（企业管理专业论文）全面反馈改善绩效管理的研究——以中国电器科学研究院为例.pdf

! 一oj 论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：种警 日期：喀年f ，月者日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：离中 日期：砧年f 1 月以日 导师签名：_ 乏云纱刀 日期：似年f ，月彬e t 全面反馈改善绩效管理的研究 以中国电器科学研究院为例 专业：企业管理 硕士生：谢怡 指导教师：王永丽副教授 摘要 在绩效管理的文献中，多数仅仅围绕绩效计划与绩效考核进行研究和创新， 而忽略了绩效管理过程的控制和反馈，这种做法容易陷入片面理解绩效管理的泥 潭中。绩效管理不仅仅是一种手段和方法，更是一种管理思想和理念。本文基于 对中国电器科学研究院( 简称“中国电器院”) 在绩效管理方面引入全面反馈的 实证研究，阐述反馈在绩效管理各阶段的应用，发现引入全面反馈后的绩效管理 在提升员工士气、提高工作效率和创造良好人际氛围等方面都取得很大的成效。 全面反馈的应用不仅在绩效管理系统中起到润滑剂的作用，而且有利于绩效管理 系统在企业中良性运转，更有利于建立企业开放式反馈和沟通网络，提高各项管 理工作的科学性和有效。全面反馈应用具有普遍性，对各类型企业和各行业都具 有重要的参考和借鉴意义。 关键词：全面反馈改善绩效管理 r e s e a r c ho nc o m p r e h e n s i v ef e e d b a c k i m p r o v i n g p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t b a s i n go n a ne x a m p l eo fc h i n an a t i o n a le l e c t r i ca p p a r a t u sr e s e a r c hi n s t i t u t e m a j o r ：e n t e r p r i s em a n a g e m e n t n a m e ：x i ey i s u p e r v i s o r ：w a n gy o n g l iv i c e - p r o f e s s o r a bs t r a c t i nt h el i t e r a t u r eo f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，m o s to n l yf o c u so np e r f o r m a n c e p l a n n i n ga n dp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lr e s e a r c ha n di n n o v a t i o n ，b u ti g n o r ep r o c e s s c o n t r o la n df e e d b a c k t h i si s e a s i l y ao n e - s i d e d u n d e r s t a n d i n g o fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti nt h em i r e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sn o tj u s tam e a n sa n dm e t h o d s ， b u ta l s oam a n a g e m e n ti d e a sa n dc o n c e p t s b a s i n go na l le m p i r i c a ls t u d yo ft h e i n t r o d u c t i o no fac o m p r e h e n s i v ef e e d b a c kt op e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti nc h i n a n a t i o n a le l e c t r i ca p p a r a t u sr e s e a r c hi n s t i t u t e ( c e i ) ，t h ep a p e ri sd e c r y p t i n gf e e d b a c k o np e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti nv a r i o u ss t a g e so ft h ea p p l i c a t i o na n df o u n dt h a tt h e i n t r o d u c t i o no fac o m p r e h e