（企业管理专业论文）战略成本管理流程构建与应用研究.pdf

山东大学博( 硕) 士学位论文 中文摘要 作为成本管理与战略管理相结合的产物，战略成本管理是传统成本管理对竞 争环境变化做出的一种适应性变革。近年来，这一管理方法已经成为西方企业加 强成本管理、取得竞争优势的有力武器。我国企业在长期的管理实践中，对成本 管理方法的科学性和有效性也进行了有益的探索，积累了很多经验，但在成本管 理方法上还需更新与提升。针对我国的成本管理问题，一些国内学者近年来开始 将战略成本管理理论引入国内，并结合中国企业现状提出了相应的意见和建议， 这对于改善企业成本管理水平起到了一定的推进作用。但也应看到的是，由于引 入时间尚短，特别是由于引进工作侧重于理论框架的介绍，弱化了实践应用环节 的研究，因而对国内企业的实践指导价值尚欠不足。 针对目前我国战略成本管理理论与实施之间存在的应用对接问题，本文尝试 将部门价值链分析、规划作为解决战略成本管理应用对接问题的切入点，突破对 战略成本管理理论层次的探讨研究阶段，在对战略成本管理的内容和方法做了有 益探索的基础上，构建了一个系统的、思路清晰的战略成本管理流程，并通过案 例分析予以验证，期待为企业战略成本管理实践提供一个具有可操作价值的流程 框架。在这个研究主题指导下，论文主要包括以下几部分内容：首先阐述了研究 背景、研究意义及研究思路与研究方法，其次对战略成本管理内涵、三大分析工 具和战略成本管理实施方法进行了回顾与综述，接着结合对我国成本管理现状的 分析提出论文研究的问题，即战略成本管理的应用对接问题。进而按照目标性、 战略性、动态适应性原则，构建具有可操作价值的企业战略成本管理流程，并对 流程进行工作模块释义和初步检验与完善。最后结合f a 地毯公司一定时期内战 略成本管理流程的运用效果进行分析、检验，得出结论与启示，为我国企业战略 成本管理实践提供借鉴。 关键词：成本管理；战略成本管理；流程；应用；部门价值链分析规划 山东大学博( 硕) 士学位论文 a b s t r a c t a sap r o d u c t i o no ft h ec o m b i n a t i o no fc o s tm a n a g e m e n ta n ds t r a t e g i c m a n a g e m e n t ，s t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n ti sa na d a p t i v ee v o l u t i o n w i t ht h ec o m p e t i t i v e e n v i r o n m e n tf r o mt h et r a d i t i o n a lc o s tm a n a g e m e n t i nr e c e n ty e a r s ，t h i sm e t h o dh a s b e c o m eap o w e r f u lw e a p o nt os t r e n g t h e ne n t e r p r i s ec o s tm a n a g e m e n ta n dg a i n c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e s f o rt h ew e s t i nt h e l o n g t e r m c h i n e s ee n t e r p r i s e s m a n a g e m e n tp r a c t i c eh a se n g a g e di ne x p l o r a t i o no fs c i e n t i f i ca n de f f e c t i v ew a y so f c o s tm a n a g e m e n ta n da c c u m u l a t e dal o to fe x p e r i e n c e b u tm e t h o d so fc o s t m a n a g e m e n ts t i l ln e e dt ou p d a t ea n di m p r o v e i nv i e wo f t h ec o s tm a n a g e m e n ti s s u e s , s o m ed o m e s t i cs c h o l a r sh a v eb e g u ni n t r o d u c es t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n tt h e o r yi n r e c e n ty e a r s t h e i rc o r r e s p o n d i n gc o n - r e l e n t sa n ds u g g e s t i o n so ns i t u a t i o no fc h i n a s c o s tm a n a g e m e n th a sp l a y e dac e r t a i nr o l ei nt h em a n a g e m e n ti m p r o v e m e n t h o w e v e r , w h a ts h o u l db en o