（会计学专业论文）基于供应链的制造业目标成本管理研究.pdf

大连理工大学硕士学位论文 摘要 随着市场环境的变化和全球经济一体化的发展，制造企业之间的竞争愈演愈烈。制 造企业为了生存和发展，保持其核心竞争力，不仅要靠内部资源优化与利用，更要借助 于和其他企业保持密切合作，充分利用其他企业资源，实现对市场需求的快速反应。供 应链成本管理作为供应链管理的重要部分，将传统着眼于企业内部的成本管理思想和方 法拓展到整个供应链中，是传统成本管理对竞争环境变化所做的一种适应性变革。供应 链成本管理将成为我国制造企业获得竞争优势的新的突破口。 通过对供应链成本管理进行研究以及各种成本管理方法进行探讨，寻找合适的成本 管理方法，构建以制造企业为核心企业的供应链成本管理体系，使我国制造企业供应链 整体成本得到有效的控制，进而降低制造产品的销售价格，必将使制造企业在与其他企 业的竞争中取得优势。 本文站在我国制造企业的立场，以降低制造产品销售价格为目标，通过对供应链成 本管理中的目标成本法、作业成本法进行研究与比较，选择了目标成本法作为制造企业 成本管理的方法，通过目标成本的制定、目标成本的分解，进而实现目标成本，最终构 建了以制造企业为核心的供应链成本管理体系。本文最后以某家用办公桌制造企业为 例，利用构建的供应链目标成本管理体系，确定其产品及原料目标成本并进行了供应链 成本效益评价。分析结果表明，通过对制造企业供应链成本管理，在保证企业利润的前 提下，降低了制造产品的销售价格，这将对产品占领更广阔的市场具有重要意义。 关键词：供应链成本管理；目标成本法；作业成本法；制造企业 基于供应链的制造业目标成本管理研究 t h er e s e a r c ho nm a n u f a c t u r ee n t e r p r i s et a r g e tc o s tm a n a g e m e n tb a s e d o ns u p p l yc h a i n a b s t r a c t a l o n gw i t hm ec h a n g e so ft h em a r k e te n v i r o n m e n ta n dt h ed e v e l o p m e n to f 对o b a l e c o n o m i ci n t e g r a t i o n , c o m p e t i t i o n sb e t w e e nm a n u f a c t u r ee n t e r p r i s e sb e c o m em o r ea n dm o r e i n t e n s i v e i no r d e rt od e v e l o p i n ga n dm a i n t a i n i n gi t sc o r ec o m p e t i t i v e n e s s m a n u f a c t u r e e n t e r p r i s e sh a v er e a l i z e dt h a tt h e ym u s tn o to n l yr e l yo no p t i m i z a t i o na n du t i l i z a t i o no ft h e i n t e r n a lr e s o u r c e s b u ta l s ot a k e 筋1a d v a n t a g eo ft h ee x t e r n a lr e s o u r c e st or e s p o n d i m m e d i a t e l yt om a r k e td e m a n d sa n dp r a c t i c es u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t s u p p l yc h a i nc o s t m a n a g e m e n ti sa l li m p o r t a n tp a r to fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t i td e m a n d st h ee x t e n s i o no f t h et r a d i t i o n a li n t e r n a l o r i e n t e dc o s tm a n a g e m e n ti d e aa n dm e t h o d st oc o v e rt h ew h o l es u p p l y c h a i n s u p p l yc h a i nc o s tm a n a g e m e n ti sa ne v o l u t i o ni nt r a d i t i o n a le n v i r o n m e n ta n di s n e c e s s a r i l yt h ed i r e c t i o no ff u t u r ed e v e l o p m e n to fm o d e mc o s tm a n a g e m e n t i tw i l lb e c o m ea n e wb r e a c ht og e tt h ec o m p e t i t i v es u p e