n s i v ef e e d b a c ka f t e rt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti n r a i s i n gs t a f fm o r a l e ，i m p r o v ew o r ke f f i c i e n c ya n dc r e a t eag o o da t m o s p h e r e ，a n do t h e r i n t e r p e r s o n a lh a v ea c h i e v e dg r e a tr e s u l t s a p p l i c a t i o no fac o m p r e h e n s i v ef e e d b a c k n o to n l yi nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mh a sp l a y e dt h er o l eo fl u b r i c a n t s ，b u t a l s oc o n d u c i v et op e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi nt h eh e a l t h yf u n c t i o n i n go ft h e e n t e r p r i s e ，m o r ec o n d u c i v et ot h ee s t a b l i s h m e n to fe n t e r p r i s e so p e nf e e d b a c ka n d c o m m u n i c a t i o nn e t w o r k s ，t oi m p r o v et h em a n a g e m e n to fs c i e n t i f i ca n de f f e c t i v e u n i v e r s a l a p p l i c a t i o no fc o m p r e h e n s i v ef e e d b a c ko na l lt y p e so fe n t e r p r i s e sa n d i n d u s t r i e sa r ea ni m p o r t a n tr e f e r e n c ea n dr e f e r e n c e k e yw o r d s ：c o m p r e h e n s i v ef e e d b a c ki m p r o v e m e n t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 目录 摘要i a b s t r a c t i i l ；i录i i i 第1 章前言。1 1 1 研究背景1 1 2 研究目的与意义一1 1 3 研究方法2 1 4 结构安排2 第2 章绩效管理和全面反馈概述4 2 1 绩效管理思想的起源和发展一4 2 2 绩效概述5 2 3 绩效管理概述6 2 4 全面反馈概述9 2 5 绩效反馈与绩效管理1 l 第3 章中国电器院绩效管理状况调研和困境。1 2 3 1 中国电器院背景介绍1 2 3 2 中国电器院绩效管理调研1 3 3 3 中国电器院绩效管理中存在问题的分析1 7 3 4 绩效管理问题产生放大反应2 l 第4 章全面反馈的研究与应用2 3 4 1 引入全面反馈的原因2 3 4 2 绩效计划制定和反馈2 4 4 3 绩效实施过程的反馈与控制3 0 4 4 绩效评估中反馈的应用3 2 4 5 全面反馈保障措施：3 6 l 4 6 全面反馈的注意事项3 8 4 7 本章小结4 0 第5 章绩效管理的改善4 1 5 1 绩效改善的调研4 1 5 2 实现战略牵引的绩效管理一4 6 5 3 实现绩效自我管理4 7 5 4 改善绩效管理应用环境4 7 第6 章结论与展望。4 9 6 1 结论4 9 6 2 后续研究方向5 0 参考文献。5 1 附录。5 4 j 旨记 i v 。6 5 1 1 研究背景 第1 章前言 绩效管理系统是企业人力资源管理系统的子系统，对企业保持长期的竞争力 发挥重要作用。目前大多数企业认为，企业的绩效管理工作难遂人意甚至流于形 式，有调查表明：“如何建立有效的绩效管理系统 被列为困扰中国企业1 0 大 管理难题之首。于是研究学者致力于寻找广泛适用于各类企业、岗位的考核方法。 近年来出现的3 6 0 度考核、平衡计分卡、关键绩效指标考核等多种考核方法被广 泛采用。但经应用后发现，3 6 0 度考核过于复杂，人员陷入频繁的打分之中，效 率较低；绩效考核指标难以分解、量化，执行困难。 表面上看，大多数失败是客观原因造成的，如没有较完善考核方法、没有科 学的指标量化体系等，但实际上，失败的最大原因是管理者对绩效管理的认识不 清，没有真正理解绩效考核和绩效管理区别，导致绩效管理工作效果不明显，失 败的种子在还没开始进行绩效管理时就埋下了。 