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平衡计分卡在中国企业应用的实例研究 摘要 随着知识经济时代的到来和全球经济一体化进程的深入，企业面临着多变的 生存环境和激烈的竞争。建立科学战略管理模式和绩效评价体系，及时、准确地 评价企业战略目标的执行情况，对于企业的成功和发展至关重要。 平衡计分卡作为一种有效的管理工具，在企业绩效评估中得到越来越广泛的 应用。如何有效地使用这一方法一直是国内外理论和实业界颇为关注地课题。 本文从平衡计分卡理论研究入手，对青岛的j p 公司这一典型中国企业的战 略及其原有绩效评估体系进行了系统分析，运用s w o t 工具详细讨论了企业当 前所面临的战略选择，在对企业战略图和关键成功因素分析的基础上，设计出财 务、客户、内部流程、学习与成长四个层次的指标体系，并结合理论和公司实际 摸索出一种企业实用的战略年会模式。 在此，本文从企业实际和前沿理论出发，通过平衡计分卡将企业预算、岗位 职责、绩效跟踪、绩效评估串连到一起，进行了系统化、一体化改造，最终将战 略的实施落实到各个部门，将部门利益与公司利益挂钩，将个人利益与部门利益 挂钩，构建出企业新的绩效评价体系，从而推动公司整体战略的实施与实现。详 细结构如下： 全文分三部分： 第一部分为背景部分，即理论背景和案例背景( 前言、第1 章) ，指出了论 文选题的重要性以及与选题相关的国内外研究成果，并介绍了平衡计分卡的基本 概念与设计思路，然后就本文研究的载体j p 公司的背景做了大体交代。 第二部分为实证研究及其创新部分( 第2 章、第3 章、第4 章、第5 章) ， 主要综述了平衡计分卡在j 1 p 公司的运用过程，对该公司将平衡计分卡作为一种 战略管理工具的过程进行了深入细致的研究和探索，在战略编制、关键业绩指标 设计和绩效管理等方面，结合公司实际进行了创新性应用。 第三部分为启示与结论部分( 第6 章) ，在总结j p 公司案例的基础上，为中 国企业成功实施平衡计分卡提出了建议，指出了中国企业实施平衡计分卡应该注 意的问题。 通过回顾、总结和分析j p 公司有限公司实施平衡计分卡的过程，应该说是 j p 公司在管理变革过程中如何运用平衡计分卡理论进行战略管理的实例，在企 业组织变革、结构复杂、人员众多的情况下，如何从企业愿景、使命以及战略入 手，运用平衡计分卡，设计评价指标、收集数据以及进行指标分析并与绩效考核 挂钩等，对中国企业有效运用平衡计分卡起到一定的借鉴作用。 本文采用理论与实际操作相结合的方法，通过将平衡计分卡这一综合性的战 略绩效管理工具运用到j p 公司，使企业的战略目标和各个部门、各个员工的工 作行为有机结合起来，同时为我国企业正确运用平衡计分卡提供了一个具体的模 式和例证。 关键词：平衡计分卡，战略管理、关键业绩指标、绩效管理 2 t h ea p p llc a t10 nr e s e a r c ho fb a l a n c e ds c o r e c a r d a p p l y i n gi nc h l n e s ec o r p o r a t i o n a b s t r a c t a l o n gw i t ht h ec o m i n go fk n o w l e d g e e c o n o m i ce r aa n dt h ef u r t h e r d e v e l o p m e n to fg l o b a li z a ti o n ，t h ee n t e r p r i s eh a st of a c er a p i dc h a n g e d e n v i r o n m e n ta n dt o u g hc o m p e t i t i o n i ti sv e r yi m p o r t a n tt ot h es u c c e s s a n dd e v e l o p m e n to ft h ee n t e r p r i s et oe s t a b l i s has t r a t e g ym a n a g e m e n t p a t t e r na n das y s t e mt oe v a l u a t et h ee n t e r p r i s ep e r f o r m a n c ea n ds t r a t e g i c e x e c u t i o nt i m e l ya n da c c u r a t e l y a s 越e f f e c t i v et 0 0 1o f 珥缓l a g e m e n t t 醅b a l a n c e ds c o r e c a r d ( b s c ) h a d b e e nw i d e l ya p p l i e di nt h ee v a l u a t i o no fe n t e r p r i s ep e r f o r m a n c e 赫o r ea n d m o r ea t t e n t i o nh a d b e e np a i dt o ，t h ei s s u eo fh o wt ou s et h i s t o o l e f f e c t i v e l y t h i sa r t i c l eo b t a i