（农业经济管理专业论文）中小家族企业权力传承问题研究.pdf

华中农业夫肇2 0 0 6 届硕十学位论上：中小家族企业技力传承问题研究 摘要 经过2 0 多年的发展，家族企业在我国经济发展中的地位日益重要。大量事实 表明，权力传承已成为中小家族企业发展过程中的“生死结”。如何实现权力平稳 过渡。引导家族企业持续健康发展是一个亟待解决的问题。 综合考察国内外学者的观点，笔者认为家族企业是指家族拥有企业全部或部分 所有权，并控制经营权，而且能够将所有权和经营权合法的传递给后代的企业。按 照现行的t 中小企业标准暂行规定，我国家族企业多数为中小型企业。家族企业权 力传承是指家族企业的所有权和经营权由家族企业的现任掌门人传递给接班人的 过程，其实质是企业变革。 目前，我国中小家族企业权力传承具有内部性、有效性和不确定性的特点，主 要方式为家族内传承，其中，所有权为诸子均分制，经营权为子承父业。传承过程 中的主要障碍包括缺乏权力传承计划、家族候选人之间的冲突、接班人与企业员工 的冲突和企业文化的冲突等。 通过对王安电脑和黄河集团典型案例的分析，笔者总结了我国中小家族企业权 力传承失败的教训：家族企业领导者狭隘的家族观念，规范、完善的职业经理市场 尚未形成和人才选择的标准。 通过对日本，德国和美国家族企业的研究，笔者归纳了国外家族企业权力传承 的典型经验。日本的长子继承制有利于家族企业财产的积累和增长，也减少了家庭 财产的界定成本和家庭内因财产分割引起的利益矛盾。德国引入职业经理的传承方 式，有利于突破家族局限，在更大范围内选择优秀人才。美国的子承父业和引入职 业经理并存的传承方式兼具了日德模式的优点。 根据所有权与经营权分离程度，中小家族企业权力传承的基本模式可分为：所 有权与经营权合一，即所有权和经营权传于某一家族成员；所有权与经营权分离， 即所有权传于家族成员，经营权传于职业经理：所有权与经营权部分分离，即所有 权传于多个家族成员，经营权传于某一家族成员三种。文化环境因素家族企业经 营素质和经理人市场状况是影响我国中小家族企业权力传承模式选择的重要因素 可通过加大家族企业的政策支持，更新家族企业的思想观念，改进家族企业文化， 完善家族企业产权结构，规范家族企业接班制度，创新我国中小家族企业权力传承 模式 关键词：家族企业；中小企业；权力传承：模式 。f 中农业大学2 0 0 6 届硕t 学他沧j 主= ：中小采族企业权力传摩问题6 耳爱 a b s t r a c t a f t e ro v e r2 0y e a r sd e v e l o p m e n t t h ef a m i l yb u s i n e s s e sa r ei n c r e a s i n g l yi m p o r t a n t i no u rc o u n t r y se c o n o m i cd e v e l o p m e n t m a s s i v ef a c t si n d i c a t et h a tt h ep o w e rt r a n s i t i o n h a sb e c o m ea c r u c i a lp o i n t ”i nt h ed e v e l o p m e n to fs m a l la n dm e d i u m s i z e df a m i l y b u s i n e s s e s h o wt or e a l i z et h es t e a d yp o w e rt r a n s i t i o na n dt h es u s t a i n a b l ea n dh e a l t h y d e v e l o p m e n ti st h eu r g e n tu n s o l v e dq u e s t i o nf o rt h es m a l la n dm e d i u m - s i z e df a m i l y b u s i n e s s e s a c c o r d i n gt ot h ed o m e s t i ca n df o r e i g ns c h o l a r s v i e w p o i n t ，t h ea u t h o rb e l i e v e st h e f a m i l yb u s i n e s sr e f e r st ot h ee n t e r p r i s et h a tt h ef a m i l yn o to n l yh a sc o m p l e t eo rp a r t i a l p r o p e r t yr i g h t s ，b u ta l s ot a k e sc h a r g eo ft h em a n a g e m e n tr i g h t s ，a sw e l la sc a nl e g a l l y t r a n s m i tt h ep r o p e r t yr i g h t sa n dm a n a g e m e n tr i g h t st ot h ed e s c e n