s i o i l 、 s p a n g e n b e r g 的理沦为代表。 m c a f e e c h a m p a g e n ( 1 9 9 3 ) 指出，绩效管理是由从计划业绩开始，经过 计划业绩一一管理业绩一一评估业绩再回到计划业绩这个循环所组成，计划业绩 时要根据组织的目标和标准而定1 。如图1 1 所示 组织目标和标准 、 1 并划业绩 活动： 与雇员一起确立 效目标，发展 标和行动计划 3 评估业绩 活动：时间： 评价雇员的成就业绩期间 和技能r 与雇员结束时 一起讨论如何进 时间： 新业绩期 间开始时 2 管理业绩 活动：时间： 观察和总结成在整个业绩 就：就问题想期间内 雇员提供指 导、建议 图1 1 m c a f e ea n dc h a m p a g e n 的绩效管理周期 f i g u r e l 1 p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc y c l eo fm c a f e ea n dc h a m p a g e n s t o r e v s i s s i o n ( 1 9 9 3 ) 也提出t - - + 黼n n g q 3 ，如图1 2 所示。 上述两个模型将绩管理视为综合体系，综合了组织和个人以及中间层次的层次。 以c 钱峪为岢向的缝烛管型模型研究 图l ，2s t o r e ya n ds i s s i o n1 9 9 3 绩效管理周期 f i g u r e1 2 p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc y c l eo fs t o r e ya n ds i s s i o n s p a n g e n b e r g ( 1 9 9 4 ) 提出的综合模型是最全面的综合模型之一。他指出了 绩效的三个层次：组织、过程职能、团队个人【9 1 。在每一个层次，他都设想了 一个五步年度绩效周期，如表1 3 所示。 表1 3 斯潘根伯格的综合绩效管理模型 t a b l e1 3 s p a n g e n b e r g si n t e g r a t e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t m o d e 组织过程职能 团队个人 1 绩效计划 1 预霸写组顼芨顾客需求相关明确规定团队宗旨、目标价值观 ；蠢是 的关键过程目标 驾釜箨鬻能目标一致的。1 人目 战略 与短程职酉芑目怀一双州一八日 组织目标的设定与传 标、责任和：f t 仁计划 2 缋效设计 了孺夏面面丽爵矿了可蕊再面西丽厂丽面豇可莉面酾丽一 支持战略 现 姜篡馨蓊薹錾譬炙器鞣墨 兰生 一 6 以战略为导向的绩效管理模型研究 3 绩效管理( 与改进) 这上述3 个关于综合管理组织和员工绩效的绩效管理模型，其优点在于：应 用目标管理，通过目标分解，将组织目标层层分解到员工，提供了将绩效管理与 组织战略结合的思路，但是，在对员工绩效管理的层次上，m c a f e e c h a m p a g e n 强调了计划业绩一管理业绩一评估业绩的管理周期，没有揭示和强调对绩效结果的 奖励、约束，以鼓励表现好的员工，以及惩罚表现差的员工。其结果，员工和管 理者也许不会重视对绩效的改进。s t o r e ya n ds i s s i o n 在对员工绩效时，强调 对绩效结果的应用，与薪酬挂钩形成绩效工资，有效的激励员工工作积极性，但 是，过分追求物质上的挂钩，也许使得管理者和员工追求短期绩效。s p a n g e n b e r g 的模型最为全面，规定了在绩效管理中，组织、过程职能、团队个人在年度绩 效管理中该做什么问题，但如何加强组织、过程职能、团队个人这三个层次之 间的关系没有得到揭示。 i 2 2 绩效目标设定方法述评 在绩效管理中，经常应用目标管理法( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ，m b o ) 、 关键业绩指标法( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r , k p i ) 和平衡计分法( b a l a n c e s c o r e c a r d b s c ) 这三种方法。 ( 1 ) 目标管理法由p e t e rd r u c k e r 在1 9 5 4 年管理实务( t h ep r a c t i c e o f m a n a g e m e n t ) 一书中首先提出的。