n sf r o mt h e b s ci d e ar e s e a r c h ，h a v i n gc a r r i e do nt h e s y s t e 雌a n a l y s i st oj pc o m p a n ys t r a t e g ya n dt h eo r i g i n a lp e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e m w h i c hi sat y p i c a lc o m p a n yi nc h i n e s ee n t e r p r i s e ，i n d e t a i ld i s c u s s e dt h es t r a t e g yc h o i c eu s i n gt h es w o tt 0 0 1w h i c he n t e r p r i s e c u r r e n tf a c e s ，d e s i g n sf o u ra s p e c t si n d e xs y s t e mo ff i n a n c e ，c u s t o m e r ， i n n e rp r o c e s s ，s t u d ya n dd e v e l o p m e n tb a s i so na n a l y s i ss t r a t e g ym a pa n d k e ys u c c e s s f u lf a c t o r ，b yc o n n e c t i n gt h e o r yw i t hc o m p a n ys e t t i n g s ，f i n d s as t r a t e g ym e e t 伯4p a t t e r nw h i c hi sp r a c t i c a lf o re n t e r p r i , s e a sf o l l o w s t h i st h e s i ss t a r t sf r o mt h ec o m p a n yb a c k g r o u n da n da d v a n c e d t h e o r i e s ，b ye x e c u t i n $ b s c ，m a k e sb u d g e t ，p o s tr e s p o n s i b i l i t y ， p e r f o r m a n c er e v i e w , a n dp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m a t i ca n di n t e g r a t i v e ， a tl a s td i v i d e so o m p a n ys t r a t e g yi n t od e p a r t m e n tp l a n s ，c o n n e c t s d e p a r t m e n tb e n e f i tw i t hc o m p a n yp r o f i t m a t c hi n d i v i d u a lg a i n sw i t h l d e p a r t m e n ti n t e r e s t s ，t h u sc o n s t r u c t st h ee n t e r p r i s e sn e wp e r f o r m a n c e a p p r a i s a l ，b r i n g sc o m p a n ys t r a t e g yi n t oe f f e c t p a r ti c u l a rf r a m ei sa s f o l l o w e d t h ew h o l ea r t i c l ei sd i v i d e di n t ot h r e ep a r t s ： t h ef i r s tp a r ts t a t e sb a c k g r o u n d n a m e l yt h e o r ya n dc a s es e t t i n g ( f o r e w o r d ，t h ef i r s tc h a p t e r ) ，i tp r e s e n t st h ei m p o r t a n c eo fp a p e r s e l e c t i o na n dr e l e v a n t l yn a t i o n a la n di n t e r n a t i o n a la c h i e v e m e n t so f r e s e a r c h a n di ti n t r o d u c e st h eg r o u n dc o n c e p t sa n dt h o u g h t so fd e s i g n t h e nt h es e t t i n go fj pi sm a d ec l e a r t h es e c o n dp a r ti sd e m o n s t r a t i o ns t u d ya n di n n o v a t i o n ( t h es e c o n d c