（会计学专业论文）凉山州企业绩效管理研究——平衡计分卡在a酒店的应用分析.pdf

摘要 在新经济环境下，企业已开始远离只与财务挂钩的绩效管理系 统，希望通过建立一套完善的绩效管理系统，对企业各级组织和员工 的行为进行有效地管理，以保证企业战略的顺利实现。 哈佛大学r o b e r t s k a p l a n 和d a v i d p n o r t o n 两位教授响 应时代的要求，在总结了1 2 家大型企业绩效管理系统的成功经验的基 础上，经过数年的潜心研究，于1 9 9 2 年提出了平衡计分卡。平衡计分 卡是一种以信息为基础的管理工具，它分析哪些是完成企业战略的关 键性成功因素以及评价这些关键性成功因素的关键绩效指标，并将两 者相结合来设置绩效管理系统，描述企业的战略框架，通过财务、客 户、内部营运过程、学习成长四层面指标之间相互作用的因果关系链 来表现组织的战略管理轨迹，从而实现绩效考核与绩效改进以及战略 实施与战略修正的目的。 一、论文的主要内容 本文以凉山彝族自治州的企业为研究对象，以对凉山州企业绩效 管理现状进行分析的基础上，提出了引进平衡计分卡，构建以战略为 核心的绩效管理系统，并总结出在凉山地区的企业中实施平衡计分卡 的障碍、应注意的问题、特点及现实意义。希望能为这种战略管理系 统在凉山州企业中应用与发展提供一些借鉴和帮助。 本文共分为四章。第一章是凉山州企业绩效管理现状。笔者在整 理近年来凉山州企业绩效管理现状资料的基础上，指出了凉山州企业 传统绩效管理系统中存在的问题。 第二章是基于战略的绩效管理系统平衡计分卡。它是本文的 核心内容。这部分首先介绍了平衡计分卡的起源、发展、本质和四个 层面。其次对比了这种战略管理系统优于传统绩效管理系统的优势所 在，详细阐述了平衡计分卡战略地图的因果关系链。最后系统地论述 了构建平衡计分卡的步骤。 第三章是平衡计分卡在凉山州企业中应用的案例分析。这部分是 案例研究，笔者对凉山州的一家四星级酒店进行深入调研，在收集了 较完备的反映其绩效管理现状的原始资料的基础上，以该酒店( 以下 称a 酒店) 为典型案例构建平衡计分卡，从中总结出a 酒店实施平 衡计分卡的效果及局限性。 第四章是基于上述的案例分析总结出在凉山州企业中推行平衡 计分卡的障碍、应注意的问题、特点及现实意义。 二、论文的主要贡献 本论文的主要贡献体现在选题、研究角度、研究思路和资料方面。 论文选题角度新颖，在少数民族地区探讨平衡计分卡的实施并不多 见。论文研究路线独特，介于规范研究和实证研究之间。论文获取的 理论资料和实践资料比较详实，对平衡计分卡的研究提供了新的素 材。归纳起来，论文创新之处有以下几点： 第一，较详细的展现了凉山州地区的一家四星级酒店传统绩效管 理中的原始资料，并指出管理中的不足进而为其构建了具有较强可操 作性的平衡计分卡关键绩效指标体系。 第二，总结出在凉山地区的企业中实施平衡计分卡的障碍、应注 意的问题。 关键词：平衡计分卡、战略、绩效管理、战略地图 a b s t r a c t i nt h en e wb u s i n e s se n v i r o n m e n t , c o m p a n i e sa r em o v i n ga w a y f r o mp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ml i n k e de x c l u s i v e l yt of i n a n c i a l 舶m e 、o r k t h e yh o p et oe f f e c t i v e l ym a n a g ea l lo rd i f f e r e n tl e v e l so f o r g a n i z a t i o n sa n d s t a f fo fe n t e r p r i s e sb ys e t t i n gu pas c i e n t i f i cs y s t e mo f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i no r d e rt oe n s u r et or e a l i z e e n t e r p r i s e s t r a t e g i e s t w op r o f e s s o r si nt h eh a r v a r du n i v e r s i t y 一一- r o b e r t 。s k a p l a na n d d a v i d p n o r t o nr e s p o n d e dt h ec a l lo ft h et i m e s o nt h eb a s i so f s u m m a r i z i n gs u c c e s s f u le x p e r i e n c eo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m o f t w e l v el a r g e - s c a l ee n t e r p r i s e s ，i tt o o kt h e maf e wy e a r sa n df i n a l l yt h e y a d v a n c e dt h