（企业管理专业论文）中外合资企业中文化冲突与融合问题的研究.pdf

摘要 随着全球经济步伐的加快，我国经济高速发展，越来越多的国家和跨国公司 开始向中国进行大量的投资。在跨国公司对华的直接投资中，较多的采取与中国 建立合资企业的形式，使得集中型的中外合资企业的建立成为最佳途径。中外合 资企业中的人员来自不同的国家，拥有不同的文化背景，而对于这些异质文化的 管理直接决定着企业经营的成败。因此，中外合资企业中的文化适应问题成为众 多学者专家关注的焦点。 文化冲突与文化融合是文化适应过程中两个最为重要的环节。为了便于对中 外合资企业中文化冲突的全面分析，本文以文化冲突的成因文化差异为切入 点，分析了中外合资企业中文化差异的含义、合资企业中的跨文化特征、文化差 异的表现形式、文化冲突的分类、合资企业在不同经营阶段的跨文化冲突，并在 此基础上提出了中外合资企业中文化冲突预见矩阵和文化冲突分析框架图。 对上述存在的文化冲突采取不同的解决方法，其结果截然不同。为了使异质文化 更好的融合，本文在文化冲突解决方法的基础上，提出了中外合资企业文化融合 的模式以及具体的途径。本文通过对中外合资企业文化冲突与融合问题的研究， 试图找到解决合资企业跨文化管理问题的方法，建立起中外合资企业跨文化管理 完整的分析框架，以便对更多的中外合资企业的发展有所借鉴和参考。 最后，在案例分析的基础上，指出目前中外合资企业的跨文化管理中存在的 问题，并提出相应的应对策略和意见。 关键词：跨文化管理；文化差异；文化冲突；文化融合 t h e s t u d yo fs i n o - f o r e i g nj o i n tv e n t u r eo n c u l t u r ec o n f l i c ta n ds y n c r e t i s m a b s t r a c t w i t ht h ef a s td e v e l o p m e n to fg l o b a le c o n o m y ，m o r ea n dm o r ec o u n t r i e sa n d i n t e r n a t i o n a lc o m p a n i e sb e g i nt oi n v e s ti nc h i n a t h ei n t e r n a t i o n a lc o m p a n yc h o o s e st h e w a yt ob u i l dt h es i n o f o r e i g nj o i n tv e n t u r e ，a n dn o wt h i sw a yi st h eb e s t t h e e m p l o y e e sa l ef r o md i f f e r e n tc o u n t r i e sa n dt h e yh a v ed i f f e r e n tc u l t u r eb a c k g r o u n d s i t i sn e c e s s a r yf o rt h ec o m p a n yt om a n a g et h ed i f f e r e n tc u l t u r et os u c c e e d s o ，m a n y e x p e a sa n ds c h o l a r sp a ym o r ea t t e n t i o no nt h ea c c u l t u r a t i o n c u l t u r ec o n f l i c ta n dc u l t u r es y n c r e t i s ma l et w oo ft h em o s ti m p o r t a n ts t a g eo f a c c u l t u r a t i o n i no r d e rt oa n a l y s et h ec u l t u r ec o n f l i c t ，t h ec u l t u r ed i f f e r c n c eb e c o m et h e p o i n t t h e ni ta n a l y s e st h em e a n i n go fc u l t u r ed i f f e r e n c e ，c r o s s - c u l t u r ec h a r a c t e r ， e x p r e s s i o n a lf o r mo fc u l t u r ed i f f e r e n c e ，c u l t u r ec o n f l i c ts o r t ，t h ec o n f l i c to nd i f f e r e n t s t a g eo fo p e r a t i o n a tl a s t ，i tp u t sf o r w a r dt h ec u l t u r ec o n f l i c ta n a l y s i sm o d e li nt h e s i n o - f o r e i g nj o i n tv e n t u r e i fy o uu s ed i f f e r e n tw a yt os