h a p t e r ，t h et h i r dc h a p t e r ，t h ef o u r t hc h a p t e r ，t h ef i f t hc h a p t e r ) ，i t s u m m a r i z e st h ec o n d u c ti n gp r o c e s so fb s ci nj p ，1 而i c hc o n s i d e r sb s ca s at o o lf o rs t r a t a g e mm a n a g e m e n t ，a n dm a k e sad e e pa n ds p e c i f i c d i s q u i s i t i o nf o rt h i sp r o c e s s i nt h ef i e l d so fs t r a t e g i cp l a n n i n g ， d e s i g n i n gk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n te t c ，t h i s p a p e rh a saf r e s ha p p l i c a t i o ni n1 i n ew i t hc o r p o r a t i o np r e s e n t t h et h i r dp a r tp r e s e n t sr e v e l a t i o n sa n dc o n c l u s i o n ( t h es i x t h c h a p t e r ) b ys u m m a r i z i n gj pc a s e s 。t h i st h e s i ss u p p l i e sl o t so fa d v i c e s a n da t t e n t i o n sf o rb s co p e r a t i o ni nc h i n ac o r p o r a t i o n s b yr e v i e w i n g ，c o n c l u d i n g ，a n da n a l y z i n gt h eb s cc o n d u c t i n gp r o c e s s i nj p 。i no t h e rw o r d s ，d u r i n gt h ep e r i o do fm a n a g e m e n tr e f o m ，h o wd o e s j mu s eb s ct op u s hs t r a t e g i cm a n a g e m e n t ? i nt h ec o n t e x to fr e f o r m i n g ，h o w t od e s i g nl ( p i ，s e l e c td a t a ，a n a l y z ei n d i c a t o r s ，a n dc o n n e c tw i t hr e s u l t s ? a l1c a l lb eu s e df o rr e f e r e n c et oc o n d u c tb s c t h i sa r t i c l eu s e st h em e t h o dw h i c ht h et h e o r e t i c a la n a l y s i sa n dt h e a c t u a l o p e r a t i o nu n i f i e s t h o u g ha p p l i e st h e b s c t h ec o m p r e h e n s i v e a p p r a i s a lt o o lt oj pc o m p a n y ，c a u s e st h ee n t e r p r i s et h es t r a t e g i ct a r g e t a n dv a r i o u sd e - p a r t m e n t s ，v a r i o u ss t a f f s w o r kb e h a v i o ro r g a n i cs y n t h e s i s ， a n dp r o v i d e sad e t a i l e dp a t t e r na n de x a m p l ef o rc h i n e s ee n t e r p r i s e st o 2 i n t r o d u c et h eb s ci n t oe n t e r p r i s ea d m i n i s t r a t i o n k e y 啪st h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ，s t r a t e g ym a n a g e m e n t ，t h ek e y p e r f o r m a n c ei n d i c t o r ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 3 独创声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其 他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含未获得 ( 洼! 