绩效考核是“点”，绩效管理是“面 ，将各“点有效连接起来形成“面 是过程，也就是反馈。全面反馈是绩效管理的一种方法，将绩效反馈应用于绩效 管理各阶段，且反馈内容不仅包括与员工绩效相关的信息，还包括与组织绩效相 关的信息。建立即时、有效的反馈网络，是充分发挥绩效考核点的作用的关键。 及时、有效的反馈网络通过帮助企业推进绩效管理系统的实施，提升绩效管理的 效率，从而帮助管理者提升管理水平。 本文以中国电器院为研究对象，通过阐述全面反馈在绩效管理中的运作过 程，使绩效管理与企业战略一致，实现企业赢得长期竞争力的目标。 1 2 研究目的与意义 从长远和战略的角度而言，绩效管理最终目的并不是给予员工表现或者能力 的评价，而是提升员工绩效水平，提高企业绩效水平，达到员工与企业共同成长 的双赢目的。 从理论角度而言，本论文的研究从不同角度对反馈提出了新观点，有助于全 面认识绩效反馈，对管理沟通的研究也具有一定借鉴意义。论文提出全面反馈的 概念，将绩效反馈内容和形式进一步延伸。形式上，绩效反馈贯穿于绩效管理全 过程，而并非像美国佛罗里达国际大学著名管理学教授加里得斯勒在其撰写的 人力资源管理一书中描述的“工作绩效评价包括三个主要步骤：界定工作本 身的要求；评价实际的工作绩效；提供反馈。 是效管理中的一个阶段或环节。 而内容上，反馈不仅限于与员工有关信息，例如考核结果、员工表现等，还包括 有助于激发员工工作热情、提高绩效水平的信息，例如，企业战略目标、目标来 源等。 从实践应用而言，绩效管理是一个信息量大，涉及面广，工作环节多，目标 要求高的活动。企业建立开放式的反馈网络，是绩效管理的润滑剂，有利于系统 在企业中良性运转，充分发挥绩效管理的作用。 1 3 研究方法 本论文采用管理学常用研究方法，例如比较、问卷调查、统计等。首先，通 过调查问卷了解中国电器院员工对绩效管理的看法和了解程度，并对调查结果进 行统计、分析，发现存在的问题。其次，将实施全面反馈前后的绩效管理调查结 果进行比较，发现员工对战略目标了解程度、对绩效管理的认识等方面都产生了 较大变化。最后，通过归纳审慎地分析这些变化对中国电器院绩效管理实践带来 一 的改善。 1 4 结构安排 论文主要分为六大部分： 第一部分：前言，通过阐述绩效管理现阶段主要研究的方向、内容，介绍本 论文的研究背景。从理论和实践角度陈述论文研究的意义所在，并简要概括论文 采用的研究方法和结构安排。 第二部分：绩效管理和全面反馈概述，阐述论文涉及的主要概念和理论，并 进行分析。 第三部分，通过对中国电器院企业历史背景、过去绩效管理情况进行调研， 。加里得斯勒，人力资源管理，中国人民大学出版社。1 9 9 9 年，3 3 3 页 2 统计发现问题和问题带来的连锁反应，指出中国电器院的绩效管理困境。通过实 际例子的研究再一次论文研究的重要性和必要性。 第四部分，全面绩效反馈在绩效管理中的应用，是论文的核心。介绍应用全 面反馈的原因强调反馈重要性。深入分析总体战略目标转化为个体绩效目标的方 法和过程，这是绩效管理的保障和基石。分析绩效反馈和沟通如何应用绩效计划、 实施、评估阶段，发现反馈和沟通关键途径，建立网络，形成有效的反馈和沟通 循环。反馈持续、有效开展需要有保障措施，通过采用制度、计算机应用、培训 等手段达到反馈的效果。 第五部分，绩效改善，通过再一次的管理情况调研，论述应用全面反馈后 中国电器院的绩效改善情况， 第六部分，结论和展望，综合阐述本论文的结论和意义，展望今后对绩效管 理研究的方向。 3 第2 章绩效管理和全面反馈概述 从弗雷德里克泰勒的科学管理、亨利珐约尔的1 4 条管理原则到哈罗德呼l 茨的过程学派，管理已成为一门科学在不断发展和完善，绩效管理作为管理学的 一个分支在二十世纪后期也获得了长足发展和广泛应用。在研究和探讨全面反馈 如何应用于绩效管理之前，有必要对绩效管理的相关理论和概念做系统的回顾和 探讨。 2 1 绩效管理思想的起源和发展 最初绩效管理在企业中应用仅仅是指在考核和评估。绩效评估有着悠久的历 史，可以追溯到三皇五帝时期，尚书尧典里有“纳于大麓，烈风雷雨弗迷 ， 就是指尧将帝位禅让给舜之前对其进行了绩效考核。1 9 世纪早期的欧洲，在工 业革命中首次应用了绩效考评，英格兰的罗伯特欧文斯在他的棉纺织厂用不同 颜色的木牌来标注不同程度的成绩，员工成绩变了，挂在车间的木牌也随之改变， 这便是绩效的雏形。随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意 识到绩效评估的局限性和不足。绩效管理正式对传统绩效评估进行改进和发展的 基础上逐渐形成和发展起来的。 2 0 世纪7 0 年代美国管理学家a u b r e yd a n i e l s 提出了绩效管理这一概念， 之后人们展开了系统而全面的研究。研究者主要采取了两种取向：一种是组织取 向，认为绩效管理是管理组织绩效的一种体系，旨在实现企业发展战略，保持竞 争优势；第二种是个体取向，认为绩效管理是指导和支持员工有效工作的一套方 法，旨在开发个体潜能，实现工作目标。 