eb a l a n c e ds c o r e c a r di n19 9 2 b s ci 8a ni n f o r m a t i o n - b a s e d m a n a g e m e n tt 0 0 1 i ta n a l y z e st h ec r i t i c a ls u c c e s sf a c t o r sf o rc o r p o r a t e s t r a t e g ya n dt h ek e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r sa n dd e s c r i b e st h es l r a t e g i c f r a m e w o r k , t h a ti sf i n a n c e 、c u s t o m e r 、i n s i d em a n a g e m e n tp r o c e s sa n d s t u d y a n d g r o w t h c o m b i n a t i o n b e t w e e nf i n a n c i a l a s p e c t a n d n o n - f i n a n c i a l a s p e c t se f f e c t i v e l ym a k eu pt h ed e f e c t s o ft r a d i t i o n a l p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t im a i nc o n t a i na n do p i n i o n s t h et h e s i sc o n t a i n st h ef o l l o w i n g c h a p t e r s ： c h a p t e r1d e a l sw i t ht h es t a t u sq u oo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti n t h el i a n g s h a ny in a t i o n a l i t ya u t o n o m i cs t a t ep r e f e c t u r ea n dp o i n t so u t t h a tt h et r a d i t i o n a l p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mc a n n o tm e e tt h e r e q u i r e m e n to f d e v e l o p m e n to f m o d e me n t e r p r i s e c h a p t e r2 i st h es t r a t e g i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m 一m e b a l a n c e ds c o r e c a r d t h i sp a r ti st h ek e yc o n t e n to ft h ep a p e r f i r s t ，t h i s p a r tp r e s e n t s t h eo r i g i n 、d e v e l o p m e n t 、e s s e n c e 、s u p e r i o r i t ya n df o u r p e r s p e c t i v e so fb s c s e c o n d l y , t h i sp a r ta n a l y s e st h em e t h o d t oe s t a b l i s h e n t e r p r i s es t r a t e g ym a p ，a n dh o wt od e s i g no b j e c t i v e s ，m e a s u r ei n d e x t h ee n dp a r td i s c u s s e sh o wt ob u i l dap e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m b a s e do n b s c c h a p t e r3t a k e s a ne x a m p l eo fah o t e li nt h el i a n g s h a ny i n a t i o n a l i t y a u t o n o m i cs t a t et o i m p l e m e n ts t r a t e g yp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o na n dm a n a g e m e n ts y s t e mu s i n gb s c t h ep u r p o s ei st og i v ea g o o dc a s eo fo t h e rc o m p a n i e st os t u d y a tt h ee n