翅遗直墓丝盂墨挂别直盟的：奎拦卫窒2 或其他教育机构的学位或证书使 用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中作了明 确的说明并表示谢意。 学位论文储躲丞骺 期：穹年f 月少日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，有权保留并 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人 授权学校可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用 影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。( 保密的学位论文在解密后 适用本授权书) 学位论文作者繇孬膀 签字醐呷钉月2 7 日 工作单位：私彳l i ! ：摩纣2 蝤跟翎 通讯地址：四旁碚是殆7 r 带 翩酶粝缮李 签字日期妒) 年j 月加日 蜮：0 5 ；2 - 譬羽1 9 1 邮编彩铷罗f 平衡计分卡在中国企业应用的实例研究 刖萄 早在2 0 0 3 年，一项研究就表明了世界各地运用平衡计分卡的组织比率：美 国超过6 0 的组织运用了平衡计分卡；欧洲5 0 以上的组织运用了平衡计分卡； 新加坡7 0 以上的组织运用了平衡计分卡；澳大利亚有4 0 以上的组织运用了平 衡计分卡；我国只有少数的优秀企业在探讨平衡计分卡的使用。 长期以来，中国的经理人一直在如饥似渴地从欧美国家学习新的管理理念、 方法与工具。g a r t e rg r o u p 调查表明：在财富杂志公布的世界前1 0 0 0 位公 司中，有7 0 的公司采用了平衡计分卡系统。哈佛商业评论更将平衡计分卡 评为7 5 年来最具影响力的战略管理工具。平衡计分卡( t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ， 简称b s c ) 初期着重于将非财务性绩效指针纳入绩效衡量系统的平衡设计，经历 l o 年演进，如今已发展为全面性的战略管理模式。 平衡记分卡( b s c ) 是一个概念，这个概念使战略的管理适合信息时代的商业 需求。简单来说，在创建和实施公司战略的过程中，现在需要： ( 1 ) 处理公司运作、人力和知识的全球化、差异化、多样化； ( 2 ) 允许经常评价和更新战略，以对付快速变化的商业环境： ( 3 ) 认识到诸如知识、关系、或对变化的能力和学习的能力等无形资产的重 要性，而不是许多传统的无形资产。 平衡记分卡( b s c ) 通过以下几个方面构成和扩展了传统战略计划编制和管 理： 首先，提供整个组织运作连接清晰的共同愿景，用结构化的方法去定义并获 得愿景的运作行动； 其次，提供一个方法从整个组织中获得相关信息，有效地评估战略的进程和 目标的有效性； 最后，通过扩展管理参数而不是传统的财务量度，战略性地管理无形和有形 资产。 面对信息时代的竞争，平衡记分卡( b s c ) 是设计帮助执行智力资产管理的关 键商业任务；在全球化形势下，平衡记分卡( b s c ) 就是个很强的沟通基础的概念， 它有力地把公司目标分解到全球复杂的组织，变成行动。 平衡计分卡引入中国以来，一直受到腿经理人的高度关注，作为一个管理 3 平衡计分卡在中国企业应用的实例研究 工具已经被广泛的认同和使用。平衡计分卡在中国企业界的实践，最早是由于跨 国公司在中国的分支机构采用平衡计分卡用于绩效管理。而对于绩效管理最为头 疼的人力资源部门似乎又看到了新的希望，于是纷纷学习平衡计分卡知识，希望 效法其原则用于企业的绩效管理。但在实践操作中又发现难度极大，于是又认为 平衡计分卡不灵，不好操作，或不适合中国企业国情。 本研究的目的，主要是探讨平衡计分卡对于战略实施的作用，研究在中国企 业中的应用状况，具体如下： ( 1 ) 通过实际案例的研究，探讨平衡计分卡在中国具体企业应用现状以及 出现的问题； ( 2 ) 整合文献，探讨企业管理工具的发展历程； ( 3 ) 探讨平衡计分卡实施应注意的闯题，以及如何进行本土化改造适应中 国企业的实际； 通过本研究，希望我国管理理论的研究跟上世界发展的脉搏，探讨出适合我 国企业战略实施的平衡计分卡理论模式；同时让企业管理层意识到先进管理工具 的作用，并警示切勿囫囵吞枣，要根据企业实际情况改造先进管理工具之后再实 施，要量身定做。 4 平衡计分卡在中国企业应用的实例研究 1 b s c 在国内外的应用及其相关理论概述 1 1 绩效管理理论概述 1 1 1 绩效管理的定义 绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统( 部门、 流程、工作团队和员工个人) 的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促 进企业战略目标实现的过程；绩效管理是管理者与员工之问在目标与如何实现目 标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工 取得优异绩效的管理过程。 战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统。