（企业管理专业论文）关于惠普与康柏购并案的利弊及启示的研究.pdf

摘要 f 进入九十年代以来，企业的内外环境发生了急剧的变化，科 技i 丑流发展，新兴行业剧增，企业国际化趋势加快，全球性竞争 日益激烈，企业面临着国内和国际两个市场竞争的挑战。传统企 业的那种只注重短期利益和当前环境，而对企业的长远发展考虑 不够，忽视环境的变化的短视被动的管理已经难以满足当今形势 发展的需要。为适应错综复杂的环境变化，企业管理者开始重视 企业长远的战略目标和发展方向，注重整体利益，分析和预测瞬息 万变的市场环境，采取积极主动的应对措施，进行必要的战略调 整，从而取得竞争优势。尤其是近年来，随着全球经济一体化趋 势的加剧，面对激烈而残酷的竞争压力，越来越多的企业使用收 购和兼并来提高企业成效、实现规模经济、降低平均成本、促进 企业的快速发展。全球在2 0 0 1 年就有4 5 0 笔交易，其交易价值超 过1 0 亿美元，这种增长是前所未有的。 2 0 0 1 年9 月4 日，美国电脑巨头惠普公司宣布它已于康柏电 脑公司达成合并协议，并将以股票交换方式进行，合并涉及金额 达2 5 0 亿美元。合并后的新公司惠普占6 4 的份额，康柏占据剩 余的3 6 ，从而组成一个规模仅次于销售额9 0 0 亿美元的蓝色巨 人m m 的超巨型企业，新惠普将因此而成为紧随其后的世界第二 大计算机公司。消息传出，立即在i t 业界掀起轩然大波。人们既 佩服双方破釜沉舟的决心，又不禁担心激情四射、个性十足、活 力飞扬的红色，是否能够融入稳重矍铄、宁静安谧、智慧深邃的 蓝色之中? 拥有服务器、个人电脑和掌上电脑的头把交椅，同时 在咨询服务和存储以及管理软件方面占据领先地位的新惠普是否 能够保证1 + 1 2 ，并一如设想的飞速发展? 在i b i v i 卵d e l l 、s u n 等特色各异的对手面前，新惠普能否大展拳脚? y 本文从战略管理学和财务效益分蚯的角度进行的思考与探 讨，这两家公司的合并，导致了一家年营业收入高达8 7 0 亿美元 的巨型公司出现，同时，其资产攀升至5 6 4 亿美元，管理成本则 会节省2 5 亿美元。这起合并案，也吹皱了中国信息产业市场的一 池春水。很多人士都对这两家公司进行了大量的猜测，但值得注 意的是很多预测和分析，都是针对相关的人事变动的，而少有从 历史和全局的角度这从一定程度上，也反应出了我国还需要加强 对市场经济发展的全局性的社会关注能力和意识。笔者认为，这 起合并案的意义，已经远远超过合并本身，它不仅能够帮助我们 更好地研究和探讨信息产业的发展，还能够帮助我们在更广阔的 空间去认识世界经济的潮流和发展方式，从更深层次体会资本、 法律、科技等诸多方面的融合，这些对入世后的中国市场走向成 熟，无疑是有借鉴意义的。 本文共分四章，其主要内容如下： 第一章分两节主要阐述了惠酱公司和康柏公司的发展历程6 i 惠普公司诞生于一间狭窄的车库里，两位年轻的发明家比尔休利 橄b i l lh e w l e t t ) 和戴维帕卡德( d a v ep a c k a r d ) ，怀着对未来技术发 展的美好憧憬和发明创造的激情，开始了硅谷的创新之路。6 3 年 后的今天，惠普公司发展成为全球拥有8 8 ，0 0 0 名员工，分支机构 遍及1 4 7 个国家和地区，年营业收入达4 7 0 亿美元、营运收入2 l 亿美元，资产3 2 4 亿美元的信息产业巨擎。而康柏电脑公司则是 一个相对年轻的计算机公司，有着惊人的发展速度，创建于1 9 8 2 年，其目标是制造能够与毋mp c 相兼容的便携式计算机，而且 价格要比i b mp c 低得多。“c o m p a q ”就是“c o m p a t i b i l i t y ( 兼容 性) ”和“q u a l i t y ( 质量) ”的组合。1 9 8 6 年，它成为“财富5 0 0 强”中最年青的公司。在1 9 9 8 年，康柏以9 6 亿美元收购了 d i 面t a l ，成为世界上第2 大计算机公司，这一收购案是当时计算机 领域最大的收购案。经过近2 0 年的发展，康柏公司成为全球领先 的企业级r r 产品、服务与解决方案供应商。2 0 0 1 年营业收入达 4 0 4 亿美元，营运收入1 9 亿美元，资产2 3 9 亿美元，股东权益 1 2 0 8 亿美元。y r 第二章进一步探讨惠普一康柏合并的动因及其利弊分析。本 章包括两节内容：第一节是对合并动因进行深入分析，并提出自 己的观点：即认为在全球个人电脑市场需求增长趋缓、价格竞争 近乎白热化，惠普与康柏在皆顽临盈利逐季下滑压力的形势下， 为寻找新的突破口，冲出低谷，共享优势和资源，双方通过合并 来降低管理成本，打击竞争对手，共同打造“新惠普”，来获得 企业更好的生存发展。第二节则对合并进行利弊分析及对行业的 影响。首先是利益分析：( 1 ) 合并带来的1 + 1 2 效应；( 2 ) 合 并可提高市场占有率，提升竞争能力；接下来是合并的风险分 析，从管理风险、结构调整风险、规模经济风险、市场份额风险 及企业文化风险等方面进行探讨分析。y ， 第三章主要是从财务效益的角度来分析惠普康柏并购案。