r i o r i t yf o rm a n u f a c t u r ee n t e r p r i s e s a f t e ra n a l y z i n gt h es u p p l yc o s tm a n a g e m e n ta n dp r o b i n gi n t ot h em e t h o d so fc o s t m a n a g e m e n t ，s u i t a b l em e t h o do fc o s tm a n a g e m e n tc a nb ef o u n dt ob u i l ds u p p l yc o s t m a n a g e m e n ts y s t e mf o rm a n u f a c t u r ee n t e r p r i s ea sc o r ee n t e r p r i s e t h e nt h ew h o l es u p p l yc o s t c a nb ec o n t r o l l e de f f e c t i v e l ya n dt h ep r i c e so fm a n u f a c t u r ep r o d u c tc a nb el o w t 拉sw i l l a l l o wm a n u f a c t u r e r si nc o m p e t i t i o nw i t ho t h e rf l l n l si nad o m i n a n tp o s i t i o n f r o mm ev i e wp o i n to ft h em a n u f a c t u r ee n t e r p r i s e sa n da i m e da tl o w i n gt h es a l ep r i c eo f t h e p r o d u c t , t a r g e tc o s ti ss e l e c t e d a st h em e t h o df o rm a n u f a c t u r ee n t e r p r i s e sc o s t m a n a g e m e n t a f t e ra n a l y z i n ga n dc o m p a r i n gt h et a r g e tc o s ta n da c t i v a t e - b a s e dc o s t a f t e rt h a t s u p p l yc h a i nc o s tm a n a g e m e n ts y s t e mi sb u i l tf o rm a n u f a c t u r ee n t e r p r i s e 嬲c o r ee n t e r p r i s e a tl a s t , f o ram a n u f a c t u r ee n t e r p r i s ep r o d u c i n gd e s ka sa ne x a m p l e ，t a r g e tc o s to ft h ep r o d u c t s a n dm a t e r i a li sc o n f i r ma f t e ru s i n gm e t h o do ft a r g e tc o s t 。砀er e s u l t ss h o wt h a t 曲ep r i c eo f p r o d u c tc a l lb el o wa f t e ru s i n gs u p p l yc h a i nc o s tm a n a g e m e n t t h i sw i l lb eg r e a ts i g n i f i c a n c e f o rp r o d u c to c c u p y i n gam u c hb r o a d e rm a r k e t k e yw o r d s ：s u p p l yc h a i nc o s tm a n a g e m e n t ；t a r g e tc o s t ；a c t i v a t e b a s e dc o s t i n g ； m a n u f a c t u r ee n t e r p r i s e i i 独创性说明 作者郑重声明：本硕士学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工 作及取得研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外， 论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含为获得大连理 工大学或者其他单位的学位或证书所使用过的材料。