以战略为导向的绩效管理系 统是在企业整体战略指导下，以系统化思想管理企业绩效，创造以组织绩效为导 盏 向的企业价值理念，用于实现企业价值最大化的一种战略管理活动。 以战略为导向的绩效管理是一种全新有管理理念，它的目的是把原来以人为 中心或以事为中心分散式的绩效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面绩效 管理。 1 1 2 绩效评价的发展历史 正常经营条件下，企业的经营活动是一个持续性的经营行为，贯穿于企业整 个监控过程中的绩效评价也将是一个周而复始的持续过程。但绝不是一个简简单 单的循环过程，客观经济环境的改变，人们认识程度的提高都将推动绩效评价的 成长与发展人类社会从工业时代到信息时代，绩效评价理论的发展变化，极其 有力地证实了这一点。 级观世界经济的发展过程中绩效评价的发展，可以将其发展历史分为三个阶 段( 时间以在美国等西方国家出现先后为准) ： 第一阶段：成本绩效评价时期( t 9 世纪初至2 0 世纪初) 。从1 9 世纪初开始， 企业生产规模不断扩大、经营地域不断拓展，至1 9 世纪末，纺织业、铁路业、 钢铁业和商业的管理者根据各自行业的经营特点先后建立了相应的绩效计量指 标用于激励和评价企业内部的经营效率。规模经济的优势使这些企业仅关注同类 平衡计分卡在中国企业应用的实例研究 产品的生产效率。企业管理者普遍认为，如果企业的基本经营活动能有效进行， 那么企业将会获利。用于评价这些基本经营活动有效进行的绩效指标为每码成 本、每吨公里成本、每吨铁轨所耗用的焦炭、销售毛利等等。上述指标都是按照 明确的产品类型和经营过程建立起来的，它们的共同特征“都是通过将投入资源 转化为完工产品或销售收入来计量经营效率”。到了1 9 世纪末2 0 世纪初，市场 竞争日益激烈，资本家不得不尽量降低生产成本、提高劳动生产率。以成本核算 为主的事后控制反映迟钝，已不能满足有效控制成本的需要。“泰罗制”的推行， 使劳动条件和劳动定额有了一系列重大改革。工人的操作方法、工具、材料、机 器以及作业环境逐渐标准化。此后，亨甘特又把标准人工成本法准广到材料和 制造费用的成本管理中。1 9 t 1 年，美国出现了最早的标准成本制度。标准成本 及差异分析制度的建立，不仅大大提高了劳动生产率，而且它使成本管理由被动 的事后反映变为主动的事前预算和事中控制，真正达到了对成本进行监控的目 的。成本控制状况即标准成本的执行情况和差异分析结果为该时期评价企业经营 绩效的主要指标。 第二阶段：财务性绩效评价时期( 2 0 世纪初至2 0 世纪9 0 年代) 。进入2 0 世 纪，众多涉足若干经营领域的综合性大企业迅速发展起来，其庞大的规模，复杂 的管理组织及层次，要求提出更有效的绩效评价指标系统，以协调内部多种经营 活动。这一时期，杜邦公司设计出了多个重要的经营和预算指标，其中包括投资 报酬率( r o i ) ，该指标又可分解成两个重要的财务指标一一销售利润率和资产周 转率。这三个指标共同为企业整体及部门的经营绩效的评价提供了重要依据，标 志着财务指标评价系统基本形成。2 0 世纪前半期，母公司多借助于“投资中心” 或“利润中心”实施对子公司的管理与控制，它们对子公司的现金流量的关注程 度远远胜过对绩效评价的重视，因此此时运用得比较广泛的财务评价指标是销售 利润率。但是对于分散化经营的企业集团来说，取得规模经济收益才是其最终的 经营目的。而单纯依靠销售利润率无法对投资项目的取舍及其绩效进行评价和比 较，由此又引入了剩余收益等项指标。2 0 世纪后半期，绩效评价指标系统得到 了进一步的扩充，出现了净资产回报率、每股收益率( e p s ) ，现金流量和内部报 酬率( i r r ) 等。其中经营利润和现金流量最为重要。而到了8 0 年代，绩效评价指 标系统出现了非财务指标，并且其地位不断提高。因为财务指标更多的反映企业 的短期财务绩效，而不能体现长期的竞争优势，以它为标准会导致企业的各种短 6 平衡计分卡在中国企业应用的实例研究 期行为。同时，财务指标易被操纵，如果以它作为对管理层进行评价及补偿的标 准，无法实现恰当的激励。这一时期比较重要的非财务指标包括产品生产周期、 客户满意程度、保修成本等。应该说，非财务指标的引入对绩效评价系统来说是 一个重大的飞跃。但是，此时的绩效评价体系建立的出发点仍是企业内部的生产 管理，而不是客户的要求。且管理层激励机制所依据的主要指标系统中，始终未 出现合理的非财务指标。因此，这一时期是以财务指标为主、非财务指标为补充 的财务绩效评价阶段。 第三阶段：战略性绩效评价时期( 2 0 世纪9 0 年代至今) 。近些年，经济全球 化趋势使越来越多的企业开始从战略的高度考虑企业的长期目标和短期发展。绩 | t 效评价作为企业行为的具体指导体系也必须符合并服务于企业的战略目标。在激 烈的市场竞争中，成功的决定因素不再仅存于企业的内部，而是受到内外部的多 种因素的影响和制约，所有这些因素都应在绩效评价指标体系中得到充分体现。 熟 此时绩效评价指标体系的出发点就从企业内部的生产问题转移到了内外结合的 战略管理角度上来。到目前为止，公认的较为科学的绩效评价体系就是美国的卡 普兰和诺顿设计的平衡计分卡( t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ，简称b s c ) 。它从财务、 客户、内部业务流程和学习与成长四个方面考虑，通过因果关系链把战略转换为 目标，并进一步分解为评价指标，将财务指标与非财务指标有机结合。