t e di st h a ts t r a t e g i cc o s tm g e m e n th a v e n tp l a yf u l lu s eo fi t s p r a c t i c a lg u i d a n c eo nm a i n l a n da sar e s u l to ft h es h o r t - t i m ei n 仃o d u c t i o n ，e s p e c i a l l y t h ei n t r o d u c t i o nf o c u s i n go nt h et h e o r e t i c a lf r e m e w o r ka n dw e a k e n i n gt h es t u d yo f i t s a p p f i c a t i o n t h i st h e s i s a t t e m p t s t o a p p r o a c h t h e d o c k i n gb e t w e e ns t r a t e g i c c o s t m a n a g e m e n tt h e o r ya n di t sp r a c t i c e f r o mt h ep e r s p e c t i v eo fs e c t o rv a l u ec h a i n a n a l y s i sa n dp l a n n i n gs oa st ob r e a kt h r o u g ht h es t a g eo f p u r et h e o r ys t u d yo f s t r a t e g i c c o s tm a n a g e m e n t b a s e do n ap r o f i t a b l ee x p l o r a t i o ni n t ot h ec o n t e n t sa n dm e t h o d so f s t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n t ，i tn o to n l yc o n s t r u c t sac l e a ra n ds y s t e m a t i cs t r a t e g i cc o s t m a n a g e m e n tp r o c e s sb u ta l s op r o v i d e sc a s ea n a l y s i s t ov e r i t yi t w i mt h ea i mo f o f f e r i n gaw o r k a b l ea n dv a l i d a t ep r o c e s s f r a m ef o r e n t e r p r i s e s s t r a t e g i cc o s t m a n a g e m e n tp r a c t i c e u n d e rt h eg u i d a n c eo ft h i ss t u d yt h e m e ，t h ep a p e rm a i n l y c o n t a i n st h ef o l l o w i n gf i v es e c t i o n s f i r s t l y , i ts t a t e si t sb a c k g r o u n d , s i g n i f i c a n c e , s t u d yt h o u g h ta n dm e t h o d so ft h ee s s a y s e c o n d l y , i tr e v i e w sa n ds l i m su ps t r a t e g i c c o s tm a n a g e m e n t sc o n n o t a t i o n , i t st h r e ea n a l y t i c a lt o o l sa n di t si m p l e m e n t a t i o n m e t h o d s t h i r d l y , i tp u t sf o r w a r dt h es t u d yi s s u e ，i e t h ei s s u eo fd o c k i n gs t r a t e g i c c o s tm a n a g e m e n t ，i nc o m b i n a t i o nw i t ha n a l y z i n gc h i n e s ec u r r e n tc o s tm a n a g e m e n t f o u r t h l y , a c c o r d i n gt o t h ep r i n c i p l eo fb e i n go b j e c t i v e ，s t r a t e g i ca n dd y n a m i c a l l y a d a p t i v e ，i tc o n s t r u c t sas t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n tp r o c e s sw i