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以价值链分析为基础的成本控制研究 摘要 随着竞争在全球范围内愈演愈烈，现代企业关注的是如何以更短的时间满足 用户多元化的需求，在提高个性化服务水平的同时降低成本。成本控制要从企业 价值链出发，既关注企业内部产品开发与设计与生产过程，还要重视与上游供应 商的联系，及对下游顾客资产的计量与管理，获取竞争优势。价值链理论为研究 企业的成本控制提供了有效的方法。本文正是基于此，试图对这一新课题做初步 探讨。 本文在引入价值链理论与成本控制相关理论的基础上，从价值链上游的面向 产品研发的供应商的选择；价值链中游的横向价值链分析、内部价值链优化及横 向价值链协同；价值链下游的顾客资产驱动要素的计量等三方面对企业成本控制 的思路及方法进行研究。 本文的主要创新是提出了以价值链中游企业为基础的成本控制框架。处于价 值链下游的顾客资产是企业利润的源泉，因此应结合企业不同的竞争战略对顾客 资产的驱动要素进行分析和计量；对于价值链中游成本控制的重点在于在对横向 价值链分析的基础上进行内部价值链优化及横向协同合作；最后根据顾客及生产 的要求对位于价值链上游的供应商进行选择与合作，其选择的关键在于根据企业 产品研发的需求确定其合适的供应商及其参与时机和参与程度。 关键词：价值链；成本控制；供应商选择；顾客资产；竞争战略 高校教师硕士学位论文 a bs t r a c t a st h ec o m p e t i t i o ng r o w si ni n t e n s i t yi nt h ew o r l d ，t h em o s tc o n c e mo fm o d e r n b u s i n e s s e si sh o wt os a t i s f yt h ev a r i o u sn e e d so ft h e i rc u s t o m e r si nav e r ys h o r tt i m e ， a n dr e d u c ec o s ti nt i m ew i t hi m p r o v i n gp e r s o n a l i z e ds e r ，i c eq u a l i t y t bo b t a i n i n gt h e c o m p e t i t i o na d v a n t a g e ，t h ec o s tc o n t r o ls h o u l dp a ya t t e n t i o nt ot h ep r o d u c t i o nd e s i g n 锄dp r o d u c tp r o c e s s ，t h er e l a t i o nw i t ht h eu p s t r e a mv e n d o r ，觚dt h ea c c o u n t i n ga n d m a n a g e m e n to ft h ed o w n s t r e a mc u s t o m e re q u i t y t h et h e o d ro fv a l u ec h a i np r o v i d e sa m e t h o dt o 咖d yc o s tc o n t r o lo ft h ee n t e r p r i s e s t h i sp a p e ra n a l y z e st h et h e o r 嘶c a lf o u n d a t i o no ft h ec o s tc o m r o la n dv a l u ec h a i n ， t h es e l e c t i o nb e t w e e nv 色n d o r sb a s e do nt h ed e v e l o p i n gc a p a c i t yo fp r o d u c t s ，h 嘶z o n t a l v a l u ec h a i n ，o p t i m i z i n go ft h ei n t r av a l u ec h a i n ，c o o p e r a t i o no ft h eh o r i z o n t a lv a l u e c h a i n ，a n dt h ea c c o u n t i n go ft h ed r i v i n gf a c t o r si nt h ec u s t o m e re q u i ty t h ep a p e rp r o p o s e st h ec o s tc o n t r o l 行a m eb a s e do nt h ev a l u ec h a i n s i n c et h e c u s t o m e re q u i t yi st h er e s o u r c e so ft h ee m e r p r i s e s p r o f i t s ，t h ed r i v i n gf a c t o r so f c u s t o m e re q u i t ys h o u l db ea n a l y z e da n da c