d a n t o u rc o u n t r y f a m i l yb u s i n e s s e sa r em o s ts m a l la n dm e d i u m - s i z e de n t e r p r i s e sa c c o r d i n gt op r e s e n t s m a l l a n d m e d i u m - s i z e d e n t e r p r i s e s t a n d a r d t e m p o r a r y p r o v i s i o n s t h e p o w e r t r a n s i t i o n r e f e r st ot h ei n c u m b e n tl e a d e rt r a n s m i t st h ep r o p e r t yr i g h t sa n dm a n a g e m e n tr i g h t st ot h e s u c c e s s o r i t se s s e n c ei se n t e r p r i s ei n n o v a t i o n a tp r e s e n t , t h ef e a t u r e so ft h ep o w e rt r a n s i t i o ni ns m a l la n dm e d i u m s i z e df a m i l y b u s i n e s sa r ei n t e r n a l ，e f f e c t i v ea n di n d e f i n i t e i ti sm a i n l yc o n d u c t e da m o n gf a m i l y m e m b e r i n c l u d i n ge q u a ld i v i s i o no f p r o p e r t yr i g h t sa m o n ga l lc h i l d r e na n dt r a n s i t i o no f m a n a g e m e n tr i g h t sf r o mf o r m e rg e n e r a t i o nt ot h e i rd e s c e n d a n t t h em a j o rb a r r i e r s a g a i n s tp o w e rt r a n s i t i o ni n c l u d et h ed e f i c i e n c yo fp o w e rt r a n s i t i o np l a n ，t h ec o n f l i c t b e t w e e nt h ef a m i l yc a n d i d a t e s ，t h ec o n f l i c tb e t w e e ns u c c e s s o ra n dt h ew h o l es t a f f , a n d t h ec o n f l i c tb e t w e e nd i f f e r e n te n t e r p r i s ec u l t u r e se t c b a s e do nt h ec a s ea n a l y s i st ot h ew a n ga nc o m p u t e ra n dt h ey e l l o wr i v e rg r o u p ， t h ea u t h o rs u m m a r i z e st h el e s s o n sf r o mt h ed e f e a to fp o w e rt r a n s i t i o ni nf a m i l y b u s i n e s s e s ：p a r o c h i a lc o n c e p to f t h el e a d e r s ，u n s h a p e dp r o f e s s i o n a lm a n a g e rm a r k e ka n d u n p e r f e c t e dc r i t e r i ao f t a l e n tc h o o s i n g a c c o r d i n gt ot h er e s e a r c ho nj a p a n e s e ，a m e r i c a na n dg e r m a nf a m i l yb u s i n e s s e s ， t h ea u t h o rc o n c l u d e st h et y p i c a le x p e r i e n c eo f t h ep o w e rt r a n s i t i o ni nt h eo v e r s e a sf a m i l y b u s i n e s s e s i nj a p a n , t h es y s t e mo f s u c c e s s i o nb yt h ee l d e s