（企业管理专业论文）基于锦标赛理论的团队激励研究.pdf

第1 i 页武汉科技大学 硕士学位论文 a b s t i a c t s i n c e 搬e1 9 9 0 s ，m 粕yt y p 锚o ft 韶m w o 攮m o d e l sh a v eb e 雌唧l a c i n gt h et r a 【d i t o n a 薹， i n d i v i d u a lw o 憾n gm 讹o d s s ot l l ei n c e l l t i 、，ct l l e o r i e sw l l i c ha r eb a s e do nm ei i l d i v i d u a l sa r e 酌ls oe 舔矮垤遮氇e 辨鑫西o f 铉瞄啪矗。m o 瀚v 嚣，氇e 速细激蕊s o c i 蠢溺a 蠢纛g 鞠d f r e e - r i d i n gp r o b l 锄sw h i c ho c c u ri nt e a m sm a k et 1 1 et e 锄l e s se 筒c i e n t d u et 0t h e s ef a c t o r s ， 攮e f cn e e d s 圭ob e 勰i n c 镰耋i v e 也秽也a ti ss u i l a b l e 稻r 墩e 托a 搬w o 呔蹦诚攒臌镶t m yp a p c rr e v i e w sm eb a s i ct l l e o 矗e so ft e 锄w o r ka n dt e 锄i f l c 铋t i v ei n c l u d i n gt 量l e c a t e g o r i e so f _ c l l et c a ma 1 1 dm em a i nw a y sa u l dm e a l l st 0m o t i v a t et l i et e 锄t m sp 印c ra l s o 雒舔y z e s | 臻翻怼e 磁毒锵p 羚b l c 】激so fs o c i 舔至刀鑫嚣藏g ，f f e e - 纛d i 魏g ，r a 耗h 菇e 垂焱蛾s ，赫d 穗e i n a c c u r a t ea s s e s s m e n t o fi n d i v i d u a lp 蚓f o m i a n c e t h i sp 印e rd i s c u s s e sm ei 删i v e m e c h a l l i s mo f h et o u 】隰锄e n tw h 主e hi ss u i t a ：b l ef o rm o 圭i v a t i n g 也et e 锄a l l ds u m m a r 主z e st h e p o s i t i v e 雒d 脯g a l i v ea s p e c t so f t h et o 啪锄铋t a st h i sp 印e rp o i n t so _ 哦：w h e ni n d i v i d u 舔sa r e u l l d c rt l l et o u m a m e n tc o n c 印t ，at e 锄m a t em a ya l s ob et e m p t e dt od e s 打0 yt l l ep r o d u c t i o no f h i s 爨p 蔽i 埝撼i 廷。斑嚣幻i m 即谨臻棼。髋f e l 鑫毫i v ep o s 撼。牲w 毯馥贼l ll e 瓣幻v 主c i o 潞 c o m p e t i t i o n 猫w e l l 酗l o w 甜n gm et e 锄so u t p u t t h ep a p c r b u i l d sat e a i l li n c e n t i v em o d e lt o d i s 烈l s st l l em ) u m 锄e n tm e o r e t i c a l l y 锄d 矗n d so u t 虹l a tt h e 彰pb e 研懈l 、) l ，i l l n e ra l l dl o s 盯s 砸z ea l l dm e s 主z eo f t e 锄sw i l la 鼢穗el e v e lo f m o 童主v a l i o nd 谢嘴磕e 嘲锄碰。强e b i g g e rt h eg a pa n dt 1 1 ef - e w c rm en u m b e ro f p e o p l eo n t h et e 锄，t l l eb 甜e rt h et o u m 锄tw i l l 趣。专主v 毪圭e 镪et e a m s 罩撼sp 8 p 龆趣s e 珏s 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性群体更灵活，反应更迅速。