c o u n t e du n d e rt h ed i f r e r e n te n t e r p r i s e s c o m p e t i t i v es t r a t e 西e s ，t h ef o c u so ft h ec o s tc o n t r o li nm i d d l es t r e a mo f v a l u ec h a i nis o p t i m i z i n go ft h ei n t r av a l u ec h a i n ，a n dt h ec o o p e “l t i n go ft h eh o r i z o n t a lv a l u ec h a i n t h ed e t e n n i n i n gf a c t o ro ft h es e l e c t i o ni st h ed e v e l o p i n gc a p a c i t yo fp r o d u c t i o n k e yw o r d s ：v 射u ec h a i n ； c o s tc o n t r o i ；v e n d o rs e l e c t i 仰；c u s t o m e re q u i t ) r ； c o m p e t i t i v es t r a t e g i c m 以价值链分析为基础的成本拧制研究 插图索引 图2 1 企业内部价值链活动1 l 图2 2 行业价值链1 2 图2 3 价值链层次与联结一1 3 图2 4 以价值链中游企业为基础的成本控制框架1 6 图3 1 波特的竞争模型一1 8 图3 2 产品开发过程与供应商的参与2 4 图4 1 制造企业横向价值链分析流程2 7 图5 1 顾客资产模型一3 4 高校教师硕士学位论文 附表索引 表3 1 不同行业采购价值占商品销售成本的百分比1 9 表3 2 各项支出对利润的影响一1 9 表3 3 产品价值增值贡献度k 一2 0 表5 1 不同竞争战略下目标顾客对顾客资产驱动要素大致要求3 8 表5 2 顾客资产评价体系一3 9 表5 3 顾客资产驱动成分量表一4 l 表5 4 样本信息的信度检验表4 2 表5 5 修正后的顾客资产驱动要素量表4 3 表5 6 顾客资产亚驱动要素与顾客盈利能力的相关系数4 4 表6 1 先锋电子顾客资产驱动要素分析体系4 7 高校教师硕士学位论文 湖南大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取 得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其 他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个 人和集体，均己在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果 由本人承担。 作者签名： - _ _ _ _ 鬼d 日期：矽莎年r 月l 矿日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学 校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查 阅和借阅。本人授权湖南大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关 数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位 论文。 本学位论文属于 1 、保密口，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密团。 ( 请在以上相应方框内打“ ) 作者签名：煞苎厂 一一_ 4 剔程名鳓 f1 日期0 稿年1 7 月f 孑日 醐：肾f 旯| 3 日 高校教师硕士学位论文 1 1 研究背景与选题意义 第1 章绪论 1 1 1 研究背景 1 1 1 1 经营环境的变化 随着生产力的快速提高，经济一体化和科学进步节奏的加快，现代企业所面 临的内外部经营环境发生着目不暇接的变化，具体表现为： ( 1 ) 市场竞争的激烈化 由于卖方市场向买方市场的转变，企业间的竞争愈加激烈。企业为了生存， 不断向市场提供新产品，而这些产品又很快被更新型、独特的产品所取代【lj ，产品 的生命周期越来越来短，有些产品还没有达到成熟期就开始退出市场，企业由传 统的以产定销转向以销定产的生产方式。同时，由于经济全球化，使企业所面对 的市场更加广阔，企业要同世界范围的企业竞争及潜在的竞争对手竞争【2 】。企业如 何在严峻的形势下获得成功，并在未来保持持续的竞争优势，成为企业必须面对 和解决的迫切问题。在企业的成本控制上，应从原来单纯的降低成本向战略成本 控制的同时，保证产品质量、快速交货、完善售后服务、加强品牌形象的方向发 展。 ( 2 ) 顾客需求的个性化 随着社会的发展人民的生活水平不断提高，对消费提出了越来越来高的要求， 消费者的行为也变得更加理性，更加成熟，人们已不满足于大批量生产的标准化 的产品和单一的服务，需求向多样化、个性化发展。与此相适应，企业传统的大 批量单一化生产方式正在转变为小批量多样化的生产方式，企业生产方式向柔性 化转变。