ts o na c c u m u l a t e st h ep r o p e r t y a n dr e d u c e st h ec o s ta n dt h ec o n f l i c li ng e r m a n y , b yt r a n s i t i n gm a n a g e m e n tr i g h t st o u 华中农业大学2 0 0 6 弱硕t 学位论文；中小- 采嵌企业救力峙承问题研究 p r o f e s s i o n a lm a n a g e r sb r e a kt h el i m i t a t i o no ff a m i l ya n dc h o o s ee x c e l l e n tt a l e n t so na l a r g es c a l e i na m e r i c a , t r a n s m i s s i o no fm a n a g e m e n tr i g h t sf r o mf o r m e rg e n e r a t i o nt o t h e i rd e s c e n d a n ta n d p r o f e s s i o n a lm a n a g e r s h a v et h ea d v a n t a g e sb o t hj a p a na n d g e r m a n ym o d e l s o nt h eb a s i so ft h es e p a r a t ed e g r e eo ft h ep r o p e r t yr i g h t sa n dm a n a g e m e n tf i g h t s ， t h eb a s i cp a t t e r n sf o rp o w e rt r a n s i t i o na r et h ec o m b i n a t i o no fp r o p e r t yf i g h t sa n d m a n a g e m e n tr i g h t s ，t h ec o m p l e t es e p a r a t i o no fp r o p e r t yf i g h t sa n dm a n a g e m e n tr i g h t s ， t h ep a r t i a ls e p a r a t i o no fp r o p e r t yr i g h t sa n dm a n a g e m e n tr i g h t s c u l t u r e ，q u a l i t yo f m a n a g e m e n t , a n dm a r k e ts t a t u so ft h ep r o f e s s i o n a lm a n a g e ra r et h em a i nf a c t o r sf o rt h e c h o i c eo f p o w e rt r a n s i t i o np a t t e r n s i nt h ew a y o f e n l a r g i n gt h ep o l i c ys u p p o r t , r e n e w i n g t h o u g h t s ，m o l d i n ge n t e r p r i s ec u l t u r e ，p e r f e c t i n gp r o p e r t yr i g h t s s t r u c t u r e ，a n d s t a n d a r d i z i n gr u l e sf o rs u c c e s s o rs y s t e m ，t h es m a l la n dm e d i u m s i z e df a m i l yb u s i n e s s e s c a ni n n o v a t et h ep o w e rt r a n s i t i o np a t t e r n k e y w o r d s ：f a m i l yb u s i n e s s ；s m a l la n dm e d i u m s i z e de n t e r p r i s e ；p o w e rt r a n s i t i o n ； p a t t e r n i i i 华中农妲大学学位论文独锱性声明及使用授权书 擎使论文 龟 烟霈保密，释密对阆年兵磊 是嚣傈密 独邻性声稿 本人声疆掰星交的论文跫我个天纛荨师稽荨下迸彳亍酶磷究王律放取得懿研究残 菜茶我所知。酴了支中特别如跌舔注牟鞋致谢秘蟪方羚，论文申不急会其毽人磊经发 袭或撰簿进麓研究成果，也不包含受获缮华孛戒鼗大学或其德教霄橇构的学位或诞书 搿使髑避酶静茸晕，稽津教瘴对他避 亍了窜定。毒裁一滏工搏媳闷惑对零研究所敲的强 何贡靛均已程论文中做了贸礁熟说磺，著表承了漆意。 