o l v ec u l t u r ec o n f l i c t ，t h er e s u l ti sd i f f e r e n t i no r d e rt o s y n c r e t i z ed i f f e r e n tc u l t u r e ，t h ee s s a ya d v a n c e st h e c u l t u r es y n c r e t i s mm o d e la n d c o n c r e t ew a y s0 1 1t h eb a s i so ft h ew a yo fs o l v i n gc o n f l i c t t h es t u d yo fs i n o - f o r e i g n j o i n t v e n t u r eo nc u l t u r ec o n f l i c ta n dc u l t u r es y n c r e t i s mw a n t st of i n dt h ew a yt os o l v e t h ec r o s s c u l t u r e m a n a g e m e n tp r o b l e m s ，a n d b u i l d st h e a n a l y s i sf r a m ef o rt h e s i n o f o r e i g n j o i n t - v e n t u r ei no r d e rt oh e l pt h ec o m p a n yt om a k ed e c i s i o n a tl a s t ，t h ec a s ep o i n t so u tt h ep r e s e n tp r o b l e m si nt h es i n o f o r e i g nj o i n tv e n t u r e a n dp u t sf o r w a r ds t r a t e g i e sa n di d e a s k e yw o r d s ：c r o s s - c u l t u r em a n a g e m e n t ；c u l t u r ed i f f e r e n c e ；c u l t u r ec o n f l i c t ； c u l t u r es y n c r e t i s m 大连海事大学学位论文原创性声明和使用授权说明 原创性声明 本人郑重声明：本论文是在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果， 撰写成博士硕士学位论文= = 虫处金姿全些生塞业i 生塞皇融盒闷题的堡究! ：。除 论文中已经注明引用的内容外，对论文的研究做出熏要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本论文中不包含任何未加明确注明的其他个人或集体己 经公开发表或未公开发表的成果。 本声明的法律责任由本人承担。 论文作者签名：觇 勺年三月订日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“大连海事大学研究生学位论文提交、 版权使用管理办法”，同意大连海事大学保留并向国家有关部门或机构送交学位 论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大连海事大学可以将 本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，也可采用影印、缩印或 扫描等复制手段保存和汇编学位论文。 保密口，在年解密后适用本授权书。 本学位论文属于： 保密口 不保密口( 请在以上方框内打“”) 论文作者签名：蚺移导师签名：嘭圆1 日期：d 年；月坯日 第1 章绪论 1 1 国内外研究现状 跨国公司的跨文化管理问题已成为国际化经营管理中的重要课题，跨国经营 中的文化适应是跨文化管理的一个重要组成部分。对此，中外学者进行了大量的 多方面的研究。其中有很多理论是专门研究合资企业的跨文化管理的。 国外研究现状：( 1 ) 在国际管理学领域，研究者们提出了许多跨文化分析的 模式。一些跨文化管理者试图通过考察国家文化的方面，对文化进行分类说明， 这种研究为国际管理者提供了非常有用的了解不同国家文化的思维框架与切入视 角。其中最著名的且目前仍在国际管理学领域占支配地位的主要的文化分析模式 有霍夫施泰德“文化四方面”模式、川普涅尔与特纳德文化分析模式和爱德华t 霍 尔德高情景与低情景文化分析模式。( 2 ) 国外一些管理学家经过研究与实验，提 出了一系列有关合资企业跨文化管理的分析模式，包括：法默一里奇曼模式，尼 根希一埃斯塔芬模式，孔茨模式，这些模式都是从不同的角度对合资企业的环境、 管理哲学、管理过程、管理效果等方面进行了具体的比较分析。( 3 ) 国外一些管 理学家还提出了一些跨文化管理的理论，包括：莫兰的跨文化组织管理理论，阿 德勒的文化协调配合论，斯特文斯的组织隐模型论，彼得基林的合资企业经营 论。 国内研究现状：( 1 ) 王作毅在中外合资企业跨文化管理一文中，在分析 合资企业内部存在的各种文化差异和影响的基础上，总结出了中外合资企业跨文 化管理的对策。