在柔性化生产下，企业的生产线能以批量生产的速度和成本，生产不同 型号、不同规格的产品；能根据顾客需要快速改变产品设计，满足个性化的需求； 能根据市场信息，迅速调整所生产的产品品种和数量。 ( 3 ) 企业成本控制方法的战略化 社会经济环境变迁对企业造成了深刻的影响，引起众多企业经营理念和经营 方式发生了显著的改变，而作为企业管理系统中的重要组成部分的成本控制系统 也必然要随之发生深刻的变革。企业管理不将一个企业分而治之，而是将企业看 作一个为最终满足顾客需求而设计的、一系列有密切联系的、能够创造价值的价 值活动集合。例如在产品设计、原材料采购、产品生产、产品销售及售后服务等 价值活动之间，彼此形成一个起始于企业供应商，经过企业内部价值链各环节， 完成于顾客的，由此及彼、由内而外的价值链。 把成本控制的视点转到与企业战略结合己成为当代成本控制的新趋势，战略 以价值链分析为基础的成本控制研究 耗费 ，因而其控制范围扩展到了整个企业，控制的内容也扩展为：结构性成本控 制和执行性成本控制【2 1 1 。 就现实而言，邯郸钢铁厂颇具成效的“模拟市场机制，实施成本否决”制度 使我们认识到成本观念和成本控制观念更新的力量，即需要根据市场需要( 即顾 客需求) 来控制成本。 基于现代成本观，现代成本控制目标应该包含三个层次：第一层次，通过成 本控制配合企业的战略选择与实施，以获取成本优势从而获得竞争优势；第二层 次，利用资源、成本、质量、价格之间的联动关系，使企业实现战略目标前提下 的成本最低化和企业运作最优化；第三层次，降低成本。可见，第一层次解决的 是企业战略目标，第二层次解决的是企业运行目标，第三层次解决的是成本控制 的直接目标1 2 。 中信上海( 集团) 有限公司的张云亭【2 2 1 ，在经济导刊的企业论坛中，提出了 内部不增值的作业和成本与价值不匹配的作业，并予以删除或改进，通过简化高 成本价值链分析对成本控制对于企业的现实意义：通过企业内部价值链分析， 可以找出企业成本的经营和运作，对高成本活动进行重新布置，来达到降低成本 的目的。通过对竞争对手的价值链分析，能够了解竞争对手的成本情况，确定 本企业是处于成本优势还是处于劣势，从而通过成本标杆学习予以改进成本标杆。 标杆学习的目的是理解企业价值活动实施的最好办法，并将其应用到本企业的价 值链中，以降低成本，提高成本竞争力。行业价值链分析就是将某一经营企业 的上游企业、下游企业和同业竞争者列出，并对主要供应商、购买商和竞争对手 的价值链进行分析通过行业价值链分析，可以确定在行业价值链中哪一部分的耗 费较大，企业是否需要进行后向整合与前向整合的战略选择，以寻求降低成本的 途径。 总体来说，我国的企业成本管理还比较落后，各种管理理论与方法落实到成 本会计系统上的探讨比较少。同时，像邯钢的“成本否决法”等则充分证明了我 国企业在现代成本控制方法方面的成功探索，而像作业成本控制法等在钢铁企业、 制造企业的应用则说明了将国际先进成本控制方法与我国企业实际结合方面进行 了大胆的尝试。随着市场经济的发展，现代企业成本控制的内容不仅仅是孤立地 降低成本，其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。所以，在现代企业 管理工作中，企业必须把成本控制的重点放到战略上来，一切降低成本的措施都 应以成本效益分析的结果作为决定取舍的目标【2 3 1 。 总之，关于基于价值链的成本控制的基础理论研究主要涉及到：一是价值链 成本概念及其分类；二是价值链分析降低成本的基本程序。但正如前述，由于关 于价值链理论与成本控制的内在联系及其结合的系统研究不多，所以关于从成本 控制角度系统分析价值链理论、关于现代企业价值观、关于基于价值链的成本观、 8 高校教师硕士学位论文 关于基于价值链的成本控制观等问题研究的也就不多。从国内外研究现状可以发 现，关于价值链理论与成本控制的视角：一是运用价值链分析来降低成本；二是 将价值链分析与战略成本控制结合，从而确定成本动因。但是正如本文前述，企 业竞争归根到底是竞争顾客，为此目的企业必须创造顾客价值，而顾客价值又是 由价值链所创造，所以对价值链上的消耗或成本的控制自然应从价值链出发来进 行控制。 1 3 研究思路和创新点 1 3 1 研究思路 本文以价值链中游企业为基础，向上延伸至行业价值链上游供应商，向 下延伸至价值链下游顾客，将成本控制的阶段按行业价值链分为价值链上游 成本控制、价值链中游成本控制、价值链下游成本控制三个阶段。 ( 1 ) 价值链上游成本控制：企业为了保持其竞争力，必须不断地缩短产品开 发时间、改进产品质量、降低生产成本、缩短交货周期。但要达到这些目标，企 业仅依靠自身的力量是远远不够的，企业应通过对供应商的评价和选择，在协调 个体绩效的基础上使价值链整体绩效达到最优，从价值链的源头控制产品成本。 因此，价值链上游成本控制的重点在于供应商的选择，以价值链分析为基础 的供应商的选择不再象传统方法那样，仅仅考虑供应商的产品价格、产品质量、 交货速度等，更多的是根据企业的产品战略、研发需求等情况对供应商的技术开 发能力、参与合作的态度等提出更高的要求，供应商在产品设计方面影响着制造 商的成功与否，进一步决定了最终产品的市场竞争力。 ( 2 ) 价值链中游成本控制：企业要在行业价值链中保持成本领先优势，必须 对行业中竞争对手有深刻的了解，企业的竞争对手是企业经营行为最直接的影响 者和被影响者，竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置， 一个企业的竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度。 因此，价值链中游成本控制的关键在于研究竞争对手价值链，以优化企业内 部价值链并寻求横向价值链的协同与合作，进行有效的协调控制，增强企业的竞 争实力。 ( 3 ) 价值链下游成本控制：顾客是企业的直接服务对象，是企业利润的源泉， 企业成功的秘诀在于与顾客保持一种关系，这种关系是有价值的。提出企业把顾 客纳入资产的范畴，就是要通过建立一种有利可图的顾客关系，获得并维持长久 的盈利能力。 因此价值链下游成本控制的关键在于对顾客资产及其驱动要素计量与管理， 通过对顾客资产驱动要素的分析，将有限的成本投放到重要性程度最高的驱动要 9 以价值链分析为基础的成本控制研究 素上，从而达到以较小的成本取得较高的顾客资产的目的。 1 3 2 创新点 本文从价值链理论为出发点，提出了以价值链中游企业为基础的成本控制框 架。以价值链中游企业为基础，向上延伸至行业价值链上游供应商，向下延 伸至行业价值链下游顾客，分价值链上、中、下游三个阶段对企业成本控制 方法进行探讨，力图通过对价值链思想的吸收，立足于战略高度，构建起符合时 代发展需要的战略成本控制方法。 在价值链上游成本控制的研究中，本文将研究的重点放在面向产品研发的战 略性供应商的选择上，提出在选择战略性供应商时，根据企业产品研发的需求确 定其合适的供应商及其参与时机和参与程度，是以价值链为基础的战略性供应商 选择的关键。在价值链中游成本控制的研究中，本文将研究的重点放在横向价值 链的分析上，并提出横向价值链分析的目的不仅仅是通过对竞争对手的价值链分 析优化企业内部价值链，更在于谋求横向价值链的协同合作，达到企业之间“双 赢甚至“多赢”的目的。在价值链下游成本控制的研究中，本文将研究的重点 放对顾客资产驱动要素的研究上，并提出同一行业下的不同企业由于竞争战略不 同，则产品定位及目标顾客各有不同，对顾客资产驱动要素的影响也不尽相同。 企业应根据自身所处的行业及其自身的战略特点，对顾客资产及其驱动要素进行 分析，确定对企业最具影响力的顾客资产及其驱动要素，从而达到以较小的成本 取得较高的顾客资产的目的。 1 0 高校教师硕士学位论文 第2 章价值链理论与成本控制理论 2 1 价值链理论 为分析企业竞争优势的来源，波特教授1 9 8 5 年将价值链理论作为基本工具在 其所著竞争优势中首次提出的，他在文中指出：“每一个企业都是在设计、生 产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动都 可以用一个价值链来表明【4 】。 他将企业视为设计、生产、营销、交货以及对产品 起辅助作用的各种活动的集合，这些活动的有机联系，就形成了企业的价值链。 2 1 1 价值链的基本内容 企业被看作是为最终满足顾客需要设计的“一系列活动”的集合体，形成了 一个由此及彼、由内到外的价值链，企业生产经营过程的价值活动单元作为企业 价值链的链结。企业的价值链可以分为两类：企业内部价值链和企业外部价值链。 ( 1 ) 企业内部价值链 企业内部价值链，是指由企业内部各项业务活动构成的能够增加企业价值的 业务流程，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种 作业的集合，这些价值作业按一定的顺序构成的生产经营链，即企业内部的价值 链。企业的生产经营活动分为基本活动和辅助活动两大类。基本活动包括内部后 勤、生产经营、外部后勤、市场销售、售后服务五种类型。辅助活动可分为企业 基础设施、入力资源管理、技术开发、采购管理四种类型。企业内部价值链活动 见图2 1 。 图2 1 企业内部价值链活动 以价值链分析为基础的成本控制研究 而生产部门对产品质量的重视程度影响着检查成本，售后服务成本。 企业某一业务单元内价值链上各作业活动的联结对成本的影响。在企业每 一业务单元中的各作业活动之间相互影响，而且它们之间的逻辑工序对业务单元 也是有影响的。例如：在生产车间中生产的过程是完成一个工序的加工，检验后 传输到下一工序，如此反复直至产成品的完成。在这些作业中各工序间的距离、 顺序以及加工速度都会影响到下一工序乃至整个业务活动的生产效率、生产成本。 ( 2 ) 企业外部价值链“联结与成本的关系 企业外部价值链“联结 方式影响企业的成本，例如：供应商在与企业发生 买卖货物关系时，双方能以共同利益为基础，供应商增加运输次数以降低库存， 而企业允许供应商简化包装以减少供应商的搬运费用、包装费用。因此供应商与 企业结成相互信任的联盟关系而不是争夺利益的敌对关系，则可以获得更大的成 本降低余地。又如：销售商进行的销售、广告、陈列等活动可以替代或补充企业 的产品宣传活动；企业与销售商的真诚合作和持良好沟通，可以使企业节约产品 宣传成本，及时了解客户需求动态，避免产品积压；节约库存成本；同时销售商 也可以从企业那里得到最大的技术支持，提高产品售后服务水平，有利于留住老 客户，节约客户开发成本。 