与我一同工作的同志 对本研究所做的贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 作者签名：2 套盛自蔓日期：垒望么趁 大连理工大学硕士研究生学位论文 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“大连理工大学硕士、博士学位 论文版权使用规定 ，同意大连理工大学保留并向国家有关部门或机构送 交学位论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大连理 工大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，也 可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编学位论文。 作者躲歪盗k 翮躲耋丝透 出年1 月坐日 大连理工大学硕士学位论文 1绪论 1 1 研究背景与意义 制造业是国民经济的物质基础和重要产业，是科技的基本载体和孕育母体，也是实 现科技创新的主要平台，在国家工业化进程中起到了不可替代的作用。制造业的现代化 程度和发展水平直接关系到国民经济的发展速度、水平和质量，同时也是一个国家和地 区经济及科技实力的具体体现。没有先进的制造业，就意味着没有掌握国民经济发展的 制高点，就意味着没有掌握国民经济的主动权和长久发展的动力，就无法掌握民族经济 的命脉。特别是当一个民族希望振兴，希望赶超世界先进水平时，技术和制造业的重要 性更是决定一切。从目前来看，我国制造业的整体实力、市场集中度、竞争力水平、技 术水平等方面与发达国家相比都存在很大差距，因此要振兴制造业、缩小我国与发达国 家的水平差距，就要提升我国制造业的技术水平【l 】。技术水平的提升是需要在一个良好 的技术创新体系下才能得以实现，所以提升制造业技术创新能力、构建良好的技术创新 体系对于我国国民经济的发展，国家竞争力的提升和国防安全都有重要的意义【2 1 。 由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源，世界的制造业正在向中国转移，中 国正在成为世界的制造大国。但是在自主知识产权的创新设计、先进制造工艺和装备及 现代化管理等方面仍然存在很大差距，所以我们还不是制造强国。本文仅就制造企业目 前管理中存在的问题、针对如何利用信息技术提高管理水平、管理信息化以及技术发展 趋势作一些研究，为制造企业制定信息化方案提供参考。 。 随着我国国民经济持续稳定发展与科学技术的进步，国内宏观经济环境为我国制造 业的发展提供了广阔的空间。制造业业态日益丰富，规模迅速扩大，制造业己逐渐成为 我国工业生产中最重要的行业之一。同时，随着我国对外资企业的全面开放，大量外资企 业涌入中国市场，在规模、技术、经验以及信誉等方面都给我国本土的制造企业带来了 巨大的冲击，我国制造业在发展规模的同时，也渐渐意识到传统的“纵向一体化”管理模 式已经不能适应当今激烈的竞争，必须采取“横向一体化”的管理模式，与其他企业建立 一种战略上的合作伙伴关系，实行优势互补，发挥各自企业的核心能力，使得各个企业能 够统一协调起来，借助于供应链管理，充分利用其他企业资源，实现对市场需求的快速响 应【3 】。制造企业间的竞争已然演化为供应链之间的竞争，导入合适的供应链管理模式是企 业未来发展的必然趋势。 基于供应链的制造业目标成本管理研究 同时，经济的发展使传统的卖方市场已转变为顾客拉动型的买方市场，制造企业要 发展，必须直接面对需求市场，快速搜集有关市场需求信息，并对消费者的需求及时做 出反应。因此充分利用供应链，制造企业逐渐掌握供应链的主导权将为大势所趋。 1 。2 研究目的和意义 传统的成本管理已不能满足我国制造企业发展的要求，由传统的只专注于企业内部 的成本管理拓展到整个供应链的成本管理是跨组织的成本管理，它将传统着眼于企业内 部的成本管理思想和方法拓展到整个供应链中，是传统成本管理对竞争环境变化所作的 一种适应性变革，是现代成本管理发展的必然趋势。对于我国各中小企业的供应链管理， 我国一些学者作了一定的研究，提出了应建立新型供应链战略合作伙伴关系、应建立以 现代信息技术为支撑的供应链信息交换等建议，主要集中在与供应商之间的合作协调、 供应链管理的关键技术和方法等方面，而对我国制造业的供应链成本管理的研究却不 足。传统的成本管理研究局限于内部供应链，缺少对外部供应链的成本研究，也没有把现 有的成本管理方法整合运用到制造业的供应链成本管理上。因此，本文对我国制造业供 应链成本管理的研究有着重要的意义。本文将通过对供应链成本管理以及各种成本管理 方法进行探讨，寻找合适的成本管理方法，构建以制造业为核心企业的供应链成本管理 体系，以使我国制造业供应链整体成本得到有效的控制。 1 3 研究内容与论文框架 1 3 1研究内容 本文主要从三个方面对我国制造业的供应链成本管理进行研究：一、对供应链及供 应链成本管理的含义、原理、研究方法和研究步骤进行阐述；二、通过对目标成本法与 作业成本法的研究与对比，从我国制造业的发展现状出发，构建我国制造业的供应链目 标成本管理体系；三、以某家用办公桌制造企业为例，对构建的供应链目标成本管理体 系进行实例化。 1 3 2 论文框架 论文框架和整体结构如图1 1 所示： 大连理工大学硕士学位论文 图1 1 论文研究框架图 f i g l 。1 f r a m e w o r ko f t h et h e s i s 1 4 研究方法 本研究将以供应链管理理论为指导，以国内外供应链管理的研究成果和实践经验为 基础，借助西方经济学、信息经济学、管理经济学、产业经济学、流通经济学、制造业 经济学、计量经济学等有关理论和研究方法，构建适合社会需求和市场规则的制造行业 供应链管理模式，探讨该模式运行所需的相关机制，并归纳相关的结论和政策建议。