裕 章分两节，第一节先是对两家公司过去三年的重要财务指标进行、 比较分析：如营业收入、经营费用、净利润等指标，然后是进行 合并前的比率分析，对两家公司的营运能力、盈利能力、管理效 率、财务杠杆及市场基准比率进行横向和纵向的比较；第二节是 对合并后的新惠普进行财务前景的预测及市场当前的反应。经预 测，新公司到2 0 0 4 年之前，每年至少可节约成本2 5 亿美元，并 可将总体利润占营运利润的比率提高9 个百分点。但由于合并双 方业务都非常庞大，包括部门设嚣、人员安排、企业文化再塑造 等，加大了整合的难度，所以市场仍对此次合并持观望态度，因 为并购后的新公司不是两个公司的简单迭加，而是要经过整合达 到1 + 1 2 的效果，所吵说，新惠普合并的最大危险并不在于策 略，丽是在于执行。y 本文的最后一章讲述了该并购案对我图企业的。些影响和启 1 ，l 皇p 肖分两鄢分：第1 1 i i j 分是纳台我i 硐f l 河i t 界的现炙：状；址 业育业中尹 鞘筹甲 提组司并0 等 业并发分并隧矬耕蛾袱肼嗽国合行二咯缔捆胎斯粒聃脚出业带。也泪黜矬黼璺垂圳蜘并进、挑卜刈，促大的参盈析，额境副 一一 a b s r a c t a f t e re n t e r i n gt h e1 9 9 0 s ，t h ei n t e r n a la n de x t e r n a le n v i r o n m e n to f t h ee n t e r p r i s eh a sc h a n g e dd r a m a t i c a l l y ：s c i e n c ea n dt e c t m o l o g yh a v e b e e nd e v e l o p i n g r a p i d l y t h e r e f o r e ，t oa n a l y z e a n df o r e c a s tt h e c h a n 西n ge n v i r o n m e n ta n dt ok e e pf a v o r a b l ep o s i t i o n ，i ti si m p e r a t i v e f o rt h ee n t e r p r i s et oc h a n g et h et r a d i t i o n a lm a n a g e m e n ti n t os t r a t e g i c m a n a g e m e n t e s p e c i a l l yf o rt h er e c e n ty e a r ，m o r ea n dm o r ee n t e r p r i s e s u t i l i z et h ep u r c h a s i n ga n da n n e x i n gt oo b t a i ne c o n o m yi ns c a l ea n dc u t t h ea v e r a g ec o s t s e p t e m b e r4 ，2 0 0 1 一h e w l e r - p a e k a r dc o m p a n ya n dc o m p a q c o m p u t e rc o r p o r a t i o na n n o u n c e dad e f t n i t i r em e r g e ra g r e e m e n tt o e r e a t ea n $ 8 7b i l l i o ng l o b a lt e c h n o l o g yl e a d e r t h en e wh pw i l lo f f e r t h ei n d u s t r y sm o s tc o m p l e t es e to f i tp r o d u c t sa n ds e r v i c e sf o rb o t l l b u s i n e s s e sa n dc o n s u m e r s w i t l lac o m m i t m e n tt os e r v i n gc u s t o m e r s w i t ho p e ns y s t e m sa n da r c h i t e c t u r e s t h ec o m b i n e dc o m p a n yw i l lh a v e n o 1w o r l d w i d er e v e n u ep o s i t i o n si ns e r v e r s ，a c c e s sd e v i c e s ( p c s h a n d h e l d ) ，a n di m a g i n g & p r i n t i n g ，a sw e l l a sl e a d i n gr e v e n u e p o s i t i o n si ni ts e r v i c e s ，s t o r a g e ，a n dm a n a g e m e n ts o f t w a r e t h et h e s i s a n a l y z e s a n dm a k e sa ni n q u i r yi n t o a p p r