英国学者罗杰斯和布瑞得鲁普认为绩效管理是管理组织绩效的过程。这种观 点将2 0 世纪8 0 年代和9 0 年代出现的许多管理思想、观念和实践结合在一起， 其核心在于认为绩效管理通过决定组织战略以及通过组织结构、技术事业系统和 程序等来加以实施，主要从组织的角度来考虑目标制定，绩效改进和考核，它看 起来更象战略和发展计划等。 随着人力资源管理理论的不断发展，绩效管理也在不断变化。目前普遍的观 4 点认为，绩效管理是一套建立在组织与个人间有系统的管理活动过程，主要用来 评估员工的工作能力与表现及其结果实现程度，希望通过提供给员工适当的辅导 和发展训练，提升目标达成的可能性，实现提高个人和组织效能的目的。所以， 绩效管理不只是针对过去进行评估，重点要解决的问题是：如何能够达到目标? 为何有些工作没做好? 应该如何改善才能做得更好? 管理者如何帮助下属找到 瓶颈并改善缺点。 2 2 绩效概述 2 1 1 绩效的涵义 绩效可以从很多角度给予不同的理解。单纯从语言学的角度来看，绩效包含 有成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面，绩效是指社会经济管理活动的结 果和成效；用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；用 在公共部门中来衡量政府活动的效果，则是一个包含多元目标在内的概念。 最为广泛的是从管理学角度理解，认为绩效是组织期望的结果，是组织为实 现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两个方 面。 员工的绩效具有两方面的涵义，一方面是指他们那些经过考评的工作行为、 表现及其结果，强调员工工作或任务的完成情况。另一方面员工的绩效是对员工 个人而言，是指上级和同事对自己工作状况的评价，强调员工的整体素质和能力。 组织( 企业) 绩效就是指组织需完成的任务在数量、质量及效率等方面的执 行情况，组织绩效应该更容易量化和理解。 组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保 证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作 岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现 了。 2 1 2 影响绩效的关键因素 绩效具有多因性的特点，是指绩效的好坏不是由单一的因素决定的，而要受 。付亚和，许玉林绩效考核与绩效管理电子工业出版社2 0 0 5 年4 页 5 许多主客观因素的影响。影响绩效( p e r f o r m a n c e ) 的关键因素主要有五个方面： 第一是工作者本身的能力( a b i l i t y ) ：如工作技能、掌握的知识、i q 、e q 在盘 奇； 第二是工作本身的激励( m o t i v a t i o n ) ：目标、计划、资源需求、过程控制； 第三是包括流程、协调、组织在内的工作方法( m e t h o d ) ； 第四是工作环境( e n v i r o n m e n t ) ，包括文化氛围、自然环境以及工作环境； 第五是管理机制( s y s t e m ) ，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、 反馈等。 用公式表示：p = ( a , m 1 ，m 2 ，e ，s ) ； 其中每一个具体因素和细节都可能对绩效产生很大的影响。控制了这些因素 就等于也同时控制了绩效。 2 3 绩效管理概述 2 3 1 绩效管理的战略地位 绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管理者和员工全部参与 进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和 手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提 下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员 工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 在现实中，企业都在努力提高组织绩效的过程绩效，如提高质量、降低成本、 缩短反应时间、加快资金周转等，但是却没有确认真正具有核心竞争力的因素是 什么，也没有把当前的努力和衡量方法与战略相衔接。一个企业要想获得成功， 不仅仅要保证过程绩效的可靠性，而且要认清绩效管理在战略中的地位。 。付亚和，许玉林绩效管理复旦大学出版社2 0 0 4 年7 5 页 6 图2 - 2 基于企业核心竞争力提升的绩效管理系统 2 3 2 绩效管理的主要过程 一般绩效管理包括四个阶段，计划、执行( 实施) 、考核、奖励 1 、绩效计划阶段：高层管理根据企业的经营环境和自身情况制定年度目标； 确定组织结构和岗位职责；分解各级目标；上下级就目标达成的条件、资源帮助、 时候奖惩等达成共识。 