2 1 3 价值链的特点 价值链概念的提出使我们更清楚地看到，企业价值活动不是相互独立的，而 是一个相互依存的系统，任何一项价值活动的发生都会对价值链中的其它价值活 动产生直接或间接的影响。由此，可以总结出价值链如下特点： ( 1 ) 价值链由企业各项价值活动组成，这些价值活动构成一个完整的业务流程； ( 2 ) 企业的各项价值活动之间有着密切的联系，比如我们通常提到的供应、生 产、销售三环节的紧密协调； ( 3 ) 每项价值活动都能给企业创造有形或无形的价值； ( 4 ) 价值链不仅包括企业内部的价值活动，而且包括企业与供应商、企业与顾 客之间、企业与竞争者之间的价值联系。 2 2 成本控制理论 随着人们对成本控制的需要和认识的不断加深，成本控制理论经历了一个漫 长的不断丰富和完善的过程。按照成本控制的两种主要形式成本反馈控制和成本 前馈控制，成本控制理论可以分为传统成本控制理论和现代成本控制理论。 2 2 1 传统成本控制理论 传统的成本控制理论从西方发达国家萌芽并兴起的，早期的成本控制基本上 1 4 高校教师硕士学位论文 属于成本簿记范畴，向业主和外部使用者报告生产耗费，很少具有规划、控制、 评价、考核等功能【2 6 1 。随着现代管理理论的产生和发展，成本控制的理论和实践 也得到了极大的丰富，规划、控制、评价、考核等功能也得到运用【2 7 1 。 传统成本控制是指按照传统成本观念，采用传统成本会计系统提供成本控制 信息，以对产品生产过程进行控制为主，以成本降低为主要目的成本控制模式。 主要包括控制各部门的开支、控制各种资源的消耗及控制生产技术、经营过程等 内容。其所指的成本，包括产品成本、机会成本、沉没成本、可控成本、资本成 本等执行性成本和决策性成本观念，其成本控制观念主要表现为成本降低和成本 节省。 传统成本控制方法主要有成本项目的成本控制、责任成本控制、标准成本控 制、定额成本控制、变动成本控制等。传统成本控制立足于经营者的角度控制产 品的生产成本，根本目的在于控制产品生产成本，降低产品成本，它通常是以“产 品为中心，其成本控制方法主要是围绕“产品成本展开，其成本控制的重点 放在对财务成本的控制上，虽然它也涉及事前控制、事中控制和事后控制三个阶 段，但由于其没有从本原上解决问题，所以，回答不了为什么要发生成本及何时 要发生成本的问题，也解决不了成本与企业价值的关系。 2 2 2 现代成本控制理论 随着现代制造环境和管理科学的发展，现代成本控制观念相对于传统成本控 制观念来说涵义变得宽泛很多。2 0 世纪6 0 年代以来，企业现代化的生产设备的采 用使得大批量、小品种的生产方式逐渐退出市场，而进行小批量、多品种的买方 条件下的生产方式，以满足顾客多样化的需求【2 引。现代成本控制主要包括以下四 方面内容： ( 1 ) 结构性成本控制：结构性成本控制是沿着“材料人工机器：技 术选择的方向逐渐演变得一个过程。在技术条件不发达的情况下，材料成本控 制其企业成本控制的主体。随着高新科技的发展和生产高度自动化，间接费用占 成本的比率大幅度的提高，从而间接费用的控制成为成本控制的主体【2 引。 ( 2 ) 执行性成本控制：执行性成本控制是根据结构性成本控制所制定的战略 成本控制方向，在符合成本效益的原则下，建立相应的成本核算体系，完善各项 基础管理工作，制定员工的考核和激励制度，保证完成结构性成本控制所制定的 成本控制目标。 ( 3 ) 全寿命周期成本控制：全寿命成本控制必须考虑产品的整个生命周期的 所有成本。像建设施工项目的全寿命成本控制相应的包括决策成本控制、实现成 本控制、运行成本控制、物流成本控制、维修成本控制等，当然整个生命周期是 一个有机联系体，成本控制要相应的考虑联烈3 0 l 。 以价值链分析为基础的成本控制研究 ( 4 ) 全面成本控制：随着成本控制内涵的扩展，全面成本控制内容也相应地 扩展到生产过程之外，形成所谓全面成本控制，包括人力资源成本、资本成本、 服务成本、产权成本、环境成本等的控制。 2 3 以价值链中游企业为基础的成本控制框架 根据波特的价值链理论，作者提出以价值链中游企业为基础的成本控制框架 如图2 4 ： 下游：以竞争战略 为基础的顾客资产 驱动要素分析 图2 4 以价值链中游企业为基础的成本控制框架 按照价值链理论，企业的生产经营决策应变推动型决策为拉动型决策，一个 企业的竞争力归根结底是通过对顾客价值链施加影响并通过增加顾客资产的过程 1 6 高校教师硕士学位论文 中形成的。因此处于价值链中游的企业首先应通过销售、售后服务、外部后勤等 环节对价值链下游顾客资产进行分析并确定企业竞争战略，从而对价值链中游企 业内部价值链各价值活动提出要求；同时，企业通过对竞争对手价值信息的收集 及分析，优化内部价值链并寻求与竞争对手的协同合作，达到“双赢 的目的； 然后，企业优化后的内部价值链通过技术开发、采购、内部后勤等环节对价值链 上游供应商提出要求，企业以供应商的研发能力、参与合作的意愿及程度为 评价重点选择战略性合作伙伴供应商。企业通过上述拉动式价值链条各环节 共同作用，实施成本控制，实现企业的竞争战略。 1 7 以价值链分析为基础的成本控制研究 第3 章价值链上游成本控制供应商的选择 3 1 采购及采购成本 哈佛商学院的迈克尔波特教授将行业中的竞争力量划分为5 种，分别是竞争 厂商之间的竞争，潜在的进入者，来自替代品的竞争，供应商的权利，购买者的 权利，据此，提出了其竞争模型。