o a c has u b j e c tf r o mt h e d i f f e r e n t a n g l e s ：s t r a t e g i cm a n a g e m e n ta n df i n a n c i a lb e n e f i t s n e m e r g e ri se x p e c t e dt og e n e r a t ec o s ts y n e r g i e sr e a c h i n ga p p r o x i m a t e l y $ 2 5b i l l i o na n n u a l l ya n dd r i v eas i g n i f i c a n t l yi m p r o v e dc o s ts t r u c t u r e i nas e n s e ，t h i sm e t g en o to n l yh e i p su st or e s e a r c ht h ed e v e l o p m e n to f t h ei ti n d u s t r y , b u ta l s ol e a r nt h ee c o n o m i ct r e n da n dd e v e l o p i n gw a y o ft h ew o r l d ，a n dc o m p r e h e n d st h em e r g eo fc a p i t a l ，l a wt e c h n o l o g y a n de t c 1 m et h e s i si sc o m p r i s e do ff o u rc h a p t e r si na l l ： c h a p t e ro n ec h i e f l yr e c a l l st h ec o b r s e st h et w oc o m p a n i e sh a v e t r a v e r s e d f i r s to fa 1 1 t h et h e s i sd e s c r i b e rt h eh p sd e v e l o p i n gc o u r s e 耻w a sf o u n d e di n1 9 3 9 ，a n dn o wi tb e c a m ea 西a n ti ni ti n d u s t r ya f t e r 6 3y e a r s c o m p a qw a sf o u n d e di n1 9 8 2 t h ei n i t i a lg o a li st oe r e a t e t h en e wp o r t a b l ep e r s o n a lc o m p u t e rt h a tc a l lb ec o m p a t i b i l i t yw i t l lr b m c o m p a qc o m p l e t e dt h ea c q u i s i t i o n so fd i g i t a le q u i p m e n tc o r p o r a t i o n i nj u n e1 9 9 8 t h i st r a n s a c t i o nw a so n eo ft h eb i g g e s tt r a n s a c t i o n si ni t i n 1 9 9 8 c o m p a qh a sb e c o m eal e a d i n g 西o b a lp r o v i d e ro fe n t e r p r i s e t e c h n o l o g ya n ds o l u t i o n sa f t e r2 0y e a r s c h a p t e rt w om a k e s f u r t h e re x p l a n a t i o n st h a t w h yt h et w o c o m p a n i e sc o m et o g e t h e ra n dt h ea n a l y s i so ft h eb e n e f i t sa n dr i s k s t h i sc h a p t e rc o n s i s t so ft w op a r t s t h ef i r s tp a r ta n a l y z e st h a tt h e d e c i s i v em o v et h a ta c c e l e r a t e st h e i rs t r a t e g ya n dp o s i t i o n st ow i nb y o f f e r i n ge v e ng r e a t e rv a l u et ot h e i rc u s t o m e r sa n dp a r t n e r s t h es e c o n d p a r tc l a r it i e st h ea d v a n t a g e sa n dt h es o m er i s k