而这些转 再 化与结合的关键就是战略与指标之间的因果关系。平衡计分卡绩效评价体系己经 跳出了财务核算的范围，它与传统的财务性绩效评价体系最大的区别就在于它所 具有的战略性。有关战略的制定、沟通、执行和调整均可借助这个工具有效的完 成。 莨2 平衡计分卡理论概述 1 ；盈静平衡计分卡基本原理 ( 1 ) 财务方面 尽管传统的偏重于财务衡量的绩效评价手段有着种种不足，但并不等于要完 全废除财务衡量方法。一个全面的衡量和管理系统必须具体规定经营成果、为客 户的服务以及新产品和服务等方面的改善如何同财务绩效的提高相联系，如通过 7 平衡计分卡在中国企业应用的实例研究 销售额的增加、营业利润的提高、资金周转的加速和经营开支的减少等。编制平 衡计分卡就是要促使各经营单位把自己的财务目标同全公司的战略相联系。财务 目标为平衡计分卡的所有其他方面的目标和衡量提供了焦点。所选中的每项衡量 方法都应当成为一条纽带的一部分。这条纽带把因果关系联系起来，最终结果是 提高财务绩效。平衡计分卡应当反映企业战略的全貌，从长远的财务目标开始， 然后将它们同一系列行动相联系。可见，平衡计分卡必须继续注重财务成果，而 且所有衡量方法的因果之路都应当通向财务目标。因此，平衡计分卡保留了财务 方面的指标，这些财务绩效的指标要能反映出企业的战略和经营绩效对净利的提 高是否有帮助，从而为最终经营结果的改善做出贡献。 ( 2 ) 客户方面 在市场经济条件下，企业的成果取决于顾客，即由顾客决定企业的努力是转 化为成果还是白白地耗费资源。以顾客为核心的思想，就是在评价企业绩效时， 充分体现出“顾客造就企业”的思路。因为企业成果的获得不取决于企业内部的 任何入，也不取决于企业内部能够控制的任何事情，而是由企业外部条件所决定 的。可见，顾客因素在平衡计分卡中占有重要地位，因为如果无法满足或达到顾 客的需求时，企业的战略远景及目标是很难实现的。在平衡计分卡的客户方面， 管理者要确定企业将要面对的竞争性客户和市场份额，并计量企业在这个目标范 围内的绩效情况，从而将其使命和战略转变为以客户和市场为依据的具体目标。 典型的客户方面的指标包括几个阐述和执行公司战略的核心结果指标。这些指标 包括目标范围内的市场份额( 反映了业务部门销售市场上的业务比例) 、客户获得 率( 从绝对或相对意义上，评价业务部门吸引或赢得新客户或业务的比例) 、客户 保持率( 从绝对或相对意义上，记录业务部门保留或维持同客户现有关系的比 例) ，客户满意度( 根据价值范围内的具体绩效指标来评价客户的满意程度) 、客 户获利能力( 在扣除支持某一客户所需的独特开支外，评价一个客户或一个部门 的净利润) 。 ( 3 ) 内部业务流程方面 为企业内部业务流程制定目标和评价手段是平衡计分卡同传统的绩效评价 体系之间最显著的区别之一。传统方法试图监督和改进现有经营过程，这些方法 可能包括对质量和时效的计量，从而超出对绩效的财务衡量方法的范围。但是， 它们所重视的仍然是改善现有流程。而平衡计分卡通常确认全新的流程。一个组 鲁 平衡计分卡在中国企业应用的实例研究 织要想实现其客户和财务目标，就必须善于采用这些流程。在内部业务流程方面， 评价指标着重在那些对客户的满意程度和达到企业的财务目标有最大反应的内 部业务流程上。这些关键的内部业务流程可以使经营单位传达在目标市场中吸引 和保持客户所需的价值观念和满足股东对更好的财务收益的期望。 每个企业都可根据自己的实际情况确定客户的价值及实现财务绩效的程序。 不过，普通的价值链模式通常适用于大多企业。这一模式包含三个原则性的业务 流程：创新流程、经营流程和售后服务流程。在创新流程，要求企业在满足客户 现有需要的同时，着手设计和开发新产品和服务，以此满足客户的新需要。核心 指标如新产品在销售额中所占的比例和开发新产品的时间等。在经营流程方面， 强调对现有客户及时，有效地提供高质量的产品和服务。核心指标如成品率、返 工率、交货时间等。在售后服务流程，应注重售后服务的质量和时间等。 ( 4 ) 学习和成长方面 学习和成长方面确认了企业要想实现长期成长所必须达到的基本条件。客户 和内部业务流程方面所确认的是对当前和未来的成功十分重要的因素。但是，企 业利用今天的技术和能力是不大可能实现其在这两方面的长期目标的，而 且，激烈的全球竞争迫使企业必须不断改善其向客户和股东提供价值的能力。可 见，平衡计分卡的前三个方面通常显示出在现有的人员，系统和程序的生产能力 与实现突破性绩效目标所要求的生产能力之间的巨大差异。为了弥补这些差距， 企业必须投资于雇员培训、改进技术和提高学习能力，并理顺企业的程序和日常 工作。 企业的学习和成长来自三个主要的资源：雇员能力、信息系统能力和雇员积 极性。在这三个资源中，雇员方面，核心指标包括雇员满意率、雇员保持率、雇 员培训和雇员的劳动生产率等：信息系统方面，应注重处于决策和行动第一线的 雇员所获得的有关客户和内部过程的准确和重要信息的适时可获得性。核心指标 如信息系统的灵敏度、信息覆盖比率等：在雇员积极性方面，则应着重检验对雇 员的激励措施于企业总的成功要素和重要客户及内部经营过程的改善情况之间 的衔接。核心指标则主要涉及对雇员积极性的激发、对雇员的授权以及企业内部 的组合能力等。 以上四层面关系如下图所示卜l 。 9 平衡计分卡在中国企业应用的实例研究 ， 图卜1 平衡计分卡的四个维度 ， 财务层面 为了实现股东满意，我们必须完成的财务指 标是什么? 