婿窕生签名：俸气 时翘： 弘，；争6 月弦日 学位论文使用授权书 零入完全了嫠“挚审农韭太学莛- t - 保存，健簿掌佼沦文静筑定”，辩学燕潞缓按 照学校簧求撬突学位论文瞬带捌奉和电子版零；学校寄衩保孬提交论文熟露攒腹和巍 - t - j 寝，并提供霹袋检索和褥览服务，翠塔采爝影帮，缭帮或担播等复裁季浆保存、嚣 编学位论文本人臻意华孛农鼹大学- 7 l ；乏用苓麓方式在墨颡媒体上发表，传搔擎位论 文的全部或帮分内容 注：保密学位论文套释密后遂建乎本援杈毒。 学位敞律者戳：蔼凭孕疼馘：麴跪 签名日期：俨；年；月沙斟 签名精期：o 鑫年6 艿勰簿 注：谤将零表盏接装订谯擎使论文麴靡夏移辩录之婀 华中农业大学2 0 0 6 届顾卜学位沦上：中小求族企业坟力传承问贮研究 引言 l 研究背景 选择中小家族企业权力传承作为研究方向，主要是基于以下三方面的考虑：一 是经过2 0 多年的发展( 从1 9 7 8 年至今) ，家族企业作为我国国民经济的重要组成部 分，在调整国民经济结构、解决就业、促进市场繁荣等方面发挥着日益重要的作用； 二是按照中小企业标准暂行规定，我国家族企业大多为中小企业；三是大量事实 表明，权力传承已成为中小家族企业发展过程中的“生死结”如何实现权力平稳过 渡，引导中小家族企业持续健康发展是一个亟待解决的问题。 根据美国学者克林盖尔西克的研究，世界范围内8 0 以上的企业属于家族企 业，其中既有世界著名的超级市场沃尔玛和投资界领袖富达投资公司。也有独守一 隅的小店世界5 0 0 强企业中有4 0 家族由所有或经营，微软，杜邦、福特，柯达、 摩托罗拉等声名显赫的大公司都是家族企业( 克林盖尔西克，1 9 9 8 ) 。据统计，在 美国最大的5 0 0 家公司中，约有3 0 是家族企业，法国最大的2 0 0 家公司中，有5 0 是家族企业，在欧洲4 3 的企业是家族企业( 王彬，2 0 0 1 ) ，在亚洲特别是东南亚华 人社会中，家族企业更为普遍。统计表明，在东南亚各国和地区中，最大的1 5 个家 族控制的上市公司的总值占其国内生产总值( g d p ) 的百分比非常高，如香港为 8 4 2 ，马来西亚为7 6 2 ，新加坡为4 8 3 ，菲律宾为4 6 7 ，泰国为3 9 2 ，印尼 为2 1 5 ，台湾为1 7 ，韩国为1 2 9 ，日本为2 1 ( 闻岳春，2 0 0 1 ) 因此，可以 说，家族企业是世界范围内较为普遍的组织形态之一，也是当代企业群体中数量最 为庞大，内部结构与关系最为复杂，规模差异最大的一种企业形态( 郭跃进，2 0 0 3 ) 改革开放2 0 多年来，我国私营经济在计划经济向市场经济转轨过程中顽强的生 长，不断壮大党的“十五”大明确了“非公制经济是我国社会主义市场经济的重 要组成部分”，从此，我国私营企业无论在数量上还是规模上都取得了飞速发展2 0 0 4 年3 月1 4 日十届全国人大二次会议通过的中华人民共和国宪法修正案，增加了 。国家鼓励、支持和引导非公有制经济的发展”和“公民的合法的私有财产不受侵 犯”的新规定2 0 0 5 年2 月2 4 日国务院又发布了关于鼓励支持和引导个体私营等 非公有制经济发展的若干意见，要求迸一步解放思想，深入改革，消除影响非公有 制经济发展的体制性障碍，确定平等的市场主体地位，实现公平竞争。这些法律和 华中农业大学2 0 0 6 届硕士乍位论支：中小宋旗企业收力传承问题研究 政策充分调动了国人的积极性，极大地促进了私营经济的发展。我国私营企业大多 数采取的是家族企业的组织和管理形式，私营企业中有7 5 以上属于家族企业，家 族制私营企业提供的产值已经达到整个国民生产总值的2 0 以上，雇佣人数已经达 到社会就业总人数的1 0 ( 李新春，2 0 0 1 ) 。据统计，2 0 0 3 年中国就业总数中私营企 业占4 0 7 ，全国家族企业总数已超过2 7 0 万家，注册资本9 0 0 0 亿元，家族企业在 二，三产业的就业比重达到8 4 ( 张厚义，2 0 0 4 ) 。可见，家族企业已成为社会主义 市场经济的一支生力军，为推动我国国民经济的发展做出了巨大贡献。家族企业的 成长和发展直接关系到我国社会主义市场经济的健康和繁荣。 2 0 0 2 年6 月2 9 日，九届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议通过中华 中民共和国中小企业促进法。为贯彻实施该法，国家经贸委、国家计委、财政部、 国家统计局于2 0 0 3 年公布了中小企业标准暂行规定。按照新标准，我国9 9 9 左 右的企业都是中小企业( 黄科，2 0 0 3 ) 。如何实现中小企业的持续、健康发展成为我 们必须解决的问题。 2 0 0 2 年9 月，安达信( i - 海) 企业咨询公司的研究报告显示：当前，全球4 3 的家族企业都将面临老一辈创业者或守业者对下一代的交接班问题，一个全球性的 家族企业“接班时代”已经到来。西北大学凯洛格商学院教授约翰沃德指出：8 0 的家族企业未能顺利地传给家族的第二代，而传到第三代手中的就只有1 3 一些 企业在新领导人手里破产，还有一些被迫卖给竞争对手，剩下的干脆关门大吉在 美国，家族企业的平均寿命是2 4 年，非常巧合的是，家族企业创业者的平均任期也 是2 4 年，每1 0 家家族企业中只有3 家能延续至第二代，每个行业2 3 的企业寿命 不超过6 年( 谭海蒂，2 0 0 2 ) 。