t ho p e r a t i o n a lv a l u e t h ei n t e r p r e t a t i o n so fe a c hm o d u l ea r ea l s oe x p l a i n e di nt h i sp a r t f i f t h l y , b yt a k i n g t h ee x a m p l eo fa p p l i c a t i o no fs t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n ti nf ac a r p e tc o t oa n a l y z e a n dc h e c kt h ep r o c e s sc o n s t r u c t e d , c o n c l u s i o n sa n di n s p i r a t i o n sa l ed r a w nt op r o v i d e ar e f e r e n c et oo t h e rs t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n t sp r a c t i c e k e yw o r d s ：c o s tm a n a g e m e n t ；s t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n t ；p r o c e s s ；a p p l i c a t i o n ； s e c t o rv a l u ec h a i na n a l y s i sa n dp l a n n i n g 原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不 包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研 究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本声明 的法律责任由本人承担。 论文作者签名：! 垒塞垒 日 期：望2 ：竺兰 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解山东大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学 校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论 文被查阅和借阅；本人授权山东大学可以将本学位论文的全部或部分 内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段 保存论文和汇编本学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名：；移灸骞导师签名：日期：加，) 够印 山东大学博( 硕) 士学位论文 第一章绪论 一、研究背景和研究意义 ( 一) 研究背景 自产业革命以来，成本管理似乎成了一个永恒的话题。然而，如何进行成本 管理却经历了漫长的探索过程。每一个时期的成本管理方法都是一定时期生产力 发展水平和管理水平的反映。2 0 世纪6 0 年代以后，企业外部1 9 趋竞争激烈，迫 使企业为了争夺市场和生存发展空间，在经营管理中将短期目标转向长期目标， 由专业化职能性经营管理转向全局性决策管理，将管理活动提高到战略层次，形 成战略管理。随着企业战略管理理论和方法的广泛应用，人们越来越认识到，传 统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，不能适应管理环境的变 化，不能为企业战略管理提供决策有用的成本信息，传统成本管理的局限性日趋 明显。 作为成本管理与战略管理相结合的产物，战略成本管理是传统成本管理对竞 争环境变化做出的一种适应性变革。企业外部环境变化主要体现在以下几个方 面：国内外市场的分工与合作日益密切，市场竞争日趋激烈，形成买方市场；产 品供过于求，顾客需求趋向多样化、个性化；新技术、新工艺、新方法的创新层 出不穷等。面对不确定性程度日益加深的外部环境，战略管理理念被企业普遍接 受，传统成本管理理论和实践受到全面冲击，战略成本管理应运而生。 近年来，战略成本管理已经成为西方企业加强成本管理、取得竞争优势的有 力武器。我国企业在长期的管理实践中，对成本管理方法的科学性和有效性也进 行了有益的探索，积累了很多管理经验，但在成本管理方法上还需更新与提升。 针对我国的成本管理问题，一些国内学者近年来开始将战略成本管理理论引入国 内，并结合中国企业现状提出了相应的意见和建议。这对于改善企业成本管理水 平起到了一定的推进作用。但也应看到的是，由于引入时间尚短，特别是由于引 进工作侧重于理论框架的介绍，弱化了实践应用的环节，因而对国内企业的实践 指导价值尚欠不足。目前，与战略管理对成本管理的要求相比，我国成本管理的 缺陷仍突出表现在：成本管理空间范围主要局限于企业内部的价值耗费、成本管 理信息范围狭隘且时效性差、成本管理与企业战略管理缺乏协调互动等。为此， 加强战略成本管理方面的理论和实践探索，尤其是战略成本管理在我国的应用研 山东丈学博( 硕) 士学位论文 究，推动战略成本管理的有效实施，对于提升企业成本管理水平、实现企业整体 战略目标具有重要意义。 ( - - ) 研究意义 l 、理论意义 战略成本管理是将战略管理理论和成本管理理论结合起来所作的边缘领域 研究，对战略成本管理流程构建与应用研究的理论意义有两方面。 ( 1 ) 梳理和完善了战略成本管理体系。在战略成本管理已有研究成果基础 上，将部门价值链分析、规划作为落实战略成本管理的切入点，理清了战略成本 管理三大分析工具的内在逻辑顺序；对战略成本管理的成本管理内容分析、成本 控制做了有益的探索，构建并充实了作业成本管理与目标成本管理的整合运用模 型。 ( 2 ) 有助于进一步深化战略管理理论在成本管理实践中的应用。 2 、实践意义 ( 1 ) 提升并强化企业成本管理观念。原来意义上的成本管理观念局限于企 业内部，成本管理思路狭窄。战略成本管理“从源头上避免不必要的成本发生”， 倡导“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低的成本提供相同的 使用价值”，以此来实现企业的竞争优势。 ( 2 ) 为我国企业实施战略成本管理提供一个具体可操作的流程框架。通过 借鉴战略成本管理已有研究成果，发掘和改进我国成本管理中的战略成本管理思 维及具体实践，本文首次尝试构建一个系统的、思路清晰的流程，来解决战略成 本管理理论与实施之间存在的应用对接问题。 二、研究思路、研究内容与研究方法 ( 一) 研究思路 本文在收集国内外关于战略成本管理的现有成果进行分析研究后发现，在这 一研究领域目前主要存在两大问题亟需解决：一是如何加快推进战略成本管理理 论的“落地”问题，二是如何运用这一新型管理理念与方法提升改造企业当前 的成本管理实践的问题。基于此种认识，在研究战略成本管理已有理论、梳理我 国成本管理实践的基础上，本文研究的目标在于建立一个能够指导企业战略成本 管理实践的应用流程，并结合具体企业一定时期内的战略成本管理流程的运用效 2 山东大学博( 硕) 士学位论文 果进行分析探讨，得出结论与启示。 ( 二) 研究内容 按照上述研究思路，论文包括以下五部分内容。 第一部分，绪论。阐述了研究背景，研究战略成本管理流程构建的意义及研 究思路与方法。 第二部分，文献回顾。回顾了战略成本管理内涵、三大战略成本管理分析工 具和战略成本管理实施方法，并进行综述。 第三部分，我国成本管理现状与研究问题的提出。包括传统成本管理现状及 局限性、自发性战略成本管理思维与方法及战略成本管理应用对接问题的提出。 第四部分，战略成本管理流程构建。按照目标性、战略性、动态适应性原则， 构建战略成本管理流程，并对流程进行工作模块释义和初步检验与完善。 第五部分，战略成本管理流程应用研究一以f a 地毯公司为例。结合f a 地毯 公司一定时期内战略成本管理流程的运用效果进行案例分析，检验构建的战略成 本管理流程得出结论与启示，为我国企业战略成本管理实践提供借鉴。 ( 三) 研究方法 1 、采用文献研究法，通过搜集和分析多渠道文献资料，从总体上把握目前 战略成本管理领域的研究成果及不足，提出本文欲研究的问题。 2 、采用演绎法，在综合文献研究与市场调研的基础上，构建出适合我国企 业的战略成本管理流程框架。 3 、采用规范研究与案例研究相结合的方法，主要通过三个月的企业实地调 查研究，采用直接访谈、现场观察、查阅内部资料、分析计算等方法收集数据， 获取战略成本管理应用流程的研究数据，用定性和定量相结合的方法，对案例企 业的战略成本管理业绩指标进行分析评价，包括对企业自身的成本效益的相对微 观指标和企业在竞争对手中相对宏观的市场竞争力标进行分析研究，来验证流程 模型中命题的实践有效性及效果，并得出管理启示和建议。 第二章文献回顾 一、战略成本管理内涵研究 战略成本管理，作为成本管理与战略管理相结合的产物，作为传统成本管理 对竞争环境变化做出的一种适应性变革，最早于2 0 世纪8 0 年代由英国学者肯尼 山东大学博( 硕) 士学位论文 斯西蒙兹( k e n n e t h s i m m o n d s ) 提出，他当时主要是从企业在市场中的竞争地位 这一视角对战略成本管理作了一些理论层面的探讨，认为战略成本管理就是“通 过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所 需的信息”。 1 9 8 5 年，迈克尔波特教授在竞争优势一书中提出了运用价值链( 纵向 价值链、横向价值链、内部价值链) 进行战略成本分析的一般方法。 美国管理会计学者杰克桑克( j a c k s h a n k ) 和戈文德瑞亚( v g o v i n d a r a j a n ) 等人接受了肯尼斯西蒙兹提出的观点，并在迈克尔波特研究成果的基础上， 于1 9 9 3 年出版了战略成本管理建立竞争优势的新工具一书，他们通过 对成本信息在战略管理的四个阶段( 战略的简单表述、战略的交流、战略的推行、 战略的控制) 所起的作用进行研究，将战略成本管理定义为“在战略管理的一个 或多个阶段对成本信息的管理性运用”。该书构建并详细阐述了当今应用最为广 泛的战略成本管理模式，使战略成本管理的理论方法趋向具体化“1 1 9 9 5 年，以托尼格兰迪( t o n y g r u n d y ) 为首的欧洲著名的克兰菲尔德 ( c r a n f i e l d ) 工商管理学院提出了一种战略管理模式，其特点是把战略成本管理 的工具运用于问题的诊断以及提出具有争议性的选择方案，根据成本效益分析， 对方案进行评估和规划，然后予以执行，通过对执行结果进行评价以及不断学习， 开始新的循环过程。