企业在这5 种力量作用下的竞争模型如图3 1 所示。 图3 1 波特的竞争模型m 1 根据波特竞争模型，我们可以得出，企业要想在五种竞争力量中获取利润， 取得有利的竞争地位，可以从两个方面入手。从纵向来讲，企业面对的首先是所 处行业的整体形势，其次是潜在进入者与替代品商的竞争。在这一层面上，企业 要想争取到竞争优势绝非易事，除非企业在某一行业中处于垄断性地位，它可以 有效地主宰行业发展，同时又能较好的牵制潜在进入者，而完全不必担心替代品 所构成的威胁。在市场高度发达的今天，企业要想争取到这样一种优势，几乎是 不可能的。那我们从另一个层面做横向的分析，它涉及企业与供应商、企业自身、 企业与购买者之间的三大环节。波特认为，将企业作为一个整体无法认识竞争优 势，竞争优势来源于企业在采购、设计、生产、销售、交货、维护产品等过程中 所进行的诸多分立活动，这些活动中的每一种都对企业的相对成本有所贡献。从 这个意义上来讲，这其中的每一种活动都应当被给予足够的重视。作为整个价值 链的开端，采购更加不容忽视。 3 1 1 采购的重要性分析 采购是企业为了追求和实现它的战略目标而识别、采办、定位、获取与管理 它所需求或潜在需求的所有资源。采购的含义很广泛，包括购买、运输、存储、 内部接收，它是一个闭环过程，从申请开始，到支付结束。采购对企业经营活动 1 8 高校教师硕士学位论文 的意义重大，主要体现在以下几个方面： ( 1 ) 采购成本占销售成本比重大 在全球企业的产品成本结构中，采购的原料及零部件成本占企业总成本的比 重居高不下。不同的行业有不同的成本水平，表3 1 罗列了美国不同行业采购价 值占商品销售成本的百分比，在中国，有数据显示各种物资的采购成本要占企业 销售成本的7 0 左右。与供应商一起对质量和物流进行更好的安排，采购能为更高 的资本周转率做出贡献。站在这个角度，日本早稻田大学教授、日本物流成本学 说的权威学者西泽修先生把采购称之为“第三方利润源泉 。 表3 1 不同行业采购价值占商品销售成本的百分比【3 2 】 零售计算机汽车消费电子产品制药 l 服务业 6 0 8 5 6 0 8 0 6 0 8 0 5 0 7 0 2 5 5 0 l10 4 5 ( 2 ) 采购成本变动对利润影响大 在企业的各种活动中，采购是非常重要的一个环节，在大多数企业中，物资 和服务的采购开支在总成本中占有相当的比例。假设家企业在购买物品时，通 过改进采购方法，从付给供应商的余额中节省了l o 万元，这1 0 万元字节进入损 益表中的利润( 税前) 。假设同样是这家企业有销售了价值1 0 万元的商品，假定 税前利润率为5 ，那么销售了这些商品只能增加5 0 0 0 元的利润。显然，采购是企 业管理中“最有价值的部分，是企业获取经营利润一个的最大源泉。 以美国和日本的制造类企业为例，采购支出占销售收入的平均比例为5 3 ，如 果销售收入为1 0 0 万元( $ ) ，当采购支出直接原料降低5 ，则利润增加2 6 5 万元 ( $ ) 。如果要获得相同的效果，则直接人工成本必须下降2 2 ，制造费必须下降 2 4 ，营销费用必须降低1 6 5 ，若利润比率想要维持8 ，则销售收入必须增加3 3 ， 换算关系见表3 2 ： 表3 2 各项支出对利润的影响【3 3 】 项目成本结构( 万元)降低比率利润增加( 万元) 直接材料 5 35 2 6 5 直接人工 1 22 2 2 6 4 制造费用 1 12 4 2 6 4 营销费用 1 61 6 5 2 6 4 利润 8 3 3 2 6 4 销售收入 1 0 0 ( 3 ) 采购在价值链中的作用 价值链上的企业利用采购提高利润的手段有很多，如依靠采购力量加快物料 1 9 以价值链分析为基础的成本控制研究 和信息的流动，缩短交货周期，选择恰当的供应商。供应商通过提高参与企业产 品研发、缩短交货周期、增加送货频率等措施从而使得企业能够更快适应顾客需 求、提高生产效率、减少库存、增加对市场需求的应变能力。企业将供应商纳入 自身的生产经营过程，将采购及供应商的活动看是价值链的一个有机组成，可以 将顾客所希望的库存成品向前推移为半成品，进一步推移为原材料，这样既可减 少整个供应链的物料及资金负担，又可以及时将原材料、半成品转化成最终产品 以满足客户的需求。反之，如果采购不正确或是不及时，企业的生产经营就不能 顺利进行；如果采购的物资品种、规格、质量不适用，企业的产品成本和质量就 会受到影响；如果采购的数量不恰当，就会影响企业流动资金的占用。 表3 3 是采购、制造和分销三个环节在易耗消耗品、耐用消耗品和复合制造 型生产品中对价值增值的贡献度。从中可以看出的是，采购环节对产成品的价值 增值的作用之大。价值链上游的质量、服务和支持、及时性和成本决定着价值链 的下游，下游的表现受上游的约束。采购处于上游的核心环节，它一方面连接着 内部客户，一方面连接着外部客户( 供应商) 。企业通过科学管理采购环节，把企 业的经营管理扩展到价值链的上游各环节，以实现价值的最大化。 表3 3 产品价值增值贡献度3 4 j 产品采购生产分销 易耗消耗品 3 0 5 0 5 1 0 3 0 5 0 耐用消耗品6 0 7 0 1 0 1 5 1 0 2 5 复合制造生产品 3 0 5 0 3 0 5 0 5 1 0 9 6 总之，企业想方设法采取一切措施以降低成本，提高利润。