然而在企业的团队实践当中，能够有效实施团队管理、充分 发挥团队功能的并不多。究其原因，最主要的一点就是团队的激励问题没有得到很好的解 决，由于旧的管理体制和分配方式及工作方法的影响，团队工作不但缺乏有效实施的组织 制度的支持，并且团队成员的工作方式与以前并没有本质的区别。这就造成了大多数团队 都面临着激励不足的情况，使得团队运作的优势难以得到充分的发挥，因此，研究和解决 团队激励问题在目前就显得尤为重要。 1 2 国内外研究综述 1 2 1 国外学者的研究 对团队激励问题最早研究的是1 9 3 8 年约瑟夫f 斯坎伦针对团体激励提出薪酬计划。 斯坎伦计划的核心以团体为目标，强调协作与合作而不是竞争，不对提出节省劳动成本的 方法和手段建议的个人付给报酬，从而使任何一个人的建议都能使大家得到好处。整个计 划的首要原则是在整个工厂或整个公司范围内付给报酬，鼓励工会和管理当局进行协作以 降低成本和分享利润。斯坎伦计划独特之处在于：对提出的建议实行团体付酬；建立 讨论和制定节约劳动技术的联合委员会；工人分享的是节省的成本而不是增加的利润。 从斯坎伦计划的思想可以看出团队激励是以团体整体作为对象来进行激励的一种激励方 式，目的是通过合作来实现组织的目标【2 】。 7 0 年代现代信息经济学和制度经济学的出现则为团队激励理论的研究带来了新的视 角。现代信息经济学和制度经济学的核心内容之一是设计对委托人和代理人都有利的最有 效契约。就一般意义上讲，激励理论的主要内容是委托人雇佣代理人并赋予其决策权。由 于委托人与代理人之间的目标并不一致，代理人的某些私人信息( 有可能导致不利选择) 并不被委托人所知， 或者委托人不能完全了解代理人的行为动机( 道德风险) ，因此，委托 人必须事前设计一种激励系统以对代理人的信息和行为作出反应，采取奖励或惩罚性措 施，最终使代理人的行为目标与自己的行为目标最大限度的一致。1 9 7 2 年美国经济学家阿 尔钦和德姆塞测3 】基于委托代理理论所提出的“团队生产理论”( t e 锄p r o d u c t i o n ) 是国外较 早研究团队激励理论且具有代表性。该理论认为企业实质上是一种团队生产方式，此种方 式有如下特征：一是使用多种投入要素；二是产出不是各种要素的分产出之和，三是生产 中各种投入要素不归一个人所有。这意味着一种产品是由若干个集体内成员协同生产出来 武汉科技大学 硕士学位论文第5 页 第二章团队激励及存在的问题 2 1 团队概述 2 1 1 团队的定义和分类 关于团队的定义有很多。斯蒂芬罗宾斯( 1 9 9 4 ) 口4 】认为团队是指一种为了实现某一个目 标而相互协作的个体组成的正式群体，并以是否存在团队成员间的积极地协同配合为标 准，将工作群体和工作团队区分开来。卡曾巴赫( 1 9 9 9 ) 【2 5 】从团队的工作方式角度认识团队。 认为团队是由少数有互补技能、愿意为共同目的、业绩、目标和方法而相互承担责任的人 们组成的群体。我国学者张维迎【2 6 】在其博弈论与信息经济学一书中指出：“团队是指 一组代理人，他们独立地选择努力水平，但创造一个共同的产出，每个代理人对产出的边 际贡献依赖于其他代理人的努力，不可独立观测。 从上述定义可见：首先，团队是在生产活动中相互协作的正式群体，团队整体业绩的 完成与否会影响每一个成员的个人收益。团队成员在工作的同时会对他人的工作造成影 响。团队成员自身努力的增加能间接导致他人个人产出的增加。团队整体绩效要大于每个 成员绩效之和。其次，在实践中，管理层可以清楚的知道每个成员在团队中的工作，而工 作岗位是否重要往往与其对团队业绩的贡献成正比。而成员为完成工作朝夕相处，每个人 的工作态度、努力程度虽然对于领导人来讲是未知的，但对于同事而言却比较清楚。因此， 我们可以合理地假设：在团队中有若干个不同的岗位，管理者根据具体的业绩目标和所需 的工作方法，将具有不同技能的成员安排在不同的岗位上，管理者知道工作岗位对于团队 总体产出的贡献大小，同时也可以通过同事互评的方法知道员工的努力水平和工作态度， 这些信息我们认为对于管理者和团队而言都是共同知识。 根据团队特点可以将团队分成四类：生产或服务团队、行动或磋商团队、计划或发展 团队、建议或参与团队1 2 。 ( 1 ) 生产或服务团队。最常见的团队类型就是那些在制造、生产及服务行业的团队。 如：飞机上的空中团队或服务员团队，直接参与制造业、采矿业的生产线上的装配团队或 培训团队、计算和数据处理团队，以及那些参与诸如都市园林业及建筑维修业的维修队等 等。从本质上说，这种团队的工作是按部就班的，并且参与保持稳定的生产或服务。这种 团队通常由专职人员组成，他们可能在一起工作了许多年。与他们所在组织的其他部分相 比，这些团队很大程度上是自我管理。然而，单个的团队成员在自己所从事的工作中拥有 多大程度的发言权一般取决于团队管理人员，他也是连接团队与该组织的其他部分的纽 带。 ( 2 ) 行动磋商团队。通常由拥有较高技能的个人组成，他们共同参与专门的活动，每 个人的作用都有明确的界定。