他认为战略成本管理工具应包括如下主要内容：竞争战略的 制定、竞争对手分析和目标瞄准、行业分析、成本动因分析、评估组织面临的挑 战并确定自身的目标嘲。 1 9 9 8 年，一向推崇实施作业成本法的英国教授罗宾库珀( r o b i n g o o p e r a n d ) 提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质是在传统的 成本管理体系中全面引入作业成本法，关注企业竞争地位的变化，从丽构成一种 战略管理会计系统埘。罗宾库珀( r o b i n g o o p e r a n d ) 和雷金斯拉莫德 ( r e g i n e s l a g m u l d e r ) 提出战略成本管理旨在运用一系列成本管理方法来同时达 到降低成本和加强战略位置的目的“1 。 2 0 世纪9 0 年代以后，日本成本管理的理论界和企业界也开始加强对战略成本 管理的研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式一成本企划”1 。这种战略 成本管理模式是一种“源流”管理，即从事物的最初点开始，实施充分透彻的分 4 山东大学博( 硕) 士学位论文 析，来减少或者消除非增值作业，使成本达到最低。其本质是一种对企业未来的 利润进行战略性管理的战术。这种战略成本管理模式的特点如下：从成本管理的 思路来看，从传统的生产现场转移到开发设计阶段，具有超前意识。从目标成本 的确定来看，通过市场上消费者认可的售价，减去期望利润，倒推计算出目标成 本，作为设计的依据嘲，也就是说，在设计产品的同时，也设计产品的成本。从 成本管理的方法技术看，不把成本看成是单纯的账簿产物，而是从工程学、技术 领域去掌握处理成本信息，以工程学的方法和技术对成本进行监控和管理。 与国外对战略成本管理的研究相比，国内的研究滞后，目前还处于起步阶段。 西南财经大学会计研究所战略成本管理课题组对战略成本管理进行了比较系统 的研究，于1 9 9 9 年在四川会计上发表了一系列论文，认为战略成本管理基本 框架包括价值链分析、成本动因分析、战略定位分析”1 。 复旦大学的博士夏宽云于2 0 0 0 年出版了专著战略成本管理，对战略成本 管理的内容进行了全面系统地介绍，认为战略成本管理应该包含战略业绩评价的 思想嘲。 陈胜群提出了成本管理战略，其主要内容涉及的是对成本管理战略的分析及 控制工具的分析嘲。 王耕对战略成本管理的研究成果作了详细的综述。她认为战略成本管理就是 在考虑企业竞争地位的同时，应该重视成本管理“”。 此外，许亚湖在企业战略成本管理理论框架研究中没有遵从对战略成本 管理引入介绍的思路，他认为企业战略成本管理经历了三个阶段，目前处于第三 阶段，战略成本管理的完整理论框架应由企业战略成本管理的主体、客体、方法 和目标四大基本要素所构成m 1 。 二、关于战略成本管理分析工具的研究 战略成本管理理论框架由战略定位分析、价值链分析、成本动因分析三部分 组成这一研究成果得到了普遍认可。美国学者约翰桑科等著的战略成本管理 中称“价值链分析、战略定位分析和成本动因分析是战略成本管理的三要素”， 本文认为将它们称之为分析工具更确切。 ( 一) 战略定位分析 l 、战略定位分析概念 山东大学博( 硕) 七学位论文 战略定位分析就是通过各种不同的方法对企业的内外环境进行分析，帮助企 业选择适合自身所处行业特征及自己特点的竞争战略。从战略成本管理的角度 看，战略定位分析就是指企业通过战略环境分析，确定应采取的战略、从而明确 成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略。 2 、战略定位分析的目标 ( 1 ) 选择具有潜力的行业 企业的战略定位分析是为了获取核心竞争力，而一个企业的行业前景对它的 核心竞争力具有极大的影响，它将影响一个企业的发展方向。所以企业在推行低 成本策略、实行多元化经营时，首先要考虑进入行业的前景，是否能够提高企业 的核心竞争力。 ( 2 ) 在行业之中取得相对竞争优势地位 相对竞争优势地位是企业在其所从事的领域中与竞争对手相比较、强于竞争 对手的市场位势。企业一旦进入某一行业，它在该行业中竞争地位的强弱以及能 否保持竞争优势关系到企业能否长期生存与高速发展，是决定企业成败的关键， 所以寻求在本行业的相对竞争优势地位己是众多企业竞争的焦点。 ( 3 ) 避免企业的短期行为 通过对企业的成本管理的战略定位分析，可以把企业的日常成本管理与企业 的战略管理结合起来，使企业成本管理宏观和微观相统一，体现企业的战略目标， 避免企业的短期行为，提高企业的核心竞争力。 3 、战略定位方法 战略定位分析主要步骤就是要采用一定的方法，对影响企业战略的诸多因素 进行综合分析，以确定企业应采取最有利的战略。常用的关于战略定位分析的方 法有以下几种。 ( 1 ) 波特的“五力分析法” 波特强调竞争环境分析对战略定位的重要性，但同时指出，环境因素是多方 面的和错综复杂的，我们不可能也没有必要分析所有的环境因素。一般而言，在 行业环境分析中，应重点评价决定行业潜在盈利水平的五种力量，即现有企业间 的竞争、新进入者的障碍、购买者议价的力量、供应商议价的力量、替代产品的 威胁。