在 研究中运用的方法主要有： 1 实证分析与规范分析相结合。本文以供应链管理理论为立论基础，旨在探析制造 业现行供应链管理模式中存在的问题。通过运用实证分析和规范分析相结合的方法，对 制造行业现行供应链模式问题做出客观的分析和合理的价值判断。 2 比较分析法和价值链分析法相结合。通过对国内外制造业的发展进行比较，找出 目前制造业中存在的问题，从而为分析制造业供应链内外环境奠定基础。同时，在比较 分析的过程中，运用价值链分析方法，纵向比较了制造业供应链条中不同环节的成本收 益构成、价值及价值链构成分析与利润构成分析。 基于供应链的制造业目标成本管理研究 3 层次分析法与定性、定量方法相结合。层次分析法是一种相对成熟的理论，有大 量的实践经验可以借鉴。而层次分析法本身所具有的优良品质决定了它更适合于确定目 标体系的指标权数：思路简单明了，将人们的思维数字化、系统化，便于接受并容易计 算；把定性分析和定量分析有机结合起来，对于解决多层次、多目标的大系统优化问题 行之有效。供应链管理效率评价体系的本身特点是采用层次分析法的主要原因。“树” 状指标体系不仅为层次分析法提供了“结构”基础，而且也增加了评价体系在实际应用 中的灵活性。 4 其他研究方法：在研究中，将根据实际需要运用归纳和演绎的方法、微观与宏观 分析、动态与静态相结合的方法等，以期达到本研究的目的。 一4 一 大连理工大学硕士学位论文 2 供应链成本管理概述 2 1供应链及供应链管理 随着市场环境的变化和全球经济一体化的发展，企业之间的竞争愈演愈烈。企业为 了生存和发展，保持其核心竞争力，不仅要靠内部资源优化与利用，更要借助于和其他 企业保持密切合作，充分利用其他企业资源，实现对市场需求的快速反应，因此，供应 链管理应运而生。 2 1 1供应链的内涵 供应链的概念最早出现在2 0 世纪8 0 年代左右。1 9 8 5 年，h o u l i h a n 第一次提出了 “供应链”的概念，指出供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商、最终顾客等组 成的系统，在这个系统里，物质从供应商向最终顾客流动，信息流动则是双向的【4 】。 s t e v e n s 也比较早给出了供应链的定义，他认为：“供应链是一个系统，包括通过前向物 流和反向信息流连接在一起的原材料供应商、生产工厂、配送服务和顾客，【5 1 。h a r r i s o n 认为供应链是执行采购原材料，将他们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户 的功能网链 6 1 。h a n d f i e l d 和n i c h o l s 给出供应链的定义为：“供应链包括产品从原材料 阶段到达最终用户的过程中与产品流动和转换相关的所有活动，以及相关的信息流，物 资和信息都是沿着供应链自上而下地流动。供应链管理通过更加完善的供应链关系将这 些活动整合起来，从而获得持续的竞争优势 【j 孙。在国内，陈国权认为，企业从原料和 零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环 环相扣的链条，这就是供应链 8 】。蓝伯雄认为，供应链是原材料供应商、零部件供应商、 生产商、分销商、零售商、运输商等一系列企业组成的价值增值链【9 】。我国标准物流术 语对供应链的定义是：“供应链是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用 户活动的上游和下游企业，所形成的网链结构【l 们。 马士华等人认为：“供应链是围绕 核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以 及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、 零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式 i 。” 综合国内外学者对供应链所做的定义，我们可以看出，供应链的概念内容可以归纳 为以下几个方面：( 1 ) 供应链参与者：供应商、生产商、销售商、运输商等供应链节点企 业。( 2 ) 供应链活动：原材料采购、运输、加工制造、送达顾客。( 3 ) 供应链的三种流：物 流、资金流和信息流。( 4 ) 供应链的拓扑结构：网络、链条、网链。由于与核心企业直接 基于供应链的制造业目标成本管理研究 相邻的上下游企业大多不只是一家，供应链呈现出如下图的交汇点的发散式网链结构。 供应链的结构模型如图2 1 所示。 疑金流 图2 1 供应链的网络结构模型 f i 9 2 1 n e t w o r ks 们l c n 鹏m o d e lo fs u p p l yc h a i n 2 1 2 供应链管理的概念及发展 随着市场环境的变化和全球经济一体化的发展，企业之间的竞争愈演愈烈，过去的 单个企业生产已经无法快速满足客户的个性化需求，产品成本的曰益降低也使得单个企 业无法在竞争激烈的市场中生存下来。一个企业的生存和发展，保持其核心竞争力，不 仅要靠企业内部资源优化与利用，更要充分利用其他企业资源，实现对市场需求的快速 响应，正如英国著名供应链专家马丁克里斯多夫( m a r t i nc h r i s t o p h e r ) 所说的，“市 场上只有供应链而没有企业，2 1 世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与 供应链之间的竞争 【1 2 】。