su n d e rt h em e r g e c h a p t e rt h r e ei st oa n a l y z ew h e t h e ri s 也ee f f e c t i v em e r g ef r o m t h ea n g l eo ff i n a n c i a lb e n e f i t s a b o v ea l l t h et h e s i sl i s t st h em a i n f i n a n c i a ld a t ao ft h et w oc o m p a n i e so v e rt h et h r e ey e a r s t h el a s tp a r t o ft h i sc h a p t e ri st h ef i n a n c i a lf o r e c a s tt ot h en e wh pa n dt h er e a c t i o n o ft h em a r k e ta tp r e s e n t t h et r a n s a c t i o ni se x p e c t e dt ob es u b s t a n t i a l l y a c c r e t i v et oh p sp r of o r m ae a r n i n g sp e rs h a r ei nt h ef i r s tf u l ly e a ro f c o m b i n e do p e r a t i o n sb a s e do na c h i e l = c i n gp l a n n e dc o s ts y n e r g i e s t h el a s tc h a p t e ro ft h et h e s i sf o r e c a s t st h ep r o s p e c t so fs t r a t e g i c m a n a g e m e n ti nc h i n aa n dd i s c u s s e st h i sm e r g ec a s ec a np r o v i d et h e i n f l u e n c ea n di n s p i r a t i o nt oo u rc o m p a n i e s s e c t i o no n ee m p h a t i c a l l y p o i n t so u tt h a te s t a b l i s h i n ga n dd e v e l o p i n gs t r a t e g i cm a n a g e m e n ti n c h i n ai sn o to n l yn e c e s s a r yb u ta l s of c a s i b l e i ns e c t i o nt w ot h ea l l 也o r p u t sf o r w a r d ss o m es u g g e s t i o n sa n dp r o b l e m sw h e ns e tu pa n dd e v e l o p t h es t r a t e g i cm a n a g e m e n ta n dm e r g e 关于惠普与康柏购并案的利弊及启示的研究 每当打开电脑，看到荧屏上显现出“c o m p a q ”这几个神气 的红色字母时，都能产生一种品牌的归属感。不过，怀旧的年代 似乎已经过去，收购与兼并，这个巨人的游戏正在改变着企业间 的格局，在吞噬羞古老的品牌，也在不断地提醒着人们：这世间 唯一永恒的就是变化和发展。即使有了这样的心理准备，但当 2 0 0 1 年9 月4 日，美国惠普电脑公司宣布将以2 5 0 亿美元收购康 柏电脑公司还是让世界为之一惊，毕竟这两家公司太大了，也太 相似了。这意味着一个全球规模最大的服务器、个人电脑以及打 印机生产企业即将诞生，营业额将达到8 7 0 亿美元，成为仅次于 美国i b m9 0 0 亿美元的规模，也意味着合并后的减法将多于加 法，包括在人员、品牌、产品线等方面。康柏品牌可能会销声匿 迹? 其品牌价值会延续还是会流失? 新公司能否走出合并后的困 境? 短期内都无法得出结论，但可以肯定的是新惠普面临的大整 合将是一个大关口。作为康柏公司一员，亲身经历了两个公司合 并的前后过程，深深的感受到合并所带来的震撼、冲击、憧憬和 思考 两家公司历史回顾 第一节康柏电脑公司概况 翻开康柏公司的历史，人们或许会惊讶它的发展速度。就像 其它的业界巨擘一样，在创业之初也是从小规模做起的。康柏电 脑公司创建于1 9 8 2 年，创始人是原德州仪器公司的三名工程师， 当时他们相聚在休斯顿的一家饭店，共同探讨能够变革计算机的 设计创意，并预感到p c 市场将有4 个重要的发展趋势：一是出现 开放的工业标准，这意味羞工业标准处理器、操作系统和应用软 件都要求兼容性；二是商业用户将很快成为p c 市场最大、增长最 快、利润最大的市场；三是这一市场的竞争将越来越激烈；四是 便携式p c 是这个快速增长行业中增长最快的产品。当时并没有人 认识到，他们的创意会改变整个计算机世界。