原因有如下五点：其一，通过对现有企业间的竞争的分析，可以了解在同 6 山东大学博( 硕) 士学位论文 一市场范围内各企业通过价格竞争与非价格竞争，如产品创新、广告、公关和服 务等，不断追求优于竞争者的经营绩效的具体方式和竞争强度。其二，新竞争者 加人到本行业中来，便会产生更多的生产能力，从现有的和潜在的市场中抢占市 场份额，加大企业间的竞争程度；新竞争者进入市场的数量和速度，在很大程度 上取决了进入市场的障碍。其三，购买者或顾客力量的强弱对行业的盈利水平也 具有决定性的影响。而购买者或顾客力量的强弱又取决于购买者的数量、购买者 的集中化程度、购买者的利润、购买者的忠诚度和购买者的低转移成本等因素。 其四，供应商的议价力量也直接影响到行业的盈利水平。力量强大的供应商，通 过强有力的议价地位，提高产品的销售价格。从行业中转移更多的利润。供应商 拥有的议价力量主要来源于：产品供应由几家大公司支配，集中供货程度较高； 供应商不必同其他销往该行业的替代品竞争；供应商的产品功能及产品质量差异 比较大或形成较高的转移成本，使购买者很难转换供应商。其五，替代品威胁对 行业竞争力也会产生潜在的影响。产业经济学通常根据产品来定义行业，并在行 业范同内来研究竞争“”。但是从战略管理的角度看，竞争不再局限于行业内部， 无论行业内部还是行业之间，很多企业都在参与生产替代品的竞争。 ( 2 ) p e s t 分析法 p e s t 分析方法主要是用于对企业外部宏观环境的分析方法，宏观环境对企 业战略定位的影响主要表现在对企业所处行业结构及未来发展趋势的影响方面。 运用这个分析方法进行战略定位分析首先是要考虑哪些环境因素对企业未来发 展具有重大影呐；然后把这些因素分别按照政治、经济、社会、技术四个方面进 行分类，并分析它们对企业发展的长远影响，从而正确定位企业所要采取的竞争 战略。这里的政治因素主要是指各种相关法律法规、国家宏观经济政策、企业与 政府的关系、各种贸易协定等；经济因素指经济周期、货币政策、利率、行业投 资规模等；社会因素包括人1 ：3 的数量和质量、人们的生活习惯、价值观念等；技 术因素包括政府对研究的投入和支持、新技术的发明和传播速度、劳动方式的改 变导致劳动生产率的提高等。企业运用p e s t 分析法可以有层次、分类型地搜集 调查对本企业影响较大的环境因素，并结合其对企业未来发展的影响进行分析， 有利于企业更好地进行战略定位，实现战略目标。 ( 3 ) s w o t 分析法 山东大学博( 硕) 士学位论文 s w o t 分析法是种比较综合的战略定位分析的方法，主要是通过对企业面临 外部的机会和威胁以及企业自身的优势和劣势的列举和分析，帮助企业准确地进 行战略定位。见图2 一l 。 内挪因素 优势i s ) 劣势f 1 ) 井机会 a & 部 ) 内舔侥势与井与外部机会相 因 部撬会相噬配 关触内部劣势 cn 囊 戚胁 内部优势与外与外豁城胁相 c r ) 部威胁相器既关的内邰劣势 图2 - 1s w o t 分析法四种方式组合图 资料来源：克雷格弗莱舍( c r a i gs h e i s h e r ) 、巴贝特本苏桑( b a b e t t ee b e n s o u s s a n ) 著，王俊杰等译，战略与竞争分析一商业竞争分析的方法与技巧，清华大学出版社。2 0 0 4 a ：s 0 是最理想的组合、企业既面临许多的机会，又具有较多方面的优势， 可以来用大胆发展的战略。 b ：w o 是内部业务具有较大的市场机会，同时企业内部弱势也较明显。这时 企业如重点减少自己的弱势，同时注意利用大量的市场机会。 c ：s t 是企业利用优势回避或减轻企业外部威胁的战略。企业采用分散战略， 一种是利用自己的优势在其他产品和市场谋取发展机会；二足以企业的优势尽量 把外部威胁对企业的影响降到最低。 d ：w t 是最不理想的组合。企业的内部弱势面临强大的市场威胁。因此，企 业时时面临着被兼并、收购或者破产的风险，应采用防御性战略。 4 、企业总体战略、一般竞争战略和各业务单元战略 ( 1 ) 企业总体战略 企业根据其所处的竞争环境确定的总体战略一般有三种：第一，发展型战略。 企业发展型战略强调的是如何充分利用外部环境中的机会避开威胁，充分发掘和 运用企业内部的资源以求得企业的发展。其特点是：投入大量资源，扩大产销规 模，提高竞争地位，提高现有产品的市场占有率或用新产品开辟新市场、这是一 种以现有战略为起点向更高水平、更大规模发动进攻的战略态势。企业发展型战 略主要包括：企业扩大市场战略、多元化战略、企业联合战略以及国际化经营战 略等四种。第二，稳定型战略。企业稳定型战略强调的是投入少量或中等程度的 山东丈学博( 硕) 士学位论文 资源，保持现有产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位，这是一种 偏离现有战略起点最小的战略态势。企业稳定型战略主要包括无增长战略和微增 长战略两种。第三，紧缩型战略。企业紧缩型战略是当企业外部环境和内部条件 的变化都对企业十分不利时，企业只有采取撤退措施、才能抵住对手的进攻，保 住企业的生存，以便转移阵地或积蓄力量，准备东山再起的战略。企业紧缩型战 略主要包括调整紧缩战略、转让归并战略及清理战略三种“4 。企业总体战略的确 立在很大程度上取决于企业所处生命周期的发展阶段。 ( 2 ) 企业一般竞争战略 企业一般竞争战略强调的是企业从哪个方面获取竞争优势。