2 、执行( 实施) 阶段：整个组织通过将目标体系形成一个整体，各个目标 之间相互连贯，牵一发而动全身。各个人员应该保持随时沟通，确保目标体系的 全面完 3 、考核阶段：上下级就过去的工作表现、业绩结果对照组织希望，进行最 客观、公正、坦诚的评价，并对评价结果达成一致。 4 、奖励阶段：对上个过程中好的经验进行奖励、总结推广，对失误进行冷 静分析，引以为戒，为下一个新的计划做更好的准备。 至圃 i 绩效计划( p ) t 反馈 反馈 图2 - 3 绩效管理p d c a 循环 2 3 3 绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理的目的是在持续提升员工能力水平的基础上，使其持续地改进绩 效，从而提升企业的绩效。从这个意义上来说，绩效管理更多是偏向于激励性的， 它对企业带来的效益，是来源于整体绩效提升而带来的“开源 功能。 绩效考核或评价只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理的前期工作的总结 和评价，远非绩效管理的全部，如果只把员工钉在绩效考核或评价上面，常常会 偏离实施绩效管理的初衷。也就是说，绩效考核是用系统的方法、原理、评定、 测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是完成战略性目标的一种结 构化方法，是衡量组织成员是否完成目标的手段。 绩效管理与绩效考核的区别在于： 第一，“点 与“面 的不同。绩效考核是对绩效管理的一个阶段，是绩效 管理的一个点。 第二、责任人不同。绩效考核更多要求管理人员对员工进行评估，倾向于监 督性管理。然而，绩效管理强调员工的自我评价和参与，要求管理人员和员工共 同设定员工的考核目标，改善员工行为，提升绩效水平。 第三，目的不同。绩效考核只是对员工最后的工作行为、结果给与评价，最 终与员工薪酬结合，有些“秋后算帐”的意思。而绩效管理是一个不断调整和促 进的过程，最终要与员工的业务计划相结合，发展员工个人潜能。 o 吴凯琳如何有效的进行绩效评估人力资源开发与管理2 0 0 5 年9 月1 3 页 8 第四，沟通方向的不同。绩效考核更多采用的是至上而下的沟通方向，管理 者是“家长”的角色。绩效管理采用的双向沟通的模式，管理者和员工在充分沟 通的条件下开展各项工作，信息的充分流动也促进员工工作积极性的提高，帮助 员工产生高绩效。 绩效考核与绩效管理的不同可以总结为“过程 两个字，绩效考核更多是点 上的工作，绩效管理是持续控制、反馈和沟通的过程。正是因为有了反馈和沟通 使绩效管理与绩效考核有了明显的区别。 2 4 全面反馈概述 2 4 1 绩效反馈的理解 绩效反馈，就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行 为产生影响。目前对与绩效反馈的理解限于两个范围。第一，认为绩效反馈是绩 效管理的一个阶段，作为绩效管理一部分。例如在绩效评估后对评估内容、效果、 以及改进意见进行反馈，强调绩效计划阶段绩效目标要员工参与、认同，强调绩 效评估阶段要进行反馈和沟通，提高结果的认同度和接受程度。如加里得斯勒 在其撰写得人力资源管理一书中提到“工作绩效评价包括三个主要步骤：界 定工作本身的要求；评价实际的工作绩效；提供反馈。 第二，认为绩效反馈内容限于与员工自身有关，对员工表现进行评价。如美 国休斯顿大学鲍尔商学院教授约翰m 伊万切维奇教授认为“一个有效的绩效管 理过程精确定义优秀绩效，使用绩效测量手段，并且提供给员工关于他们自身绩 效的反馈。 2 4 2 全面反馈的涵义 本文认为全面反馈是一种持续、动态的过程，贯穿于整个绩效管理系统，并 不属于系统的某一阶段，而是使绩管理系统有效运转的关键因素。其次，反馈的 内容并非仅限于员工的表现或对员工的评价，还包含一些与组织、管理者和员工 相关的信息，因为反馈要求开放和有序。 全面反馈有两层含义。第一，正如图2 - 4 所示，反馈不是绩效管理的某一阶 。约翰m 伊万切维奇人力资源管理机械工业出版社2 0 0 5 年1 5 5 页 9 段，而是无时无刻存在于绩效管理中的，这种反馈是实时反馈和定期反馈的结合， 一方面要求在绩效管理过程中需要充分沟通和信息流动，避免由信息不对称造成 的不平等或误解，一方面，制定规章、制度和利用技术手段，保证定期反馈，例 如月反馈、季度和年度反馈等。 主 3 6 图2 4 绩效管理系统图 全面反馈的另一层含义是，对某一个体或事件，要求和上级、下级、平级和 2 5 绩效反馈与绩效管理 反馈是控制论的基本概念，从控制学的角度理解为泛指发出的事物返回发出 的起始点并产生影响。绩效反馈，就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象，并 对被评估对象的行为产生影响。绩效反馈对绩效管理的重要意义有以下几个方 面： 第一，绩效反馈实现对绩效管理关键点的控制，达到绩效管理的目的。