d ，t h ep a p e rs u m su pt h eo b s t a c l e s ；c h a r a c t e r i s t i c sa n d s i g n i f i c a n c ea p p l y i n gb s ct o t h e e n t e r p r i s e s i nt h el i a n g s h a ny i n a t i o n a l i t , a u t o n o m i cs t a t ei nt h ec h a p t e r 4 c o n t r i b u t i o n s f i r s t ，t h ep a p e rt a k e sa ne x a m p l eo fa h o t e li nt h el i a n g s h a ny i n a t i o n a l i t y a u t o n o m i cs t a t et o i m p l e m e n ts t r a t e g yp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o na n dm a n a g e m e n ts y s t e mu s i n gb s c t h ep u r p o s ei st og i v ea g o o dc a s eo f o t h e rc o m p a n i e st os t u d y s e c o n d ，t h ep a p e rs u m su pt h eo b s t a c l e s ；c h | a r a c t e r i s t i c s a n d s i g n i f i c a n c ea p p l y i n gb s ct ot h ee n t e r p r i s e s i nt h el i a n g s h a ny i n a t i o n a l i 够a u t o n o m i cs t a t e k e y w o r d s ：b a l a n c es c o r e c a r d ；s t r a t e g y ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ； s t r a t e g ym a p 2 西南财经大学 学位论文原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行调查和研究工作所取得的成果。学位论文中除正文对于直接 引用的文字、数据或事实资料已经加以注释外，本学位论文不包含他 人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含他人为获得西南财经大学 或其他教育机构等的学位证书而使用过的材料。对本学位论文做出重 要贡献的单位、团体、企业和个人，均已在文中以明确方式表明。因 本学位论文引起的知识产权纠纷概由本人负责，并承担由此引起的法 律后果。 本学位论文成果归西南财经大学所有。 特此申明 学位论文作者签名：孟悦 2 0 0 6 年1 0 月3 0 日 前言 从2 0 世纪的8 0 年代开始，企业竞争变得愈加激烈，如何在激烈 的竞争中增强企业核心竞争力，取得成功，是每个企业都要面临的问 题。对于发达国家的企业来说，它们逐渐意识到，在激烈的竞争中为 了取得成功，企业需要在不断满足客户需求的同时提高工作效率和业 绩，但是重点放在财务数字上的传统绩效管理系统往往使企业失去了 方向性，因为它们忽略了影响未来财务业绩的非财务驱动因素，如企 业战略、客户、员工等。在这种背景下，罗伯特s 卡普兰博士和 大卫p 诺顿博士，在总结了十二家大型企业绩效管理系统的成功 经验的基础上，经过数年的潜心研究，于1 9 9 2 年提出了平衡记分卡 这一战略管理和绩效考核相结合的绩效管理系统。它的与众不同主要 在于它将企业绩效管理的地位上升到战略的高度，即通过从财务、客 户、内部营运过程和学习与成长这四个层面向企业内各层次的人员 ( 从高级管理层到一般雇员) 传递企业的战略以及每一步骤中他们各自 的目标和任务，最终帮助企业达成一致的目标，成为了企业战略的实 施工具。目前平衡记分卡已经成为管理会计学科的一部分内容，已经 被越来越多的企业所接受和应用。 我的家乡在凉山彝族自治州，同时我也在这里工作和生活，所以 我对此地有着深厚的感情。凉山州是我国最大的彝族聚居区，由于历 史、地理、社会等各方面原因，企业长期以来缺乏严格、规范、科学 的企业管理实践以及管理理论的创新和发展，导致企业绩效管理水平 落后，运作效率低下，全州经济发展较为缓慢。鉴于上述原因，我认 为为了改变凉山彝族自治州企业绩效管理的现状，提高企业的运作效 率，凉山州需要在总结自身经验和借鉴国外先进经验的基础上，建立 符合自身发展的绩效管理系统。若凉山彝族自治州弓l 入平衡记分卡， 可以为凉山彝族自治州企业绩效管理系统的变革提供一个借鉴的模 式，此模式的引入可以提高凉山卅i 企业的运作效率，促进企业战略的 实施，改善企业的经营管理。所以我选择了“凉山州企业绩效管理研 究平衡计分卡在a 酒店的应用分析”为题作为硕士论文。 