依据波特的观 点、企业可以通过成本领先、产品差异化和目标集聚三种基本的竞争战略来取得 竞争优势地位。 ( 3 ) 企业各业务单元战略 从价值链的角度来看，企业内部的主要业务单元包括产品开发、原料采购、 产品生产、产品销售和人力资源管理。企业为实现总体战略和一般竞争战略，就 需要将总体战略和一般竞争战略的指导思想具体落实到各个业务单元这一管理 层上来，从而形成各业务单元的具体战略。企业各业务单元的战略主要有产品开 发战略、采购战略、生产流程战略、销售战略和人才开发战略等，企业在确定任 何一个业务单元战略时，都要考虑它与企业总体战略和一般竞争战略的匹配问 题，看其是否有利于企业总体战略和一般竞争战略的实现。以产品开发战略为例， 当企业进行是否开发新产品的战略决策时，必然要考虑企业所处的发展阶段和相 应的总体战略，如果总体战略是发展型战略，就会做出开发新产品的战略决策。 那么接下来就要对新产品的功能、质量、价格、成本和顾客群进行分析。如果企 业打算采取产品差异化战略，就会在产品开发决策中强调功能的先进性。如果企 业拟采取低成本战略，就会在产品开发战略中强调成本的决定性作用。 5 、战略定位分析与战略成本管理 战略成本管理是为企业战略管理服务的，它必须同具体的战略相结合才能体 现出其应有的管理效果。不论是总体战略、一般竞争战略还是各业务单元的具体 战略，只要企业采取的战略不同，所要求的成本管理方法也就不同。以各业务单 元的具体战略为例：产品开发战略所对应的成本管理方法主要是通过价值工程的 9 山东大学博( 硕) 士学位论文 成本一价值分析方法来决定产品开发战略的可行性；采购战略所对应的成本管理 方法主要是以最优成本供应商的管理思想来进行战略取舍的；而产品流程战略下 的成本管理强调的是企业生产过程的协调性，以减少资源的浪费，降低生产成本： 对于销售战略，从成本管理的角度看就是要选择好稳定的顾客群和有效的销售渠 道，以实现低成本运作。 ( 二) 价值链分析 l 、价值链分析涵义 价值链( v a l u ec h a i n ) 最早由波特提出的。波特认为公司通过完成一系列作 业而产出价值，价值链由一系列可以导致一个最终产品或服务的作业而形成，是 一个企业用以设计、生产、销售、交货以及维护其产品的内部过程或作业的集合。 约翰沙恩克和菲哥芬达拉加对价值链概念进行了拓展，用战略眼光将价值链 延伸，即不仅包括内部价值链，还包括企业外部价值链，如企业与供应商、与购 买商、与竞争者等方面。价值链就是企业的生产经营管理活动按照业务活动的内 在逻辑关系进行合理的连串而形成的作业链。企业的生产经营活动既表现为成本 的耗费过程，又表现为价值的创造过程，当把企业的生产经营管理活动理解为一 种价值活动时，企业的成本管理就转变为对价值活动的管理。 价值链分析是战略成本管理的有效工具之一，是指通过对企业内外部价值链 的每一项价值活动及各项价值活动之间的联系的分析，通过区分增值和非增值作 业以及分析联系点对价值活动的影响来为企业选择竞争战略和维持竞争优势提 供及时的决策信息m 1 。 2 、价值链分类 将企业经营活动单元作为全部价值活动中的一个链结，并以一个独立的企业 为参照物来对价值链进行分类，可以把价值链分为企业内部价值链和企业外部价 值链两类“”。 ( 1 ) 企业内部价值链 企业内部的价值活动可以分为两类：基本作业和支持作业。可以通过图例来 直观地描述企业的各项内部价值活动，如图2 2 所示。 l o 山东大学博( 硕) 士学位论文 基 本 作 业 支 持 作 业 图2 - 2 企业基本作业和支持作业 资料来源：据万寿义，现代企业成本管理研究整理 企业各项价值作业是创造满足顾客需求产品的基础，它们在创造价值的同时 也在消耗一定量的成本，当产品在市场上得到消费者的承认实现其价值的时候， 花费的成本得到补偿，利润便产生了( 利润是总价值与从事各项作业活动的总成 本之差) 。可以通过图2 2 清楚地看到企业的多项价值活动不是相互独立的，而 是相互依存共同为创造价值而发挥作用；同时，企业内部价值链可以划分为三个 层次，即企业整体的价值链、各业务单元的价值链、业务单元内部的价值链。 ( 2 ) 企业外部价值链 从最初的原始物到最后对顾客提供产品的整个价值活动中，企业大多数情况 下只是从事其中的一部分活动，这样，相对企业来说就存在着位于企业外的但与 企业所从事活动相关的价值活动，即企业的外部价值链。企业的外部价值链包括 行业价值链、供应商价值链、客户价值链、竞争者价值链等。用图例直观的描述 企业外部价值链，如图2 - 3 牛奶食品供应的行业价值链“”。同时以牛奶供应厂为 中心来说明企业外部价值链中的销售商价值链和购买商价值链，联结是企业的 价值链活动和上游供应商价值链活动的关联，联结是企业的价值链活动与下游 购买商价值链活动的关联。 山东大学博( 硕) 士学位论文 图2 3 牛奶供应厂外部价值链图 资料来源：作者整理 3 、战略成本管理应用企业价值链分析的内容 企业价值链分析内容包括两个大的方面：一是企业内部价值链分析，即对企 业内部若干相互联系的价值活动或是作业所进行的分析，包括对各个价值活动及 不同价值活动之间联系的分析；一是企业外部价值链分析，这是价值链分析的战 略意义之所在，即对企业的供应商、客户、竞争对手甚至整个行业的价值活动之 间的联系的分析。 ( 1 ) 企业内部价值链分析 进行企业内部价值链分析的前提就是识别企业的若干价值活动，各项价值活 动都是与顾客价值创造有关，并且是引发资源耗费成本发生的“基本单元”。