改革开放2 0 年以来，中国企业的平均寿命6 5 - 7 岁 而家族企业的寿命只有2 9 岁，3 年后的存活率不到3 0 ( 甘德安，2 0 0 2 ) 我国家族 企业，尤其是一些颇具规模的家族企业不同程度的遭受了失败，一再验证了。一代 创业，二代守成，三代衰败”，。富不过三代”的俗语。可见，中小家族企业权力传 承是家族企业发展过程中必将面对的现实，也是家族企业能否实现持续发展的关键 2 研究目的和意义 对家族企业的相关研究，自上世纪九十年代中期以来取得了较大进展研究内 容主要包括：家族企业的定义、家族企业的存在合理性及效率，治理结构、管理模 式，人力资源问题，代际传承，演迸模式等方面本文以中小家族企业权力传承问 2 华中农业大学2 0 0 6 届硕士学位论文：中小家族企业权力传承问题研究 题为研究对象，力图解决以下四个问题：我国众多中小家族企业权力传承失败的原 因是什么? 日本、美国和德国等发达国家家族企业取得了举世瞩目的成就，在我国 o o d , 企业发展过程中，有哪些经验值得我们学习和借鉴? 家族企业权力传承作为一 种社会经济现象，其基本模式是什么? 我国家族企业应如何进行权力传承? 新老交替是自然规律。权力传承问题是任何企业都会面临的问题。与国有企业 和其他非家族企业不同，家族企业的权力传递不仅要考虑企业的利益，还要考虑家 族的利益，而且接班人很大程度上是由创业者( 家族) 决定因此，家族企业的权 力传承具有特殊性。大量事实表明，家族企业的权力传承已成为家族企业发展的“生 死结”，所以，如何成功的实现家族企业权力传承，是值得我们思考的问题。具体说 来，本研究的意义在于： 第一，促进家族企业可持续发展。企业的持续发展是企业不断做大，做强的基 本保证。目前，我国家族企业多为中小企业的原因之一就是发展时间太短。因此， 在探讨家族企业发展问题时，首先要解决的应是家族企业的长期生存问题。离开生 存去谈发展，是没有任何意义的。建立高效的传承制度，实现中小家族企业持续、 健康发展是创业者必须解决的重大难题，也是本文力图解决的问题 第二，消除家族企业权力传承的两难困境大量事实表明，“子承父业”是我国 家族企业权力传承的主流方式。通过对我国社会文化、市场环境的分析，我们可以 发现，这一选择具有一定的合理性。但是，随着家族企业规模不断壮大，管理日益 复杂化和专业化，当业主子女无意继承经营权或缺乏领导能力时，是坚持子承父业， 还是引入职业经理，是业主不得不面临的两难选择。本研究拟提出中小家族企业权 力传承实施模型，尝试解决这一问题。 第三，丰富在组织变革理论。家族企业权力更替不仅是领导者的更换，而且会 导致企业文化、组织结构发生变动。从这个角度看，家族企业权力传承问题也是组 织变革问题。研究如何克服和消除家族企业领导人更替过程中的各种障碍阻力，对 于丰富组织变革理论有一定的价值 3 国内外研究动态 权力传承对于企业来说是一个关键且敏感的问题我国家族企业自改革初期创 业以来，经过2 0 年的发展，大多数企业进入权力交接更替时期。但有关这一问题的 研究，在我国学术界相对薄弱( 见表1 ) 。 华中农业大学2 0 0 6 届硕士学位论文：中小家族企业权力传承问题研究 表12 0 0 0 年至今部分期刊数据库检索结果 1 a b l e1t h eh u n t i n gr e s u l to fs o m ej o u r n a ld a t a b a s e sf r o m2 0 0 0 中国期刊全文数据库 维普科技期刊 万方数字化期刊 4 6 1 9 1 6 6 2 4 8 9 4 2 3 1 6 3 0 1 6 2 注：表格中数据为网上搜索整理所得，时间截止到2 0 0 6 年5 月1 5 日 中国期刊全文数据库统计结果显示，1 9 7 9 年至今有关“家族企业”的文章共5 3 4 1 条，其中2 0 0 0 年以后为4 6 1 9 条，占全部的8 6 4 8 ，可见我国对家族企业的研究在 时间上主要集中在2 0 0 0 年以后。但学术界对家族企业权力传承问题的研究相对较少， 以中国期刊全文数据库为例，2 0 0 0 年以后，有关家族企业权力传承的文章仅占研究 家族企业文章总量的1 5 6 ，比中很小。目前，国内外学术界对家族企业权力传承问 题的研究主要集中在以下几个方面： 3 1 权力传承方式 刘兴起认为家族企业继承人的选择方式一般有三种：血缘关系( 直系血亲为主， 旁系血亲为辅) 、非血缘关系( 联姻、收养或选择外姓人) 和建立现代企业继承人制度 ( 刘兴起，1 9 9 9 ) 。但从我国家族企业的现实发展来看，鲜见有建立现代企业继承人 制度的家族企业，比较成功的家族企业都是从血缘关系和非血缘关系来挑选继承人 的，其中在非血缘的关系中，选择外姓人的方式比较少见( 吴学谦等，2 0 0 3 ；张薇， 2 0 0 5 ) 。 基于血缘或亲缘关系的家族内传承，表现为子承父业，女承父业、婿承翁业、 弟承兄业和妻承夫业多种形式。近几年家族企业几乎全部是通过子承父业方式完成 交班的，子承父业已成为家族企业接班的国际趋势( 谭海蒂，2 0 0 2 ) 。学术界对这种 交班方式大都持否定的态度，但是也承认在中国没有形成成熟的经理人市场的情况 下，“子承父业”不失为一种有效的继任模式。