【媒介管理】第三章 领导职能.ppt

媒介领导理论,本章要点,掌握媒介领导的涵义、本质和基本理论熟悉各种领导方式的特点,什么是领导？领导的影响力是什么？什么样的领导方式是有效的？什么样的领导是好领导？不同层次的领导者其能力要求有何不一样？,说法一,领导是什么？不就是一种艺术吗？很多时候是靠悟的，而不是学的！,说法二,我们单位的前一位领导不错，大家都挺服他！而现在上任的这位就不敢恭维啦，装得很凶，可以大家并不听他的！,说法三,士为知己者死！,现象一,有些领导事必躬亲，劳累不堪，可是管理效果并不理想！为什么？一个繁忙的领导者未必是一个好的领导者！,现象二,某单位一位中层管理人员，学识高、资历深、能力强，可以他的部门就是管不好！,一、领导概念的界定,领导的涵义：领导是指管理者依靠其影响力，通过激励、沟通、指挥等手段，带领被领导者或追随者，去实现组织目标的活动过程。,二、领导与管理的联系与区别,领导者与管理者的区别领导工作与管理工作的区别,三、领导的实质,领导实质上是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。领导的基础是下属的追随与服从。因此，可以说领导的本质在于影响或引导而非指挥或命令。领导对下属及组织的影响力来自两方面：一是权力影响力，二是非权力影响力。,所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。,权力影响力,权力影响力实质是指社会或一个组织赋予某些人一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职务发生联系。a.权力影响力的构成法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。强制权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目标。b.制约权力影响力的主要因素传统观念；职位因素；资历因素,非权力影响力,非权力影响力不是外界附加的，它产生于个人的自身因素，与职位没有关系。a.非权力影响力构成专长权感召权b.制约非权力影响力的因素品格；才干；知识；情感,四、领导职能的作用,1、指挥作用指点迷津、明确方向；2、协调作用协调关系、调解矛盾；3、先行作用身先士卒、同舟共济；4、激励作用排忧解难、鼓舞斗志；5、浇灌作用上下沟通、培养情感。,中华管理学习网,担任媒介领导的条件,领导者的基本素质和条件。领导者的基本素质很大程度上决定着组织活动的成败。领导者的基本素质和条件主要包括四个方面：(一)思想素质1、有强烈的事业心、责任感和创业精神；2、有良好的思想作风和工作作风；,中华管理学习网,3、艰苦朴素，与群众同甘共苦，模范遵守规章制度和道德规范；4、有较高的情商。(二)合理的知识结构1、应掌握市场经济原理；2应懂管理原理、统计学、会计学、经济法、财政金融和外贸等方面知识。3、应懂得技术知识，本行业发展方向；4、应懂心理学、行为科学、社会学等方面知识；,中华管理学习网,(三)、业务技能1较强的综合分析、判断和概括能力；2较强的组织、指挥、控制和决策能力；3沟通、协调组织内外各种关系的能力；4不断探索和创新的能力；5知人善任的能力。(四)身体素质必须身体强健，精力充沛。,第二节领导方式和领导理论,把你的下级看成“经济人”就会物质刺激；看成“社会人”，就会实施激励；看成“现代人”就会无为而治。,案例：看球赛引起的风波,金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年轻人几乎都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一口气点了IO几个人的名。没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异口同声地说：“主任，你调查了没有，我们并没有影响生产任务，而且”主任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：“我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。”,谁知，就在宣布“禁令”的那个周末晚上，车间主任去查岗时又发现，上二班的竟有6名不在岗。主任气得直跺脚，质问班长是怎么回事，班长无可奈何地掏出三张病假条和三张调休条，说：“昨天都好好的，今天一上班都送来了”。说着，凑到主任身边劝道：“主任，说真个的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？上个星期的二班，为了看电视，星期五就把活提前干完了，您也不”车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去,分析与思考1车间主任会采取什么举动？2你认为二班年轻人的作法合理吗？3在一个组织中如何采取有效措施解决群体需要与组织目标的冲突？4如果你是这位车间主任，应如何处理这件事？,一、领导方式,1）按权力控制程度划分集权型、分权型和均权型领导2）按领导重心所向划分“以事为中心”、“以人为中心”和“人事并重式”领导3）按领导者的态度划分体谅型、严厉型领导4）按决策权力大小划分专断型、民主型和自由型领导,二、人性假设理论,“工具人”假设认为人在生产活动中所起的作用和机械的作用没有多大的区别，管理的任务，就在于迫使工人像机械一相去工作。“经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激，实行严格监督控制的方式。“社会人”假设认为人有强烈的社会心理需要，职工的“士气”是提高生产率最重要的因素；采取重视人际关系，鼓励职工参与的方式。“自我实现人”假设认为人特别重视自身社会价值，以自我实现为最高价值；采取鼓励贡献，自我控制方式。“复杂人”假设认为人的需要是多种多样的，其行为会因时、因地、因条件而异；相应采取系统、权变管理方式。,三、领导理论,领导特性理论领导行为理论领导权变理论,（一）领导特性理论,基本观点：最古老的领导理论观点。关注领导者个人特性（人格、进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、体质、智慧、专业知识、自我监控等），并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。这实质上是对管理者素质进行的早期研究。