本文在系统的阐述了平衡计分卡这种战略绩效管理系统的基本 理论和方法之后，以凉山彝族自治州的企业为研究对象，在对凉山州 企业绩效管理现状进行分析的基础上，提出了引进平衡计分卡，构建 以战略为核心的绩效管理系统；并针对某一企业构建了相应的平衡计 分卡，指出了该企业应用平衡计分卡的效果及局限性。并在对该案例 的分析上总结出凉山地区的企业实施平衡计分卡的障碍、应注意的问 题、特点及现实意义。希望能为这种战略管理系统在凉山企业中应用 与发展提供一些借鉴和帮助；希望能为凉山州企业和少数民族地区经 济的发展尽自己的一点绵薄之力。 本文共分为四章。第一章是凉山州企业绩效管理现状。笔者在整 理近年来凉山州企业绩效管理现状资料的基础上，指出了凉山州企业 传统绩效管理系统中存在的问题。 第二章是基于战略的绩效管理系统平衡计分卡。它是本文的 核心内容。这部分首先介绍了平衡计分卡的起源、发展、本质和四个 层面。其次对比了这种战略管理系统优于传统绩效管理系统的优势所 在，详细阐述了平衡计分卡战略地图的因果关系链。最后系统的论述 了构建平衡计分卡的步骤。 第三章是平衡计分卡在凉山州企业中应用的案例分析。这部分是 案例研究，笔者对凉山州的一家四星级酒店进行深入调研，在收集了 较完各的反映其绩效管理现状的原始资料的基础上，以该酒店( 以下 称a 酒店) 为典型案例构建平衡计分卡，从中总结出a 酒店实施平 衡计分卡后的效果及局限性。 第四章是基于上述的案例分析总结出在凉山州企业中推行平衡 计分卡的障碍、应注意的问题、特点及现实意义。 由于论文中引用的资料和数据涉及到商业秘密，因此a 酒店并不 具体指明是哪个企业。本论文的研究路线独特，介于规范研究和实证 研究之间。论文获取的理论资料和实践资料比较详实，对平衡计分卡 的研究提供了新的素材。 平衡记分卡绩效管理系统是一套较为复杂的系统，因此对它的构 建和应用研究存在着一定的难度。虽然国内外研究它的学者和专家在 日益增多，研究领域也由最初的管理会计领域发展到人力资源管理领 域、战略管理领域等。但是总的来说，研究它的资料仍相对较少，而 且由于本人学术水平的局限，文章中难免有不成熟、不全面及谬误之 处，敬请各位老师、专家及同仁提出批评和建议，本人将不胜感激。 第一章凉山州企业绩效管理现状 凉山彝族自治州是我围最大的彝族聚居区，它是在奴隶制、封建 制的基础上建立的社会主义制度。其绩效管理随着经济的发展在不断 的发展变化中。本章介绍了凉山州的简况及当地企业绩效管理中存在 的问题。 一、凉山州简介 凉山彝族自治州位于四川省西南部，幅员面积6 0 1 万平方公里， 辖1 7 个县( 市) 。它于1 9 5 2 年成立，是在奴隶制、封建制的基础上 建立的社会主义制度。境内居住着彝、汉、蒙、藏、回等1 0 多个世 居民族，总人口4 1 5 5 万人，彝族人口占4 3 6 ，是我国最大的彝族 聚居区。凉山州以其优势资源富集、组合条件优越而闻名于世。邓小 平同志赞誉“这里得天独厚”。江泽民同志称赞“这里资源丰富，前 景光明，潜力巨大”。州府西昌冬无严寒，夏无酷暑；四季如春，是 闻名中外的航天城。这里是古代“南方丝绸之路”的重要通道，红军 二万五千里长征经过凉山，召开了著名的会理会议，留下了“彝海结 盟”的佳话。这两年，凉山经济持续快速增长，社会事业全面进步， 使其成为了推动四川经济发展的重要增长极。 二、凉山州企业绩效管理现状简析 凉山州拥有企业1 7 ，4 7 2 家，其中国有企业1 0 7 家、集体企业 8 5 7 家、外商合资企业6 家、股份合作企业2 5 家、私营企业7 9 4 家、 个体企业1 5 ，5 6 0 家、其它企业9 0 家。这其中有大型企业8 家，中 型企业1 2 家。由于该地是由奴隶、封建社会直接步入社会主义社会 的地区，地处偏远，人员的学历水平和知识层次相对较低，长期以来 凉山州缺乏严格、规范、科学的企业管理实践以及管理理论的创新和 发展，以致于对绩效的管理还处于传统绩效管理阶段，其间产生了诸 多问题，削弱了我州企业的竞争力。这些问题主要表现在： ( 一) 过分地重视短期的财务业绩 传统的绩效评价系统是对过去活动结果的财务衡量。它过分地重 视取得和维持短期财务结果，助长了企业经营者急功近利思想和短期 投资行为，使得企业不愿进行可能会降低当前盈利水平的资本投资去 追求长期战略目标，以至于企业在短期业绩方面投资过多，长期价值 创造方面投资过少，使企业逐步降低了可持续发展的能力，这与企业 的长期发展战略是违背的。 ( 二) 未能反映企业的无形资产和智力资产 自从进入了2 0 世纪最后几十年以来，随着计算机、通信、微电 子等高科技行业的迅猛发展，人类社会也从工业时代走入一个以信息 为主导的新时代。使得现今的商业环境已与十九世纪开始的工业革命 时代有了巨大的转变。在工业革命后的商业环境中，公司通过对有形 资产( 包括厂房、设备等) 的投资与管理，可以建立公司的竞争优势。 但是在信息时代，要想在竞争中获胜则必须具备一种新能力，即对无 形资产和智力资产的管理能力。传统的绩效衡量系统建立在传统会计 数据的基础上，以财务衡量为主。这些数据对有形资产的管理已很充 分，但在对无形资产和智力资产的确认、计量、记录、报告方面却显 得很不足。而恰恰是无形资产和智力资产( 包括员工技能、员工干劲 和灵活性、顾客满意程度、专利权和商标权、专有技术、商誉等等) 对当今企业在竞争激烈的环境中获得经营成功起着举足轻重的作用。 