陈凌、应丽芬运用克林盖克尔西 企业三极发展模式对国内外家族企业较为普遍的子承父业模式进行理论分析，指出 受社会环境、企业成长阶段，企业背景、企业规模以及产业特点和性质等因素的多 重影响，我国家族企业权力传承呈现出多样性结果，但子承父业仍然是主流继任模 式( 陈凌和应丽芬，2 0 0 3 ) ，也是最为有效的企业延续方式，但是企业主在决定把企业 交给子女之前，应做好充足的准备工作李新春认为，子承父业也并非一定不利于 企业成长，因为这种继任并不是一步到位的。我国目前相关的市场法律和法律制度 4 华中农业大学2 0 0 6 届硕士学位论文：中小家族企业权力传承问题研究 都不健全的现状也决定了这种权力交接方式存在的长期性( 李新春，2 0 0 1 ) 。周其 仁认为：从效率的角度看，家族经营和非家族经营没有区别，在选择由儿子继任还 是职业经理人继任问题上，不存在那个途径最好的问题，多数创业者会在“亲”( 可 靠) 和“贤”( 能干) 这两维之间，选择最优的组合( 周其仁，2 0 0 1 ) 。马丽波也认为， 从国内家族企业的运作效率看，权力传承是子承父业还是外聘经理，不存在哪个更 好的问题，应结合企业赖以生存的制度环境，文化背景、成长阶段、产业特点和性 质等进行选择。一般认为，科技含量高、规模大、且发展已经进入成熟期的企业适 宜聘请职业经理，除此之外，家族式在中国还应该是企业首选的治理模式( 马丽波， 2 0 0 3 ) 王彬认为，国内企业首席执行官( c e o ) 的交接主要有五种模式：行政任免式、内 部更替式、空降兵式、突破封闭式和子承父业式( 王彬，2 0 0 1 ) 。马津龙提出民营企业 可考虑采用“传递官权”的方式实现继任。在这种形式下，往往先是董事长、首席 执行官和总经理三位一体。然后由于年龄或其他原因，保留董事长，首席执行官， 将总经理传递给接班人，如果新任总经理胜任则将董事长( 首席执行官) 传递给他， 不胜任的话则重新选择总经理( 马津龙，2 0 0 2 ) 。 3 2 影响权力传承的因素 柏森斯认为，由于人的生命周期，一个人是不可能永远做家长的。因为家长往往是 由家庭里收入最高者来承担，而家长永远不可能控制子女的赚钱能力，因此，一个 人只能在部分的时间里做家长，家庭之间必然会产生领导权的转移问题。企业最高 经营决策者更替的时机与原由，多与年龄与健康相关。个人和家族企业生命周期会 对家族企业的发展造成冲击( 潘晨光和方虹，2 0 0 3 ) 。 晁上认为，影响传承的关键因素有三个：( 1 ) 继承人和掌门人因素，包括家族 企业侯选继承人数、侯选继承人和掌门人的关系、继承人的个人魅力和专业知识以 及掌门人的个人倾向；( 2 ) 普遍凝聚力因素所谓普遍凝聚力指家族企业内部和外 部的利益相关人对掌门人的忠诚和对继承人信任的程度：( 3 ) 家族企业所处的生命 周期( 晁上。2 0 0 2 ) 。 罗磊通过对中美家族企业传承机制的比较认为，华人家族企业存在的问题包 括：( 1 ) 许多企业创始人倾向于把传承决策看成自己的个人决策，并常避讳谈论有关自 己“退休”的话题，因此使企业难以根据各利益相关者的意见进行较理性的选择和 规划，同时也容易造成企业主继承人候选人之间的关系紧张。( 2 ) 被选中的继承人可 能本人没有意愿或能力对企业进行管理。( 3 ) 由于多个继承人的存在，企业内容易因 权力和利益分配不均而引起内部纠纷，影响企业的长远利益。( 4 ) 创始人家族成员内 部以及创始人家族成员与其他股东以及员工之间的利益冲突。( 5 ) 缺乏企业战略规划 华中农业大学2 0 0 6 届顾十学位论文：中小家族企业权力传承问题研究 和资产计划，严重影响了家族企业继承权的平稳过渡。( 6 ) 家族企业的控制权已逐渐 从创始人手中转移到第二、第三代继承人手中，这导致了企业集团人际关系的复杂 化( 罗磊，2 0 0 5 ) 。 曹德俊认为，家族企业的传承问题，涉及到所有权分配、兄弟姐妹接班、家族 企业的财产继承规划，家族企业的股东以及家族企业的所有权转移等各个方面，决 定家族企业能否从一代人传到下一代人手中最重要的因素是有没有继任计划。继任 计划意味着做好必要的准备以确保家族的和谐以及企业传给下一代人的持续性。这 些准备必须考虑企业和家族将来的需求( 曹德俊，2 0 0 2 ) 。家族成员不可避免地对 继任过渡具有非常矛盾的情感，这种矛盾的情感使得主要决策者不能为创始人的退 出做出建设性的规划( l a n s b e r g ，1 9 9 8 ) 。 3 3 权力传承的实施 3 3 1 企业三极发展模式 克林盖克尔西在家族企业的繁衍一书中提出了家族企业三极发展模式( 见 图1 ) 。企业轴主要考察在家族企业生命周期的不同阶段创业者家族成员是如何进入 并控制企业的。所有权轴主要是考察处于不同生命周期的企业所有权与经营权是如 何在家族成员之问进行分配的。家族轴主要考察在家庭企业生命周期的不同阶段， 创业者家族成员是如何进入并控制企业的( k e l i ng e r s i c k ，1 9 9 7 ) 。 企业轴 f i g 1t h r e eg r o w t hm o d e l so ff a m i l yb u s i n e s s 6 轴 华中农业大学2 0 0 6 届硕士学位论文：中小家族企业权力传承问题研究 从家族企业三极发展模式可以看出。