( 2 ) 以席酉民为项目主持人的国家自然科学基金项目“企业集团 组织、发展与协调管理的理论、模式和政策的研究”中，其子项目十“跨国企业 集体管理与控制研究”中对跨文化管理进行了分析与总结。( 3 ) 程兆谦、徐金发 在企业文化与购并研究中，根据跨文化管理中文化融合的4 种方式，提出了 合资企业中的文化整合模式。( 4 ) 俞文钊教授、贾咏硕士在共同管理文化的新 模式及其应用一文中，提出了跨文化管理的新模式“1 ，即共同管理模式( c m c ， c o m m o nm a n a g e m e n tc u l t u r e ) 。随后，又在此基础上，提出了跨文化管理中的整 合同化理论( i t a ，i n t e g r a t i n g a s s i m i l a t i n gt h e o r y ) 。( 5 ) 纪莉硕士在跨 国公司的文化适应模式研究中分析了文化适应过程，提出了文化适应模式，这 为我们进一步分析文化冲突与融合问题提供了重要基础。 1 2 目前存在的问题及研究的必要性 国内外目前对跨文化管理已从不同角度进行了分析和探讨，形成了各自的分 析模式和理论，这些模式并不是相互独立的，本质上是相互联系，相互补充的。 其中对跨文化管理的重要性得到了普遍的认可，但是以中国的视角，分析合资企 业各个阶段的文化冲突表现、冲突的解决模式、文化融合模式的研究还比较零散， 甚至可以说存在大量的空白。 目前，许多国家和跨国公司开始对中国进行大量投资，其中主要采取合资经 营的形式，合资企业既创造了经济奇迹又面临着管理困惑。合资企业的经营管理 本质上是跨文化经营管理，中外合资经营企业也是如此。跨文化既造就了合资企 业的“跨文化优势”；同时跨文化也酿成了合资企业的“跨文化困惑”。合资企 业的经营管理归根结底取决于跨文化管理的有效性。为此，必须关注：( 1 ) 在管 理方法上不同文化，不同民族背景产生的差异；( 2 ) 文化差异产生的文化冲突、 文化融合问题。针对这些问题进行的系统化分析，成为日后合资企业跨文化管理 的参考，预见经营过程中的各种冲突，提供适当的解决冲突的方案，促进中外文 化的融合，达到跨文化管理的成功。因此这些问题的研究有及其重要的意义。 1 3 本文拟解决的问题及思路 文化冲突与融合是文化适应过程中的两个重要环节。本文是以中外合资企业 为研究对象，从这两个环节入手，分析研究了合资企业中文化差异以及具体表现 形式，探讨了合资企业在不同阶段的跨文化冲突，提出了文化冲突预见模型，中 外合资企业中文化冲突分析框架图；分析了跨文化融合的4 种方式，提出了中外 合资企业文化整合模式，最后提出了合资企业文化冲突与融合的应对策略。 ( 见 图1 1 ) 预期达到以下目标：1 为中外合资企业提供冲突预见模型，能够预见合资经 营过程中出现的各种冲突；为合资企业经营提供文化融合的有效模式与对策；为 完善与补充国内在跨文化管理中有关文化冲突与融合方面的内容作理论上的探 索。2 立足于合资企业合资方的角度，为其有效的进行跨文化管理提供方案。3 本文的研究思路为日后进行文化和差异的量化分析提供了研究基础。 图1 1本文研究框架 f i g 1 1r e s e a r c hf r a m e 第2 章跨文化管理概述 2 1 跨文化管理的原因 要研究跨文化管理中的文化适应问题，首先我们要对跨文化管理这个大问题 本身有一定的探讨。为什么要进行跨文化管理? 什么是跨文化管理? 要了解这些， 本文从文化的基本理论谈起。 2 1 1 关于文化的基本理论 什么是文化? 按荷兰文化协作研究所所长霍夫斯特德( g h o f s t e d e ) 教授的 观点，文化是一个环境中的人的“共同的心理程序”( c o l l e c t i v em e n t a l p r o g r a m m i n g ) 。文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多 人所共有的心理程序”1 。既然如此，不同的群体、区域、国家这种程序就互有差别。 这是因为他们的心理程序是在多年的生活、工作、教育下形成的，因而具有不同 的思维模式、行为方式。到不同的文化地域、背景进行跨国经营所形成的国际企 业，作为“一种多文化的机构”( d r u c k e r ，1 9 7 4 ) ，必然会面临来自不同的文化 体系的文化域的摩擦与碰撞。我们可以说它处于一个“文化边际域”中，即处在 不同文化交汇与撞击的区域内。在这个区域中，不同的文化环境，还有不同的经 济、社会和政治等因素，必会形成较大的文化差异。由于文化的演变是一种漫长 而缓慢的过程，这种文化差异对企业来讲，在一段时间内是不会消灭的，并可在 一段时间内保持稳定。文化差异的客观存在，势必会在企业中造成文化之间的冲 突，并使企业经理人员与员工在心理上形成“文化休克”( c u l t u r a ls h o c k ) 。1 的反应。文化边际域的存在是企业进行跨国经营所形成的国际企业所必须面对与 重视的现实，它是企业中文化差异与文化距离的产物，是国际企业跨文化冲突与 困惑的真正发端，从而成为企业跨国经营的重大挑战。戴维a 利克斯就指出过 这一挑战，他认为：“大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差 异这一基本的或微妙的理解所招致的结果。”