他倡导自我控制观念与目标管理方法，纠正 专案化、层次化及个人主义与本位主义得缺失，促进层级间、科组间、个人间的 沟通与联系，使组织成员都有一致努力的方向。欧狄昂( g e o r g eo d i o m e ) 说： “目标管理乃是一种秩序，借上下层级间对目标的共同了解，订定个人的工作目 标及所负职责，使之能齐心一力地完成组织目标，并以预定的目标为业务推行的 指导原则和评审成果的客观标准。”麦康基( d a l ed ，m e c o n k e y ) 说：“目标管理 就是种业务管理计划和考核方法，使每一管理人或主管皆按其应达成的目标与 成果，订立其一年内或一定期间内具体确实的工作内容与进度：等到期满，以原 定目标衡量实际的成果。“” 目标管理法倡导员工参与管理，强调组织成员的自我控制。其基本思想为： 以主管与员工事先确定的目标及其实现程度作为依据和衡量标准，对员工个人绩 效、团队绩效和总体绩效进行考核评价。这个目标是根据组织的目标，层层分解 到部i i 再到个人而来的。管理者以工作目标来管理下属，管理者在事先和下属商 定彼此可以接受的目标，即充分授权下属，让下属有充分的自由选择最有效达成 目标的手段。事后，管理者再以原定目标与下属实际执行成果相核对，决定纠正、 调整和惩罚的行动，以确保目标的达成。 目标管理法的局限性在于，虽然为绩效管理提供了一种思路，但如果对于目 标甄别、确定和分解没有特别有效的方法，那么就会使实施效果大打折扣。 ( 2 ) 关键业绩指标法( k p i ) 是实施绩效考核的一种常用的工具。关键业绩 指标法是对企业环境及战略进行研究，找出影响企业发展的关键要素和指标。在 建立关键业绩指标时，通常由企业高层对企业未来成功的关键达成共识，在确定 企业未来发展战略之后，通过“鱼骨图”对每个成功的关键业务重点及相关的业绩 标准及所占比重进行分析。最后根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标 准进行再分解，确定对应于该职位的关键业绩指标。其优点是相对简单，利于操 作。k p i 没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系，各指标之 间缺乏系统的联系，会导致员工思想混乱，找不出综合实现这些目标的工作方法 及方向，从而造成目标难以实现。 k p 没能跨越其职能障碍，在如何让员工了解并利用其中内在的多重相互关 系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工 的绩效考核与行为改进方面取得突破与平衡计分卡相比，绩效考核的落实层面没 有得到战略管理意义的深化【1 ”。 ( 3 ) 平衡计分法f b s o ) 是由哈佛大学商学院著名的教授罗勃特卡普兰( r o b e r t s ，k a p l a n ) 和戴维p 诺顿( d a y i dp n o r t o n ) 创立的。他们通过在绩效方面 处于领先地位的t 2 家公司进行为期一年的项目研究，于1 9 9 2 年，提出了一整套 科学的、用于企业经营业绩衡量与评价的财务与非财务指标评价体系平衡计 分卡( t h eb a l a n c e ds c o r e c a r db s c ) 。如图1 3 所示，其核心思想是通过财务、 以战略为导向的绩效管理模型研究 客户、内部经营过程、学习与成长这四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织 的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进战略实施战略修f 的目标【1 4 j 1 6 1 。 平衡计分卡是一绩效衡量制度，也是一项与战略、报酬制度相结合的战略性 管理工具，使企业将使命和战略转变为目标和衡量方法，b s c 的核心思想是通过 财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个指标之问相互驱动的因果关系，来 展现组织的战略轨迹，实现绩效考核、绩效改进以及战略实施目标。 平衡计分卡的优点是它克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限，向组 织管理层传达了未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、供货商、员 工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。利用平衡计分卡，公司的管理人员 可以测量公司如何为当前以及未来的顾客创造价值。在保持对财务业绩关注的同 客户： 要实现设想，我们应向 客户展示什么? 