因此，供应链管理应运而生。 供应链管理起源于材料管理和物流学，经过多年的发展，许多专家和组织对供应链 管理提出了大量的定义。这些定义在供应链管理发展过程中，都起到了一定的推动作用。 ( 1 ) 强调物流发展的阶段。1 9 8 6 年，美国物流管理委员( c o u n c i lo fl o g i s t i c s m a n a g e m e n t ，c l m ) 将供应链管理定义为在企业组织之外的包括消费者和供应商在内的物 流活动。这一定义之所以将供应链管理定义在物流方面，主要是处在当时物流受到美国 的高度重视的背景下。而国内马士华教授也认为，“供应链管理的研究最早是从物流管 理开始的。 它所涉及的主要是物料采购、库存、生产和分销诸部门的职能协调问题， 最终目的是为了优化企业内部的业务流程，降低物流和采购成本，从而提高经营效率。 基于以上认识，在早期有人将供应链管理仅仅看作是物流运作模式的管理。 ( 2 ) 强调价值增值链的阶段。二十世纪八十年代后，随着需求环境的变化，过去被 排斥在供应链外的最终用户以及消费者的权力得到了认可，从而被纳入了供应链的范 大连理工大学硕士学位论文 围。波特价值链模型的提出更是直接将企业内部供应链看作是价值链，供应链不再只是 一条生产链和物资链，供应链是一个涵盖了整个产品“运动”过程的增值链。价值增值 是供应链的基本特征，有效的供应链必定是一个增值链。 ( 3 ) 强调网络和联盟的阶段。美国的e v e n s 给出的定义受到了较为普遍的认同。他 认为：“供应链管理是通过前馈的信息流( 需方向供方流动，如订货合同、加工单、采购 单等) 和反馈的物料流及信息流( 供方向需方的物料流及伴随的供给信息流，如提货单、 入库单、完工报告等) ，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整 体的模式，即对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化各种活动的过程” 【1 3 】。e l l r a m 对供应链管理的定义是：“为取得系统全体最高的绩效，面对从供应商开始 到最终用户整个网络的分析和管理 【1 4 1 。可以看出，随着信息技术的发展和产业不确定 性的增加，企业间关系正在呈现日益明显的网络化趋势，网络化的供应链更加注重企业 之间的战略合作关系，这种关系不仅强调价值创造，而且强调利益共享和风险共担，从 而将关系管理和风险管理纳入供应链管理的范畴，应该说第二阶段的价值增值的概念并 不是真正的价值概念，财务学中的价值体现了收益和风险两个方面的统一，而第二阶段 的供应链管理只包括成本和收益的概念，没有风险的概念。 综观供应链管理的整个发展阶段，本文认为：供应链管理是以某一企业为核心企业， 以顾客需求为中心，通过计划、协调和控制供应链中的物流、信息流和资金流，对企业 整个供应链各个环节进行分析管理，加强节点企业的关系管理，协调节点企业的行动， 从而提高产品的服务质量，控制和降低成本和风险，提高效率，以实现核心企业整条供 应链价值的最大化。 2 2 供应链成本管理 2 2 1供应链成本及构成研究现状 2 。2 1 1 供应链成本 在2 0 世纪3 0 年代，国外工商界和学术界就已经开始关注供应链成本问题，并开始 对分销成本进行分析和控制【15 1 。许多研究供应链管理的学者，如e l l r a m ，b o w e s o x & c l o s s ，l a l o n d e p o h l e n ，c h r i s t o p h e r 以及m a n u n e n ，都认为成本是供应链最重要的性 能，需要不断地分析和改进，以满足消费者需求。l a l o n d e p o h l a n 认为成本计量在费 用分担和利润分配方面起到重要的作用，同时成本计量为成本消减决策提供数据基础。 但是，在供应链成本计量方面的研究落后于实践，比较流行的看法是，供应链起源于后 勤，供应链成本即为后勤成本( l o g i s t i c sc o s t ) ，m a n u n e n 将后勤成本定义为：后勤成本 基于供应链的制造业目标成本管理研究 包括在供应链中所有物流引起的成本，以及包括涉及物流的信息流成本。少数学者直接 谈到供应链成本问题，例如e l l r a m ，l a l o n d e p o h l e n ，c o l l i n s s u 认为：“供应链成 本是供应链中关键流程的作业成本 【1 6 】。但他们研究的着眼点在供应链成本计量的技术 上。他们中无人对“供应链成本 的内涵及外延给出确切定义。 供应链的管理活动中，各节点企业为了保持和赢得竞争优势，保证顾客满意的条件 下提供生产和有关服务活动，必然要占用和耗用一定的活劳动和物化劳动，这些活劳动 和物化劳动的货币表现即为供应链成本。索晨霞、邓子琼在运用流程环节法对供应链每 一阶段和环节成本进行分析的基础上，给出了供应链成本的定义：在供应链运转过程中 由物流、现金流、信息流所引起的成本以及供应链协同化中产生的机会成本与整合成本 的总和 1 6 1 。 2 2 1 2 供应链成本的构成 关于供应链成本的界定很多，没有形成统一的标准，很多机构和学者从不同角度对 供应链成本的构成作了不同的划分。 