在一个这样的企业中，处于不同文 化背景的各方经理人员由于不同的价值观念、思维方式、习惯作风等的差异，对 企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度。如经营目标、市场选择、原 材料的选用、管理方式、处事作风、作业安排及对作业重要性的认识、变革要求 等等，从而给企业的全面经营隐藏下危机。 2 1 2 文化差异引发文化冲突 不同的文化具有不同的价值观念、伦理道德、风俗习惯、思维方式和行为方 式，这些都将增加管理的复杂性，可能进步引发文化冲突。文化冲突( c u l t u r e s h o c k ) 就是指不同形态的文化或其文化因素之间相互对立、相互排斥的过程，在 跨国经营中，即表现为在新的不同的文化中由于必须学习和对付一系列新的文化 暗示和期望，同时又发现自己文化中的那一套不适用或行不通时所经受的总体创 伤，文化冲突亦称“文化震荡”“1 。跨国公司如果不能化解文化冲突就会导致人际 关系的紧张、管理失效、沟通中断、交易失败，甚至一些非理性的反应，威胁公 司运作的效率和效果。 文化差异对管理的影响是非常重要的，早在2 0 世纪6 0 年代后期，由荷兰学 者霍夫斯泰德( g h o f s t e d e ) ，经过3 0 年无间断研究，通过调查人们对管理方式 和工作天南地北的偏好，指出了4 个随国家不同而不同的“价值观念”尺度，这 四个方面反映了文化之间差异的原因，也是产生文化风险的根源“。 1 权力距离( p o w e rd i s t a n c e ，p d ) 权力距离，是指社会对权力在社会或组织中不平等分配的接受程度。高权力 化程度的国家认为：不平等从根本上讲是好的。高权化程度的国家组织采用体现 强烈的等级关系的管理体制和程序，而处于较小权力距离中，等级制度不过是所 任职务不同而己。 2 不确定性规避( u n c e r t a i n t ya v o i d a n c e ，u a ) 不确定性规避是指一个社会根据自身受到不确定性事件或情况威胁的程度， 对规避该风险所做出的种种考虑。强不确定性规避，是社会在维护既定的信念和 行为规范时，不能容忍持不同政见的人士和观点；法律非常重要，应被遵守。强 不确定性规避国家对新加入者的选择主要依据他们适应组织并忠诚于组织的潜 力，这就可减少工作预期的模糊。弱不确定性避免的社会通常表现为敢于冒风险， 鼓励创新。 3 。个人主义和集体主义( i n d i v i d u a l i s m - - c o l l e c t i v i s m ， i n d ) 个人主义是指一种松懈的社会结构中，人们只关心他们自己和最亲近的亲属； 与之相反的集体主义是指在一种严密的社会组织结构中，其中有内部群体和外部 群体之分，人们希望内部群体关心自己，同时他们也对内部群体绝对忠诚。高个 人主义国家认为个人成就就是理想；个人的身份以群体成员关系为基础。 4 男性主义和女性主义( m a s c u l i n i t y - - f e m i n i n i t y ，m a s ) 男性主义代表文化支持传统男性取向的接体趋势。程度越高的男性主义就意 味着一个社会的企业文化体现越多的传统男性主义价值，如强调发展和盈利。在 高男性主义文化的社会，在工作上得到认可是主要的激励因素，在男性主义倾向 较弱的国家中，其成就的标志是良好的人际关系和生活环境，工作给人们带来的 压力较低。 跨国公司在经营过程中，当企业由一种文化背景进入另一种文化背景的时候， 通常会遇到各种各样的陌生行为和方式，这种客观存在的文化差异也正是产生文 化冲突的原因。在华跨国公司中易出现的四种文化冲突“1 ：显性文化冲突、制度文 化冲突、价值文化的冲突和激励标准的不同，本文将在后面的章节详细介绍。 2 1 3 文化冲突导致文化风险 文化冲突如果不能妥善得到解决，可能进一步引发文化风险。文化风险包括 五项内容“1 ：( 1 ) 种族优越感风险。即凌驾于异族文化上，不能客观地评价异族文 化，带有自己民族文化环境中形成的“偏见”和“先见”。( 2 ) 管理风险。即管理 人员的管理思想、管理习惯、管理方法等不能有效地应用到新的文化环境中的风 险。( 3 ) 沟通风险，即对语言或语言信息采取错误的诠释方式而产生的文化误解， 从而导致沟通失败的风险。( 4 ) 商务惯例风险，即原有的商务运作惯例、业务洽谈 习惯等不能适应新的文化环境而导致的交易失败的风险。( 5 ) 感性认识风险，不同 的文化具有不同的价值观念和道德标准，从而对事情产生不同的感性认识，而这 种由于基本价值观念的不同而形成的不同感性认识往往较难改变。文化风险如果 得不到妥善处理，很可能导致公司运作失效。 人际关系紧张、 管理失效i 沟通中断 交易失败 非理性反应j 图2 1 文化差异导致文化冲突与文化风险 f i g2 1c u l t u r ec o n f l i c ta n dr i s kf r o mc u l t u r ed i f f e r e n c e 不同的文化增加了管理的复杂性，从而带来了诸如种族优越感风险、管理风 险、沟通风险和商业惯例与禁忌风险等多种文化风险。