绩效 管理任何一个阶段要达到预期的目的，必须要对过程进行控制，绩效反馈实现管 理者对员工行为的及时控制，特别是关键事件和行为的控制，使员工行为不偏离 绩效目标，最终帮助员工完成绩效任务。员工个体目标的实现，最终推动企业整 体目标的完成，达到了通过绩效管理实现企业战略目标的目的。 第二，绩效反馈在管理者和被管理者之间建立了一座桥梁，改善了他们之间 的关系，有利于绩效管理工作的推进。 第三，绩效反馈是将“绩效管理 与“绩效考核 区分开来的重要因素之一。 绩效管理是一个持续的过程，是管理者和员工围绕目标不断沟通和反馈的双向过 程。绩效考核是管理者对员工行为结果进行评估，没有双方的沟通和反馈，是单 向的过程。正是因为绩效反馈将单向的过程变成一种持续的、具有辅导作用的双 向过程，将绩效管理与绩效考核明显的区分开来。 第3 章中国电器院绩效管理状况调研和困境 3 1 中国电器院背景介绍 中国电器院始建于1 9 5 8 年，系原机械工业部直属的多专业综合性科研机构， 原名为广州电器科学研究所，1 9 9 9 年7 月1 日正式转制为科技型国有企业，隶 属于国资委属下的中国机械工业集团公司。经过近5 0 年的发展和壮大，现在的 中国电器科学研究院已成长为拥有1 6 0 0 多名员工，年产值超1 0 亿元，集国家及 省部级科研项目开发、中介服务、高新技术产业三大核心业务板块为一体的国家 级科研机构和现代科技企业。其组织结构如图3 - 1 图3 1 中国电器科学研究院组织结构图 资料来源：中国电器院内部资料 从企业组织结构和经营业务而言中国电器院呈现以下几个显著特点： 1 、企业发展时间较长。企业从1 9 5 8 年建所，经历了计划经济和市场经济时 代，原计划经济时期的管理思路、方法以及操作流程或多或少的给企业留下烙印， 对理念创新、管理创新形成一定阻碍。 2 、企业跨产业、行业特点显著。从产业而言，中国电器院由科研开发、中 1 2 介服务和高新技术产业三大板块组成，各板块由明显的产业特点，从研究型到服 务型再到制造型之间在利润创造点、业务流程、管理模式等方面存在较大差异。 即使是同一个制造型产业，各产业公司之间存在较大的行业区别，有的从事电力 设备行业、有的从事化工行业、有的从事工程制造行业。这一特点给企业绩效管 理带来较大困境。 3 、跨产业、行业特点造成人员学历层次级差较大，从博士学历到初中学历 各层次人员都存在，人员层次级差较大给管理制度的推行等方面带来一定的难 度。具体各层次人员比例情况如下图： 鬣固一鬣囤一 图3 - 2 中国电器科学研究院组织人员学历结构图 资料来源：中国电器院内部资料 3 2 中国电器院绩效管理调研 3 2 1 确定绩效管理调研对象 根据企业存在的问题，2 0 0 2 年，中国电器院人力资源部通过引入先进绩效 管理理念，帮助企业进一步完善绩效管理体系。首先，人力资源部对中国电器院 的绩效管理状况进行调研，涉及产业公司、检测机构、职能部门( 院长办公室、 人力资源部、审计部、财务部、资产管理部) ，多个部门人员，包括8 8 名高、中 层管理者、5 3 位骨干人员和1 8 名基层员工代表，共1 5 9 人。 3 2 2 确定绩效管理调研方法 调研方法主要通过结构化的访谈和调查问卷的方法，围绕对院的业务发展目 标、行业地位、组织的人力资源管理现状进行访谈，对访谈对象发放企业人力 资源管理现状调查表调查表分为招聘、培训、绩效管理、职业生涯规划等多个 模块，他们通过绩效管理状况调查表( 见附录a ) ，了解员工对绩效管理现状 的看法。 3 2 3 绩效管理调研部分结果 调研共发放1 3 0 份调查问卷，共收回1 1 3 份，有效问卷为1 1 0 份，有效回收 率为8 4 6 。经统计，调研结果如下： ( 一) 对企业当年度和未来三年发展目标了解的调研情况 每个员工，特别是中、高层管理者需要对企业年度目标十分清楚，这样才能 形成向心力，推动企业朝着既定目标发展。 通过调查显示( 图3 - 3 ) ，1 1 0 人中对企业当年度目标非常了解的只有1 1 人 占总调查人数的1 0 ，了解的人数为2 7 人，占总人数的2 4 5 ，基本了解和不 了解的人数占总人数的6 5 5 ，超过了一半。由此可见，企业目标并没有得到 广泛、深入的宣传，甚至有人不了解。 图3 - 3 对企业年度和未来三年发展目标的了解情况 资料来源：中国电器院内部资料 ( 二) 对绩效管理在企业中作用的认识 通过调查显示( 图3 - 4 ) ，1 1 0 人中只有1 8 人认为绩效管理的作用可以提升 员工能力，占总人数的1 6 ，1 0 的认为通过绩效管理可以推动企业发展。绝 大多数人把绩效管理认为是一种奖惩、确定薪酬的依据，片面地认识绩效管理的 存在，对绩效管理作为提升员工和组织绩效水平作用没有达成一致的共识。 a 奖惩的依据 b 薪酬确定依据c 提升员工能力d 决定员工晋升 e 确定员工目标f 留住优秀人才g 推动企业发展 图3 _ 4 绩效管理在企业中作用的调研结果 资料来源：中国电器院内部资料 ( 三) 对年度任务目标确定情况 中国电器院和其他企业一样，发展过程需要扩大规模，增加产值，提高市场 占有率。