计划职能概述8.ppt

1,第四章计划,2,凡事预则立，不预则废,3,阿波罗计划的启示,20世纪50年代美苏相互争霸，空间技术领域的竞争1957年8、9月，苏联：第一颗洲际导弹和人造卫星1961年5月，美国肯尼迪总统：登月计划为了保证登月的成功，美国首先进行前景预测和反复实验任命约翰逊副总统：国家太空委员会主任1961年7月份：全面制定阿波罗登月计划9月，改组国家宇航总局制定阿波罗计划的三种实施方案：“直接登月计划”、“地球轨道会合计划”、“月球轨道会合计划”1969年7月人类第一次踏上月球,4,前后动员42万余人，2万多家公司和研究机构，120余所大学的专家学者，300亿美元，近10年无疑，实施这项工程必须要有周密、合理的规划和安排，任何一个细节上的差错都会导致最终的功亏一篑从一开始，全盘考虑，这其实也是计划工作的一项基本原则任何一项计划的制定，都应该做到通盘考虑，事先对各种可能出现的细节问题做出防范，从而保证计划目标的顺利实现计划赶不上变化？！提前制定一些尽可能的防范措施，终归是一件有益的事情,5,计划是在预见未来的基础上对组织活动的目标和实现目标的途径做出筹划和安排，以保证组织活动有条不紊地进行。,计划工作过程与决策是密不可分的。因此，本章将两者结合起来介绍,计划是管理的首要职能。,6,第三章计划,第一节计划职能概述第二节环境分析与问题界定第三节决策方案选择第四节计划职能实务,返回,7,第一节计划职能概述,返回,一、计划定义二、计划的分类三、计划的表现形式四、计划职能涵义五、计划职能的基本程序,8,1、什么是计划？,一、计划,从动词的角度来说,9,2、凡事要问3个问题,是什么？为什么？怎样做？,在“怎样做”中应该再问4个问题,10,5“W”+2“H”，7个小矮人。,在“怎样做”中应该再问4个问题,11,战略计划（strategicplans）,作业计划（operationalplans）,二、计划的分类,1、计划的广度,2、计划的明确程度,指导性计划（Directionalplans),具体计划（Specificplans),3、计划期限：,短期计划（1年）,中期计划,长期计划（5年）,12,4、组织层次：高层管理计划、中层管理计划与基层管理计划5、组织职能：业务计划、人事计划、财务计划,二、计划的分类,13,6、组织在不同的时期的计划类型,14,宗旨和使命,三、计划的表现形式,以数字表示预期结果的一种报告书,程序,规则,规划,具体场合和具体情况下允许或不允许采取某种特定行动的规定,规定组织在未来一定时期内的发展目标，为实现其所需遵循的战略、政策，以及任务分配、主要步骤和所需资源等,15,世界著名公司企业使命和目标列表,16,四、计划职能涵义,1计划职能的涵义(1)广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的过程;(2)狭义的计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。2计划职能的地位,返回,17,五、计划职能的基本程序,返回,18,聪明人与愚蠢人的本质差别在于对所面临的问题是否善于分析。,返回,第二节环境分析与问题界定,19,返回,乔森家具公司五年目标,乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：,20,返回,乔森家具公司五年目标,1、卧室和会客室家具销售量增加20；2、餐桌和儿童家具销售量增长100；3、总生产费用降低10；4、减少补缺职工人数3；5、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。,21,返回,乔森家具公司五年目标,托马斯副总经理意识到自己历来与约翰长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。思考题:1、你认为约翰董事长为公司制定的目标合理吗?为什么？2、乔森家具公司的内部存在哪些问题?,22,管理问题分析与确定的模式,返回,一、管理问题分析与确定,23,分析确定的方法与技术,1信息搜集方法：(1)数据资料搜集法；(2)访谈(座谈)法；(3)调查法。2观察方法：(1)全面观察法与局部观察法；(2)直接观察法与间接观察法；(3)感观观察法与抽象观察法。3分析方法：(1)分解法；(2)因果分析;(3)比较分析法；(4)归纳法；(5)演绎法；(6)类推法。,返回,24,确定管理问题，提出解决问题的方向,1识别与认识机会与挑战。2正确地认识与把握管理的任务与目标。3准确把握问题的现状与趋势。4把握组织的条件与环境。5明确解决问题的方向与思路。,返回,25,二、环境分析方法,（一）SWOT分析方法在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（Strengths）和劣势(weaknesses)、环境中的机会(environmentalopportunities)和威胁(threats)进行分析与确定。（二）企业经营环境分析的系统模型企业外部经营环境分析企业内部经营环境分析,返回,26,（一）SWOT分析方法的基本步骤,第一步就是明确公司的优势与劣势。第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析。