文化风险源于文化的差异 性，在跨国公司中由于文化差异性的存在，常常出现文化摩擦，从而产生文化冲 突。文化冲突的不断加剧，则会促使文化风险存在的可能性与强度越来越大。具 体表现在种族优越感风险破坏了中外雇员人际关系的和谐性：管理风险导致了管 理效率的下降；沟通风险引发了信息不对称情况的发生；商务惯例与禁忌风险则 带来了交易和营销的失败。文化风险与文化冲突二者相互影响、交互作用，促使 跨国公司外部市场经营活动的风险和内部跨文化管理活动的风险越来越大，会出 现跨国公司管理运营成本的增加，公司目标整合与实施的难度的加大，最终会使 企业实际收益与预期收益目标相背离，甚至导致企业经营活动的失败。 2 2 跨文化管理的概念 跨文化是指具有两种及其以上不同文化背景的群体之间的相互作用。跨文化 管理是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企 业管理的各个职能、方面中加入对应文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突， 从而高效地实现企业管理“1 。 突泔比文 一 异差化文 跨文化管理简单地讲就是指涉及不同文化背景的人，物，事的管理。具体地 说，就是要求管理者改变传统的单元文化的管理概念把管理重心转向对企业所具 有的多元文化的把握和文化差异的认识上，运用文化的协同作用克服多元文化和 文化差异带来的困难，充分发挥多元文化和文化差异所具有的潜能和优势，使国 际企业具有生机和活力。跨文化管理涉及跨文化地进行沟通，领导，激励，决策 和跨文化地进行人员培训，国际谈判和工作安排等内容。 23 中外合资企业中跨文化管理的必要- 陛 2 3 1 中外合资企业发展态势 中外合资企业( s i n o f o r e i g nj o i n tv e n t u r e ) 指一个或两个以上的外国投资 者，经中国政府批准，在中国境内同中国的企业共同投资建设，共同经营，共担 风险，并按一定比例共同收益的企业。j o i n t 是联合或共同之意，v e n t u r e 则有冒 险、冒险的事业之意，合起来的意思是指共同经营和共同承担风险。 随着全球经济步伐的加快，我国经济高速发展，改革开放二十年来，外资及外 商大量涌入我国( 见表2 1 ) 1 0 o 著名管理学教授威廉纽曼在分析中国合资企业 管理现状时说：“跨国公司以及国际企业对外直接投资中，较多的采取合资或合 作的形式，与东道国的企业结合在一起，集中型的合资企业增多，并且成为最佳 途径。”其中合资企业实际利用外资额的情况如图2 1 所示。 表2 1 中国利用外资数据表 t a b 2 1f 0 r e i g ni n v e s t m e n tf i g u r e mc h i n a 项目单位：个；金额单位：亿美元 总计外商直接投资 年份 项目金额 项目金额 合同利用外资颡 1 9 9 53 7 1 8 4 1 0 3 2 。0 53 7 0 1 19 1 2 8 2 1 9 9 62 4 6 7 3 8 1 6 i 02 4 5 5 67 3 2 7 6 1 9 9 72 1 1 3 86 1 0 5 8 2 i 0 0 15 1 0 0 3 1 9 9 8 1 9 8 5 06 3 2 0 11 9 7 9 95 2 1 0 2 续表 1 9 9 91 7 0 2 25 2 0 0 91 6 9 1 84 1 22 3 2 0 0 02 2 3 4 77 1 1 3 02 2 3 4 76 2 3 8 0 2 0 0 12 6 1 4 07 1 9 7 62 6 1 4 06 9 1 9 5 2 0 0 23 4 1 7 l8 4 7 5 13 4 1 7 l8 2 7 6 8 2 0 0 34 1 0 8 11 1 6 9 0 14 1 0 8 11 1 5 0 6 9 2 0 0 4 4 3 6 6 41 5 6 5 8 84 3 6 6 41 5 3 4 7 9 实际利用外资额 1 9 9 5 4 8 1 3 33 7 5 2 1 1 9 9 6 5 4 8 0 54 1 7 2 6 1 9 9 7 6 4 4 0 84 5 2 5 7 1 9 9 8 5 8 5 5 74 5 4 6 3 1 9 9 95 2 6 5 94 0 3 1 9 2 0 0 05 9 3 5 64 9 7 1 5 2 0 0 14 9 6 7 24 6 8 7 8 2 0 0 25 5 0 1 1 5 2 7 4 3 2 0 0 3 5 6 1 4 05 3 5 0 5 2 0 0 4 6 4 0 7 26 0 6 3 0 3 5 0 3 0 0 鬟2 5 0 i2 0 0 已 霹1 5 0 案1 0 0 5 0 o 1 9 8 51 9 8 71 9 8 91 9 9 11 9 9 31 9 9 51 9 9 71 9 9 92 0 0 1 年份 图2 1 合资企业实际利用外资额( 单位：亿美元) f i g2 1s i n o f o r e i g nj o i n tv e n t u r eu s ef o r e i g ni n v e s t m e n t 2 3 2 中外合资企业中跨文化管理的必要性 文化差异给国际化和全球化经营企业带来管理上的困难，但同时也带来了机 遇和新的变化。不同文化背景的群体在一起工作，会形成许多新的想法、建议和 解决问题的方案。