这类团队包括医疗团队、音乐小组、运动团队、飞机驾驶人 员团队和军事战斗团队。这些团队一般是以完成任务为中心的，每个具有专门技能的团队 成员都对成功完成任务做出了贡献。因此，正是该团队必须完成的任务有效地确定了团队 成员是如何行动的。由于这些团队所执行的任务十分复杂，并且有时是不可预测的，因此， 使每个团队成员都能够从自己的经历中吸取经验，并为整个团队做出贡献。这样才可能为 第6 页武汉科技大学硕士学位论文 应纣任何不可预测的情况及时做好准备。在这些团欧孛，管理人员的作用实际上是制定该 团队必须执行的任务或工作。一旦这项任务完成了，该团队就接受新的任务。在团队内部， 领导人的责任不是指导个人的行动，焉是处理合作与工作节奏问题。 ( 3 ) 计划及发展团队。一般来说，这种团队的工作时间跨度比较长，有时候他们需要 很多年才能完成一项专门的发展计划，如设计一种新型汽车或计算机。团队为了一项计划 走到一起，旦任务完成了，溺队成员就会转而去从事各项不同的工作。然而，有时候， 他们是一个组织内具有一般研究作用的持续、永久的团队。不管他们的时间跨度有多长， 这种团酞一般都是由技术十分娴熟的科技或专业人员组成，并且包含有许多不同的专业。 他们一般在内部组织自己的工作，与组织中的其他部门相比，往往有相当程度的自治权。 鳓建议及参与圈队。这种团队的主要功能是提供组织性建议和决策，高层管理团队 是典型的例子，但是这一范畴也包括人事或财政计划团体这样的专家顾问团队。然而，这 种团队并不都处在组织的高层，这一范畴也包括质量控制小组和雇员参与小组，他们的作 用是提出构想、建议，并通过一些提议。大多数建议团队和参与团队的工作范围都比较狭 窄，不占用大量工作时间，他们的成员在该组织内部还有其他任务。在该组织的下层，这 样的团队逶常并没有多少自治权，这在缀大程度上取决予该组织对团队工作的信任程度。 2 1 2 企业广泛采用团队工作方式的原因 随着信息技术革命的冲击，团麸工作方式己成为嚣方发达国家企业重要的运作方式。 据美国管理专家c h a r l e s m a n 估计：2 1 世纪初期公司的4 0 到5 0 的工作任务将通过工作 团队来完成【2 引。1 9 9 6 年，由工业周刊赞助选出的美国最佳2 5 家企业全部采用了工作团队 的工作方式l 翻。企业采用团队的原因主要包括以下四点： ( 1 ) 外部环境的变化。 近年来，以信息技术等高科技产鲎迅猛发展为标志的技术革命对人类的生产、生活方 式产生了深刻的影响。企业面临着越来越多的挑战，如：激烈的国际竞争、生产成本在不 断的攀丹，产品的生命周期缩短、顾客需求个性化特征鲜明、多样化日趋显著等。人类社 会的生产体制正越过强调规模经济、大规模群体化即社会化大生产阶段，而步入灵活、体 现消费者个性的生产阶段。传统的组织模式因为等级分明、决策速度慢、机构臃肿、对外 界环境适应能力差已不再适应新的琢境的要求，使以团队为核心的组织模式应运而生。 ( 2 ) 员工具有较高素质。 2 l 世纪组戒团队的典型员王应该是受到大量培调、具有较高学历及能力的专业人员。 这类知识型员工更倾向于拥有一个自主的工作环境更在意自身价值的实现，并强烈希望得 到社会的认可。他们一 x 武汉科技大学 硕士学位论文第7 页 每个团队都有自己的任务和目标，团队鼓励每个参与者把个人目标与团队目标结合起 来，并强调共同价值体系对团队发展的重要性。同时团队的工作形式要求成员间互相配合， 才能保证共同的产出大于各成员个人产出之和，即实现l + 1 2 的效果。工作过程本身就促 使成员在工作中要相互理解和沟通。 除了上述主要原因之外，团队还可以减少管理阶层和一般成员的直接冲突。通常，成 功的团队能够大幅度降低员工申诉的次数。企业利用团队管理还可以增强企业的适应能力 和弹性，并使企业快速创新。团队在其他方面也有独到之处，如：增加生产力、改进品质、 降低人事流动和旷工率等p 。 2 2 团队激励的主要方式和手段 团队激励包括精神激励和物质激励两个方面，我们在这里主要对物质激励中的薪资激 励、奖金激励、股权激励三种方式进行分析。 2 2 1 薪资激励 美国薪资管理专家乔齐认为，薪资是指员工从企业得到的金钱和各种形式的服务和 工所付出的知识、技能、努力和时间的补偿【321。团队薪资激励则是指企业通过薪资的方式 来对团队进行激励，有两种比较常用的方法： 第一种：团队成员收入取决于团队绩效和每个人的绩效。即w = 坟s ) + g ( p ) 这里w为团队每个成员的工资，s为该成员的技能，p为该工作团队的绩效，其中坟s) 是关于s的增函数；颤p)是关于p的增函数。该公式表明团队每个成员的工资是该成员技 能的函数与团队绩效的函数之和。团队成员的技能越高，团队的绩效越好，那么成员的工 资也就越高。 第二种：团队成员收入取决于团队绩效和企业总绩效。即w = f ( s ) + g ( p ) + h ( n ) 这里w为团队每个成员的工资，s为该成员的技能，p为该团队的绩效，n为该团队 所属公司的绩效，其中f【s)是关于s的增函数；g(p)是关于p的增函数；h(n)是关于n的 增函数。