目测评具体新举 标指标目标措 财务： 要在财务方面取得成功， 我什应向股东展示什么? 测评具体新举 指标目标措 i l 学习与成长： 要实现设想，我们将如何 保持改变和提高的能力? 隰 测评具体新举 指标目标措 i 内部经营过程： 要股东和客户满意，哪些 业务过程我们应所长? 目测评具体新举 标指标 目标措 图1 3b s c 中战略与四个角度的关系 f i g u r e1 3s t r a t e g ya n d 4a n g l e si nb a l a n c e ds c o r e c a r d 专 土上 卜 以战略为导向的绩教管理模型研究 时，平衡计分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。 平衡计分卡的绩效评价指标既包含财务指标，同时又通过客户满意度、内部 经营过程及组织的学习与成长等非财务指标来补充财务指标，并由这些处在因果 关系链上的非财务指标共同作为公司“未来财务绩效的驱动器”。这些财务与非 财务的考核指标都来源于企业的战略，是对他们自上而下进行分解的结果，这样， 在战略与目标之f 司就形成了一个双向的形成与改进循环“”。 由于b s c 所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点，自9 0 年代初经卡 普兰教授提出，便在发达国家得到了广泛的应用。 b s c 作为一种绩效测评手段，在实践中主要应用于对组织战略的分解平衡与 实施，提供了一种评价指标体系的框架，但忽视了员工个人的绩效管理的其他环 节。彭剑锋指出：“平衡记分卡法为组织的战略管理与绩效考核之间建立系统的 联系提供了思路与方法，使绩效考核体系成为组织战略管理的组成部分。但是， 平衡记分卡也有缺陷，一是没有提出支持集团战略与集团下属各战略业务单位战 略之间实现动态调整的理论框架；二是无法解决一个战略业务单位内部个人绩效 考核的问题” 1 3 1 o 12 3 战略人力资源管理的研究述评 战略人力资源管理是从战略的高度来探讨人力资源管理对企业战略的贡献。 8 0 年代初，随着市场竞争的变化和全球化的发展，高级人事主管或人力资源经 理越来越多地参与讨论有关企业未来发展方向，现有商业目标是否合适，以何种 方式改进以达到修正后的目标等问题。许多学者试图提出一种人力资源管理的一 般理论来解释、预测和指导实际工作者和研究人员的人力资源管理活动，并以此 来解决以前在员工关系方面所忽视的一些问题。为了建立这种一般理论，他们提 出把人力资源管理和组织的战略计划作为一个整体来加以考虑，这个战略计划的 目的是提高组织的绩效，人力资源管理成为战略计划中的重要组成部分。 1 9 8 2 年，t i e h y 、f o m b r u m 和d e v a n n a 等人最早提出了战略人力资源管理理 论。随后，b a i r d 、m e s h o u l a m 和d e g i v e ( 1 9 8 3 ) ，b u r a c k ( 1 9 8 5 ) ，d y e r ( 1 9 8 3 ， 1 9 9 3 ) 都相继提出了这一理论。他们认为战略人力资源管理和人事管理的根本区 别在于人力资源管理活动计划的制定必须和组织的总体战略计划相联系 1 9 1o d y e r ( 1 9 8 3 ) 指出，为了最大限度的发挥成效，人力资源管理必须全面参与企业的战 略管理过程【2 们。 以战略为甘向的绕技管理模型研究 比尔( b e e r ) 等人于1 9 8 4 年在其管理人力资本乜提出了战略人力资源管 理理论，指出人力资源管理的研究领域已经扩展到对影响组织和员工之间关系的 所有管理决策和活动的研究，进而拓展了人力资源管理的应用领域。比尔等人认 为，在决定人力资源管理政策时应从4 个方面加以选择：员工影响、人力资源 流动( 包括组织内和组织外的流动) 、报酬制度、工作系统【2 “。在比尔等人的理 论中，强调组织在战略计划中的员工投入和一致性，以及加强不同政策之间的联 系，从而形成一个紧密团结的整体。和传统的人事管理特征相比较，比尔等人的 理论更注重成本效应和竞争力，甚至将它们看成是人力资源管理仅有的几个产 出。 s c h u l e r ( 1 9 9 2 ) 提出了战略人力资源管理的5 p 模型，在模型中人力资源管理 行为是与组织战略相联系的，将战略人力资源管理分成：人力资源管理的哲学 ( p h i l o s o p h y ) 、政策( p o l i c y ) 、规划( p l a n ) 、实践( p r a c t i c e ) 和过程( p r o c e s s ) 五 个组成部分。在每个部分中都包含着战略人力资源管理所要实施的内容，它们之 间通过组织的层级而相互联系，并成为一个整体1 2 “。 