不同文化背景的群体一同工作的另一个优势是能够防止企业内 部经常出现的“小集团倾向”，使些少数人的不同意见能够反映到桌面上，集 思广益，避免决策失误。跨文化群体在什么情况下使企业的效益最佳? 柯沃克 ( c a r o lk o v a c h ) 教授在研究过程中归纳出了下面的模型o ”。 不 效益最差平均效益效益晟好 图2 2跨文化管理与企业效益示意图 f i g2 2c r o s s - c u l t u r em a n a g e m e n ta n dc o m p a n yp r o f i t 柯沃克教授认为，如果跨文化群体管理得当，其结果是给企业带来好的效益， 然而，如果管理不当，其结果可能是灾难性的。简而言之，跨文化群体要比单一 文化群体更具动态性和影响力。因此，合资企业如果想要获得更好的效益，就需 要进行有效的跨文化管理。 第3 章中外合资企业的文化差异及其表现形式 3 1 中外合资企业文化差异的含义 文化差异即文化的相对性，文化群体特征决定了文化只适应一定的范围，由 于历史、自然条件、经济水平、社会制度等的差异，形成了世界上丰富灿烂的文 化种类。如中国人与美国人的文化不同，中国人崇尚贵和尚中，平安保守，以人 为本等。美国人崇尚平等，自我奋斗，冒险创新等。各国的不同文化特征产生了 文化差异，即使是在同单元内，出于每个人的教育水平、生活经历、人际关系 不同，文化在每个人身上表现和发展也不一样，也会产生文化差异。 在中外合资企业中，中外双方来自于不同的文化背景，他们的价值观、文化 背景、教育模式、思维方式都不相同，各自母公司的文化对双方都有着不同的影 响，而在这一企业中，具有不同文化特征的员工组成的各种组织，对工作又持有 不同的态度和追求，而外方在经营目标、市场选择、管理方式、处事作风、作业 安排及对作业重要性的认识、变革要求等常常会持有不同的态度，这就不可避免 地产生管理文化的差异，从而产生管理冲突。 中外合资企业的文化差异有以下几个方面的含义。 3 1 1 不同国家、民族有着文化差别 由于世界各国的发展历史、人们的教育水平及宗教信仰各有不同，每个国家 的文化也不相同，按区域分有东方文化、西方文化、欧洲文化等。东方文化以中 国、日本文化为主，西方文化以美国文化为主；东方人比较保守，西方人敢于冒 险，喜欢创新；东方人喜欢发挥群体的力量，西方人则擅长发挥个人的技能，主 张独立解决问题：东方人在工作中注重过程，西方人、欧洲人注重结果和效率。 东西方文化差别较大，同一类型的文化由于各国的社会制度和人们的思维方式不 同，文化也有差异，即使是同一个国家，不同的地区也有文化差异。 3 1 2 合资方的母公司存在着文化差异 合资双方的母公司经营多年由于受地域、当地风格及管理者素质的影响，各自 母公司形成各具特色的企业文化，产生文化差异，双方母公司的企业文化必然会 对合资企业产生影响。 3 1 3 不同的中外合资企业存在着文化差异 由于中外合资企业合作方文化的不同，投资行业不同，新组建的合资企业的文 化也各不相同，因此不同的中外合资企业管理也存在着文化差异。以中美、中欧、 中日合资企业为例，我们可以看到不同的中外合资企业的文化差异“”如下： 表3 1 不同中外合资企业的文化差异 t a b3 1t h ec u l t u r a ld i f f e r e n c e & d i f f e r e n ts i n o - f o r e i g nj v 文化差异越小，文化冲突越小，对企业管理的影响也越小。在所有的中外文 化差异中，中西方文化差异最大，对企业管理的影响也最大。以下将以中西方的 文化差异为主要研究对象来寻找解决跨文化管理问题的方法，提高中外合资企业 的管理水平。 3 2 中外合资企业的跨文化特征 3 2 1 中外合资企业价值观和信念的多元性 与国内企业相比较而言，跨文化企业所属成员一般都具有多元化的价值观念 和复杂的信念结构，尤其是跨文化企业成立之初这种特点更为明显。来自不同文 化背景的员工各自具有不同的价值观和信念，由此决定了他们具有不同的需要和 期望，以及与此相一致的满足其需要和实现其期望的迥然不同的行为规范和行为 表现。这不仅增加了企业管理的难度，而且也使得共同的新的企业文化的建立比 人们想象的要困难得多。就一般情况而言，即使当这种全新的企业文化形成之后， 中外合资企业中的所属成员仍然保留着各自文化所特有的基本价值观和信念。与 企业成立之初相比较，此时的跨文化企业成员不仅已经形成了全新的超越各自民 族文化的价值观，而且在保留自己的基本价值观和信念的同时又形成了一些新的 价值体系。 中外合资企业的组织形式是有限责任公司，合资企业的股东与营通股份公司 的股东不同，是母公司而不是自然人。它对诸如合资企业的发展速度、产品与市 场的方向、企业组织结构的设置、人员的安排、合资立足于近期获利还是长期占 领市场等重大决策有相当大的影响。因此，各方母公司合资合作的过程，同时也 是其文化相互适应，相互整合的过程。这一过程，首先以价值观的相互接触? 相 互碰撞、相互选择并达成共识来完成的。 因此，中外合资企业所形成的那种全新的企业文化一般都含有多样化的价值 观和信念。 3 2 2 管理方式的转换性 中外合资企业文化的转换性是与合资企业管理方式的动态性密切相关的。在 合资企业建立的初期，合资双方大都选择和采用共同管理方式。