该公式表明团队每个成员的工资是该成员技能的函数与团队绩效的函数及团队所 属公司绩效的函数之和。团队成员技能越高，团队绩效越好，公司效益越好，那么成员的 工资也就越高。目前很多美国公司的团队就采用了这种三级工资的方式。 在薪资激励方式中以团队的技能代替其绩效作为评价工资多少的标准之一，是因为不 仅成员的贡献得到承认，而且还可以使他们专注于个人能力的提高以及对团队的贡献。团 队成员要想拿到基本工资，必须积累职业技能。并且当他在工作中显示出更多的技能时还 可以在职业道路上得到晋升。此外，在团队中想明确从团队业绩中划分出每个成员的绩效 也是很困难的，甚至是不可能的。因此坟s ) 表示加薪的关键在于知识、经验的增加和职业 技能的提高。g ( p ) 表示团队成员的工资也按以工作团队为基础的绩效好坏进行浮动。团队 的绩效越好，成员工资也就越高。h ( n ) 表明成员的考核标准也与公司的总体绩效挂钩，这 就形成了将个人目标，团队目标和公司目标统一起来的方法。 然而这种激励方式的问题在于薪资并不是团队成员工作的唯一动力，而且过多的薪水 第8 页武汉科技大学硕士学位论文 还会产生负瑟影响。善先，得到薪资奖励的人可能会减弱他们自己的动力。因为薪资仅是 保健因素，并不能产生很强的、持久的激励效果。每当获得薪资奖励后，又会提出更高的 薪资要求，一量这样的要求满足不了，就会削弱工作的动力。其次，强烈的外在薪资奖励 实际上可能会减弱在完成任务所必须的创造力和革新能力。另外制订考评成员技能和团队 绩效的标准也是薪酬制度最棘手的事情之一。 2 2 2 奖金激励 奖金激励是团队激励的另种常见的激励方式。团队奖惩通常是委托人根据团队定 的组织露标( 一般以短期冒标为主) 设定一些奖励的标准，当团队产出达到这些奖惩标准 时委托人可给予全体团队成员奖金奖励，以此来激励员工努力工作。奖金激励模式在具体 实施时又可以分为两种方法，一种是根据评价结果嚣时发放，另一种为奖金期权，即奖金 不全部发放，其中一部分作为期权延期支付。 对于团队来说，究竟是采用正激励还是采用负激励框架下的设计，则要根据任务要求 和管理者想要激发的行为类型丽定。一般地说，如果必须达到某个临界的努力水平或产量 水平，那么应适用正激励；如果有价值的努力水平或产量水平有最大极限，那么应该使用 负激励。即时发放的奖金激励一般分为按月发放、按年发放或根据项霉的完成情况发放。 奖惩是按照一定标准进行的，因此奖惩标准的设定是一个关键问题。在团队的工作模式中 单独衡量个人的业绩是很困难的，因此通常只能采取圜队激励的措施，但是，一视网仁的 奖金会让某些成员感到受到了轻视，甚至让某些成员感到有机可乘而产生搭便车的现象。 因此，最公平的计划是根据个人的贡献大小来进彳亍支付，可是也面临一个问题：团队成员 彼此不了解别入的工作性质和绩效信息，怎样才能使他们觉得有差异的奖金是公平合理 的。 2 。2 3 股权激励 股权激励是经营者团队激励中常用的方法。股权激励是指以股票作为手段对经营者进 行激励的一种制度。它通常是对经营者团队产出和业绩进行评定，然后按照定的比例在 团队成员中进行分配，团队中的成员个人得到的份额并不相同。股权激励以激发团队成员 通过提升企业长期价值来增加自己的财富，是一种长期的激励手段。有利于减少团队内成 员的短期行为，提高团队的长期效益。如果团队成员的薪酬结构完全由基本工资和奖金构 成，那么出于对个人私利的考虑，团队成员可能会倾向于放弃那些短期内给团队带来不利 影响但有利予团队长裳发展的行为。这些短视行为实际是将负担后摊，风险后移。这对邈 队的长期发展不利。而股权激励使团队成员获得团队业绩不断增长的长期收益，这就促使 队员为了个人利益将团队的短期目标和长期目标统一起来。客观上起到了减少短期行为， 提高团队长期效益的结果。 2 2 4 团队激励的主要手段 为了保证团队激励的效采，团队激励主要有以下几种手段： ( 1 ) 目标结合。e l j 心理学家弗罗姆提出。在激励机制上，设罱目标是一个关键。目 标设置必须体现团队黧标的要求，否刘激励将偏离团队的整体曩标方向。同时还必须能满 武汉科技大学硕士学位论文第9 页 足员工的需要，否则无法提高员工的目标效价，达不到满意的激励强度。这就是说，只有 使团队的整体目标和个人目标很好的结合，即团队目标包括较多的个人目标，实现个人目 标是为团队目标的实现做更多的努力，这样才会收到良好的激励效果。目标结合为生产率 的提高提供了强有力的解释，但实际运用起来却变得很困难。因为工作团队的目标和个人 的目标都会因时、因地而改变，因文化和价值观而不同。如果不能及时、有效地调整工作 团队目标或引导个人工作目标，则这种原则的效果将大打折扣。甚至在个人目标引导下的 行为破坏工作团队的成果。只有方向正确，激励力度越大才越有效益。 ( 2 ) 物质激励与精神激励相结合。团队的工作都是直接或间接的和物质利益联系在 一起的。