他们推出了 c o m p a q 的品牌，“c o m p a q ”就是“c o m p a t i b i l i t y ( 兼容 性) ”和“q u a l i t y ( 质量) ”的组合。他们的理念是创造一种新 的能够与mp c 相兼容的便携式计算机( 1 u g g a b l e s ) ，而且价格要 比i b mp c 低得多，这样就为打开销路创造了非常有利的条件。 很快康柏的l u g g a b l e s 在市场上一炮打红，并得到1 5 0 万美元的风 险投资。1 9 8 3 年，康柏电脑公司在n a s d a q 形式挂牌上市，成 为公众公司，资产迅速攀升到6 7 0 0 万美元。1 9 8 4 年就销售了大约 5 万3 干台的行李式计算机，销售收入取得了1 11 2 亿荚元f | j 好成 绩，创f 荚刚商、已j 建。矗11 9 8 5 年康帕股裴， ：? f 【约证交所f ：i q 康柏公司年营业收入已达3 2 9 亿美元，再度创3 个该行业记录。 1 9 8 6 年，康柏的收入达到5 亿3 9 0 万美元，成为“财富5 0 0 强” 中最年青的公司。财富( f o r b e s ) 杂志根据各公司的利润、销 售和每员工资产系统指标进行分析后，认为康柏公司是计算机行 业发展最快的公司。但是到了1 9 9 0 年，康柏公司由于冗员增多， 管理工作效率不高，以及一些容易引起客户反感的经营规定( 如 定货须缴纳订金) ，结果市场份额为i e l m 公司，d e l l 公司，路 由2 0 0 0 公司等所挤占。1 9 9 1 年盈利骤然下降，公司董事会在这年 将首席执行富约瑟夫卡尼翁撤职，由该公司欧洲营业部主任罗伯 特法弗尔接任。 法弗尔原籍德国，1 9 8 3 年进入康柏公司，业绩斐然。法弗尔 接任后，康柏公司经营发展非常迅速，1 9 9 3 年取代苹果电脑公 司，成为世界个人电脑产业的第二大厂商。1 9 9 4 年上半年，康柏 从m m 手中拼抢过“第一p c 厂商”的皇冠，达到其鼎盛时期。 1 9 9 5 年，康柏收购t h o m a s c o n r a d 公司，成立i n t e m e t 工作组，并 收购n e t w o r t h ，进一步扩大产品线，至此，在康柏的产品线上， 不仅包括了个人电脑、笔记本、p cs e r v e r 等，还包括了s t a c k a b l e h u b s 、高速h u b s 和以太网关。在这一年，康柏迅速成长，在计算 机销售上全面超过h i t a c h i 和d i # t n ，成为世界第5 大计算机公 司。1 9 9 3 年康柏公司的销售收入为3 0 亿美元，而到1 9 9 7 年时已 上升到2 4 6 亿美元，成为势不可挡的个人计算机市场巨擘，当微 软和英特尔要推出新款产品的时候往往会以康柏的标准作为依 归。它在1 9 9 7 年共销售个人电脑1 0 1 0 万台，比上一年增长 4 3 ，相当于整个个人电脑产业增长率的2 倍多。1 9 9 7 年全球共 增产个人电脑1 1 0 0 万台，其中3 0 是康柏公司的产品。1 9 9 8 年 增长3 6 ，达3 1 0 亿美元( 不含d e c 公司经营的业务) 。1 9 9 7 年 8 月，康柏收购天腾计算机公司，天腾公司在关键业务交易的容错 技术方面拥有领先的优势，目前，这些技术都成功地应用于 p r o l i a n t 高可用性系统上。 康柏电脑在1 9 9 8 年1 月宣布将以9 6 亿美元现金和股票收购 d e c ，成为世界上第2 大计算机公司，这一收购案是当时计算机领 域最大的收购案。这桩收购案令康柏计算机的产品更加多元化， 跨足高阶服务器、操作系统、芯片技术、以及全球服务。尽管如 此，康柏计算机的内部还是有许多问题，并不像外界以为的那么 强大。康桕计算机说要仿效戴尔汁算机提供定制化计算机的做法 已经说了好几年，后来好不容易付诸实行，但是对公司的获利却 无明显助益。另外，d e c 计算机收购案也让康柏计算机消化不 良。d e c 的服务部门( 也是这桩收购案的精华部分) 在市场上彻底 失败，至于a l p h a 服务器芯片的开发计划也频频遭到延宕。一年 之后d e c 这个大鱼刺还是哽在康柏计算机的喉咙，康柏也透露出 他们有库存过剩的问题。当时的c e 0 法弗尔( e c k h a r dp f e i f f e r ) 在批评的炮火攻击下不得不在1 9 9 9 年宣布下台，当他离开的时 候，也带走一些公司的高层干部；另外有些人透露康柏和d e c 的 收购案因为文化冲突而进行得并不顺利。 寻寻觅觅三个月之后，代理营运长卡普拉斯( m i c h a e l c a p e l l a s ) 被提拔为c e 0 。在上任不到一周，就面临公司有史以来 最差的季度业绩报告：亏损1 8 4 亿美元。于是卡普拉斯上任之后 立刻着手改造公司，大量削减开支，并使公司转向高利润领域， 比如直销、无线计算机等，砍掉了非核心产品，如路由器和芯片 等，积极简化产品线以及经销系统。康柏降低桌上型p c 的比重， 推出广受欢迎的i p a q 口袋型p c 掌上型电脑，并重点关注服务器 这个产品线。