it项目管理制度范文三篇.doc

it项目管理制度范文三篇 篇一：IT部项目管理规定 规范IT部按照项目运作模式进行软件开发保障项目的质量以及交期的可控性本制度是IT部软件开发管理规定的组织保障 在本规定中将详细明确项目经理的权利与责任 2.范围与术语 范围： 适用于联发纺织IT部XX年8月25日时所有未完成的项目 术语： 整合管理：又叫集成管理指识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动 项目经理：在IT部过去称之为项目牵头人或项目负责人 3.项目过程 3.1.启动 ?项目经理的产生：在项目的启动过程中部门经理需要尽早选定项目经理 项目经理的选拔通过部门经理指定、自荐、互荐和最终的演示评审产生 选拔办法主要为：对于无人自荐的项目由部门经理权衡部门的人力资源情 况指定项目经理对于候选人多于3个人情况时部门经理根据本项目的特 点明确项目经理候选人需要具备的基本条件将不符合资质的候选人淘汰 然后项部门经理会要求候选人在一周内起早项目建议书和项目整体计 划方案根据两份文档和候选人的演讲部门经理组织部门现有项目经理 进行讨论然后根据项目经理权重为1部门经理权重为2的方式进行匿名 投票选择 ?在明确项目经理后部门经理需要指导项目经理尽快完成项目章程、初 步范围说明书的起草并协调相关领导协助项目经理落实相关启动文档 的签署 第1页共12页 ?部门经理认为项目有必要纳入公司项目管理控制活动的将协调企管部项目 管理负责人派驻项目兼职监理要求项目经理除了按照部门相关管理活动开 展工作还需要按照公司项目相关管理活动进行 ?部门经理指定质检人员和质检负责人 ?部门经理有义务尽量协调相关资源培训项目经理有关业务的相关知识并为 项目经理创造会议讨论见面机会同关键用户和业务领导相互熟悉 ?项目经理根据范围以及业务特点在考虑现有同事分工和工期的情况下合? ? ? 3.2.计划 ? ? ? ? ?理的向部门经理提出用人需求申请部门经理同项目经理协商确定项目成员的最终人选部门经理私下征求相关项目成员是否加入该项目的个人意见作出最后调整确定在项目的用人上项目经理有建议权项目成员有抗辩权部门经理有最终决策权部门经理组织项目团队的部门内部第一次会议明确项目经理项目成员的主要职责项目的目标和意义并要求项目经理领导项目团队尽快组织项目的正式启动会议部门经理对新项目成员在手工作扫尾和移交工作的安排同项目成员原所在项目的其它项目经理作出安排指示与协调确保项目成员尽早专心新的项目项目经理组织召开项目正式启动会议项目经理需要根据部门经理的要求和IT部项目管理规定编制项目管理计划方案项目的整体滚动计划必须至少每周得到两次更新并在周一和周四报送给部门经理、质检员、质检负责人每个月底需要制定下个月的详细工作计划并召开月度工作汇报会议项目经理要控制项目成员的AIPs工作表中有关下周任务、待选任务的安排项目成员所负责的所有任务在AIP中没有全面具体细化的项目经理需要承担连带责任部门经理根据项目经理的管理计划方案、会议记录、月底工作汇 报材料、整体滚动计划检查工作的实际开展对有违反相关规定的对项目经理作出违规（1分）、警告（2分）、通报批评（5分）、记过（7分）、记大过（8分）5个处理等级批示项目经理的工作在部门考评员处备案 第2页共12页 如果部门经理实在认为项目经理无法胜任的有权提前及时撤换项目经理部门经理对项目经理的考核将会影响到基本工资主管级程序员调整的半年 度考评并影响到项目经理是否将来还能竞选其它项目 3.3.执行 ?项目经理至少需要每周一和四检查项目成员的AIPs对项目成员的部分实 际完成任务的效果进行现场检查和核实 ?项目经理每周应该不少于一次在VSS中快速浏览项目成员新编代码检 查其工作的规范性和实际进度 ?质量检测员应该在项目经理和部门经理的安排下按照要求的时机和标准对 项目进行检察过程规范检查员需要在部门经理的安排下按照要求的时机 和标准对项目进行检察 ?项目经理每周应该召开一次例会对项目的问题、进度等事项进行讨论和明 确3w形成会议记录抄送给相关人员以及部门经理和分管领导 ?项目经理对项目成员的AIP的有权确认分数预估值有权要求项目成员详 细分解AIP有权对项目成员承诺完成而未完成的任务进行质询AIP的预 估分数等于当事人完成该AIP的实际天数如果当事人一天的预估分数大 于1要么表明当事人有估算不准的嫌疑要么就是当事人在努力加班项 目经理要认真区别发现问题时找到当事人谨慎对待处理以免后期项目 绩效评估和项目奖励发放时造成严重的阻碍 ?项目经理可以根据项目管理规定软件开发管理规定对项目成员作 出违规、警告、通报批评、踢出项目团队个4处理等级并交由部门考评员 备案对于要求踢出项目团队的情况如果项目经理强烈要求部门经理必 须满足项目经理的要求但项目经理需要拿出适当的应对项目变更的对策尽量减少因为人事变动对项目的冲突 ?