物质利益除了经济方面的重要作用外，还是团队成员的安全、自尊的不可缺少的 依据，因此在团队的物质利益没有得到充分满足时，对团队的激励应注重物质利益的原则。 即使在团队的物质利益已被认为充分满足之后，也不应忽视物质利益的重要的激励作用。 然而物质利益的需要是低层次的需要，因而其作用是表面的、有限的。随着生产力水平的 提高和团队成员素质的提高，应当把重心转移到以满足较高层次需要，即社交、自我实现 等精神激励上去。更具体地说，物质激励是第一位的，是基础；精神激励是根本，在二者 结合的基础上，逐步把重心转移到精神激励上去。物质和精神是人类生存的两个基础条件。 它解释了物质激励和精神傲励在各个时期对各种人所起的作用，但是却没有明确分析这种 原则对生产率、流动率、团队成员满意度等所起的有效作用，因而具体实施起来还要再加 以分析。 ( 3 ) 外在激励与内在激励相结创3 3 j 。根据美国学者赫兹伯格的“双因素理论”，在 激励中可以区分两种因素：保健因素和激励因素。保健因素包括生存、安全和社会需要， 其作用是消除不满但不会产生满意。这类因素如工资、奖金、福利、人际关系等均属于创 造工作环境方面，也叫做外在激励因素。满足团队成员自尊和自我实现需要的因素，最具 有激发力量，可以产生满意，从而使整个团队更积极的工作，这些因素称为内在激励因素。 具体来说有：使团对成员从工作本身取得巨大的满足感；工作中充满了乐趣和新鲜感、挑 战性；工作本身意义重大、崇高，激发出光荣感和自豪感；工作中取得了成就、发挥了个 人潜力、实现了团队价值所涌现出的成就感和自我实现感。外在激励和内在激励共同对团 队的行为产生影响，二者的关系是：内在激励是根本、是核心；外在激励是必要的补充。 在实际工作中，应善于将两者结合起来，力求事半功倍。 ( 4 ) 差异化和多样化。所谓差异化就是针对不同的团队采取不同的激励方式；所谓 多样化就是不应拘泥于一种方式，而应视情况不同，灵活运用多种激励方法。这是从激励 的本质出发的，既然激励的本质就是满足个人的需要，而人的需要又是多种多样、不断发 展变化的，存在着个体差异和动态性。因而激励方式也就必须是多种多样、因人而异、因 时而异的。只有满足了最迫切的需耍，才会有较高的效价，才能有较大的激励强度。事实 证明，在激励工作中只有坚持差异化和多样化的原则，才能保证激励的有效性。 ( 5 ) 正向激励与负向激励相结合。根据美国心理学家斯金纳的强化理论，可以把强 化分为正强化和负强化。所谓j 下向激励即j 下强化，就是对员工的符合团队目标的行为进行 第l o 页武汉科技大学硕士学位论文 奖磁，使褥这种行为更多地出现，这样员工积极性就会更高；所谓受向激励也即是负强化， 就是对员工的违背团队目标的非期望行为进行惩罚，使得这种行为不再发生，这样就可以 使犯错误的员工弃恶从善，积极地向正方向转移。因此说芷向激励和负向激励都是必要的 和有效的，它不仅作用于当事人，而且会间接的影响其他人。但是由于负向激励有一定的 消极作用，容易产生挫折心理和行为，因而应当谨慎使用。因此，在激励员工时，应当把 正向激励和负向激励结合起来，坚持正囱激励为主，负向激励为辅的方法。这个方法在预 测工作的数量、质量、努力的持久性、缺勤、迟到的发生率等方面是有效的，但是却没有 提供很多关于员工满意度和离职等方面的见解。 2 3 当前团队激励存在的主要问题 2 3 。l 社会惰化和搭便车 社会惰化现象的产生与群体规模相关。社会惰化是团队成员在从事趋向共同目标活动 中出现的努力程度和乎均贡献随着群体成员增加丽减少的现象。社会惰化普遍存在于各种 类型的群体、团队和组织中，它会降低群体凝聚力，影响工作效率，甚至会阻碍群体舀标 的实现。有证据表明，团队成员数量较少时其完成任务的速度也更快。一般人对团队的刻 板窜象是，爱欧精神会激励其成员更加努力建工作，从而提高团队整体生产率。然露，2 0 世纪2 0 年代末，德国心理学家瑞格曼( r i n g e l m a n ) 所做的著名的“拉绳试验 却表明，团 队绩效往往小于个人绩效的总和。逯过其他一些相似任务的重复试验，基本上支持了瑞格 曼的发现。团队规模的增大，与个人绩效是负相关的。就总的生产率来讲，4 个人组成的 团队，其整体生产率大于1 人或2 人的生产率，但团队的规模越大，团队成员个体的生产 率却降低了【硐。这些现象不仅在实验室肇看虱，在日常生活中也缀普遍。根据有关研究和 统计，在前苏联，私有土地占总农用地的1 ，但产量却是农业总产量的2 7 ；在匈牙利， 农民则曾在1 3 的鸯有耕地上生产出了全国三分之一的农产品；在中国，囱1 9 7 8 年土地 承包责任制，农作物的总产量每年递增8 ，这一速度是过去2 6 年里平均增幅的两倍半。 合作并不能保涯团队王作模式就一定是最有效率的。虽然团队的产出与合作成员之闽的共 同努力有关，但团队效率与团队规模并不成正比。团队成员的个体异质性和团队产出的不 确定性使得协调整个组织正常运行的难度加大，各种冲突可能产生，团队合作的交易成本 也会增加。