公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就可以开始计划的工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。SWOT分析表,返回,27,SWOT分析表,返回,28,SWOT矩阵,29,SWOT分析法是企业战略管理中比较流行的一种系统分析工具，它通过对企业优势（strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）进行综合客观分析，以便掌握企业的竞争态势，作出合理决策。这里，不妨对康佳进行一下SWOT分析。,30,康佳的SWOT分析,康佳从事的领域是竞争性极强的彩电行业。进入1990年代，随着彩电市场竞争日趋激烈，部分彩电品牌被淘汰出局。这一时期，彩电行业内开始出现联合并购现象，上海三大彩电品牌金星、飞跃、凯歌组成上广电，牡丹江康佳、南通长虹、深圳TCL、云南海信等跨地域企业横空出世。,31,（一）优势（S）品牌优势。持续的名牌战略，使得康佳品牌具有极高的知名度和美誉度，据有关机构评估，康佳品牌价值78.87亿元，居国内品牌第六位，并被国家工商局认定为“中国驰名商标”。品牌这一巨额的无形资产成为康佳对外扩张的有力武器。融资渠道。康佳A、B股同时上市，资信优良，是各大商业银行的黄金客户和银行合作对象。1997年、1998年1999年中国银行分别向康佳提供38亿元、42亿元和50亿元人民币的融资额度，1999年，康佳新增发行8000万A股，筹资12亿元人民币。加上母公司和各级政府鼎力扶持，公司实力雄厚，融资渠道广阔。,32,营销网络。康佳在全国各在中心城市设立了60多家销售分公司，与全国95以上的地市级大商场开展工商合作，终端销售商达到乡镇一级，建立了300多家个特约维修站、3000多个外联维修点，形成了覆盖全国的市场销售网络和售后服务体系。成熟管理。康佳作为中国首家中外合资电子企业和第一批公众股份制公司，很早就按现代企业制度和市场竞争机制运作，形成了规范、高效的管理体系和运行机制。特别是在质量管理和生产组织方面，康佳是我国彩电行业首家通过IS9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系国际国内双重认证的企业。,33,（二）劣势（W）彩电属于劳动密集型行业，康佳地处深圳特区，相对于长虹等内地竞争对手而言，生产成本、管理成本、运输费用要高。另一方面，如果仅立足深圳，康佳的市场辐射半径难以覆盖全国，特别是一些地方彩电品牌所在的区域市场，康佳难以打进。,34,（三）机会（O）内地一些国有彩电生产企业，拥有优良的厂房、设备、素质较高的干部、工人，低廉的生产成本，一定区位的市场，但是由于机制、市场等方面的原因，在愈来愈激烈的竞争中无可避免地败下阵来，债务积压，工人下岗，设备闲置，人心思变，急于寻找出路。当地政府欢迎康佳这样的优势企业来收购、兼并，搞活困难企业，国家也鼓励东部沿海企业到中西部投资、交流，并出台了相关优惠政策。,35,（四）威胁（T）竞争对手长虹等依靠其规模和成本优势，不断挑起价格战；高路华、彩星等“新面孔”以超低价挤进业已竞争激烈的彩电市场；东芝、索尼、三星、飞利浦等跨国公司一改单纯进口的方式，纷纷以合资的形式进入中国彩电市场，实现本土生产，本土销售；,36,通过上面的分析，康佳根据市场布局，利用品牌、融资、管理、营销等方面的优势，与内地彩电企业展开合作，利用其现有的厂房、设备、以达到降低成本费用、扩大经营规模、缩短运输距离、抢占区域市场的战略目的。,37,（二）企业经营环境分析的系统模型,返回,38,1、企业外部经营环境分析,一般环境分析任务环境分析企业环境的分析模型五力分析法,图3.2五种竞争力分析模型,返回,39,行业的盈利水平取决于现有企业的竞争激烈程度。影响企业竞争程度的因素：（1）行业市场集中程度（2）企业的差别化及转换成本（3）退出壁垒,行业现有企业间的竞争,40,当行业具有较高的投资回报时，就会吸引很多的潜在进入者。新加入者的竞争将导致整个行业内平均利润的下降。（1）规模经济（2）产品差异（3）进入分销渠道的难易程度（4）政府政策,潜在进入者的威胁,41,替代品生产商的分析主要包括：第一，判断哪些产品是替代品；第二，判断哪些替代品可能对本企业的经营构成威胁。,替代品的威胁,42,消费者在两个方面影响企业的经营：第一，买方对产品的总需求决定市场的潜力。第二，不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业获利能力。,买方的讨价还价能力,43,第一，供应商能否根据企业的需要按时、按质、按量地提供生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大；第二，供应商提供货物时所要求的价格决定企业的成本，影响企业的利润水平。,供应商的讨价还价能力,44,2、企业内部经营环境分析,分析企业的内部经营环境：分析经营的各种营运范畴。分析企业制度与组织结构。分析企业的文化因素。在分析的基础上，找出企业的竞争优势与隐忧。,返回,45,小组作业：用SWOT法分析各公司市场环境,实训目标1培养分析外部环境的能力；2培养分析内部环境的能力。实训内容1.针对本公司的情况，调查搜集信息2.用SWOT法分析本公