在他的领导之下，康柏渐渐减少了对电脑销售的依 赖，并朝着一个“完全服务”化的电脑公司发展，但是又不完全依 照i b m 。当坎培拉斯的努力才刚要开花结果的时候，却很不幸的 碰上高科技产业( p c 产业受创尤深) 的大崩盘。尤其是2 0 0 0 年下 半年以来，受美国经济急速下滑的冲击，全球个人电脑销售出现 1 5 年来的首次下降，i t 业的疲弱直接冲击了康柏等个人电脑制造 商，康柏公司保持了6 年之久的个人电脑霸主宝座也于2 0 0 1 年第 l 季度被戴尔公司夺走。 第二节惠普公司概况 惠普公司自1 9 3 9 年在美国硅谷的一个车库内创业开始，就 一直在创造着美国式的传奇。无论是个人电脑、服务器，还是商 业咨询与服务，惠普公司都成功地跻身于世界r r 巨人的行列，而 其在打印机领域则稳坐龙头宝座。它的创始人是斯坦福大学毕业 生比尔休利特f b i l lh e w l e t t ) 和戴维帕卡德( d a v ep a c k a r d ) 他们将 各自的产品观念及独特的管理风格融为一体，从小规模开始发展 到6 3 年后的今天，成为全球拥有8 8 ，0 0 0 名员工，分支机构遍及 1 4 7 个国家和地区，年营业收入达4 8 8 亿美元的信息产业巨擎。让 我们来看看惠普公司的创业之路： 公司自立以来，即面临着客户需求闩益增长、市场变化多端 的状况，惠普人不断利用先进技术和手段以满足客户的要求。到 5 0 | 代术，化成功推数种新产。铺j f ：经历了公司迅速扩人之 后，惠普成为全球性公司。与此同时，戴维创建了一些新的管理 理念，如为其所有员工制定了“开门政策”，使处于任何一个级别 的人都能感到管理人员是可交流、坦率和易于接触的。这种在相 互之间建立信任与理解的方式形成了惠普管理风格的特色。开放 房间及无门主管办公室使这个政策完全融入到惠普的工作环境 中。同时，惠普推出的股票购买计划也成为员工利益的一部分， 使得惠普成为首家发展和实现现金利润参股的公司。惠普的目标 也开始以书面形式记载。这些目标与惠普企业价值，以及高效的 经营策略和管理方式这三大内容共同组成了惠普之道：惠普拥有 受人拥护的翊缝拦依靠忠诚地对待客户，使惠普自成- rd a 来 一直保持着赢利；惠酱的箧虚垄蕉值得信赖，惠普员工善于从经 验中吸取教训，依照完整的程序，制定非常详尽的决策，不断地 创造新产品，其热心变革的创新精神和不屈不挠的必胜意志，使 惠普之道得以延伸；惠普的盈兰2 鲨使其能经受更大的风雨，更 快地走向未来。总体来看，所有这些都体现了惠普之道的精髓一 一以人为本的核一t l , 价值观：信任及尊重个人、追求卓越成就、坚 持诚实与正直、重视团队精神、鼓励灵活性及创造性。该价值观 是惠普永葆青春活力的妙方，是惠普之道得以受人仰慕的基础， 也是惠普参与全球竞争的制胜法宝。这些优势使得惠酱在其历史 上的多次收购中都获得了成功：1 9 5 8 年收购f l 莫斯利公司，完 成公司历史上第一次兼并；1 9 6 1 年收购s a n b o r n 公司，进入了医 学领域；1 9 6 5 年收购f & & m 科技公司，跻身于分析仪器领域。 8 0 年代，惠普进入打印机商业领域，建立了自己的喷墨和激 光打印机生产线。喷墨打印机的推出给桌面和便携电脑带来了安 静、便捷的9 6 - - d p i 打印方式。惠普激光打印机初次登场就成为 世界最流行的个人桌面电脑打印机，也是惠普迄今最成功的产 品。 1 9 8 9 年，惠普庆贺它的5 0 周年纪念。b i l lh e w l e t ta n dd a v e p a c k a r d 开始创业时的那个车库被定为加利福尼亚州历史性里程 碑。但与此同时，惠普也多年来第一次经历了销售额锐减，赢利 下降的局面。这是因为自8 0 年代后期以来，计算机行业面i 临环境 的急剧变化，顾客需求已从大型计算机转为小型机乃至更小的多 用途个人计算机，许多硬件成了日用品一样的商品，无论是低价 的供货者，还是提供优质服务或持续创新的厂家，都可以加入争 夺市场份额的行列。环境的变化迫使惠普全力推进公司的变革， 他们授予员工充分的权利，简化决策制定过程，并大幅度降低了 成本。高层经理们丌始视察全国的生产基地，收集生产和销售第 一线员工的意见和建议，他们所到之处听到的是对公司官僚行政 机构的普遍抱怨，以及新项目得到批准的重重困难，于是他们对 组织进行重组，撤消了两个高层管理委员会，耿而代之的是一种 跨职能领域和组织界限的团队结构，j ：作团体被给予前所未有的 从新产品设计到分销仝过程的充分自主权，并投入大量的时间向 - jl 一、i f ，他们需篮f f 种r ：发的紧迫意以，l = j j 】：采取讨) x l 险n 勺 行动。同时需要意识到，在竞争者不断削价的新形势下，仅靠提 供优质的产品是不够的，员工们需要寻找全新的办法，使公司从 研究开发到行政管理和销售各领域都能达到低成本，这些措施的 结果使得惠普公司在其大部分产品的毛利都下降的情况下，得以 取得较高的盈利。到1 9 9 2 年，公司实现销售额的大幅回升，当年 第一、二季度的盈利分别增长了4 9 和4 0 。公司的市场价值剧 增到1 9 0 亿美元以上。 1 9 9 9 年，费奥莉娜接替路普拉特( l e we l a n ) 成为惠普公司的 首席执行官。