在对战略人力资源管理进行研究的方法中，把战略和人力资源管理对组织财 务绩效的贡献联系起来加以考虑为许多学者所接受。这种方法是假定组织存在 “最好”的非常成功的人力资源管理实践，使得组织财务得以增加，组织的战略 目标得以实现。但是在对“最好”的人力资源管理实践体系中应包括哪些实践活 动的问题上，没有能取得较为一致的意见。 许多著名学者提出了不同的人力资源管理实践的内容和范围。d e l a n e y ( 1 9 8 9 ) 认为，人力资源管理实践包括：甄选、绩效评估、激励性薪酬、职务设计、投诉 处理程序、信息共享、态度评估和劳资关系等f 2 ”。d e l e r y & d o t y ( 1 9 9 6 ) 指出绩效 测评等七个方面的人力资源管理实践活动具有“战略”特性瞄j 。y o t m d t ( 1 9 9 6 ) 等人强调战略人力资源管理：一是通过劳动的组织与开发活动来提高员工的技 能：二是通过员工投诉机制与工作设计来增强员工的自主性【z 。 m i c h a e la s h e p p e c k ( 2 0 0 0 ) 等人提出了战略人力资源管理思维度分类法， 将战略人力资源管理划分为员工技能和工作政策与实践、建立支持性环境的实 践、业绩评估与强化活动、市场化的组织实践四个维度i 2 ”。 l a w r e n c e 提出了1 6 种提高企业效益和竞争优势的人力资源管理实践，它们 过“人力资源管理实践一以雇员为中心的结果一以组织为中心的结果一竞争优 势”的方式直接或间接地为企业获得竞争优势1 2 。 20 世纪的9 0 年代以来，在人力资源管理中，将人力资源看作组织的战略 以战略为导问的绩效管理模型研究 贡献者，是组织保持竞争优势的潜在的唯一资源，已经在研究者和实践中达成共 识。r a y m o n d 等( 2 0 0 0 ) 指出人力资源管理职能和战略管理过程之间相结合的 层次问题；分析了常见战略模型下不同类型的员工技能、行为和态度以及人力资 源管理实践如何能帮助企业贯彻执行企业战略规划f 2 ”。 对战略人力资源管理的研究建立在让组织中员工都能知悉和理解组织战略基 础上。通过这种方式，人力资源管理就能够实施对实现组织战略目标具有最大效 果的政策和实践。此外人力资源管理系统中不同的实践对组织绩效的影响也是研 究的重点。这些研究包括：组织绩效评估方式的研究，人力资源管理绩效的评估， 政策和实施效果和产出效果的评估，什么才是“有效的”人力资源管理，它在企 业财政绩效、股东满意度等方面包括哪些内容，以及人力资源管理对企业绩效是 以战略为导向的绩效管理 樽噩! i 研穷 上 以战略为导向的绩效管理模 珏5 | 的麻用研窑 上 i箜堡f 图1 4 论文的研究思路 f i g u r e1 4r e s e a r c hc o u r s e so f t h et h e s i s 否存在影响，如果存在那么影响 有多大。 1 3 本文的研究思路以及 研究工作 本文通过以战略为导向的 绩效管理模型研究来解决“如何 使绩效管理与战略有效结合” 的问题。研究思路如图1 4 所 示。在研究过程中，将围绕以战 略为导向的绩效管理模型的建 立和实现方法，做如下的工作： 首先，将从绩效管理、战略 管理、战略人力资源管理之间相 互联系出发，揭示建立以战略为 导向的绩效管理的理论意义和 必要性，分析以战略为导向的绩 效管理的对象，研究以战略为导 向的绩效管理必需的环节，在此 基础上，借鉴前人的绩效管理理 咀战略为导向的绩效管理模型研究 论和模型，建立以战略为导向的绩效管理模型。 接着，将以一汽大柴为背景，研究以战略为导向的绩效管理模型的实现方法， 包括绩效目标设定的方法研究、个人能力发展制定的方法、绩效监控与指导、绩 效奖励的方法和策略、绩效障碍分析方法等；在绩效目标设定时，重点将研究如 何应用目标管理法、平衡计分卡、关键业绩指标法，使部门、个人目标与组织战 略联系起来。 最后，将探讨以战略为导向的绩效管理的实施建议与对策。 以战略为导向的缋效管理模型研究 2 以战略为导向的绩效管理模型的建立 2 1 绩效管理与战略管理的关系分祈 在竞争的环境中，人力资源战略管理的基本任务，就是通过入力资源管理来 获得和保持企业在市场竞争中的战略优势。所谓“竞争战略优势”，是指一个企 业所拥有的相对于竞争者更为优越的稳定市场地位或发展潜能。竞争战略优势是 一个复杂的管理系统，它是企业在市场竞争中“天时”( 出其不意的卓越竞争行 动) 、“地利”( 得天独厚的优越竞争条件) 和“人和”( 雄厚扎实的要素竞争能力) 的有机统一，是不断获取、保持、发挥、强化和更新优势的动态过程。 