目的措施目标行动方案 收益率 成长 股东价值 客户层面 为达成我们的财务目标，要做到那些客户服 务? 目的措旖目标行动方案 形象 服务 侩格| 成本 、 、 i 、 、 内部流程层面 为了让客户、股东满意，我们要完善哪些内 部流程? 目的 措施目标行动方案 交货时间 质量 生产力 学习层面 为达成目标，组织应该如何展开学习与创新 工作? 目的措施目标行动方案 市场创新 持续的学习 智力资本 1 0 ， ， ， ， 一 平衡计分卡在中国企业应用的实例研究 1 2 2 平衡计分卡的平衡作用 平衡计分卡作为一个传播企业使命与战略的系统，一个告知员工什么是促使 企业成功的绩效驱动因素的系统，一个学习的系统，之所以冠以“平衡计分”， 是相对于以往传统的绩效评价方法导致的以偏概全，以局部代替整体的情况而言 的，它综合了企业的各个方面，从整体上对企业进行评价，既有整体思想，又有 局部概念。它在以下四个方面起到了传统绩效评价方法所不能起到的平衡作用： ( i ) 在评价的范围上，实现了财务指标和非财务指标的平衡，企业组织内部 群体与外部群体的平衡 目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标( 客户、内部流程、学习 与成长) 的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量 化的考核，缺乏系统性和全面性，而平衡计分卡是从四个维度全面的考察企业。 这四个维度是财务、客户、内部业务流程和学习与创新，它体现了财务指标( 财 务) 与非财务指标( 客户、内部业务流程和学习成长) 之间的平衡。 平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体， 平衡计分卡认识到在有效实施战略的过程中平衡这些群体问时而发生矛盾的重 要性。 ( 2 ) 在评价的时期上，实现了企业的长期目标和短期目标的平衡 平衡计分卡主要是一种战略管理工具，如果以系统理论的观点来考虑平衡计 分卡的实施过程，战略是输入口，财务是输出口。由此可以看出，平衡计分卡是 从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。 在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业 的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺 点。 ( 3 ) 在评价的层次上，实现了结果衡量和动因衡量的平衡 企业应当清楚其所追求的结果( 如利润、市场占有率) 和产生这些结果的原因 即动因( 如新产品开发投资、员工训练、信息更新) 。只有正确地找到这些动 因企业才可能有效地获得所需的结果。平衡计分卡正是按照因果关系构建的， 同时结合了指标间的相关性，提供了把战略转化成可操作内容的一个框架。根据 因果关系，对企业的战略目标进行划分，制定出实现企业战略目标的几个子目标。 平衡计分卡在中国企业应用的实例研究 这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或者评价指标可以根据因果关系 继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。 ( 4 ) 在评价的性质上，实现了定量衡量和定性衡量的平衡 传统业绩评价系统主要应用定量指标( 如利润、员工流动率、顾客抱怨次数) ， 是因为定量指标比较准确，而且便于在各企业间比较，具有一定的客观性。但定 量数据多为基于过去的事件而产生，与它直接相联系的是过去，因此，定量数据 的分析需要以“趋势可预测”，为前提条件。但目前企业所面临的未来越来越具 有不确定性，导致基于过去对未来所做的预测其实际意义趋于递减。定性指标虽 然具有较大的主观性及不确定性，有时还不容易获得，但因其具有较高的相关性、 可靠性，且可对数据进行趋势预测，因而平衡计分卡将其引人来弥补定量指标的 缺陷，使业绩评价系统更具现实价值。 ( 5 ) 在从评价的时间跨度上，实现了领先指标与滞后指标之间的平衡 财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。 财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企 业如何改善业绩。平衡计分卡对于领先指标( 客户、内部流程、学习与成长) 的关 注。使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后 指标之间的平衡。 平衡计分卡所包含的上述五种平衡关系，无论是从战略的层面上，还是从战 术层面上进行考察分析，都会发现：平衡计分卡集中体现了企业作为一个独立经 营的经济实体，它在运行过程中所涉及到人力、物力和财力三大要素之问的交互 作用及其相互关系，充分揭示了企业的资金流、物流与人力资源流之间如何在一 定的环境条件下实现有效配置的客观规律性。 1 2 3 实施平衡计分卡的必备条件 基于以上分析，结合我国企业的实际现状，我国企业要想应用平衡计分卡首 先应具备以下三个主要条件： ( 1 ) 企业必须有清楚的战略目标 战略是企业前进征途中的望远镜和指南针。企业只有制定出符合自身实际的 长远战略目标，并且围绕着战略开展所有经营活动，才能保证企业沿着正确方向 平衡计分卡在中国企业应用的实例研究 前进。