以对有形资产衡量为主的、面向其内部的、注重战术性反馈的传统绩 效衡量系统无法在知识经济的环境中继续保持竞争优势，表现出了诸 多的不合拍之处。因此，企业的现实选择应该是把绩效衡量系统拓展 到有形资产以外。 ( 三) 业绩评价未能和企业战略相结合 企业战略就是企业在市场经济的条件下，为了求得生存与发展， 对于实现的总体目标及根本对策所作出的全局性的、长远的谋划。在 激烈竞争的经济环境中，绩效考核应该被用做“战略实施的工具”， 其将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解并对这些指标加以 落实，从而使企业从下到上的所有行为、所有任务、所有业绩都在支 撑企业的战略。而凉i h , j , i i 企业的绩效考核系统是失效的。它未能很好 地调动所有管理人员和员工成功地执行企业的战略。绩效考核很大程 度上未能支撑企业的战略，从而导致个体绩效与部门绩效脱节，部门 绩效与企业的整体绩效脱节，企业整体( 短期) 绩效同长期发展战略 脱节。有这样一个有趣的现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效 都俱佳，但企业却面临着危机：企业的战略未能得到有效的实施，企 业的可持续发展能力受到限制。 ( 四) 业绩评价忽视了非财务指标的重要作用 财务指标只能反映过去事件的情况。它概括了过去行动的直接经 济结果。它不能通过投资( 如对顾客、员工的投资) 指导企业未来价 值的创造。这在工业时代是足够的，因为以投资提高企业的长期能力 及改善与客户的关系对企业能否获得成功来说并不十分重要。然而， 信息时代的企业不仅仅要关注财务业绩，还必须投资于顾客、员工、 和革新，传统的绩效管理系统忽视了这些对战略影响深远的非财务指 标，故加剧了企业短期业绩和可持续发展战略的矛盾。 凉山州的绩效管理方法显然己经不能适应现代企业经营管理的 要求，它不能涵盖全部绩效评价的内容，无法满足不同利益集团对经 营业绩信息的获取。而平衡计分卡的出现则刚好弥补了这一缺陷。 g a r m e rg r o u p 公司的调查表明，在财富杂志公布的世界前1 0 0 0 位公司中有7 0 的公司采用了平衡计分卡系统。b a i n & c o m p a n y 的 调查也指出，5 0 以上的北美企业已采用它作为企业绩效考核的方法； 在欧洲这个数字为4 5 一5 0 。w i l l i a mm m e r c e r 公司在对2 1 4 家公 司的调查中发现，8 8 的公司提出平衡计分卡对于员工薪酬方案的设 计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在 这些公司中被广泛运用于员工奖励计划的设计与实旋中。哈佛商业 评论更是把平衡计分卡称为7 5 年来最具影响力的战略管理工具d 。 另外平衡计分卡在我国组织界也掀起了“绩效旋风”，已经有中国电 信、中国移动、平安保险等近100 家公司和组织引入了这一理论。 宦利嘉赜叫战略执行：平衡计分卡的设计和实践 中国杜会科学出版 卜2 0 0 9 年p 3 5 第二章基于战略的绩效管理系统 平衡计分卡 在多数人看来，绩效管理只不过是人力资源管理的工具，是“控 制”、“激励”、“约束”“监督”的工具，但国际一流公司的实践却表 明，绩效管理越来越多的被用做“战略实施的工具。”绩效管理非常 大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这 些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支 撑企业战略，最后保证战略同绩效的有机联系。平衡计分卡是一种基 于战略的绩效管理体系。本章详细介绍了平衡计分卡的起源、发展、 本质和四个层面。其次对比了这种战略管理系统优于传统绩效管理系 统的优势所在：详细阐述了平衡计分卡战略地图的因果关系链。最后 系统的论述了构建平衡计分卡的步骤。 一、平衡计分卡的起源 平衡计分卡思想的起源可以追溯到2 0 世纪8 0 年代中期，当时， 美国企业界正在引进来自日本的管理新方法，如全面质量管理 ( r q m ) 、雇员授权等，而传统的财务评价体系无法量化企业在采用这 些管理新方法之后能力的提高。同时，传统的单一财务评价体系偏重 对有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估和管理显得 无力，这也使得传统的财务评价体系难以适应信息时代快速变化、不 确定性和风险性日益增加的竞争环境。正是由于这种原因，西方很多 学者以及实务界兴起了对平衡财务与非财务指标的综合绩效评价方 法的研究，其中最有代表性的就是卡普兰和诺顿。哈佛商学院教授罗 伯特卡普兰( r o b e r t s k a p l a n ) 汇集他长期对基于过程的成本 核算方法的研究，于1 9 8 7 年在与汤姆约翰逊合著的失去的关联 性：管理会计的兴衰书中，指出了原有管理会计体系在这方面的 不足和失误。在此基础上，为了弥补传统会计核算方法在绩效测评方 面的缺陷，1 9 9 0 年，卡普兰与复兴方案开发总公司的执行总裁戴维诺 顿( d a v i d p n o o n ) 在诺顿的“n o l a nn o r t o ni n s t i t u t e ”牵头下， 发起了一个为期一年的研究项目，名叫“未来的组织绩效考核方法”。 