供应链委员会在给出供应链经营参考模型的基础上把供应链成本分为：销货成本、 总的供应链管理成本、订货管理成本、材料购置成本、存货储存成本、供应链相关的财 务与计划成本、供应链相关的信息技术成本、附加值生产率和售后担保退回过程成本。 m il e n a ，h e a d y u a n 从合作供应链管理的角度将供应链成本分为两大类：系统所有 者的总成本和合作的机会成本【1 7 】。 王迎军认为应从整个供应链角度考虑用户成本，用户成本= 供应成本+ 制造成本+ 销 售成本，这三项成本分别对应于供应链的上游成本、企业内部成本和供应链下游成本【1 8 】， 如图2 2 所示。 供应链上游成本企业态郡成本供应链下游成本 枕会成本 交易威：本 运输成本 购买成本 作业成本 管理成本 财务成本 蒸h 胪貅 交磊成本fj 国盘戆素 置懈l 。r “。 服务成本ii 图2 2 供应链成本构成( 1 ) f i 醇2c o m p o s i n go f s u p p l yc h a i nc o s t ( 1 ) 一8 一 大连理工大学硕士学位论文 纪作哲则认为供应链成本按内容可分为物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本 和其他变动成本( 1 9 】。索晨霞、邓子琼认为供应链成本包括：订货成本、购买成本、存货 存储成本、仓储成本、运输成本、管理成本、交易成本、资金转移成本、信息成本、生 产成本、财务费用和经营成本、供应链相关的机会成本和供应链整合成本【l6 1 。黄国胜提 出了供应链全面成本构成，认为供应链结构包括作业管理层面、信息管理层面和关系管 理层面，认为供应链管理下的作业所涵盖的成本分为作业性成本、管理性成本和关系性 成本【2 0 】。李秉祥和许丽将供应链成本分为供应链总运营成本、供应链管理成本和隐性成 本三类，其中供应链运营成本包括信息通讯成本、总库存费用和各节点企业外部运输费 用；供应链管理成本包括订单管理成本、与供应链相关的财务和计划成本、物资采购成 本、库存持有成本和供应链管理信息系统成本；隐性成本包括逆向物流、订单流程和整 体供应链过程分割【2 。如图2 3 所示。 图2 3 供应链成本构成( 2 ) f i 9 2 3c o m p o s i n go fs u p p l yc h a i nc o s t ( 2 ) s e a r i n g 通过研究发现，多数成本管理方法仅仅考虑企业的内部成本，将成本区分 为直接成本和间接成本，而没有考虑与供应商和客户等供应链成员企业之间发生的交易 成本，而在供应链这种垂直协调组织中，交易成本是非常重要的成本，因此，他把供应 链成本分为三个层次：直接成本、作业成本和交易成本瞄】。 基于供应链的制造业目标成本管理研究 综上所述，可以发现：不同学者对供应链成本内容的界定实质上都是相似的，只是 在划分标准、详略程度上有所不同。其中，s e a r i n g 关于直接成本、作业成本和交易成 本的三成本划分受到最广泛认同，他对供应链成本的划分和界定一方面简单明了，另一 方面也很全面，既包括了传统的成本内涵( 直接成本和作业成本) ，又考虑了节点企业之 间交易所产生的成本。因此，本文的以制造企业为核心企业的供应链成本也体现在这三 个方面。 2 2 2 供应链成本管理方法研究现状 2 0 世纪6 0 年代时，在供应链中，为了增加成本的可见性，采用了直接产品盈利率 法( d i r e c tp r o d u c tp r o f i t a b i l i t y ，d p p ) 、作业成本法( a c t i v i t y b a s e dc o s t i n g ，a b c ) 、 所有权总成本法( t o t a lc o s to fo w n e r s h i p ，t c o ) 等方法。 d p p 提供了整个供应链中移动产品的成本，它去掉了直接产品的成本，从而更精确 地描述产品的盈利率。但是，d p p 仅包括作业成本，如处置、运费、折扣、津贴、存储 和直接劳动等直接的成本，不包括间接的“固定的”管理费用，如监督、设备、管理、 滞留、逾期、采购和库存持有成本【2 3 1 。此外，还需要建立相对完善的物理性能的数据库 并不断更新，d p p 不能整合到分销商的业务子系统中去，只是在杂货店行业得到了有限 的使用。 罗宾库拍( r o b i nc o o p e r ) 和卡普兰( r o b e r ts k a p l a n ) 在斯托布斯( g t s t a u b u s ) 作业成本法的基础上，对作业成本法给予了明确的解释后，提出了a b c 法，它通过分配 直接和间接成本，解决了d p p 没有解决的间接成本分配问题。它使用多动因分配成本， 从而精确提供了成本费用产生的根源，提供了一种跟踪完成物流服务或作业成本到最终 客户的机制。但是，这种方法对供应链管理没有提供满意的解决方案，因为a b c 更关注 供应链参与者如何影响企业的成本和利润率，并没有全面反映单个企业的行为对整个供 应链成本或最终客户所看到的市场成本的影响程度，不能使供应链参与者知道在供应链 的何处存在非增值活动，不清楚驱动供应链成本的主要因素是什么。 a n s a r i 和b e l l 阐述了目标成本法在供应链管理中的应用，强调目标成本法不是要 转嫁市场压力，而是要与所有供应链合作伙伴进行协作，从而使每个企业能保持自己的 盈利性。