（工商管理专业论文）欣泰公司员工绩效考核方案设计.pdf

中文摘要 在激烈的市场竞争中，企业往往通过确定企业的愿景和宗黯、实施相应的战 略计划以获得特定的竞争优势，从两确定相应的市场地位和企业的长期发展。在 这个过程中，如何通过设计辐应的绩效考核体系来保证企业战晦计翔的实现是本 文研究的重点。 本文根据人力资源管理体系中绩效考核相关理论的指导，对欣泰公司员正续 效考核体系进行了比较全面的分析，总结了欣泰公司在绩效考核过程中的优点和 不足，并针对存在的不足之处提出了相应的改进方案。 欣泰公司绩效考核体系值得借鉴的方面有：考核目的明确、明确绩效考核是 各部门负责人的工作、重视绩效目标的管理、实行员工的自我评价以及采用了比 较科学麴考核等级确定方式。 同时，欣泰公司在绩效考核过程中存在以下问题：考核覆盖面较窄、考核手 段欠科学、绩效目标制定不太合理、绩效沟通不顺畅、考核中存在偏差以及考核 结果的反馈和运用不当等等。 针对考核孛存在的闻题，作者提出了欣泰公镯的绩效考核改进方案，其主要 思想是建立分层分类的绩效考核体系，实现对员工的个性化考核。该考核方案的 具体内容包括：明确划分员工的职层、职类；确定合理的考核内容；确定适宜的 考核嬲期；选择恰当的考核形式；合理安排考核的组织机构及考核程序；有效确 定考核成绩；合理运用考核结果等。 关键词：绩效考核绩效目标 绩效沟通 关键业绩指标 a b s t r a c t u 藏d e re 漤端燃搬o r ea n d擞。怼 e o 氆p 髓滋v o b 疆s i n e s se n v 主r i o n m e 毽 黼魏於y e t l t e 巾n s e sd e v e l o ps p e c i a ls _ 仃a t e g y ，b a s e do nt h em i s s i o na n dv i s i o n ，t 0g a i no 、n c o m p e t i t i v ea d v a l l t ；唱e s ot 1 1 e yc a nm a k ed e c i s i o no ft h e i r1 0 n g t e 册b u s i n e s sp l a n 鼹do 场e 髓蕊a 呔醚。髓l eo 掇曲a s i so f 搬i s 也e s i si s 埝s 瞻琏yh o w 埝毽s e 凌e 氆鲥v 贰i o n 8 l s y s t e mt 0 e n s u r ct h e s _ 谨a t e g i co 巧e c t i v e t ob ei m p l e m e n t e d ，魏n dw h a t 轴n do f p r o c e s s e st os e tu pt h es y s t e m a r e rs t u d yt 1 1 e e m p l o y e e 雒彰隐i s a ls y s t e mc o m p r e h e n s i v e l y ，g u i d e db yt h e 抟la i 埝琏像e o 穆，ls 峨黼撕z e d 辔e 露e 瓣g 绣s 鞠dw e 鑫b e s s e so f 壤ec o 瓣弘蕤yx i 鼬i ，黼d p u tf o m a 柑a n o t l l e ra p p r a i s a ls c h e m ef o ri t t 1 1 ec u r r e n te v a l u a t i o np r o g r a mh a sf o l l o w i n ge ) 叩e n e n c e sf o rr e f 宅r c n c e ，s u c ha s o r 主e n 瓿专o d 壤ep r a 戍主c a la 主m sf o rp e 哟髓髓c ee v a l 凇l i o n ，e 璎蟑鬟s 量sc o 珧擞u 蛙c 曩l i 龇u g h 龋ee v a l u a t o np f o e e s s ，c l a 娃黟氆ea p p r a i s a lr e s p o n s i b i l i 移t o 蠢lm a n a g e r s ， v a l u em em a n a g e m e n to fo b j e c t i v e s ，a d o p ts e l 卜r a t i n ga n dm a d et l l e p e r f o r m a n c e r a 【t i n g sr c a s o n a b l y w 魏l l e 氇e 南l l o w l 羲gi s s 辩s 照。鞋l 纛涎弦i d 臻靛旗8 程e 嚣l i o n 馋，o 靛l y 辩攫l y 法e l 疆o 纛 r a t e s ，u n p r a c t i c a la p p r a i s a lm e a s u r e s ，i 嬲t i o n a lo b j e c t i v e s ，i m p r o p c rc o m m u n i c a t i o n ， r a t i n ge 1 1 的r s ，u n s u i t a b l ef i e e d b a c ka n di n a p p r o p r i a t eu s a g eo fm t i n g s 1 觳a c c o r d a n c ew i t ht h e 辩w e a k n e s s e s ，也en e w d g r a mi sb a s e do nt l l ed i v i s i o n o fl a y e ra n de 鑫t e g o 秽o fi o s i t i o n ；c o n t e n d 专oa ni n d v i d u a l i z e da p l ，r a i s a ll 麓 箍h o d 。 