上任伊始，她就将安捷伦科技从惠普公司拆分了出 去。接着，她又力促惠普收购全球五大会计师事务所之一的普华 永道，让整个业界为之侧目，尽管此次收购最终没能成行。2 0 0 0 年，美国的产业极不景气，各大电脑厂商为了仅有的生存空间 争夺得你死我活，也让惠普、康柏利润大幅缩减，要想活得滋 润，就必须做大规模，在前有毋m 挡道，后有戴尔穷追猛打的严 峻形势下，惠普与康柏在发展中都必须突破同样的瓶颈。面对这 一现状，惠普公司不得不寻求以合并的方式获得更好的生存空 间，而康柏电脑公司无疑是最理想的合并对象，于是，这两个对 未来技术发展有着共同见解、对如何为客户提供服务有着相近策 略、对技术创新及世界级信息技术服务有着共同承诺的公司，走 到了一起，共同打造首屈一指的信息技术解决方案提供商新 惠普。惠普康柏合并计划便应运出台。 2 0 0 1 年9 月4 日，美国惠普电脑公司与康柏电脑公司达成合 并协议，宣布通过股票置换的方式于2 0 0 2 年第一季度进行合并， 惠普占新公司6 4 的份额，康柏持有剩余的3 6 ，此次合并涉及 金额达2 5 0 亿美元，合并后的新公司将成为紧随m m 之后的世界 第二大计算机公司。康柏电脑绚烂而短暂的一生将正式在历史的 舞台上落幕。 第二章惠普、康柏公司的合：并的动因及利弊分析 第一节惠普康柏合并动因 惠普、康柏的合并创造了美国电脑业有史以来最大的兼并案， 其一波三折的合并过程，演绎出硅谷历史上最让人揪心的“合并戏 剧”，时至今日，这一举措引起的全球轰动仍余波未平，各种猜测和 评价纷纷出台。但仔细想想在市场发生剧烈底部振荡的美国，没有什 么是不可能的：例如从9 0 年代初到现在，在全球范围的制造业和金 融业曾发生过两次大规模的产业结构调整。世界航空、汽车、银行等 领域中的领头羊，都在这两次产业重组浪潮当中诞生或刷新。而这两 个领域的产业结构调整，绝大部分都表现为市场低潮时期频频发生的 以资本为杠杆的企业购并和重组。2 0 0 0 年以来，由于全球经济的不 景气，新一轮的浪潮已经拉开序幕：美国在线以1 6 2 0 亿美元并购时 代一华纳公司，成为迄今为止美国最大的一起公司并购案。同样地， 在资本杠杆翻云覆雨的r r 产业，则更是如此。在目前整个行业的低 迷对期，谁能率先走出低谷，就有可能改写自己在r r 产业中的地 位，产生新的r r 格局。 作为世界前三大r r 厂商，m m 、惠普、康柏都拥有涉及计算 机、服务器、存储设备、软件、服务等在内的丰富的产品线，年销售 额也领先于其他厂商；而以w i n d o w s 独步天下的微软、以数据库称 雄的o r a c l e 、以计算机直销模式大获成功的戴尔等公司，则在其主攻 的r r 领域上凭借其核心产品各领风骚；同时随着最近几年互联网的 飞速发展，像c i s c o 这样的新兴公司不断崭露头角，它们虽然没有悠 久的发展历史，但却因为紧贴市场变化和发展趋势成为r r 新贵。然 而2 0 0 0 年底网络泡沫的破灭和全球经济下滑，使整个r r 产业遭受重 创，芯片、p c 硬件、软件、服务器等几乎所有r r 领域的公司均未能 幸免。全球个人电脑市场需求增长趋缓、价格竞争白热化，惠普与康 柏皆面临盈利逐季下滑的压力。虽然m m 、惠普、英特尔以及o r a c l e 等还是少数几个赢利的高科技公司，但收入和利润却都不容乐观。如 何寻找新的突破口，如何更好地提高效率、节省成本? 是所有的r r 厂商都在慎重思考的问题。因为在这种非常时期，有可能一步走错而 导致满盘皆输。 因此，当惠普和康柏选择合并时，我们不禁会问：为什么在面 临巨大压力的时期，这两家业务和结构如此相似的公司竟然会走到一 起? 一旦并购计划失败，给两家公司会带来怎样的经营风险? “整 合”所需要的足够的智慧、技巧和耐心，两家规模和实力相当的公司 之间合并尤其如此，他们为什么“知难而 二”呢? 要回答这些问题， 让我们先看看这两家公司合并i i i f 的经营状况及市场竞争格局： l 、惠普的改革和康柏的转型 2 0 世纪的最后几年，卡藕和卡佩拉斯相继执掌了惠普和康柏的 帅印。两人基本上都是受命于危难之际，两家公司都不是顺风满帆的 时候，所以，两个人上任后面对的共同问题就是带领两家公司完成战 略调整和转型，为公司寻找新的竞争优势。 惠普的难题早在卡莉上任之前就已经出现，自从1 9 9 9 年7 月接 掌惠普总裁职位以来，卡莉费奥丽娜就不断面临一些怀疑论者。她 曾向董事局承诺，要在三年之内改变惠普的面貌，并誓言“重新打造” 已创立6 3 年的惠普，但被批评者称为毫无新意且进度缓慢。最近甚 至有人指控她把惠普越改越糟。在担任惠普c e o 之前，卡莉曾在美 国a t & t 工作了近2 0 年，主导了1 9 9 6 年朗讯与a t & t 的分拆。她 的管理作风雷厉风行，同时又非常注重形象，喜欢在公众场合露面。 在惠普任c e o 的两年闻，卡莉大刀阔斧地改革公司管理体制， 将公司过去以产品为中心的组织结构，改变成以客户为中心的组织结 构，原来的8 3 个业务纵队被缩减为1 7 个。在她上任后，惠普原先的 高级管理人员已经所剩无几。凡她认为在职务上有重大疏忽的管理人 员，随时发现随对换人。比如，卡莉特别关注惠普实验室的研发进 展，每个月她都会召集一些高级技术专家开例会。