年初企业根据上年度发展情况和对当年度经济发展大、小环境的预测， 提出企业的年度财务指标、工作重点，这些指标是如何传导到员工身上的呢? 通过调查显示( 图3 5 ) ，1 1 0 人中有将近一半的人，年度目标任务是直接由 上级下达的，并不参与目标的制定过程。虽然有4 0 的人参与目标制定，提出 自己的意见，但是他们认为并没有达到效果，只有1 2 的人和上级一起共同制订 自己的年度目标。 a 上级直接下达任务，无条件服从c 参与制定目标，共同确定 b 上级下达任务后，可以提出仓人意见，效果不明显 图3 - 5 年度目标任务确定的调研结果 资料来源：中国电器院内部资料 ( 四) 对绩效评估过程、评估结果满意情况 对评估过程、结果满意情况统计后( 图3 6 ) ，发现调研结果与年度目标任 务确定的调研结果有着惊人相似之处。由上级直接下达任务的员工，对评估过程、 结果都感到不满意；虽然参与了目标任务的制订，但是认为并没有达到自己预期 效果的员工，认为评估过程、结果基本满意；参与目标制订的员工，对评估过程 和结果基本都感到满意。 a 不满意b 基本满意c 满意 图3 - 6 绩效评估过程和结果的满意度调研结果 资料来源：中国电器院内部资料 ( 五) 反馈频率情况 此次调查中，对被调查者上一年度与上、下级反馈的频率也进行了调查，大 多数人与上、下级反馈的次数保持在4 - 8 次，将近两个月一次。一般情况下，对 重大事件会进行反馈，但是并没有固定的反馈形式和要求。 1 6 图3 7 反馈频率调研结果 资料来源：中国电器院内部资料 ( 六) 反馈形式和反馈面谈 对反馈形式和反馈面谈的调查显示( 图3 - 8 ) ，口头反馈占绝对主导，也就 是把评估的结果告诉员工，最多得到几句鼓励或者鞭策的话语，这种反馈一般没 有反馈面谈。只有1 5 的员工能够得到书面反馈意见，指导分析存在的原因， 对下一步工作给予计划或指引。这个反馈意见大都是通过正式的反馈面谈得到 的。 图3 - 8 反馈形式和反馈面谈的调研结果 资料来源：中国电器院内部资料 综合上述调研结果，中国电器院在绩效目标制订、建立反馈制度、完善绩效 反馈面谈等方面还存在很大的改进空间。任何一个管理制度或理念的推行要结合 企业实际，只有正确认识自身存在的问题，加以分析才能找出最有效的解决方案。 3 3 中国电器院绩效管理中存在问题的分析 企业的成功需要选择好的战略管理，但只有通过绩效管理而有效执行战略的 企业，才是获得成功的高效益企业。绩效管理是企业战略的重要组成部分，因为 它不仅是关注公司使命和目标的一系列决策和行动计划，还更多地强调对行动过 程和所产生的效果进行管理。通过分析调查结果，中国电器院绩效管理存在的主 要问题有以下几个方面。 1 7 3 3 1 个体目标与企业总体目标不一致 个体是企业组成部分，个体目标是企业目标的继承。中国电器院个体目标和 企业总体目标之间存在严重脱节现象。2 0 0 2 年院提出要实现关键人员流失率保 持在5 以内的目标，但实际情况是关键人员流失1 1 人，远远超过5 的目标。 企业总体目标、年度目标、业务单元目标和个人目标之间缺乏分解和继承关系， 各个单元相互独立，凭以往经验和管理者判断确定目标。 业务单位目标 图3 9 相互独立的各目标 调研发现，众多高、中层管理者的被调查人员，对企业的总体发展目标只是 基本了解，占所有高、中层管理人数的4 0 左右。这些管理者是分解企业目标 的执行者，他们对企业目标的不了解将直接导致下属员工和管理部门的目标偏 离。这种情况往往会导致两种情况： 第一，企业和管理者威信缺失。目标本身就是一种有效的激励，个人和企业 没有了目标的纽带，企业和管理者只通过利益实现对员工的管理，这种管理建立 的威信容易下降，员工容易产生消极怠工等不良情绪。 第二，由于目标无法达成致，员工总是无法满足企业总体战略目标的要求， 造成士气低下，员工流失率升高。中国电器院2 0 0 2 年关键人员流失率超过1 0 ， 企业成长和员工贡献之间没有明确的关系，员工辛勤工作，但由于和企业总体目 标不一致，贡献无法获得相应的回报，造成员工流失率升高。 1 8 一 一 3 3 2 绩效计划制定缺乏系统性、科学性和挑战性 绩效管理是系统性工程，每位员工通过这个系统获得工作目标和动力，明确 个人职责，体现自我在企业中的价值，形成“人尽其才、才尽其能”的局面。中 国电器院在绩效计划制定缺乏系统性、科学性和挑战性。 1 、系统性 组织绩效很大程度上需要在企业规模、市场占有率等方面得到体现，企业往 往陷入短期利益的追逐，甚至放弃长远发展来实现。组织绩效持续、健康发展不 仅仅需要短期的发展，更需要有系统的目标体系，实现长期的、战略性发展。 中国电器院在绩效计划制定中对财务指标，特别是短期财务指标关注程度过 高，例如在2 0 0 2 年各产业公司的绩效目标主要为三项：当年度产值、财务收入 和财务利润。对实现目标或者以后发展需要的目标缺乏重视，例如：科研投入比， 关键人员培训次数、客服满意度等发展指标。企业对短期利益的关注，造成员工 对眼前利益的重视，从而影响员工士气。 