企业总是以一定的方式来分配和部署其资源来实现战略目标，从而为企业带 来竞争优势。这些资源包括：物资资源、人力资源和组织资源，其中有两类资源 ( 组织资源和人力资源) 同人力资源职能直接关联在一起。人力资源管理者在组 织战略的形成和实施中已经开始扮演越来越重要的角色，必须全面参与企业的战 略管理过程，确保企业的人力资源为企业带来竞争优势。 战略管理过程由战略形成和战略执行这两个相互依赖的阶段组成。在战略形 成阶段，战略规划群体需要通过确定企业的使命和目标、外部机会和所受到的威 胁以及企业内部的优势和劣势来决定企业的战略方向。然后列出各种可能的战略 选择，并且对这些战略在实现组织目标方面的能力进行比较。在战略执行阶段， 企业就要按照以及经选定的战略开始贯彻实施。这包括对组织进行设计、对资源 进行分配、确保企业获得高技能的员工以及建立起能够促使员工行为与企业战略 目标保持一致的报酬系统和绩效管理系统”。 近些年来，许多企业已经认识到，战略管理过程的成功与否在很大程度上都 取决于人力资源管理职能的参与程度。人力资源管理者应当：( 1 ) 投入到企业的 战略规划制订过程之中，并且在这一过程中既要考虑到与人有关的一些管理性问 题，同时又要考虑到企业的人力资源储备是否具备执行某种特殊战略的能力；( 2 ) 具备与组织的战略目标有关的特定知识；( 3 ) 通晓企业需要何种类型的员工技能、 行为和态度来支持组织的战略规划；( 4 ) 最后，制定方案来确保员工具备这些技 能、行为和态度t 。1 在战略性的人力资源管理中，人力资源管理既参与战略形成过程，飞参与战 以战略为导向的绩效管理模型研究 略执行过程。人力资源高层管理者提供关于企业的人力资源能力方面的信息，这 些信息就可以帮助高层管理者做出最佳的战略选择。然后人力资源管理就通过开 发和形成人力资源管理实践为企业提供具备实施战略所需要的那些技能的员工。 在制定战略时，需要进行s w o t ( 优势、劣势、机会、威胁) ( s t r e n g t h s ， w e a k n e s s ，o p p o r t u n i t i e s ，t h r e a t s ) 分析，需要人力资源管理职能的广泛参与。 夕卜部环境中的许多机会和威胁都是与人联系在一起的。随着进入劳动力市场 的高素质人才越来越少，企业已经不仅仅在为顾客而进行竞争，同时也在为获得 员工而进行竞争。人力资源管理职能必须从人力资源的角度密切关注外部环境一 一相关的机会和威胁，尤其是那些与人力资源职能直接相关的一些方面：潜在的 劳动力短缺、竞争对手的工资率、对人员雇用产生影响的政府法律和规章制度等 等。对企业的内部优势和劣势进行分析同样也需要人力资源职能的参与。如果不 考虑到自己的劳动力队伍所具有的优势和劣势，结果会可能会导致企业选择它们 自己本来没有能力去实现的那些战略。 为了保证企业战略的实施，人力资源管理首先对工作任务进行设计，以一种 富有成效的方式把这些任务进行归类以形成各种不同的工作，以保证战略能够成 功地得以执行：其次，确保企业能够得到适当的人员配备，这些人具备在战略执 行过程中完成各自承担的工作所必需的各种知识、技能以及能力。这种目标主要 通过招募、甄选和配置、培训、开发以及职业管理来实现。此外，人力资源管理 还建立起绩效管理系统和报酬系统，确保这些员工所采取的行为方式有利于推动 战略规划中所确定的目标的实现，从而引导员工去支持战略规划的实施而努力工 作。 为了完成上述职能，人力资源管理实施相应的人力资源实践，这些人力资源 实践包括：( 1 ) 、工作分析与工作设计；( 2 ) 、招募、甄选系统；( 3 ) 、培训和开 发计划；( 4 ) 、绩效管理系统；( 5 ) 、报酬系统；( 6 ) 、劳工关系计划等等。“，如 表2 1 所示。每一家企业都可以从这些菜单神选择出一套最适合执行企业战略的 人力资源实践。 表2 2 显示t - - 个战略层次( 战略、管理、执行) 和在这三个层次上人力资 源管理活动的运用。通过表2 ，2 表示的高效的人力资源管理计戈0 的制定和实施， 组织可以达到诸如提高产品品质或服务这样的目标“1 ， 以战略为导向的绩散管理模型研究 表2 1 人力资源管理实践备选菜单 工作分析与工作设计绩效管理 少数任务一一多种任务行为标准一一结果标准 简单任务一一复杂任务开发导向一一管理导向 要求少量技能一一要求大量技能 短期标准一眭期标准 具体的一i ：作描述一般性一【：作描述 个人导向一一群体导向 招募与甄选薪资结构、奖金与福利 外部来源一一内部来源以薪资福利为重一一以奖金为重 有限社会化一一广泛社会化短期奖励一一长期奖励 特定技能的评价一般性技能评价 强调内部公平一一强调外部公平 狭窄的职业通道一一宽广的职业通道个人激励一一集体激励 培训与开发劳工关系与员工关