这种管理方式的 特点是：中外合资双方均参与企业的生产经营管理，在第一线发挥作用和旌加影 响，并力图享有均等的控制权，中外双方通过各自向合资企业委派经营管理人员 来参加管理、实现控制。实现这种双方共同管理、均等控制的条件主要有：( 1 ) 股 权相等或接近；( 2 ) 合资各方在技术、原材料、零部件供应、产品销售、管理经验 和技能等方面各有优势。这种管理方式下的企业文化是一种附带了合资各方企业 文化的复合文化。 中外合资企业的管理方式不是一经选定就永不变化的。事实上，随着企业的 建立和生产经营的逐步展开，合资各方提供的无形资产的重要性将随着时间的推 移而发生变化，当初十分必要或关键性的东西，现在可能不再那么重要，这就导 致中外各方在企业中的影响力发生变化。因此，企业的管理方式将由共同管理方 式转化为一方为主型的管理方式。相应的合资企业的文化也必然发生变化，即在 复合型文化的基础上进一步补充和吸收管理能力和经验较强的一方的文化。如果 合资企业随着生产经营的展开，逐步形成了自己独立的销售渠道、技术开发能力 和管理体系，部分或完全摆脱了对各方母公司的依赖，在这种情况下，各方母公 司在合资企业经营管理上继续介入成为不必要甚至会起负作用时，企业的管理方 式将向独立管理方式转换。与此同时，中外合资企业文化也必然要发生变化。因 此说，合资企业文化的动态性不仅具有企业文化自身动态性的特征，而且随着管 理方式的变化而变化。 3 2 3 文化认同和融合的过程性 中外合资企业跨文化的企业文化形成和建立的过程以及难度与国内企业有着 很大的区别。就一般情况而言，由于不存在文化价值观和基本信念方面的差异， 也不存在民族性格和行为方式上的差异，所以国内企业建立自己的企业文化所需 时间周期是相对比较短的，而且全过程也是相对比较顺利的，当然要达到管理层 所期望的水平也必须循序渐进，花费不少代价。然而，合资企业要想建立和形成 自己的企业文化所需时间周期就长得多，花费的各种代价也要比国内企业大许多， 整个过程也比国内企业要复杂曲折。这主要是因为跨文化企业中存在着差异较大 甚至相互冲突的文化模式，因此来自不同文化背景中的人们无论是心理世界还是 外部行为系统都存在着显著的差异。这些差异只有逐步被人们相互理解和认识， 进而产生关心、同情和认同心理，然后才能逐渐取得共识，并最终建立起共同的 全新的企业文化。这是一个较漫长的过程，而且首先必须是在中外双方的领导人 之间取得共识，然后才有可能推动各自的同胞相互之间进行了解和认同，因此需 要时间作代价。这也是一个曲折反复的过程，不仅需要所有成员一边相互了解对 方原有的文化模式，一边学习和接受全新的属于该跨文化企业所特有的文化建设 内容，而且也需要一边积极工作一边不断进行文化沟通并消除相互之间的一切障 碍，从而为中外合资企业的文化建设做出各自的努力和贡献。 3 3 中外合资企业文化差异的表现形式 在中外合资企业中，文化问题是最高层次的管理难点之，它主要涉及文化 的相互适应、决策参照系的调节、企业价值观系统的建立与调整、职工的激励以 及新型领导作风的定型等等。在中外合资企业中，文化的差异主要表现在以下几 个方面。 3 3 1 显型文化的差异 中外台资企业中的文化差异，最常见的和公开化的是显型文化的差异“，即来 自行为者双方的象征符号系统之间的差异，也就是通常所说的表达方式所含的意 义不同而引起的冲突。这些表达方式通常通过语言、神态、手势、面目表情、举 止等等表现出来。来自不同文化背景中的人，相同的表情符号所象征的意义很有 可能是完全不同的。 比如，美国学者约翰- 格雷厄姆，对日美商业谈判中的文化差异问题，曾做 过详细的研究。他根据美国商人普遍反应日本商人谈判时耍花招这看法，作了 深入的分析，结果发现，在许多日美商人谈判时，当一位美商直视谈判桌对面的 日本代表时，目商立即低下头，等到那位美商低头记录时，他才抬起头，而当对 方再次注视他时，他又低下头，这个现象不断循环往复，于是使美商形成了同本 人善耍花招的印象。但是格雷厄姆的进一步研究发现，这其实是美国商人的误会， 原因是美国商人对低头和注视这些动作符号的理解，与目商截然不同。受不同文 化长期的潜移默化，逐渐使这种细微的动作表情，衍生为表达不同含义的潜意识 语言，而这种潜意识语言的习惯流露，不同文化背景的成员，双方在理解上往往 缺乏共同的前提，以致给双方带来误会。日商会觉得美商那样“直率”地拿眼睛 盯着自己很不礼貌；相反，美商则怀疑日本人低头是否又要耍花招。同样，日本 人出自于礼貌，从来不说“不”字，但这并不表示他们内心对某事是赞同的。而 与日本人打交道的许多外国人则会认为日本人言而无信。 相同的例子在中外合资企业中也很常见。在某合资企业，一位外方总经理常 常抱怨中方职工对他不友好。他经常看到中国职工闲时三五成群在攀谈，但每当 他靠近时，职工们便散开并没有一个人搭理他，也没有一个表示出亲切的神态。 每当这时，总经理总有种受奚落的感觉，他很纳闷，认为职工对他太不友好了， 这其实也是一种由于对潜意识语言理解上的差异而产生的误会。在西方，一般对 别人的热情报以一种毫无表情的沉默，意味着不友好，对一个有身份的人来说， 更是如此。相反，在中国，一个普通的成员，一般见到职位比自己高许多的领导， 往往会有意无意地流露出一种谦卑的表情，表现出手足无措的神态，甚至会有意 回避。 