企业日益认识到 了采购的重要性，采购通过自身职能的革新，已成为影响企业竞争力及企业运作 的主要因素，我们通过制定措施合理有效地控制采购成本以规范采购活动，使采 购经济效益最大化。 3 1 2 影响采购成本的因素 采购成本是指企业经营中因采购物料而发生的费用，也就是在采购物料过程 中的购买、包装、装卸、运输、存储等环节所支细的人力、物力、财力的总和。 在实践中，企业在拟定采购策略，控制采购成本的时候，应同时考虑下列几项因 素【3 5 j ： ( 1 ) 与供应商之间的关系。买方与传统的供应商、认可的供应商，到与供应 商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，对成本的分享方式、对采购成本的控制方 式也不尽相同。 ( 2 ) 所采购产品或服务的形态。所采购产品或服务的形态，是属于一次性的 2 0 高校教师硕士学位论文 采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的形态有所转 变，策略也必须跟着调整。持续性采购对成本分析的要求远高于一次采购，但一 次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。 ( 3 ) 年需求量与年采购总额。年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与 供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。 ( 4 ) 产品所处的生命周期阶段。采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接 关系，产品由导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现， 采购量才会逐渐缩小。 3 1 3 传统采购成本控制方式的局限性分析 目前企业对采购成本的控制主要是针对物料采购价格、运杂费和仓储费、数 量( 批量和批次) 进行控制。为了控制物料采购价格，一般采用的方法是在采购 过程中通过与供应商进行谈判、协商，利用购货方在市场供求关系中的主动性， 迫使供应商妥协、退让，以达到降低采购价格的目的。对于采购物料的运杂费， 一般采取选择运输方式、运输路线、物料供应来源地选择和包装选择，满载荷运 输、保险、运输护理以及利用购货方在谈判过程中的主动性降低运价等对策。对 于仓储费用，一般考虑仓库使用成本、物料管理成本等。对批量采购的，用控制 采购批量的方法以降低资金占用成本和仓储成本，主要根据相应生产条件，通过 定量订货模型、定期订货模型、批量订货折扣模型等，以确定订货批量的方法来 实现。当然，目前企业对采购物料的质量控制也非常重视，通过对采购物料的质 量控制，降低采购、运输过程造成的废品、次品出现的概率p 引。传统的采购成本 控制试图对采购成本进行科学的控制，但采购成本控制的总体效果并不令人满意。 企业对传统采购成本控制一般主要对一些成本项目进行控制，因为这些成本 项目是显性的，比较容易被识别，可以进行针对性的分析，相应的控制对策也易 于制定，成本控制的效果也容易看得到【3 n 。但企业对采购成本项目的控制是不完 备的，如企业对采购管理控制相对弱化，很少从计划、组织和价值链整体方面进 行科学系统的管理；对采购物料的质量成本控制，考虑具体物料质量的较多，考 虑产品系列质量和工作质量较少；对与采购行为直接对接的企业内部物流成本的 考虑也大多局限于仓库位置、运输线路方面，对于内部价值链与行业价值链上游 及下游的对接，与产品工艺设计的程度，以及采购与工艺布局、仓储、运输的协 调等，相对考虑较少。因此，只注重个别成本项目的控制，成本控制的观念具有 局限性，一般是针对性强而系统性不足。缺乏对采购成本进行系统性的有效控制， 因而效果并不理想。 2 1 以价值链分析为基础的成本控制研究 3 2 价值链上游供应商的选择 3 2 1 供应商选择的意义 供应商为核心企业提供原料、设备及其他资源的企业，既可以是生产企业， 也可以是流通企业。供应商作为价值链的源头，担负着制造资源的输入，其行为 与要素市场的规范及制造资源的质、量密切相关，其业绩直接影响核心企业的交 货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计、顾客满意度等方面，进而会影响 整条价值链的业绩。因此，对供应商的选择十分重要。 供应商合作伙伴关系是建立在相互信任、相互帮助、信息透明( 与信息保密 并不矛盾) 、风险共担和共享的基础上，要求核心企业与其供应商结成一个直接面 向市场和客户的动态联盟，能够像一个企业内部的不同部门一样主动默契地协调 工作。这不仅有利于核心企业提高自己的竞争优势，也有利于供应商提高自己的 核心竞争能力，从而使整个供应链更具竞争优势。具体讲，合理地选择供应商并 与之建立合作伙伴关系可带来如下好处【3 8 j ： ( 1 ) 节省成本 重复与浪费的减少。企业与其供应商之间的采购、实体运输、仓储以及存 货管理等活动往往是最容易产生浪费的环节。当两个公司各自拥有自己的存货、 仓储、物流与配送系统时，就会出现不必要的重复步骤以及成本。供应商合作伙 伴关系可以减少这些重复，使企业之间的流程简单化，变得更快、更低廉也更有 效率。