c o o p e r 和s l a g m u l d e r 引入了链式目标成本法的概念，认为目标成本法是用于 保证供应商实现共同设定的功能、质量和价格目标的一种约束机制，是一个动态过程。 目标成本法作为一种成本管理工具，能够将市场压力转入企业的产品设计流程，而且， 事实表明目标成本法也可以应用到其他管理领域，如通过重新设计产品来降低现有产品 的生产成本。s m i t h 和l o k a m y 提出，“将客户需求和供应链灵活性两个市场变量结合在 大连理工大学硕士学位论文 一起来确定实施目标成本法的策略。 不仅要保证供应链的每一个阶段都不超出市场价 格，而且要保证供应链的每一个成员都能分享由此产生的利润【2 4 】。桂良军、薛恒新、黄 作明研究了供应链作业成本和目标成本，在信任、合作、信息共享基础上，提出了供应 链成本内容和供应链成本管理方法集成到产品生命周期成本中去的观剧2 5 1 。 纵观上述内容，可以发现：目前缺少的并不是供应链成本管理方法，而是如何将现 有的成本管理方法整合起来，综合应用于供应链成本管理。 2 2 3 供应链成本管理的实现阶段 从目前企业实施供应链成本管理的实践看，供应链成本管理的最终实现需要经历六 个发展阶段： ( 1 ) 职能成本最小化阶段。职能成本最小化指的是使控制和管理职能成本最小化。 在这个阶段，管理人员的职责在于管理好他们的本职工作。例如，采购人员在比质比价 的基础上能够以最优的价格购买所需要的物品；运输管理人员合理确立运输成本；仓储 管理人员将库存水准控制在最低程度；生产管理人员要实现最小单位成本；包装管理人 员能够做到以最便宜的包装达到物流运作的要求。目前，大多数企业都能按照职能成本 最小化的原则进行管理，以持续改善各职能活动的业绩，管理和控制相应的物流成本。 但是，职能成本管理只是一种企业内局部的成本管理，它无法对其他职能环节实施有效 的协调和管理，所以职能成本管理是供应链物流成本管理的初始阶段。 ( 2 ) 最优分销成本阶段。随着企业意识到职能成本最小化不能实现企业整体最优， 就需要审核发生在企业内外的运输活动，以考核在获取或配送价格的基础上采购、资产 管理以及运输之间的悖反关系。具体来讲，此时企业需要考虑不同的运输形式以及不同 的供应区域是如何影响最终的采购价格的，不同的运输模式如何对边际成本以及包装要 求和成本产生作用，供应商仓储网络( 工厂供货还是远距离供货) 对分销价格变化的作用 又是怎样。同样的分析也可以运用在企业之间或者是企业与顾客之间的物流活动分析 上，如今有很多企业非常关注供应商对企业，以及企业对顾客之间的商流和物流管理， 但却忽视了追溯和分析这种作业界面的转移成本。在这阶段，企业形成了跨职能团队， 以改善企业的获取或分销成本，满足顾客多样化的需求。 ( 3 ) 所有权成本管理阶段。在上一个阶段中，虽然企业职能间的成本管理得到了关 注，但是仍然有一些因素在物流成本管理中没有充分地加以考虑，即为了支持企业的物 流决策，需要多大的库存持有成本或相关的投资。企业在实施物流管理时，需要将供应 物流、生产物流和分销物流有效地整合在一起，达到既定的物流管理目标，同时实现最 合理的所有权成本。成本管理阶段强调的是以顾客需求为主，企业内部各种活动之间的 基于供应链的制造业目标成本管理研究 效益悖反管理。例如，随着j i t 供应生产和分销要求的提出，企业就需要全盘考虑各阶 段的库存水准和相应的管理费用等。正是因为如此，在物流成本管理中，开始出现了运 用平衡记分卡的形式来计量和管理成本，而不是简单的表面成本分析和管理。 ( 4 ) 企业销售增值成本管理阶段。企业销售增值成本管理被认为是企业实施所有权 成本管理后进一步加强物流成本管理的阶段。所谓增值成本，指的是除了获取商品所发 生的所有成本外，增加顾客价值而发生的成本也构成了其成本内容。目前，越来越多的 企业开始关注与营销和销售、工程和技术支持、场地服务支持、信息技术和管理等增值 服务活动相关的成本，从而能有效地开展这些增值服务活动。为此，此阶段需要企业建 立能有效分析产品和客户赢利率的经济模型，帮助企业透彻地了解总体赢利构成，这样 企业就能合理地掌握采购供应链成本、增值成本税前或税后边际利润及融资成本等，企 业高层管理人员开始从战略上理解增值服务的概念，并且采用系统化的手段协调跨功能 团队的活动。 ( 5 ) 企业间增值成本管理与相邻合作伙伴协调阶段。在以上的阶段中，企业物流成 本尽管开始得到全面的考虑和管理，但它仍然倾向于个体企业的物流系统成本管理，而 企业间的成本悖反没有得到完整的分析和关注。第五阶段强调的是媒介供应商客户和中 间商的成本分析，其分析的重点在于多个企业组织，包括企业的客户供应商和其他中间 中介组织，像经销商、代理商、物流服务提供商和信息技术提供商等。在该阶段，交易 成本分析纳入物流系统分析过程中，根据这类成本分析以决定由供应链关系中哪个组织 来实施某项职能活动最为合适，从而开始了多企业的工作流程设计和价值工程管理。例 如，在供应链管理过程中，由谁来实施需求预测和规划库存管理和补货运输仓储装配、 货物追踪、技术支持产品失效分析以及营销和销售活动等，并且决定应该如何实施。通 过这样的成本管理，冗余的活动和环节得到了有效精简，企业之间通过有效的合作和整 合真正实现了总体成本最优，这种管理要求企业问在分享成本和效益的基础上协同决 缸 多ro ( 6 ) 最终用户供应链成本最优阶段。第六阶段是第五阶段成本管理的一种扩展，它 把成本管理和流程的优化分析延伸到整个供应链。