有一次，一个实验 室的研究员演示了一种新的存储技术，她觉得这项技术可以开发出一 种新产品，于是立刻问这个研究员，存储部的经理是否跟他交流过相 关问题，得到的回答是否定的，第二天，存储部经理就被解职。 改革之初颇见成效，最初一两个月，惠普的增长率攀升了2 个百 分点。但完成了以客户为中心的组织结构调整，卡莉面对的更棘手的 问题是如何寻找新的利润增长点，如何在业务层面向提供方案和服务 转型。 为了应对新经济的挑战，确立作为领导厂商的地位，继m m 提 出e - b u s i n e s s 之后，1 9 9 7 年，惠普提出了c s e r v i c e s 的理念，为此， 惠普还专门设立了一个名为c o o lt o w n 的实验室。卡莉上任后，倾注 了相当大的财力和物力对它进行整顿，但研发进展始终未成大气候。 在软件和服务方面，惠普一直在寻找突破的机会，比如咨询，去年年 底，惠普曾经与世界五大咨询公司之一普华永道有过一系列的合 并接触，希望通过收购酱华永道增强自己在r r 和管理咨询方面的竞 争筹码。当时惠酱对这起合并寄望很高，但是最终还是无果而终。当 时的普华永道已经在进行内部结构分拆，把审计业务和管理咨询业务 分开，而且后者还准备上市，谈判未成的主要原因可能是在收购价格 上难以达成共识。不过惠普并未就此罢休，今年7 月1 6 同终于与另 外一家咨询公司c o m d i s c o 艰式达成合并，收购金额为6 t 亿美元。 c o m d i s c o 主要提供商业战略咨询服务，尤其在帮助企业如何度过经 济危险期、如何保持持续发展的战略咨询方面处于领先地位。目前该 公司在全球有1 3 0 0 名员工，2 0 0 0 财年的收入大约为4 4 亿美元。 与惠普的调整和探索同时发生的，是康柏的转型。当时的康柏因 巨资收购d e c 又没能很好的消化，使自己元气受损，卡佩拉斯上任 后，对康柏进行了两次大调整，一次发生在他上任初期，当时实行了 几大关键性革新措施：一是撤换一批高层管理人员，原总裁菲佛尔手 下的1 1 人团队，只留下了1 人；二是将天腾、d e c 及原康柏三家公 司的业务进行重组；三是放弃一些非核心的业务。改革的目的主要在 于调整产品线，优化组织结构，但业务整合后产品线显得更加分散， 一下子有些失去了重心。 另一次调整则是2 0 0 1 年6 月2 5 日宣布的向服务转型，转型以 康柏将a l p h a 芯片技术转让给英特尔为标志，伴随着这一举动，康柏 将组织结构基本上整合成前后两端的销售和生产研发分离的架构，明 确了公司今后的发展路线将把重心放在服务和软件上，目标是4 年后 把服务的比重从现在的1 5 提升到1 3 。但是除了结构上的调整外， 康柏几乎没有任何充实这两大块业务的购并或其他实质性行动。尤其 是过去一年多来虽然一直在裁员并进行企业重组，但亏损数字却依旧 逐季扩大，且盈利与去年同期相比衰退了两成以上。可以说，卡佩拉 斯的改革也处于困顿状态。 2 、竞争对手的压力 产业就象一个不断飞速旋转的球体，巨大的竞争压力将其快 速推动，为避免滑落、获取生存，企业必须随时改变和调整其战略、 组织结构、产品及业务，尤其是去年下半年以来，受美国经济急速滑 坡的冲击，全球个人电脑销售出现1 5 年来的首次下降，r r 业的疲弱 直接冲击了惠普等个人电脑制造商。2 0 0 1 年7 月，惠普发布经营警 报，宣布第二季度收入比去年同期下跌了1 4 至1 6 ，并不得不决 定在今年第四季度结束前裁员6 0 0 0 人。与惠普的改造方式不同，康 柏一直致力于削减成本。1 9 9 4 年康柏取代m m 成为最大的p c 公 司，1 9 9 7 年，又推出了首台价格低于1 0 0 0 美元的p c 。但2 0 0 1 年第 一季度，d e l l 却以其高效、低成本的经营和销售方式夺走了康柏保持 了6 年之久的个人电脑霸主宝座，成为了世界p c 的新霸主。 惠普和康柏从鼎盛时期渐渐走向下坡路，随着p c 产业边际成本 渐渐缩小，服务器、存储的技术驱动越来越明显，服务成为了新的利 润增长点，一夜之间，惠普、康柏感到无所适从，疲惫的四肢难以令 笨重的身躯狂奔如前。m m 、d e l l 、s u n 、英特尔、微软从产业的各 个方向挤压、占领了惠普、康柏的地盘，甚至连3 c o m 、趋势科技、 膊科都可以找到自己的位嚣，惠普、康柏却迷失了自己。虽然，这两 个公司比他们的对手更能应付全球p c 产量过剩的挑战，但倘若他们 不能在主流市场上获得重要阵地，就将滑向危险的边缘。 戴尔公司 大家都注意到，个人电脑的价格每年都会明显降低一次，这已 经成为不成文的规定。何时降低、降幅多少，9 9 年以前都是通过康 柏公司率先发动“价格大战”的，然后其它公司根据自身情况响应。 一般来说，康柏公司的降幅最大，竞争对手难以完全追随。这样，许 多公司的市场份额随着一次次的“价格大战”而渐渐被康柏公司蚕 食。康柏是采用代理商销售，其代理商遍布全球，多达数万家。他们 的积极营销是使康柏公司登上世界第一大个人电脑厂商宝座的一大因 素。但近几年来，康柏就已感到这种销售方式越来越落后于竞争对手 戴尔公司所采用的直销方式。由于不需要中间商，是通过电话与因特 网定购，不仅其产品可按出厂价销售，比其他公司低8