家族企业权力传承是一个过程，不是瞬间 完成的。接班过程不仅会对企业发展产生影响，而且会对家族成员的造成影响( 主 要体现在所有权结构变化上) 。对于创业型家族企业( 所有权轴为“单个所有者控股”) 来说，企业权力传承可分为三个阶段：创业者子女进入企业创业者与子女共同工 作企业领导权传递。在时间上，企业领导权传递可以发生在创业期、扩张，正规 化期或成熟期。而且，家族企业所有权结构在领导权传递后，才会发生变化。 图2 所有权转移的类型 f i g 2t h et y p eo fp r o p e r t yr i g h t st r a n s i t i o n 从图2 可知，对于创业型家族企业来说，所有权转移有以下几种方式：( 1 ) 单 个所有者控制单个所有者控制，如日本的长子继承制；( 2 ) 单个所有者控制一 一兄弟姐妹合伙堂兄弟姐妹合伙联合，如我国的诸子均分制；( 3 ) 单个所有者 控制堂兄弟姐妹合伙联合控股 家族企业三极发展模式自上世纪8 0 年代提出以来，一直被视为有关家族企业的 经典理论，能够解释有关家族企业的许多问题，如企业治理结构、发展战略，权力 传递等。结合目前的企业实践，笔者认为这一理论尚存在一些不足首先对于创业 型家族来说，企业领导权传递的对象不应局限于企业创始人的子女，还应包括其他 家族成员和职业经理；其次，家族企业所有权结构的变化不一定发生在领导权变化 之后，有可能发生在创业者子女进入企业或创业者与子女共同工作阶段，即早于领 导权传递。 3 3 2 个人的生命周期对家族企业过渡的影晌模型 兰德尔卡洛克和约翰沃德从个人生命周期的角度提出了家族企业传承的实 施模型( 见图3 ) 他们将家族企业权力传承分为计划、培养、指导、放手和支持五 个阶段，并指出指导和支持两阶段尤为重要( r a n d e l c a r l o c ka n dj o h n l w a r d ，2 0 0 1 ) 。 华中农业大学2 0 0 6 届硕士学位论文t 中小家族企业权力传承问题研究 计划培养指导放手支持时间 图3 个人的生命周期对家族企业过渡的影响 f i g 3t h ei m p a c to f i n d i v i d u a ll i f ec y c l e o uf a m i l yb u s i n e s s 该模型表明家族企业权力传承必然受到家族企业领导者和接班人生命周期的挑 战。为保证权力传承顺利进行，“老一代”和。新一代”在权力传承过程中必须步调 一致。模型的不足之处在于，一是没有明确权力传承各阶段“老一代”和。新一代” 生理年龄，二是忽略了企业生命周期对权力传承的影响。 3 3 3 企业家庭发展模型 根据家庭的发展进程将家族企业继任过程分为了四个阶段：年轻企业家庭 ( y o 岫gb u s i n e s sf a m i l i e s ) 、中年和管理进入( m i d l i f ea n dm a n a g i n ge n t r ”、共同共事 ( w o r k i n gt o g e t h e r ) ，放手和接收( l e t t i n gg o a n dt a k i n gc h a r g e ) ，并分析了每一个阶段 的不同特点( 图4 ) ( l a n s b e r g ，1 9 9 8 ) 。 下一代年龄 3 5 击0 2 6 一0 5 1 9 2 5 0 1 8 3 0 - - 4 04 1 - 5 05 1 , 6 06 0 以上 上一代年龄 图4 企业家庭发展模型 f i g 4t h eg r o w t hm o d e lo fe n t e r p r i s ef a m i l y 8 华中农业大学2 0 0 6 届硕士学位论文：中小家族企业权力传承问题研究 这一模型的显著优点是明确了家族企业权力传承各个阶段开始的具体时间，对 实践具有重大指导意义，而且为家族企业引入职业经理人提供了思路。 3 3 4 认知归类模型 m a t t h e w s 等人认为，人总是习惯于对自身及周围事物在原型基础上进行评价、 归类，并且归类结果受到评价者自身和周围环境的影响。在此基础上，他们提出对 领导权交接计划应从父辈领导人和子辈接班人各自的自我认知以及相互认知两个方 面来考察。具体可以分为四条路径：子辈接班人对父辈领导人的认知归类( 路径1 ) ， 父辈领导人对子辈接班人的认知归类( 路径2 ) ，父辈领导人的自我认知归类( 路径 3 ) ，子辈接班人的自我认知归类( 路径4 ) 。而无论是父辈领导人还是子辈接班人均是 基于环境对对方或自己进行认知归类的( m a t t h e w se ta 1 ，1 9 9 9 ) 。 图5 认知归类模型 f i g 5t h ec l a s s i f y i n gm o d e lo f c o g n i z a n c e 认知归类模型肯定了外部环境因素和个人心理因素在家族企业接班过程中的重 要作用，并详细分析了父辈领导人与子辈接班人的各种不同心理认知对接班过程的 具体影响，有助于理解家族企业权力传承中现任掌门人与接班人之间的冲突原因。 