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理活动的中心，在企业明晰 其战略目标的基础上发展一套行之有效的业绩评价指标体系。所以企业要应用平 衡计分卡，必须以战略作为企业的导向，这点对我国企业尤为重要。虽然，在导 入平衡计分卡的过程中，平衡计分卡能使企业修改并重新认识自身战略，但如果 本身就没有一个清楚的战略意识，而仅仅依靠平衡计分卡来发现并制定战略是不 切实际注定要失败的。因此，只有那些拥有明晰的长远战略目标的我国企业，才 具备实施平衡计分卡的前提条件。 ( 2 ) 要有完善的现代企业制度和较高的基础管理水平 如前所述，西方应用平衡计分卡是建立在长期以来严格、科学、规范的企业 管理实践和管理理论的不断创新和发展的基础上的。平衡计分卡的导入是一个系 统而复杂的过程，成功实施后可以提高企业的管理效率和战略管理水平，但其要 求企业本身己经具有较为严格规范的管理体系，尤其是对企业的成本管理水平要 求较高。这是因为作为平衡计分卡四个方面之一的顾客面，是基于这样的管理思 想：对于企业来说，真正的利润中心在顾客那里，在企业内部只有成本中心，是 顾客造就企业，而非企业本身，因此平衡计分卡要求衡量出每一位顾客给企业带 来的利润。试想一个缺乏严格规范的管理体系、管理效率低下的企业又怎能奢望 仅仅通过平衡计分卡的导入来提高其管理效率呢? 因此，只有具有较高的管理水。 一 平的企业才可以考虑在适当的时候导入平衡计分卡。 ( 3 ) 要有较完善的信息系统 平衡计分卡所包含的衡量指标覆盖四个维度，可多达二十几个，这些指标渗 透到企业的各个部门，许多指标之间互为因果关系，需要各部门之间经常的沟通， 因此，企业必须有较好的信息系统来支撑各部门之间的沟通、信息渠道的畅通、 支持衡量指标的跟踪和衡量。 1 平衡计分卡相关理论 关于平衡计分卡的理论及其实践，无非是分为两派来进行，一派主张平衡计 分卡是已经发展成为一种战略管理工具，围绕战略进行理论发展和实践探索；将 b s c 的实施主体由人力资源部转变成公司各个部门运作与考量的工具。b s c 的设 计思想就是从公司全局出发、从发展的战略出发，那么实施的主体应该是构成企 1 3 平衡计分卡在中国企业应用韵实例研究 业的各个组成部门。 另一派则认为平衡计分卡仍然是一种绩效管理工具，行动的主角是人力资源 部门。 平衡计分卡的发展同样大致经过了两个阶段：绩效管理阶段和战略管理阶 段。 1 3 1 第一阶段：平衡计分卡用于绩效考核 ( 1 ) 最初的研究小组 1 9 9 0 年，美国的诺兰诺顿学院设立了一个为期一年的项目，专门研究一个 新的绩效测评模式的开发。诺兰诺顿的执行总裁d a v i dpn o r t o n 担任项目组长， 哈佛商学院教授r o b e r ts k a p l a n 担任学术顾问，共有1 2 家公司参与了这次开 发项目：a d v a n c e dm i c r od e v i c e s 、美标、苹果电脑、南方贝尔、c i g n a 。c o n n e r p e r i p h e r a l s ，c r a yr e s e a r c h 、杜邦、电子数据系统、通用汽车、惠普以及加拿 大壳牌公司1 。 项目小组研究了绩效管理新方法的创新案例，其中之一就是a n a l o gd e v i c e s 运用的系统。这个案例阐述了a n a l o g 如何使用一种新的“公司计分卡”对公司 的持续性改进进行绩效考核。a n a l o g 的计分卡包括了财务指标和流程等方面的 指标，如客户交货期、质量、生产周期和新产品开发周期等。项目小组山此将这 个新方法加以扩展，使之包含了更多范围的绩效考核2 。 项目小组将这种绩效测评新方法命名为“平衡计分卡”，建立了四个不同角 度的概念：财务、客户。流程和学习成长3 。参与的部分公司试用了第一版本的 计分卡，并把实施结果向项目小组做了汇报。1 9 9 0 年1 2 月份研究结束时，小组 提交了一份书面的总结报告，阐述了这一更具有平衡性的绩效考核方法的可行性 和可能获得的益处。 ( 2 ) 平衡计分卡用于绩效考核 1 9 9 2 年，k a p l a n 和n o r t o n 在哈佛商业评论上发表了他们的第二篇平衡 计分卡的论文：t h eb a l a n c e ds c o r e c a r dm e a s u r e st h a td r i v ep e r f o r m a n c e 。 1 r o b e r ts k a p i a n d a v i dpn o r t o n t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d b o s t o n ：h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w 1 9 9 6 2 r o b e r ts k a p i a n a n a l o gd e v i c e s ：t h eh a l f l i f em e t r i c b o s t o n ：h a r v a r db a s i n e s s r e v i e 1 9 9 0 ，r o b e r ts k a p l a n ，d a v i dp n o r t o n s