通过电子数据交换系统的建立与共享，一些共同的数据资料如下单、生产 安排、收据、记账、存货或运输信息等，只需一次性地键入到双方都可以读取的 数据库中，就可使信息达到共享，省却了数据资料重复输入的高成本，也可享受 一些附加的利益，如更快地取得数据资料等。 节省交易费用。与供应商建立合作伙伴关系可以不再像原来那样面向很多 的供应商，而是可以选择更少的供应商，并帮助供应商维持其价格的竞争性，这 样，供应商数量的减少实际上意味着交易费用的大大降低，同时能更好地适应市 场需求的变化。 节省生产成本。核心企业可根据售后电话回访、具体销售数据分析及调查 结果，经过对市场的长期跟踪和科学分析后，按照市场不同客户群体的特殊需求 向供应商定制产品。通过大规模的定制，降低了采购成本，可以将更多的实惠真 正让给消费者，并更好地适应市场需求的变化。显然，这种伙伴关系的建立同样 使价值链上的供应商受益，特别是一些长期的采购合同以及与生产商的稳定关系， 可以使供应商的库存水平、产品质量和报废率等方面的运营指标都有很大的改进。 ( 2 ) 产品研发的保证 高校教师硕士学位论文 合作伙伴关系建立后，核心企业可以向供应商提供资金、技术以及人力的支 持，帮助其更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高配送质量。核心 企业也可以在新产品开发时向其供应商提出更为恰当的建议，使得产品的设计能 做到以用户需求来拉动，而不是传统地将产品推向用户。供应商的合作也能使核 心企业在产品设计之初就充分考虑用户的需求，生产出更符合用户消费习惯的产 品。供应质量的提高使得核心企业可以在正确的时间、恰当的地点获得符合质量 要求的正确数量的零部件，从而使得产品质量大为提高，同时也使生产的提前期 大大缩短。另一方面，合作伙伴关系的建立，可使供应商更多地参与新产品的设 计、工艺及生产过程，核心企业不再仅仅被动地接受供应商的产品，也对供应商 的设计和制造过程进行更充分、更多的了解。本着“双赢 的原则，供需双方都 将对对方设计和生产中的缺陷和问题提出及时的改进意见，从而使生产成本大大 降低。供应商供应质量的提高，也降低了核心企业生产中的不确定性，保证了生 产过程的连续和成本的降低。 ( 3 ) 为产品创造新的附加价值 供应商伙伴关系的建立能够创造具体有效的成果，可以提高生产力和附加价 值，最重要的是，它提高了双方的获利能力。从核心企业角度看，它能够从合作 伙伴关系中获得如下的好处：更快的反应速度、品质的改善、专业性的提高以及 更低的价格；而就增加销售、保持长久而持续的关系、以及防止竞争者的中途破 坏等方面来说，供应商也是赢家。双方都认为自己从伙伴关系的建立中获得了好 处，也就是说“伙伴关系把整个利益之饼变大了。 这种双赢的结果也是伙伴关系 能够欣欣向荣的原因。 3 2 2 面向产品研发的战略性供应商的评价与选择 从上一节的分析可以知道，要对价值链的上游( 供应商) 的成本进行控制， 应与供应商建立战略合作伙伴关系，以实现成本控制目标。而合作伙伴战略的关 键环节就是对战略合作伙伴供应商进行评价和选择，可以毫不夸张的说，在价值 链竞争环境下，没有选择正确的战略合作伙伴供应商，就达不到合作伙伴战略的 目标，那么产品开发的改进，产品质量的改善、服务水平的提高、顾客响应速度 的加快、总成本的降低、达到一种共担风险共享收益的双赢状态将成为一种幻想， 也就不可能有整条价值链的成功，将被市场无情地淘汰。作者认为选择合适的供 应商并根据企业产品开发的需求确定其合适的参与时机和参与程度，是以价值链 为基础的战略性供应商选择的关键问题。 竞争的压力迫使企业从整个价值链寻求快速、高质、低成本开发新产品的方 法。企业外购活动的增加以及供应链的完善，供应商等外部力量对于企业新产品 研发的影响逐渐受到关注。供应商参与产品研发过程对于产品研发成本、质量、 2 3 以价值链分析为基础的成本控制研究 创新等具有重要意义，如有助于优化新产品开发和设计过程【3 9 1 ，提升企业核心竞 争力，降低管理费用，实现资源共享和风险共担等m j 。因此，许多制造企业在产 品开发方面给予供应商越来越多的参与机会和责任。同时，供应商参与产品开发 也对企业的组织、管理与协同水平等提出了更高的要求。其中，根据产品战略、 研发需求以及供应商能力等因素，选择合适的供应商在合适的时机，以恰当的参 与程度参与产品开发，以保证研发高效、高质量进行，成为企业构建协同开发链 的关键任务之一。 新产品协同开发过程中的供应商选择应考虑如下几个方面： ( 1 ) 新产品开发是选择的主线，注重双方能力的匹配性。企业研发选择的是 最合适的供应商而不一定是技术能力最高的【4 1 1 ，在考虑质量、成本和时间等传统 物料供应商评价因素基础上，侧重从产品开发的技术能力和商业需求特点对参与 产品协同开发的供应商进行评价。换句话说就是选择参与供应商需要更多地考虑 产品规划和开发前期相关影响因素，以改善和提高产品开发效率和成功几率。可 从以下几个方面开展参与供应商的评价：供应商满足客户企业基本需求的能力， 供应商与客户企业之间技术能力匹配水平，供应商参与的风险因素等。 ( 2 ) 注重供应商参与时机和模式。协同开发模式下的供应商评价应能够协助 企业确定参与供应商的类型及其最佳参与模式。图3 2 所示为供应商可能参与新 产品开发的时机，供应商