在该阶段，成本分析管理的焦点是最 终的用户，即从最终用户的角度看，如何实现最优的供应链成本和管理。为了做到这一 点，不仅要对供应链物流作业流程进行全面的分析和优化，更要在供应链成员之间合理、 有效地分配资产和利益，并且将这种管理活动延伸到所有的网络。所以，其成本管理和 流程优化的对象不仅包括与企业相关的上游供应商，更要扩展到供应商的供应商，甚至 大连理工大学硕士学位论文 更深层次的供应商。对于下游企业，它们不仅要管理好分销商的物流成本，而且需要延 伸到最终用户的物流流程优化和成本管理，这样，供应链系统成本管理才能得到实现。 2 2 4 供应链成本管理的特征 s e u r i n g 认为：“供应链成本管理是对供应链中的所有成本进行分析和控制的方法 和概念，【2 6 1 。他把成本管理的思想及方法运用于供应链上，使得成本管理由企业内部拓 展至整条供应链，意味着成本管理跨越了组织边界。供应链管理必然需要寻求新的成本 控制方法与之相适应，供应链成本管理就是在这种环境下发展起来的，与传统的成本管 理相比，供应链成本管理具有以下特征。 ( 1 ) 跨企业成本管理 传统的成本管理一般是单一企业，而供应链成本管理往往需要多个企业参与，其管 理起来要复杂得多，企业之间的交互越来越多，对公司的成本的影响是相当巨大的，仅 仅依靠传统的局限于公司内部的成本管理在降低成本上是非常有限的。而供应链成本管 理就是适应这种形势而出现的一种跨企业的成本管理。该思想重点管理供应链各个节点 企业发生的交易成本。 ( 2 ) 向整体要利益 英国著名供应链专家m a r t i nc h r i s t o p h e r 认为：“市场上只有供应链而没有企业， 2 1 世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”供应链 上各个节点企业自身成本的变化及其与其他合作企业之间交互方式的变化都可能引起 整条供应链成本的变化，从而影响整条供应链的竞争地位，为了培养整条供应链在市场 上持久的竞争优势，各个节点企业要加强信息共享，加强合作，在供应链范围内协调各 个节点企业的活动和行为，以达到整个供应链整体利益最优化，成本最优化。 ( 3 ) 需求拉动型模式 与传统的生产导向不同，供应链成本管理是一种需求拉动型的成本管理模式。将顾 客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力，以控制资金占用成本。以需求拉动生产， 即有市场需求才组织生产，企业的产、供、销等经济活动都要适时适地适量，从而减少 存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失和价值损失。 ( 4 ) 管理目标二重性 传统的成本理论认为提高客户服务水平必然导致成本上升，同时为了保证安全生产 和经营必须依靠大量的库存，因此这种成本管理的目标就是单纯地追求企业成本与服务 水平之间的平衡。但从供应链系统的角度考虑，改善服务和降低成本这两个目标可以同 时实现。必须综合整个供应链上的实际情况，不能局限于内部成本的降低，而且要注重 基于供应链的制造业目标成本管理研究 产品质量的改善，提供高质量的服务，以提高竞争力，实现整个供应链上各个企业的共 赢。 ( 5 ) 成本管理内容拓展 供应链成本管理不再局限于传统的制造成本的管理，向前拓展到供应、设计阶段， 向后则涉及了物流和售后服务等成本的管理，并致力于消除整条供应链每个环节的不增 值作业，可以说包括了对产品的全生命周期成本，节点企业之间的交易成本，甚至环境 成本、社会成本等全部成本的控制。 ( 6 ) 管理手段丰富 随着技术支撑体系越来越完善，供应链成本管理更加依赖各种信息技术已达到协作 企业之间的信息共享，通过建立供应链管理系统( s c m ) 、客户关系管理系统( c r m ) 、全球 采购管理系统( g p m ) 和电子商务系统( e - c o m m e r c e ) ，实现跨组织的成本管理。 2 3 基于成本的供应链构建分析 2 3 1 供应链成本管理的三阶段分析 在整个供应链网络中，若从供应链网络的节点角度来观察，可将供应链分为三个环 节：供货阶段，生产阶段，分销阶段。如图2 4 所示： ( 1 ) 第一阶段：供货阶段 这一阶段可以理解为由供应商向企业提供商品或服务，包括所有的原材料、装配部 件、服务部件及其他任何供应。该阶段需要考虑以下各方面决策： 如何选择供应商，在供应商选择时参照哪些标准? 对于各种材料需要有多少个供应商? 与各个供应商应该建立何种关系? 从供应商那里进货的数量和频率应该是多少? 货物是直接送到工厂，还是送到中 间存储部门? 信息在供应商与供应分销中心或工厂之间是如何共享的? 在每个供应分配 中心，每种材料的存货数量应该是多少，在每一个供应分配中心应该采取何种决策规则? ( 2 ) 第二阶段：生产阶段 这一阶段主要由生产商组成，在生产过程中，各种原材料经过加工、增值，产生满 足下游客户需求的产品或服务。由于供应链的生产过程发生在企业的内部，是企业运行 的核心，因此，应该重视如下的凡方面的决策： 生产过程的网络结构是怎样的，各生产商生产能力的特点是什么? 生产过程应该建立在什么位置? 大连理工大学硕士学位论文 生产过程中的物流与信息流是怎样的? 生产过程的存货对整个网络的影响是什么? 存货的管理政策是什么? 生产网络联系着生产设施，通过供应链中的物流影响整个供应链的运作过程，