项目经理如果不认可接受项目成员的AIP任务的拖期项目成员的拖期记 录被部门考评员冻结后将不可更改如果项目经理认为项目成员该任务的拖 期属于合情合理是自己估计不准需要邮件公文向考评员建议作罢并抄 送给部门经理项目经理的建议作罢权在绝大多数情况默认为生效除非 部门经理提出异议 ?项目经理需要根据项目成员的表现在月度工作总结与计划汇报会前 对各所有项目成员（包括自己）的态度表现和实际绩效进行主观评分和评语 第3页共12页 对客观的工作量汇总统计与拖期情况进行客观统计对本月所写代码或文档 的规范性进行主观评分形成一份项目成员月度绩效报告表该表每月 提交给部门考评员和部门经理部门考评员和部门经理有义务确保项目经理 的具体考评信息不对外泄露考评成绩由项目经理自行决定是否私下与项目 成员沟通项目经理认为有必要请求部门经理找相关项目成员进行管理沟通 的在绩效报告中提出具体原因、要求和目的由部门经理找项目成员进行 管理沟通并形成谈话备忘抄送给项目经理该绩效报告是每逢半 年度对部门成员考评的主要工作依据 ?部门经理需要对项目经理的绩效在月度汇报会议以及相关绩效报告出台以 及质量检查和过程规范检查员和自己的检查后对项目经理本月工作进行书 面的评价与提醒并接受项目经理的疑议回复 3.4.控制 人员情绪、业务流程、工作量、资源冲突等等矛盾项目经理应该自行确 定预防措施、和纠正措施影响到基线的必须上报部门经理和业务领导没有影响到基线的但认为自己可以处理的可以发挥自己的主观能动性和业务能力独立自行处理如果认为需要协调和请示或者讨论的需要及时寻求部门经理和业务领导的帮助和支援漏报、瞒报、迟报导致项目失去控制造成影响的将追究项目经理的责任 3.5.扫尾 ?项目经理应该有效组织项目的内外部验收工作给自己的项目管理工作画上 圆满的句号 ?开发组在项目中有研发任务的需要在项目结尾时进行提取和推广 ?项目经理需要将配置管理的相关内容进行移交 项目经理需要为异人维护的整体项目交接做好提前的准备和部署工作虽然内外部验收后项目奖励可以全数发放但是项目结束后在适当的时候进行项目成果顺利交接同样是项目经理不可推卸的组织责任 4.整合管理 4.1.项目章程 项目章程是记载项目有关信息的最高权威文档也是项目一切运作的基本依 据在项目启动前后项目经理需要在业务领导和部门经理的指导下按照IT部项目章程的基本格式尽快完成项目章程的撰写并主动让相关领导签署 第4页共12页 在项目章程中将规定某些项目管理规定因为各方面客观原因项目经理无法做到的项目经理需要提前向部门经理申请暂时减免失效经部门经理书面（邮件）同意的管理活动要求部门经理将不把此部分内容作为考核项目经理或其它项目相关成员的依据如果未能申请部门经理根据管理规定对项目经理和项目成员进行考核时项目团队成员不允许借以任何理由和借口 4.2.配置管理 ?项目相关的服务器、其它IT设备、程序、网络、代码、各类文档等均需 要有需要得到统一记载和及时更新 ?项目活动中的有关重要邮件公文等同样需要进行整理归档 ?根据部门管理要求需要使用VSS管理的内容必须纳入VSS管理 并遵守部门有关VSS管理的下载、上传和更新要求 ?项目经理需要特别注意代码、文档、程序的版本管理与分发 ?配置管理的责任人是项目经理项目经理可以另行委托具体经办人相 关管理要求 相关管理要求在未指明项目经理可以另行委托具体经办人的均必须为项目经理自己亲力亲为下不赘述 4.3.管理计划 ?项目经理需要使用AIPs工具对整个项目团队进行周与日工作计划的管理?项目经理需要在项目启动前后制定项目的整体滚动计划并得到部门经理 和业务领导的审核确定 ?项目经理需要每个月对项目的整体滚动计划进行更新调整并向部门经理和 业务领导披露项目的计划变动以及进度异常情况和自己制定的预防与纠正措施手段 ?项目经理在识别到对项目整体计划有重大影响的事件时需要及时制定预防 或纠正措施并将相关情况以正式邮件公文向部门经理和业务领导汇报?项目的管理计划方案是项目经理管理项目的最重要的基本工具项目管 理计划方案可以根据项目的大小有详有略项目管理计划方案在项目的启动会议之后项目经理需要尽快编撰提供给部门经理其中的内容是体现自己的具体施政方针与办法也是部门经理检查项目经理工作是否正常展开的重要依据项目的管理计划方案包括如何具体管理范围如何管理进度如何管理质量如何进行过程改进如何配备人员如何进行沟通 第5页共12页 篇二：【IT实施项目管理制度及表单】实施部管理制度 实施部管理制度 目录 实施部管理制度.1第一部分：组织架构.2第二部分：岗位职责.2第三部分：部门业务流程与规范.3一、项目分配与交接流程.3二、项目立项流程.4三、项目验收关闭流程.5四、结转服务流程.5五、日常管理与规范.6 1、OA规范.62、实施文档规范.63、例会管理.74、工作总结内部知识分享.8六、其他管理流程.81、售前支持流程.8 第四部分：薪资与奖金.9一、薪资构成.9二、基本工资.9三、项目奖金.11四、年终奖.12五、其他.13第六部分：降级制度.13 第一部分：组织架构 实施部组织架构设置如下： 第二部分：岗位职责一、实施部经理岗位职责： 1.