该项目基于这样一种理念：过去企业中主要基于财务指标的绩效考核 方法，已不能满足时代的需求；过分依赖概括性的财务指标，会破坏 企业持续发展的能力。诺顿担任项目组组长，卡普兰担任学术顾问， 共有1 2 家公司参与了这次开发项目，如a d v a n c e dm i c r od e v i c e s 、 美标、苹果电脑、南方贝尔、g i g n a 、c o n n e rp e r i p h e r a l s 、g r a y r e s e a r c h 、杜邦、电子数据系统、通用电气、惠普以及加拿大壳牌公 司。 项目组收集了当时企业界正在尝试的一些新的绩效考核方法，其 中a d i 的名为“公司计分卡”的绩效考核方法引起了大家的兴趣。“公 司计分卡”中除了传统的财务指标外，还包括了交货时间、产品质量、 新产品开发等非财务指标。于是，又邀请了a d i ( a n a l o gd e v i c e ) 公 司的相应副总裁加入项目的研讨。经过项目组的反复研讨，计分卡的 内容逐渐扩大，最终归结为四个层面：财务、客户、内部营运过程、 学习与成长，从而形成一套新的绩效考核系统，称为“平衡计分卡”。 平衡计分卡的出现和完善，汇集了众多管理学家和企业实际管理 者的智慧和经验。与某些管理理论不同，平衡计分卡从一开始就来自 企业管理实践，并始终得到企业管理实践的检验和完善，因此具有强 大的生命力。 二、平衡计分卡的发展 1 9 9 2 年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上发表了第一篇平 衡计分卡的文章：平衡计分卡一绩效驱动指标( t h eb a l a n c e d s c o r e c a r d ：m e a s u r e st h a td r i v ep e r f o r m a n c e ) ，标志着平衡计分卡 在绩效考核得到的应用。发明者称：我们可以把平衡计分卡看作是飞 机座舱中的标度盘和指示器，为了操纵和驾驶飞机，驾驶员需要掌握 关于飞行的众多方面的详细信息，诸如燃料、飞行速度、高度、方向、 目的地、以及其他能说明当前和未来环境的指标，只依赖一种仪器， 可能是致命的。同样的道理，在今天，管理一个企业的复杂性要求经 理们能同时从几个方面来考察业绩。卡普兰的这个比喻虽然看似平淡 无奇，但当时并没有类似的能涵盖财务与非财务面指标的评价方法出 现，所以该文在公开发表后引起强烈反响，许多企业加入研究与应用 平衡计分卡的行列。 平衡计分卡在绩效考核得到应用后，其概念延伸到组织的战略领 域。平衡计分卡得到了进一步发展，它不仅注重于现有流程的绩效改 进，还开始包括流程的改进和新流程的设定，这些流程对企业的战略 有非常重要的意义，必须实施非常到位才能使企业赢得竞争。接着， 卡普兰和诺顿阐述了这个新的重点：根据对企业战略的成功实施之重 要性来选择绩效考核指标。于是，1 9 9 3 年发表了他们在哈佛商业评 论第二篇论文，题目为“在实践中运用平衡计分卡”。此文发表标 志着平衡计分卡在战略考核和管理上的应用发展。1 9 9 6 年，卡普兰和 诺顿在哈佛商业评论发表他们的第三篇论文。该论文总结了平衡 计分卡的最新发展：应用平衡记分作为战略管理系统。这篇论文解释 了高层管理者是如何应用平衡计分卡作为重要的管理流程框架的。这 些流程包括目标设定、资源配置、预算、计划、薪酬以及反馈和学习 等。平衡计分卡第一本著作在1 9 9 6 年出版，该书详细地涵盖了建立和 实施平衡计分卡的原则，书的内容涉及了两个主要的方面：一是通过 四个角度( 包括链接平衡计分卡考核指标与企业战略) 来分解企业战 略；二是通过目标、行动计划、预算、反馈、学习和实施来贯彻企业 战略。 2 0 0 1 年，卡普兰和诺顿出版了他们的第二本平衡计分卡著作：战 略中心型组织。这本书提到了很多在设计与企业战略相符的平衡计 分卡过程中所出现的问题，以及如何使用平衡计分卡来实施战略。这 些企业使用平衡计分卡，根据企业战略建立内部组织。他们将核心管 理流程聚焦于战略实施，信息流通帮助它们学会了如何更好地贯彻他 们的战略并根据需要适时调整。此书的出版标志着平衡计分卡关注战 略。2 0 0 2 年，保罗尼文出版了实施平衡计分卡的具体步骤。在 此书中，尼文采用循序渐进的方法向人们展示如何应用平衡计分卡， 从第一步开发公司的平衡计分卡，然后融入公司的管理体制中去，最 后持续保持取得的改进效果。该书发表标志着平衡计分卡在实施方面 的发展。 从1 9 9 0 年到2 0 0 2 年间，平衡计分卡从绩效考核、绩效管理发展 到战略考核、管理和战略实施，成为一个全面战略管理系统，是现代 企业战略业绩测评和管理的一个十分重要的管理工具。 三、平衡计分卡的本质 平衡计分卡是一种以信息为基础的管理工具，它分析哪些是完成 企业战略的关键性成功因素以及评价这些关键性成功因素的关键绩 效指标，并不断检查、审核这一过程，以把握企业绩效评价真实、客 观的方法。用其创始人的话来说，“平衡计分卡是一种绩效管理的工 具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考 核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为 企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。”