2 、科学性 员工绩效是企业绩效的组成部分，员工目标是企业目标通过层层分解形成 的。员工目标的实现，是企业目标完成的保证。 根据2 0 0 2 年中国电器院管理情况调研发现，4 8 的员工目标是管理者直接 下达，员工无条件服从。调查同样显示只有3 5 的员工对企业发展目标是了解 的。这种情况下的员工目标，是一种管理者经验和主观判断确定的，缺乏有力的 科学依据。 这种情况往往容易造成管理者晕轮效应，一方面对以往业绩突出人员不断施 加压力，另一方面对业绩表现不佳员工没给予适当机会得以改进，员工满意度不 高。 3 、挑战性 好的绩效目标本身就是一种激励。调研显示只有1 2 的人参与绩效目标制 定过程，听取他们的意见，给予采纳，同时也只有这些人对绩效评估结果感到满 意。目标能否发挥其作用，不仅要求符合企业目标，也要求在员工参与制定的情 况下，考虑完成人的综合素质、未来发展等因素使其带有挑战性。 以技术服务人员为例，技术服务人员完成服务后，服务回访结果是决定技术 1 9 服务人员当年度相关奖励的主要指标。资历较高的人员通过积累形成了较多固定 服务对象，他们只需通过与固定服务对象保持良好关系便可获得很好的回访结 果。他们对新客服和服务对象都不愿接触，造成他们工作积极性和主动性不高。 3 3 3 缺乏有效的绩效辅导和反馈 绩效辅导和反馈是绩效管理的关键，是绩效管理体现其管理价值的重要手 段。通常上下级沟通需要上级营造一个良好的氛围，并应在实际沟通中采取主动， 这样下属才敢于提出自己的意见和见解，有利于增加上下级的默契，同时培养下 属人员的处理问题的能力。 图3 - 7 显示，中国电器院7 0 以上人员年度反馈次数在8 次以下，这种反 馈频率远远不能满足绩效管理中充分沟通的要求。首先在制定时，绩效计划就是 以“上传下达”的方式执行，绩效计划制订后，搁置一旁。其次，在绩效管理的 过程中，管理者与员工没有围绕绩效计划的执行情况进行反馈，管理者对员工实 现目标需要提供的资源和存在困难无法获得及时的信息。 所有反馈集中在年底，即使发现问题也为时已晚。过程中没有反馈，员工不 知道自己哪些方面做得好，哪些方面需要改进。绩效管理是一个持续改进的过程， 没有帮助下属分析工作中存在的不足和改进的办法，也就不可能引导员工形成持续 改进工作的意识和行为。 3 3 4 未建立反馈制度和跟踪体系，影响评估结果 反馈制度和实时跟踪，是评估结果效度的保证。图3 - 8 显示，8 5 的调查人 员采用口头反馈形式，只有1 5 的调查人员使用书面反馈。口头反馈虽然具有 及时性的特点，但难以成为绩效评估的依据，难以成为员工持续改进的动力。许 多员工在执行目标任务时，不知道是否达到了绩效目标要求，管理者对员工绩效 进行状态持无所谓态度，认为面谈、反馈、沟通只会浪费时间，造成员工工作态 度的不积极，影响自身提升和组织绩效提升。 中国电器院各部门之间也缺少必要的沟通，更多的部门间协调工作基本靠各 部门中层管理者，没有制度层面的保证，特别是职能部门在协调上与业务部门打 交道时处境很尴尬；缺少正式和非正式的员工信息反馈渠道，员工的合理建议和 意见没有渠道反馈，使得内部智慧没有充分利用。 2 0 在年底考核中，经常出现两类问题。第一种情况，事已至此，无能为力。很 多事情原本在之前就可以解决并得到很好的结果，但由于没有及时反馈和沟通， 失去了补救的时机。 另一种是管理者凭印象对员工进行评估，员工对管理者评估感到不满时，没 有充分有利的证据说明评估的公正性、客观性。造成管理者和员工之间容易产生 摩擦，影响人际氛围，产生内耗。这种摩擦，需要更高一层的管理者投入精力进 行协调，造成高层管理无法全身心投入企业战略发展、决策等问题。 经过调研，中国电器院虽然在绩效计划设定、评估方法完善、增强沟通等都 存在改进空间，但是主要问题还是集中在合理制订目标和完善反馈方面。 3 4 绩效管理问题产生放大反应 从绩效管理症结可以看出主要的问题在于两个方面，一方面没有建立科学、 合理的目标分解、设定、衡量等方面的体系。另一方面，反馈和沟通不足。这两 方面的不足不仅给企业绩效管理，甚至是整个人力资源管理系统带来压力。特别 是缺乏反馈与沟通对中国电器院产生了一系列消极的连锁反应。 3 4 1 绩效管理失去战略地位 绩效管理缺乏过程控制和信息。造成绩效评估时没有依据，考核时要么就是 管理者和员工容易产生矛盾，要么就是管理者做老好人，都给予较好的评价。考 核结果无法反应员工真正表现，考核结果无法用来作为员工薪酬、晋升的依据， 这样评估结果与员工切身利益关系不大，大家自然对绩效管理失去信心，绩效管 理成为了“认认真真走形式 ，失去了其在企业中的战略地位，无法成为企业发 展的战略工具。 3 4 2 缺乏凝聚力和创新力 在目标分解和设定过程中，反馈与沟通不足容易造成员工对企业战略目标和 发展不清楚，企业目标无法转化为员工的工作压力和动力。许多员工认为企业的 战略与目标是遥不可及的，与自身关系不大，只要按照以往干好自己工作任务就 可以了，对企业信息和发展动态漠不关心。因此，企业内缺乏一种凝聚力，员工 对自我要求不高，缺乏创新、向上的氛围。