不足之处在于，没有考虑到父子两代间不同的生命周期对相互认知的影响，因为子 辈和父辈在不同的生命周期阶段，对自身或对方的认知是一直在变化的，而不是固 定不变的。 3 3 5 家庭企业传承过程演进机理分析框架 窦军生和邬爱其提出了家庭企业传承过程演进机理分析框架，认为家族企业的 传承过程可以分为传承决策、继承人培养、继承人甄选和传承实施四个不同的阶段， 每个阶段家族企业都需要完成一些独特的任务以适应所有权和管理权从一种形态向 另一个形态的转变( 窦军生和邬爱其，2 0 0 5 ) 。 9 华中农业大学2 0 0 6 届硕士学位论文；中小家族企业权力传承问题研究 此外。家族企业传承实施模型还有：基于父子生命周期的四阶段传承模型 ( c h i c h i l l nca n dh a t t e n kj ，1 9 8 7 ) ，四阶段角色调整模型( h a n d l e rwc ，1 9 9 4 ) ， 家族企业所有权传承六阶段模型( g e r s i c ke ta 1 ，1 9 9 9 ) ，l o n g e n e c c k e r - s c h o e n 的七 阶段父子接班模型( 范红升，2 0 0 4 ) ，丢恩的焦虑分析模型( 吕肖东等，2 0 0 5 ) 和传 承周期模型( m u r r a y b ，2 0 0 3 ) 等。 4 研究方法 研究目的决定研究方法。本文运用社会学、制度经济学、管理学、组织行为学等 学科的理论知识对家族企业权力传承进行较为深入的探讨分析具体方法有： ( 1 ) 比较分析法。本文比较了日本长子继承制、德国引入职业经理和美国子承 父业与引入职业经理相结合，这三种家族企业权力传承典型经验，提出国外家族企 业权力传承对我国的启示。 ( 2 ) 案例分析法。本文通过对王安电脑公司和兰州黄河集团的案例分析，总结 我国家族企业权力传承的教训。 ( 3 ) 规范研究与实证研究相结合目前国内外学者对家族企业权力传承问题己 经有了较为广泛和深刻的探讨，但缺乏系统的理论研究框架，为此，本文非常注重 理论框架的构建，并运用了大量的国内外家族企业传承实例，来支持理论阐述。 5 研究思路和主要内容 中小家族企业权力传承的内涵 上 我国中小家族企业权力传承现状 i 我国家族企业权力传承案例分析 国外家族企业权力传承的典型经验 我国中小家族企业权力传承的模式选择 图6 本文的研究思路 f i g 6t h er e s e a r c ht h o u g h t o ft h ep a p e r 1 0 华中农业大学2 0 0 6 届硕士学位论文：中小家族企业权力传承问题研究 本文的主要内容： 引言。主要介绍了论文的研究背景、研究目的、研究意义、研究方法及可能的 创新点，并综述了国内外家族企业权力传承研究进展 第一章中小家族企业权力传承研究的理论依据。综合考察国内外学者的观点， 笔者认为家族企业是指家族拥有企业全部或部分所有权，并控制经营权，而且能够 将所有权和经营权合法的传递给后代的企业。家族企业权力传承是指家族企业的所 有权和经营权由家族企业的现任掌门人传递给接班人的过程，其实质是企业变革。 第二章我国中小家族企业权力传承现状。目前，我国中小家族企业权力传承具 有内部性，有效性和不确定性的特点，主要方式为家族内传承，其中，所有权为诸 子均分制，经营权为子承父业传承过程中的主要障碍包括缺乏权力传承计划、家 族候选人之间的冲突、接班人与企业员工的冲突和企业文化的冲突等。 第三章我国家族企业权力传承的案例分析通过对王安电脑和黄河集团典型案 例的分析，总结了我国中小家族企业权力传承失败的教训：家族企业领导者狭隘的 家族观念，规范、完善的职业经理市场尚未形成和人才选择的标准。 第四章国外家族企业权力传承的典型经验日本的长子继承制有利于家族企业 财产的积累和增长，也减少了家庭财产的界定成本和家庭内因财产分割引起的利益 矛盾。德国引进外部职业经理的传承方式有利于突破家族局限，在更大范围内选择 优秀人才。美国的子承父业和引入职业经理并存的传承方式兼具了日德模式的优点 第五章我国中小家族企业权力传承的模式选择。根据所有权与经营权分离程度 可分为：所有权与经营权合一，即所有权和经营权传于某一家族成员；所有权与经营 权分离，即所有权传于家族成员，经营权传于职业经理；所有权与经营权部分分离， 即所有权传于多个家族成员，经营权传于某一家族成员三种主要模式。文化环境因 素、家族企业经营者素质和经理人市场状况是影响中小家族企业权力传承模式选择 的重要因素。可通过加大家族企业的政策支持，更新家族企业的思想观念，改进家 族企业文化，完善家族企业产权结构，规范家族企业接班制度，创新我国中小家族 企业权力传承模式 6 可能的创新点 本课题可能的创新点：( 1 ) 运用企业变革理论解释家族企业权力传承。( 2 ) 提 出中小家族企业权力传承制度框架。包括接班人选拔制度、接班人培养制度和接班 人评价制度。( 3 ) 提出我国中小家族企业权力传承的实施模型。 毕中农业大学2 0 0 6 届硕士学位论文；中小家族企业投力传承问题研究 参考文献： 【1 1【美】克林盖尔西克家族企业的繁衍家族企业的生命周期【m 】，北京：经济日报出版 社，1 9 9