3 3 2 中外双方经营思想的差异 西方大多数企业在经营思想方面有共同点，这就是互利、效率、市场、应变 的思想，即双赢思想。我国的企业，就比较缺乏这种思想。在互利方面，往往较 少考虑对方的获利性。 在西方的市场经济中，企业必须完全“以销定产”。其行业构成、产品品种 结构是由市场导向决定的。我国的企业虽然懂得了市场的作用和营销的重要性， 注重销售环节，学会使用了广告、推销等促销手段，但我国的行业结构是在计划 体制下形成的，没有完全反映出市场的需求，而是在原有的工业结构基础上把产 品生产出来后再去寻求市场，进行推销。 在经营目标和投资目标方面，中外合资企业的目标也是不同的，如表3 2 、表 3 3 所示。 表3 2 台资企业中方投资目标次序表 t a b3 2t h ep r i o r i t yo f i n v e s t m e n to b j e c t i v e sf o rc h i n e s ep a r t y 次序 123456 引进学习利用引进 开拓利用 国外外国国家增加国外 目标 海外外国 先进管理优惠利润设备 市场资金 技术 经验 政策 材料 表33 合资企业外方投资目标次序表 t a b3 3t h ep r i o r i t yo f i n v e s t m e n to b j e c t i v e sf o rf o r e i g np a r t y 6 西方企业重视长期行为，长期计划被看作是一种有价值的投资。而我国的许 多企业比较重视短期行为，长期计划只是一种装饰性的东西，是低效或徒劳的。 在对制定计划的态度上，中方凭主观和大致情况，制定大概计划，差不多即可， 注重短期计划。而外方获取足够信息，制定多种计划方案，认真思考，确定最终 计划，外方认为长期计划和短期计划同样重要，计划是为实施而制定的，一定要 有可行性。在对执行计划的态度上，中方对计划外发生的事采取灵活态度，完不 成计划是可以原谅的，中方鼓励提前完成计划。而外方的原则是认真讨论并制定 严密的计划，实施时严格按照计划执行，不允许计划外开支、生产、销售发生， 也不允许延迟计划的完成。 3 3 3 制度文化的差异 在中外合资企业中经常出现的一个问题是：具有不同文化背景的人们，在一个 共同的环境中工作，规范双方行为的共同标准应当是什么? 西方一般是在法律环境比较严格和完善的条件下开展经营与管理，自然会用 法津条文作为自己言行举止的依据。 而我国的企业，特别是国有企业，长期以来按上级行政管理机构的指令行事， 无数企业按照一个指令，一种模式行动。条文、指令、文件便是企业负责人的办 事章程、决策依据。这些条文、指令、文件随着发布系统的主管人员对形势判断 的改变，对前任人员的价值观评价的改变，甚至随着个人主观意志的改变而改变。 因此，它不具备长期性和连贯性，也不具备确定性和可测性，而仅仅具有指令性。 它也不需要实际的操作性，而只需有意向性便可。因为企业管理人员己在无数次 执行这种指令的经验中，形成了对它的默契。 外方的投资者和管理人员需要的是一个稳定的政策和良好的投资环境，在遵 守中国法律的前提下，他们不希望政府给他们过多的不必要的干预，企业需要按 照自己的方式进行经营管理。当他们面对着具有权威性的指令、文件束缚他们的 决策活动时，而且他们接触的大多数伙伴仍然是习惯于甚至不得不按上级指令、 文件行事的人，他们对这种状况是不可以理解的，由此而产生的摩擦是难以避免 的。 董事会是合资企业的象征和最高权力机构，但在合资企业的董事会中，也存 在者许多摩擦和闯题。 就国际惯例而言，企业董事会的成员，一般都是本企业的股东，所以董事会 成员之间的关系，是股东之间由其共同的利益所结成的一种社会关系，彼此共同 合作，相互约束、监督，他们的利益与企业的利益是直接相关的，对于他们来说， 效益和利润是考虑一切问题的前提。企业的重大决策、目标和经营方式的选择， 人事任免等，一般都是由代表自身利益的董事们的相互协商或表决决定的。虽然 董事长拥有更大的影响力，但毕竟由于其自身利益与企业命运有着更大的关联， 所以他也仅仅是在考虑企业利益的前提下施展他的影响力的。而企业董事会一般 不受外界的行政性干预。 但是，在一些中外合资企业中，决策层的情况则十分复杂。由于中国设立合 资企业的起点和特定的经济、社会体制的客观状况，合资企业中出任董事长或中 方董事的人员，则由身居行政职务的官员担任，特别是有一定领导职务的行政官 员担任。 外方董事成员因为自己的资金投入到了企业内，企业的兴衰与自己的切身利 益有着密切的关系，因而他们主要关心的是企业的中心问题，即效益和利润；相 比之下，中方成员的情况则明显不同。在董事会任职乃是由于其担任一定公职的 缘故，董事职位本身只是一种公务性的象征，虽然这种职位赋予他一定的职责和 一些报酬，但是这一职位同其所代表的那一部分名义上的股份没有内在的联系， 他们在这一职位上的去留，并不像那部分股份那样稳定。更重要的是，他们的抱 负，并不能由合资企业的兴衰来决定，而是由其主要任职部i q 中的其他业绩或升 降调动的因素来左右。 3 3 4 价值观的差异 1 风险观念的差异 我国企业家受政府行为以及中国传统文化“求稳怕变”的影响，缺乏风险意 识和冒险精神，大多小心翼翼，唯恐失败，难以把握在瞬息万变的竞争中所出现 的机会：而西方企业家则认为胜败乃常事，敢于创新和冒险，无后顾之忧，在新产 品研制、新市场开拓、