企 业内部各个价值活动之间都是相互影响的，某一价值活动的成本将影响另一个价 值活动的成本，因此，进行企业内部价值链分析，就是要通过运用具体的方法将 作业进行系统分类，进而消除和排除不增值作业，使企业内部各作业相互协调， 配合企业的竞争战略提升竞争优势。 ( 2 ) 企业外部价值链分析 对企业的外部价值链进行分析较之内部价值链分析更具有战略意义。因此也 应该是执行战略成本管理的重点工具。 行业价值链分析。任何一个企业都可以根据企业提供的产品定位出自己所 在的行业，每个最终产品都是由最初的原材料投入至到达最终消费者的若干价值 活动所构成。同一个行业包含有众多的企业，他们在从事不同的价值活动，或者 同一部分的价值活动有若干个企业来组织，每个企业似乎都是独立存在的。但是， 从战略的角度对这个行业的若干价值活动所组成的价值链进行分析，就会发现各 个价值活动之间都存在着联系，它们是相互影响和制约的统一体。所以，进行行 业价值链分析的内容就是找到企业所在行业中的位置，以及了解企业的上下游与 1 2 山东大学博( 硕) 士学位论文 企业的联系，并找到与自己从事相同价值活动的竞争对手的比较优势。 客户价值链分析。客户属于企业的下游企业，是购买企业产品的中间商或是 最终消费者。对于直接销售产品给最终消费者的企业来说，可以通过了解消费者 使用产品的方式和周期，来降低企业的销售和售后服务成本。如对于使用方法和 操作程序复杂的产品，企业可以开展上门指导等服务方式节约由于用户操作不当 造成的维修成本。对于下游客户的销售活动和需求状况的了解，合理的安排交货 的时间、数量和品种，可以避免盲目生产造成的库存积压成本；另一方面，可以 。通过与分销商建立战略联盟或者直接通过整合的方式来避免中间交易成本和销 售费用。 竞争对手价值链分析。战略成本管理的精髓就是用战略大局的眼光评价企 业，进而来建立企业的竞争优势，对于竞争对手价值链的分析就更加说明了战略 的意义。企业通过对竞争对手的价值链分析可以通过对比分析了解企业相对竞争 对手的优势和劣势，这样可以使企业有的放矢地建立自己的竞争优势。同时在分 析竞争对手价值链的过程中，会发现同一指标的更先进的水平，那么企业就可以 用来建立标杆，并以此衡量和改进自身的活动。 供应商价值链分析。对企业供应商也就是下游企业的价值链分析对于企业避 免不必要发生的成本是非常有用的。企业可以通过了解供应商的生产流程，帮助 供应商改变原料设计以更加适合企业的需求，可以节约企业对原料的一些初步加 工的成本；企业通过与供应商的信息沟通可以协调进货时间和批量甚至包装和运 输的方式，避免企业因为急用、积压或者解决不适当的包装方式带来的额外时间、 人力和资金成本；企业同样，可以通过与供应商建立联盟互利或者直接实施后向 整合来节约采购成本和防止原料供应风险。 ( 三) 成本动因分析 1 、成本动因概念及种类 般而言，成本动因是指导致企业成本发生的任何因素，也就是成本驱动因 素。丹尼尔赖利将战略成本动因划分为结构性成本动因和执行性成本动因两类。 所谓结构性成本动因是指与企业基础经济结构有关的成本驱动因素，一般包括企 业规模、业务范围、经验、技术、多样性和厂址等；所谓执行性成本动因是指与 企业执行作业程序有关的成本驱动因素，一般包括劳动力参与、全面质量管理、 山东大学博( 硕) 士学位论文 生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观、联系等。从广义上来讲，成本动 因既包括战术层面的作业成本动因，也包括战略成本动因“”。 2 、成本动因分析的内容 ( 1 ) 结构性成本动因分析的内容 结构性成本动因影响的是企业基础经济结构的确定，并决定企业的成本结 构，一经形成就很难变动。同时这些因素往往发生在生产开始之前，所以，必须 慎重行事，在支出前对企业规模、整合程度、企业的学习曲线、企业的技术创新、 产品的多样性、地理位置等结构性成本动因进行充分的评估和分析。 企业规模主要是通过规模经济效应来对成本产生影响。这种影响包括积极影 响和消极影响两个方面，我们对应地称它们为规模经济和规模不经济。规模经济 是指成本动因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。规模不经济主要由 两个方面导致：一方面，当企业规模扩张超过一定的临界点时，固定成本将随着 规模的扩大而上升，这时单位成本不仅不会下降，反而出现升高的趋势。另一方 面，在企业规模扩张出现有利影响的同时，也会带来生产复杂性的提高和管理成 本的增加等不利影响，在这种不利影响超过规模扩大所带来的有利影响时，就导 致了规模不经济。 企业为了提高其竞争地位，可能会使自己所经营的业务范围向行业价值链的 两端延伸，直至原材料的提供和面向普通消费者销售产品，这种业务范围的扩展 也称之为纵向整合。按照企业的业务扩展方向，纵向整合又分为后向整合与前向 整合。其中后向整合是指企业将业务扩展到目前为其提供原材料的产业。前向整 合是指企业将业务扩展到现有产品的营销领域，建立自己的营销市场体系。 企业开展某项活动的成本可能会因为学习和经验的积累而下降，这就是学习 曲线对于企业成本的影响作用。学习包括内部积累和外部学习。所谓内部积累就 是通过企业员工多次反复的工作，学会了如何更有效的完成他们的工作任务和使 用新的技术。所谓外部学习，就是通过从企业外部寻找一些有价值的学习利益， 比如企业可以通过了解竞争对手的产品性能和结构，为