这种随着圈队成员数量的增加，个人努力程度下降，个体在团队中的实际表现 ( a c t u a lp e r f o r m a n c e ) 与潜在表现( p o t e n t i a lp e r f o r m a n c e ) 存在较大差异的现象称为社会惰化。 社会惰化产生的主要原因是过程丧失( p r o c e s sl o s s ) ，即团驮活动中存在着不恰当的互动 过程，其中包括两大内容：( 1 ) 协调性丧失( c o o r d i n a t i o nl o s s ) ，即当群体规模扩大时，成员 之阗的工作联结点增多，工作协调的难度增加，出现相互干扰，导致成员无法尽全力或力 量互相抵消，这样合力作用无法实现；( 2 ) 动机性丧失( m o t i v a t i o nl o s s ) ，即群体工作中，个 体的工作动机水平比单独工作状态下要低，这样个体的努力与贡献程度就会下降。个人努 力程度的下降也有可能是两种过程协同作用的结果。但在排除了协调性丧失因素的效应 后，仍然观察到了个人的努力程度随着团队成员增加而下降的现象，所以团体中个人努力 程度的下降弗不是由于身体疲惫所致，悉完全是一种”心理过程”的反映，主要源于动机性 武汉科技大学硕士学位论文第1 1 页 丧失。因此，也可以把社会惰化定义为在团体工作情境中，由动机性丧失引起的个人努力 和贡献程度下降。 “搭便车问题( 骶e r i d e rp r o b l e n l ) ，又称“偷懒 问题( s h i n i n gp r o b l e n l ) ，是指在团 队生产中，由于团队成员的个人贡献与所得报酬没有明确的对应关系，或者由于其他激励 措施不利，而造成的每个成员都有减少自己的成本支出而坐享他人劳动成果的机会机会主 义倾向。“搭便车”导致团队成员缺乏努力工作的积极性，使团队工作无效率或低产出。 实际上团队生产导致的问题是个体之间相互“搭便车”行为的发生【3 5 j 。 团队生产中出现的搭便车问题不仅是个体的边际贡献难以观察的结果，而且同样是预 算平衡约束的结果。有这样一个例子，某公司的一个地级市场以前只有一位业务员，随着 公司业务市场份额的扩大，公司决定另外增加一名业务员，目的是为了更好的服务客户， 争取到更多的市场利润。可是在年底公司评估该地区销售状况的时候却发现，不但销售额 没有像预期那样上升，反而比去年还下降了。通过与业务员私下谈话才发现，原来由于老 业务员认为公司增加了新人后，他就理所当然的要比以前要少干活，而新业务员怎认为老 业务员业务要比较熟练，则应该承担更多的市场工作，结果在工作上互相推诿，各自都想 少干活多拿报酬，销售量竟然比去年下降了。这就是团队中搭便车的问题。在团队中有的 人能力突出而且工作积极努力，相反，有的人工作消极不曾尽心尽力，或者因能力差即使 尽力了也未能把工作效率提高，一方面，有人在为团队的总绩效也包括自己的个体利益来 回奔波拼命工作，另一方面，也有人守株待兔坐享其成。长此以往，团队成员的积极性必 定会慢慢消退，彼此被同化成，积累到一定时候，团队处于瘫痪状态，受害的不仅是其他 单个团队，而且也会伤及整个公司的总体利益了。 2 3 2 棘轮效应 “棘轮效应”一词最初来源于对苏联式计划经济制度的研究( 魏茨曼，1 9 8 0 ) 【3 6 1 。在 计划体制下，企业的年度生产指标根据上年的实际生产不断调整，好的表现反而因此受到 惩罚，于是“聪明”的人用隐瞒生产能力来对付计划当局。在中国，类似的现象被成为“鞭 打快牛”，这种现象在很多企业都有。一方面，企业为完成销售目标，同时也为了挖掘和 培养营销人才，往往会对销售业绩较好的营销精英加以重负，“苦其心志，劳其筋骨 ， 希望将其培养成能堪大用的骨干人才；另一方面，企业与一线营销人员缺乏沟通，或者缺 乏合理的激励机制，让一些销售精英在承担极大压力的同时却没有让其个人价值得到很好 的实现，所以营销团队不稳定，人员流失在所难免。当然，这种现象在西方同样存在。管 理者将同一员工过去的业绩作为标准，因为过去的业绩包含着有用的信息。问题是，过去 的业绩与员工的主观努力相关。员工越是努力，好的业绩可能性越大，自己给自己的“标 准”也越高。当他意识到努力带来的结果是“标准”的提高，员工努力的积极性就会降低。 这种标准业绩上升的倾向被称为“棘轮效应”。在团队里，如果总以团队以前所取得的业 绩作为标准，必将会伤害到团队的积极性。原因是即使团队取得了相对于其他团队较好的 业绩，也不会得到应有的回报。因此，在长期的过程中，棘轮效应会弱化对团队的激励效 果。 第2 4 页武汉科技大学 硕士学位论文 定袁和霆2 为管理者所认为的团队l 和2 的产出，焉墨和r ，为团队的实际产出，管理者通 过少算产出可以得到的利润为： n - 墨爻2 一w r l , r 2 一z 足，霆2 公式 。妨 因为w 和，是实现设定好了的，也就是说a 兀o r l = a 兀觎2 = 0 ，因此当团队的产出只 有管理者可以观察的到的时候，管理者没有故意记错产出的必要，敏可以防止管理者的道 德风险。 ( 4 ) 不会存在棘轮效应。因为棘轮效应的产生是因为管理者在考核员工时是以他们 以前的工作业绩作为现在的或未来的业绩标准，结果员工的业绩标准会越来越高，总有一 天会超过员工的承受范围。而网队锦标赛的绩效考核标准是团队间的相对绩效而不是以以 前的绩效为标准，当然就不会存在棘轮效应。 从而团队锦标赛的激励机理能够非常有效的解决这些以往团队中存在的这些问题，为 有效激励圈队提供了一个菲常实用的方法和理论。 4 3 团队锦标赛激励中消极因素的预防 4 。3 1 团队合谋的预防 当团队采用锦标赛制度时有可能产生合谋问题。所谓合谋是指当获胜几率增加时，团 队之间的努力方向会趋于一致，特别的巍只有2 个竞争者时，会很容易达成私底下的协议， 比如双方平分奖金或者胜的一方给负的一方一定的李 偿从褥达到轻松获胜的鹜的。这样不 仅达不到锦标赛所要求的激励效果而且会导致团队之间可以通过隐形或显性的契约共同 的消极怠工，丽不是如管理者所期望的那样努力工作。因为这样徽并不会改变他翻的相对 绩效从而影响团队的收益，但却可以节省努力成本，这一部分节省的成本就是合谋的收益。 故存在合谋时，管理者无法制定促使团队均选择离努力水平的报酬契约。因次，如何防止 合谋成为锦标赛理论领域的一个重要的研究方向。 从团队之间能力差异的角度我们可以建立一个锦标制度下防止合谋的信息非对称机 制，让团队之间的信息成为各国的私入信息【5 玎。因为若霞队之间的麓力差异为私人信息， 仅仅只有管理者和团队自己知道，则合谍收益的分配就找不到所需要的公共信息为依据， 虽然此时双方的能力差异并不足以使团队之闻产生严重的利益冲突并导致利益集团的崩 溃，可是团队之间却并不互相了解，从而可以有效防止合谋的发生。因此我们在实施锦标 赛的过程中应加强私人信息的监管，尽量采取2 个以上的团队进行锦标赛，或者选择2 个 彼此不是很熟悉的团队，而且对他们各国的工作现状要彼此保密。 4 3 2 激励不足和过度激励的预防 激励不足和过度激励都达不到激励的效果。激励不足是指激励的强度不够，因此员工 的积极性没有被充分的调动起来，而过度激励则是激励的强度太大，超过了员工的承受范 重。这两种情况都是我们要在实旎锦标赛的过程中要尽量避免的。 从我们前面所得出的公式w 一，= n l f ( o ) 可以看出如果团队的人数增加而竞赛的奖金 不交，则会导致激励不足。激励不足会馒企业的投入得不到预期的收益，对团队和队员的 激励达不到预期的水平。为了避免激励不足，管理者需要在制定团队激励措施的时候考虑 武汉科技大学 硕士学位论文第1 3 页 第三章个体锦标赛激励 锦标赛常用于体育中，锦标是冠军的意思，锦标赛就是表示是争取全球或者区域冠军 的赛事。竞赛提供的丰厚奖金和一举成名的机会激励着运动员在竞赛中全力以赴，这导致 了赛事本身的紧张刺激。而精彩的赛事反过来又吸引了更多的观众和更多的赞助商一一这 就形成了整个体育产业的良性循环；反之，运动员懈怠，赛事乏味，不能吸引观众和赞助 商，形成一个恶性循环。因此，竞赛组织方的任务在于如何激励选手们在竞赛中全力以赴， 最终形成良性循环。竞赛也可以缩小到一个企业的内部来进行。这时厂商是竞赛的组织方， 员工成了参赛选手，厂商的任务是激励员工努力工作。由于企业内部竞赛和体育竞赛的相 似性，研究体育竞赛效率问题时得出的结论可以引申到企业内部的竞赛中来【3 8 l 。 3 1 个体锦标赛激励理论 l a z e a r 和r o s e i l ( 1 9 8 1 ) 发表在j o u m a lo fp o l i t i c a le c o n o m y 上的合写文章r a l l l ( o r d e r t o 唧锄即t s 嬲0 l p t i n m ml a b o rc o n n a c t s 首先使用了锦标赛激励理论来讨论企业管理中的 激励问题。他们认为，委托人事先设置了一个奖项，这个奖项可以是一笔丰厚的奖金，也 可以是职位的晋升。在这里奖项被作为一种激励手段，组织中的相对绩效高的某个或某些 代理人才能赢取这个奖项；而相对绩效低的得到较少的奖金或者被解雇作为惩罚。锦标赛 理论在第一次提出使用后至今2 0 年间得到了很大的推广和研究，先后有不少研究者探讨 和检验了锦标赛理论，比如( 打e j e n y 和n a i l c y l s t o k e y ( 1 9 8 3 ) 、r o s 饥( 1 9 8 6 ) 、b u l l 、 s c h o t t e r 和w e i 曲t ( 1 9 8 7 ) 、d u l ( 嘶c h ( 1 9 8 9 ) ，等等。锦标赛理论是信息经济学和制度经济学 在人力资源管理的激励理论中的一种运用。由于锦标赛是以相对绩效为基础，所以我们首 先来介绍一下相对绩效和绝对绩效。 3 1 1 相对绩效和绝对绩效 企业对员工的激励究竟采用绝对绩效评价还是相对绩效评价，主要取决于监督的技 术。