抓好本部门的内部管理工作 2.抓好本部门的人员队伍的建设、内部培训积极培养人才储备人才适应公司发展需要3.负责接受客户投诉及时发现存在的问题并给予妥善的解决4.执行奖惩制度对人员进行评定做到奖罚分明 5.对于本部门能力范围内可解决的问题引起用户投诉应负全部责任对于本部门能力范 围以外的问题要及时向领导或总部技术支持部门反映否则引起用户投诉负主要责任6.负责大型用户的实施、维护的指挥、协调工作7.负责实施部内部活动的筹划、组织搞好内部团结8.对总经理负责完成公司下达的实施部各项运营指标9.完成总经理交办的各项临时工作 10.部门经理认为不合格人员（即服务态度或能力以及影响服务日常工作等方面有严重问题 的人员）有权提请总经理予以辞退 二、实施部成员岗位职责： 1.学习研究公司发版的新产品提高实施能力 2.负责对K/3、EAS软件的安装、实施工作保证结案率和满意率3.完成部门下达的各类财务指标和业务管理指标4.提高客户满意度建立样板客户 5.实施的客户正常运行一月后按规定要妥善移交运营维护部6.参与K/3软件、EAS软件的售前支持工作 7.配合大客户销售、ERP销售部与客户签订实施合同8.严格执行公司OA管理、实施文档管理 第三部分：部门业务流程与规范 一、项目分配与交接流程 （一）项目分配原则 实施接到销售转接的项目后实施部经理按照以上表格划定的范围进行项目分配实施分部经理按照销售人员提出的实施人员建议进行分配如无建议则实行循环分配原则如顾问无法承担则由下一人承担依次类推（二）项目交接流程 说明： 1.销售部门签订一个项目后客户经理整理售前的相关资料包括销售合同、售前文档（调 研资料、ppt解决方案、word解决方案、其他承诺等）据此填制【项目交接单】并打包转交给金蝶商务； 2.金蝶商务确定资料完整齐备后提交实施部经理进行项目分配指定实施顾问； 3.项目经理接到此项目后认真了解售前所有资料包括商务类、方案类、技术类如果此 项目金额大于10万元立即召集相关人员召开项目交接会要求参加的相关人员包括客户 经理、销售经理、实施部经理、项目经理、实施顾问等 二、项目立项流程 说明： 1.项目经理承接项目后展开项目实施进行项目准备和项目调研； 2.调研完成后项目经理制定项目整体实施计划、项目里程碑和项目核定人天审批表三份文 档； 3.项目经理召集实施分部经理、实施部经理、客户经理召开项目立项评审会共同讨论项目 整体实施计划和项目里程碑是否合理是否与销售合同回款、推进目标一致如无异议确认通过实施分部经理、实施部经理审批核定人天审批表 注：合同金额10万元以上项目严格执行以上步骤10万以下项目步骤和形式可以简化但必须提交【项目整体实施计划】、【项目里程碑】、【核定人天审批表】三份文件 三、项目验收关闭流程 说明： 1.项目经理完成项目验收后对实施文档进行全面整理并打印装订；2.项目经理编写项目验收报告WORD项目验收总结PPT； 3.项目经理组织项目验收评审会并提交项目验收报告WORD讲解项目验收总结PPT；4.经过评审后项目经理将打印装订的项目文档提交实施助理进行归档保存 注：合同金额10万元以上项目严格执行以上步骤10万以下项目步骤和形式可以简化但项目关键文档需要进行整理并提交实施助理归档保存 四、结转服务流程 1.项目实施完毕需要项目经理（顾问）提交客户盖章确认的实施转服务交接单2.交接单须经实施经理签字后由实施助理交于运维部经理分配服务顾问； 3.服务经理三个工作日内与客户沟通确认项目情况10万以上项目要求服务顾问与项目经 理共同到客户项目进行项目交接和情况了解； 篇三：互联网IT行业项目管理规章制度 互联网IT行业项目管理制度 一、制度目的为规范项目研发、加强项目管理保证信息系统符合业务一致性、内控合规性、系统稳定性、系统安全性使我公司新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行公司根据企业实际情况和研发产品的特点,特制定本制度 二、适用范围 本制度适用于产品技术人员及其关联公司的产品开发与项目管理全过程附件涵盖产品需求申请表模板产品设计PRD文档模板产品测试文档模板 三、制度说明 1.本制度中软件开发指新产品系统开发和现有产品系统升级改造 2.本制度中软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则项目管理涉及立项管理、项目计划和监控、配置