管理理学家的研究主要集中在三个方面：身体特征、个性特征、才智特征,斯蒂芬罗宾斯区分领导者与非领导者的六项特质,领导特性理论研究的局限性：尽管在成功的领导者身上已经找到100种以上的特性，但从未找到完全一致的模式。气质、体格、知识等因素和有效的领导有关，但是，这些因素中的绝大多数又与许多其他环境因素有关。领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而变化。忽视了下属的能动性。不清楚是领导者的自信导致了成功，还是领导者的成功建立了自信。,（二）领导行为理论,1）领导行为连续统一体理论由美国管理学家坦南鲍姆和施密特于1958年提出的，认为领导行为是包含了各种领导方式的连续统一体，是多种多样的。在专制型和民主型中间还有多种领导方式，究竟选哪一种正确无法定论，需领导者根据具体情况，考虑各种因素后而定。,领导行为的连续统一体图示,独裁：工作为重,关系为重：民主,权威的来源,2）领导行为四分图理论是1945年由美国俄亥俄州立大学工商企业研究所的学者提出的。领导行为：关心人和关心组织。,强关心人弱,强“关心人”弱“工作组织”,弱“关心人”弱“工作组织”,强“关心人”强“工作组织”,弱“关心人”强“工作组织”,弱工作组织强,3）管理方格理论在领导行为四分图理论基础上，1964年布莱克和莫顿提出的。领导行为归结于两类：对人的关心（纵轴）对生产成果(或任务)的关心（横轴),(1)1.1方式为贫乏型（放任型）管理,对职工和生产任务都不太关心，领导者对职工漠不关心,领导本人也只以最低限度来完成必须做的工作。(2)1.9方式为俱乐部型管理,领导者非常关注职工的情况，支持、关心和体谅职工,但对任务的完成则很少关心（不重视指挥、监督、规章制度）。,(3)9.1方式为权威型（任务型）管理,领导者只注重任务的完成,但不注重人的因素,对下属的士气和发展很少注意（重任务轻人）。(4)9.9方式为团队型管理,对职工和生产都极为关心,努力使个人需要和组织目标最为有效的结合.(5)5.5方式为中间型管理,领导对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡,追求正常的效率和令人满意的士气。（缺乏革新精神，员工的创造性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难以取胜）。,案例副总家失火以后,一家公司的销售副总，在外出差时家里失火了。他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排一下。按理说，也不过分，但老总却说：“谁让你回来的？你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。”这位副总很有情绪，无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。老总听说副总已走，马上把党、政、工、团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短的时间内，不惜一切代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。【问题】1.从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？2.从本案例中你可以获得哪些启迪？3.你赞成这位老总的做法吗？有何建议？,（三）权变理论,基本观点：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式反映：有效领导=F(领导者，被领导者，环境)即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处的环境的函数。两种典型的模型：菲德勒模型、领导生命周期理论。,菲德勒模型,1951年由美国伊利诺大学心理学和管理学家菲德勒提出的。设计了一种名叫“最难共事者”问卷（LPC）LeastpreferredcoworkerquestionnaireLPC值来测定人属于哪种类型（工作型、人际关系型）,LPC测试问卷格式,设想一个最不能共事的人，此人是你现在的同事或是过去的同事。这人不一定是你最不喜欢的人，而是你认为最难共事的人，请描述你对这人的印象。,快乐87654321不快乐友善87654321不友善拒绝12345678接纳有益87654321无益不热情-12345678热情紧张12345678轻松疏远12345678亲密,冷漠12345678热心合作87654321不合作助人87654321敌意无聊12345678有趣好争-12345678融洽自信87654321犹豫高效87654321低效郁闷12345678开朗开放87654321防备,将以上16项的得分相加若LPC大于或等于64分人际关系型的领导者LPC较低（58分以下）工作型的领导者LPC（58-63分）处于较为理想的位置，但也必须根据具体情境来分析使用LPC问卷只能对个人的基础领导风格进行评估。,菲德勒把影响领导有效性的环境因素归于三个方面：职位权力：领导者所处职位具有的权力的大小。任务结构：指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。上下级关系：即领导者得到被领导者的拥护和支持的程度；,费德勒情境领导模型图,高,低,杰克韦尔奇的成功领导六法则,掌握自己的命运，否则别人会代你这样做。直面目前的现实，而不是面对它过去的样子或是你希望它成为的样子。坦率地与每个人相处。不要管理，而要领导。在不得不进行改革之前就着手改革。如果你不具有竞争优势，就不要参与竞争。,中华管理学习网,案例IBM总裁汤姆华森,90年代，全世界的企业模范是IBM，IBM总裁汤姆华森是世界首富。有一次，汤姆华森到IBM总部看一下新员工上岗前培训，发现一名员工好像有些不认真-后来呢，总裁就把这个人请了出来，这个人可能第一天上班，还没见过总裁。总裁递了一张名片，员工一看，傻了眼，上面写IBMCEO汤姆华森。他说：“哇，总裁，真的很抱歉、很抱歉!”,中华管理学习网,这位员工看到总裁这么有爱心，这么关心新员工，他就把真心话讲出来了，他说：“报告总裁，我太太今天生产，我很关心她的健康，很关心我的小孩是否安全。”总裁听后，惊讶地说：你太太今天生产，你还愿意来接受训练，你这个人真的是很优秀。总裁说：“请问你太太是在哪一家医院?”这位员工说：“报告总裁啊，我是住别的州，我今天是跨州来纽约做训练的。”,中华管理学习网,总裁听后，二话没说，“请跟找来。”这个员工想说到底去哪里啊，结果IBM总裁带着他坐着他的私人轿车，到了美国卡耐基机场，又坐上了IBM总裁的私