当监督努力可靠且成本低廉时，最优的激励应基于绝对绩效。一般而言，基于绝对绩 效的激励减少了员工所承担的风险。但当监督努力成本很高时，基于绝对绩效的激励就会 导致员工偷懒( s 1 1 i r k i n g ) ，此时应该采用衡量成本较低的基于相对绩效的激励。因此，采用 绝对还是相对绩效评价方式取决于效率和风险的权衡。 与绝对绩效评价的适用性相比，相对绩效评价存在着如下几个优点：首先，在有些场 合下，相对绩效比绝对绩效对信息的要求低。如比较两个挖煤工人的绩效只要比较两个煤 堆的相对大小即可，不需要知道一堆煤确切地有多少斤。其次，相对绩效可以去除代理人 无法控制的系统风险。如经理人的绩效不仅取决于他的能力与努力，还取决于他无法控制 的行业风险。因此，将其绩效与同行业其他经理人进行比较，能够更准确地提供关于该经 理人努力水平的信息。l a z e a r 的经典文献证明，在静态的委托一代理关系且只存在外在激 励的条件下，相对绩效的引入使得努力可以被更准确地估计，因此对于风险规避的代理人 来说，这降低了他所承担的风险，从而改善了静态中保险与激励之问的权衡这被称为 相对绩效评价的“保险效应”( i n s u 舢c ee f f e c t ) 。用h o l m s t n o m ( 1 9 8 9 ) 【3 9 】的话来说就是“竞 赛为合同的拟定提供了更丰富的信息基础”。n a l e b u 坟1 9 8 3 b ) 【删指出，选择相对绩效评价 武汉科技大学 硕士学位论文第1 5 页 p = p 加6 ( 五 ) = p 阳6 ( q 一勺 o 一毛) = 胛6 ( 勺一岛 f ) = l g ( 巳一q ) 其中，f = 岛一巳，善一g ( f ) ，e ( f ) = o ，e ( 孝2 ) = 2 仃2 ， g 为累积分布函数。 员工i 选择最优的努力水平，以最大化其期望效用： ( 一嵋) g ( 巳一i ) 一c ( 百) = o ( 一彤) 砉( 可) 。 公式。5 对称性意味着纳什解存在， 彳= p ；，且尸= g ( o ) = 1 2 。 将弓= p ：代入( 3 5 ) ，整理得： c ( 才) = ( 一) g ( o ) = c ( 巧) 公式( 3 6 ) 从( 3 5 ) 可以看出，工资差距影响努力水平。这是因为，对于员工来说，获胜的收益随 工资差距的增加而增加，团此员工们有激励提高努力以增加获胜概率。对于厂商而言，这 也是有利的，因为努力的增加意味着产出从而收入的增加。但随着努力的提高，成本也越 来越大，厂商过大的工资差距导致了员工们的过度努力。这时，只要竞争厂商缩小工资差 距即可吸引员工，因为努力成本的下降超过了期望效用的下降，期望净收益反而增加了。 均衡时，最优努力水平和工资差距存在着如( 3 5 ) 的函数关系。而工资水平不影响最优努力 水平，仅影响员工的参与约束。 厂商的零利润条件意味着：+ = ( 百+ e ；) y ，由于均衡时双方的努力水平相等， 上式简化为：纥= ( 彬+ ) 2 公式( 3 7 ) 将( 3 7 ) 和均衡时p = 1 2 代入( 3 4 ) 中得到：纯一c ( p ) 。厂商选择嘭和以最大化员工的期 望效用： 矿( p ) 轰0 吼2 因此，同样有ly c ( e + ) l = o 成立。 我们可以还证明在员工风险中性的情况下，锦标赛和计件工资制一样能够实现资源的 有效配置。上述推理也可应用于达标制，因为在标准可变的情况下，达标制等价于锦标赛。 通过恰当的工资差距一产量标准组合，可以达到帕累托最优。在产出水平不易观察的场合， 锦标赛占优于计件工资制和达标制，而在产出比较容易观察的场合则相反。 3 2 个体锦标赛激励中的努力行为和拆台行为 在竞争中，人们可能会通过实施两种行为来提高他们的相对绩效：即通过努力行为 ( p r o d u c t i v ee 娲n ) 来提高自己的绝对绩效，通过拆台行为( d e s t m c t i v es a b o t a g e ) 来降低 其他人的绝对绩效。 第1 6 页武汉科技大学硕士学位论文 3 。2 1 努力行为 1 9 8 6 年r o s e i l 【4 i l 根据公司高管的薪酬在理论上和实践上都证明了员工报酬水平是随职 位晋舞丽阶梯式跳跃，霹数据仅限于美医魄几家公司，不具有般性。随后1 9 8 8 年q 渡l l 矿蚓 以及1 9 9 3 年m a i l l 和w a d e 收集到了更多公司内部工资体系的数据，更进一步的验证了团 队成员努力行为在现实生活中是存在的。e r i k s s o l l 【4 3 】在1 9 9 9 年根据丹麦几家公司内的各个 层级经理的报酬的分析发现，随着层级的上升，经理报酬差距的增大，公司员工也更努力。 随后在2 0 0 1 年酣k s s o n 和b i n 西e y 【删一起又研究这几家公司员工的薪酬数据。他们对公司 缺勤率的遂排序和公司的绩效找到了报酬差距和个人努力程度