平衡计分卡好比飞机 驾驶舱内的导航仪，通过这个“导航仪”的各种指标显示，企业管理 者可以借此观察企业运行是否良好，随时发现经营过程中哪一方面亮 起了红灯，适时采取相应对策和行动。 在当今激烈竞争的市场环境中，管理好一个企业是极其复杂的， 这就要求管理者能同时从几个不同的层面来考察绩效。平衡计分卡就 是从四个层面来审视企业，它为管理者提供了一个快速而全面地考察 企业绩效的平台，这四个层面包含有传统的财务层面，另补充有客户 层面，内部营运过程层面，学习与成长层面。如下图： 财务层面 目标测量 怎样满足股东? t 顾客层面 内部营运过程层面 战 目标测量 目标测量 顾客如何看我们? 略 我们必须擅长什么? l 创新与学习层面 目标测量 我们能否继续提高 并创造价值? 图2 - 1 ：平衡计分卡框架留 1 财务财务指标是绩效管理中必不可少的一部分，因为财 务计量是对过去业绩的总结和评价，反映企业的经营成果和财务状 况。 一 2 客户在现今这个客户至上的年代，如何向客户提供所需 的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业 能否获得可持续性发展的关键。 3 内部营运过程企业要完成客户满意度最大化等战略，就 必须监测企业内部运作的效率，督促和激励各部门高效地完成工作任 务，并针对各部门设计各项内部运作指标。如：生产能力利用率，设 备利用率，机器完好率等。 4 学习与成长财务、客户和内部营运过程的计量可使企业 瓷料来源；罗伯特卡静兰大卫诺锁著，到俊秀孙蘸雌平街计分卡一化战略为行动，广东纾济出版杜! 0 0 4 年 1 2 发现现有能力和要达到的目标之间的差距，这个差距就要靠学习与成 长来弥补。卡普兰和诺顿称学习与成长层面为“所有战略的基础”。 平衡计分卡绩效管理系统的产生不仅为企业提供了一种全新的 绩效管理系统框架，同时也为企业的战略管理与绩效考核之间建立系 统的联系提供了思路与方法，其本质是通过与c s f ( 企业关键成功因素) 和k p i ( 关键绩效指标) 相结合来设置绩效管理系统，描述企业的战略 框架。并通过财务、客户、内部营运过程、学习与成长四方面指标之 间相互作用的因果关系链来表现组织的战略管理轨迹，从而实现绩效 考核与绩效改进以及战略实施与战略修正的目的。 四、平衡计分卡的四个层面 ( 一) 财务层面的核心思想与指标 尽管财务指标有诸多的局限性，但作为对传统绩效管理系统的继 承，平衡计分卡仍保留了财务方面的指标。其原因主要有两个：一是 因为财务目标能够集中体现企业的最终目标，即在风险一定的情况下 取得最大的投资收益率，财务指标能够综合地体现企业的经营业绩， 财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财 务状况改善做出贡献：- - 是因为财务指标体现了企业各利益相关者的 利益。卡普兰和诺顿认为财务目标和指标起着双重角色的作用。它们 “确定了实施公司战略必须达到的财务业绩，同时成为平衡计分 卡其他三个层面所有指标的最终目标和指标。” 1 财务效益层面 总资产报酬率，净资产收益率，销售利润率，成本费用利润率； 另外，考虑到信息时代应更多的关注投资回报等因素，本文结合平衡 计分卡指标体系，增加了投资报酬率，经济增加值( e v a ) 等指标。本 文选取的具体指标介绍如下： ( 1 ) 总资产报酬率= ( 息税前利润总额平均资产总额) 1 0 0 总资产报酬率表示企业全部资产获取收益的水平，全面反映了企 业的获利能力和投入产出状况。通过对该指标的深入分析，可以增强 各方面对企业资产经营状况的关注，促进企业提高单位资产的收益水 平。 ( 2 ) 净资产收益率= ( 净利润平均净资产) 1 0 0 净资产收益率充分体现了投资者投入企业的自有资本获取净收 益的能力，突出反映了投资与报酬的关系，是评价企业自有资本及其 积累获取报酬水平的最具综合性与代表性的指标，充分反映了企业资 本运营的综合效益。指标通用性强，适应范围广，不受行业局限，是 国际上企业综合评价中使用率非常高的一个指标。 ( 3 ) 销售利润率= ( 销售利润销售收入净额) x1 0 0 该指标表明企业每单位销售收入能带来多少销售利润，反映了企 业主营业务的获利能力，是评价企业经营效益的主要指标。它是从企 业主营业务的盈利能力和获利方面对资本金收益率指标的进一步补 充，体现了企业经营活动的最基本的获利能力，没有足够大的销售利 润率就无法形成企业的最终利润。 ( 4 ) 成本费用利润率吖利润总额成本费用总额) x1 0 0 成本费用利润率是从企业内部管理等方面，对资本收益状况进行 修正，该指标通过企业收益与支出直接比较，客观评价企业的获利能 力，该指标从耗费角度补充评价企业收益状况，有利于促进企业加强 内部管理，节约支出，提高经营效益。 ( 5 ) 投资报酬率 投资报酬率是净利润与投资额的比值。反映了企业投资的盈利能 力。 ( 6 ) 经济增加值( e v a ) 经济增加值( e v a ) 指的是企业税后营运利润与资本成本的差额。 根据这个概念，除非一个企业的利润超过其资本成本，否则它并没有 真正为股东创造价值。经济增加值这个指标，能够较好地从结果上衡 量企业所实现的财富增值。 2 资产营运层面 资产营运层面是提高企业经营业绩的主要途径，指企业资产的周 转情况，反映企业占有经济资源的利用效率。 ( i ) 总资产周转率( 次) = 主营业务收入净额平均资产总额 总资产周转率是考察企业资产运营效率的一项重要指标。体现了 企业经营期间全部资产从投入到产出周而复始的流转速度，反映了企 业全部资产的管理质量和利用效率。 ( 2 ) 流动资产周转率( 次) = 主营业务收入净额平均流动资产总额 流动资产周转率反映了企业流动资产的周转速度，是从企业全部 资产中流动性最强的流动资产角度对企业资产的利用效率进行分析， 以进一步揭示影响企业资产质量的主要因素。 ( 3 ) 应收账款周转率( 次) = 主营业务收入净额应收账款平均余额 应收账款周转率反映了企业应收账款的流动速度，即企业本年度 内应收账款转为现金的平均次数。应收账款在流动资产中占较大份 额，及时收回应收账款，能够减少营运资金在应收账款上的呆滞占用， 从而提高企业的资金利用效率。 ( 4 ) 不良资产比率气年末不良资产总额呵年末资产总额) 1 0 0 不良资产比率着重从企业不能正常循环周转以谋取收益的资产 角度反映了企业资产的质量，揭示了企业在资产管理和使用上存在的 问题，用以对企业资产的营运状况进行矫正。 3 偿债能力层面 偿债能力层面是反映了企业偿还短期债务和长期债务的能力强 弱，是企业经济实力和财务状况的重要体现。也是衡量企业是否稳健 经营财务风险大小的重要尺度。国际上较为通用的偿债能力指标有： 资产负债率，现金流动负债比率，速动比率，己获利息倍数等，这些 指标可以从不同角度反映企业的偿债能力、财务风险和安全状况。 ( 1 ) 资产负债率气负债总额资产总额) 1 0 0 资产负债率是衡量企业负债水平及风险程度的重要判断标准。该 指标不论对企业投资人还是企业债权人都十分重要，适度的资产负债 率既能表明企业投资人、债权人的投资风险较小，又能表明企业经营 。年束不窿资产总额是指企业资产中存在问题毫l l 参句正常生产经营运转的蕞分毛蔓包括= 三年蚪上应收鬟敬冀他应收救 及预付账欺，积压的存货、塌置的崮定资产l l i 不良投蟹等的账面条颤，冉处理 t 动赞产及固定壹产净报失。以及港亏挂张和经 营亏损挂账等 安全，稳键有效，具有较强的筹资能力。 ( 2 ) 现金流动负债比率= 年经营现金净流量年末流动负债 1 0 0 ， 由于有利润的年份不定有足够的现金来偿还债务，所以利用以 收付实现制为基础的现金流动负债比率指标，能充分体现企业经营活 动所产生的现金净流入可以在多大程度上保证当期流动负债的偿还， 直观地反映出企业偿还流动负债的实际能力，用该指标评价企业偿债 能力更为谨慎。 ( 3 ) 速动比率；( 速动资产，流动负债) x1 0 0 速动比率是对流动比率的补充，是在分子剔除了流动资产中变现 力最差的存货后，计算企业实际的短期债务偿还能力，较为准确。 ( 4 ) 已获利息保障倍数= 息税前利润总额利息支出 已获利息倍数指标反映了当期企业收益是所需支付的债务利息 的多少倍，从偿债资金来源角度考察企业债务利息的偿还能力。 4 成长能力层面 成长能力层面是企业未来价值的源泉。无论是出资者还是债权 人，都十分关注企业的发展能力或成长性。因为它不仅关系到企业的 持续生存问题，也关系到出资人的未来收益和债权人长期债权的风险 程度。成长能力层面的指标主要有： ( 1 ) 总资产增长率= 本年总资产增长额年初资产总额1 0 0 该指标是从企业资产总量扩张方面衡量企业的发展能力，表明企业 规模增长水平对企业发展后劲的影响。该指标越高，表明企业一个经 营周期内资产经营规模扩张的速度越快，是考核企业发展能力的重要 指标。 ( 2 ) 销售增长率= ( 本年主营业务收入增长额上年主营业务收入 总额) 1 0 0 销售增长率是衡量企业经营状况和市场占有能力，预测企业经营 业务，拓展趋势的重要标志。不断增加的主营业务收入，是企业生存 的基础和发展的条件。 ( 3 ) 资本积累率= ( 本年所有者权益增长额年初所有者权益) 1 0 0 资本积累率是企业当年所有者权益总的增长率，反映了企业所有 者权益在当年的变动水平，体现了企业资本的积累情况，是企业发展 强盛的标志，也是企业扩大再生产的源泉，展示了企业的发展潜力。 ( 4 ) 技术投入比率= ( 当年技术转让费支出与研发投入当年主营 业务收入净额) 1 0 0 技术创新是企业在市场竞争中保持竞争优势不断发展壮大的前 提。技术投入比率集中体现了企业对技术创新的重视程度和投入情 况，是评价企业持续发展能力的重要指标。 需要注意的是，财务指标种类繁多，不可能在制定平衡计分卡时 都囊括在内，必须要选择那些与企业的发展战略密切相关的，能集中 体现企业的战略目标及其实现的情况，并与非财务的业绩动因之间构 成一条垂直的因果关系链，使其成为其它三个非财务层面的最终结果 和衡量标准。 小结：在财务指标的设置上，本文参照平衡计分卡指标体系的财 务层面，并参考1 9 9 9 年和2 0 0 2 年财政部等部委颁布的企业效绩评价 指标体系，同时融入时代特点，加入了投资报酬率、经济增加值等指 标，最终设置了4 个层面1 8 个指标。 ( - - ) 客户层面的核心思想与指标 客户层面的核心思想以顾客为导向，就是指在考核企业业绩 时，应充分体现“顾客造就企业”( 彼得德鲁克，1 9 6 4 ) 的思路。因 为企业经营成果的获得不取决于企业内部的任何人，也不取决于企业 内部能够控制的任何事情，而是由企业外部条件所决定的。在市场经 济条件下，企业的经营成