t h e n e wp l a ni n c l u d et l ef o l l o w i n gp a r t s ，d i 仃b r e n t i a t et h el a y e ra n dc a t e g o 口o ft 1 1 e p o s i t i o nc l e a r l y ，s c ta p p r o p r i a t ep e r f o 舯a n c eg o a l s ，d e t e 肿i n es u i t a b l er a t i n gc y c i e ， e h o o s o 蠢曲la p p 怒i 豫l 融豫，a 船嚣g e 攥ee x 鑫c tf 曩溆_ s 鞠ds e s s i o n ，c o 懿纛潮芦f 内燃a 瓣e e r a t i n g sa n dr 2 l t i o n a l l ya p p l yt h er a t i n g s k 掣w o r d s ：p e 哟n n a n c eg o a l s e o 璜m 毪藏i c a 蠢明 p e r f i o 册a n c ee v a l u a t 主o np e 舶玎n a n c e l 独翎性说明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注郄致谤之处外，论文孛不包含其链人已经发 表或撰写过的研究成果，也不包含为获得云洼太坐或其他教育机构的学位或 证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论 文孛俸了甥确的说明莠表示了谢意。 学位论文作者签名：研曩 签字日期：毋哆年胪日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者究全了解丞洼太堂有关保留、使用学位论文的规定。特 授权丞洼太堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采焉影印、缩印或掐撼等复制手段保存、汇编以供查阅和倍阕。同意学校囱 国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学健论文作者签名： 矽予蠹 导师： 签字日期：刀吵年7 月尹多日签字日期：妒，月歹矿日 第一章绪论 第一章绪论 = 十一世纪是知识经济时代，知识经济的一个重要特征，就是市场竞争的焦 点将从资金、产品等物化资源的竞争转为智力资源即入才的竞争。员工的素质与 士气己成为企业生存与发展的基础，良好静人力资源管理与开发将有助于企业营 造人才发展环境，提升竞争能力。从这种意义上讲，一个企业中人力资源工作的 有效性，是促进企业发展的战略性因素。在知识经济时代，人力资源管理呈现了 许多新的发展趋势，主要包括：入力资源资本讫；工作方式弹性纯；职监教育终 身化；管理方法人性化；管理手段科学化；薪金报酬绩效化等等。 作为人力资源管理的一个重要组成部分，绩效考核从管理层级上一般可以分 为公司整体绩效考核、部门或工作隧队绩效考核以及员工个体绩效考核。本论文 将着l 瑟于员工个体绩皴考核的探讨与研究。虽然我们研究的主要是员工个体的绩 效考核，但它却是组织进行管理、决策和控制不可缺少的基础工作。通常企业进 行员工绩效考核的目的主要有以下三个： l 。提高组织管理效率及改进王佟。 2 绩效考核是员工改进工作及谋求发展的重蒙途径。 3 绩效考核是人力资源管理系统中多项环节的重要依据。 员工绩效考核对于组织管理层和组织员工本身都具有重要意义。组织的管理 者通避续效考核能够达到以下露酶：， 1 了解员工完成工作目标的情况，包括成绩、差距和困难。 2 建立管理者和员工之间的沟通渠道、改善上下级关系。 3 。表达管理层对员工的工作要求褒发展期望。 4 。获得员工对管理层、对工作以及对组织的看法、需求和建议。 5 共同探讨员工在组织中的发展和未来的工作目标。 6 为生产、供应销售、财务等职能部门制定有关决策时提供参考依据。 组织中的员工通过绩效考核及考核的反馈信患哥班实现的以下要求： 1 进一步明确自己所承担工作的目标、职责和要求。 2 使自己的工作成就、工作业绩获得组织的赞赏和认可。 3 通过有效的沟通，发现自己的不足帮短处，了解自己在工作中存在的阀题 和不足并确立改进的重点和改进的方向。 4 根据组织的绩效考核反馈及自己的职业目标提出自己的发展要求，并寻求 组织在职业发展问题上给予自己支持。 5 了解组织对鸯基的期望和未来的工作要求，调整工作方式，数期更好地宪 第一章绪论 成任务。 6 续效考核王作审的绩效沟通是员工和组织进行情感和王佟交流的契机，是 员工表达自己工作感受的重要时机。 人力资源管理系统中许多环节的决策、调整和操作，需要以人力资源的缋效 考核作为依据，因此绩效考核在入力资源管理中起着核心作用，如图o l 所示。 图卜l 绩效考核在入力资源体系中战地位 1 绩效考核的反馈信息给人力资源规划提供了参考和依据。 2 。通过绩效考核总结出高绩效员工的素质模型可以为企业招聘甄选工作提 供依据。 3 。绩效考核的结果为组织结合新一轮的工作任务来考虑人力资源的因素提 供了依据。 4 。续效考核的结果为员工的激励、奖惩与惩罚提供了客观的依据。 5 续效考核的缩桑为薪酬制度的设立和调整提供了客观的依据。 6 绩效考核对人力资源培训提_ 出了直接的要求。 7 根据绩效考核的反馈信息，可以采取相应的人事决策与调整工作。 无论采用鹰种方式，绩效考核豹最终基的都是改善员工的工作表现，以达到 组织的经营目标，并提高员工的满意程度和工作的成就感，实现个人与组织的共 同发展。 知识经济时代人力资源管理的战略地位不断上舞，入力资源管理也不再是一 些单纯的事务性工作，两要从企业的发展战略出发，包括绩效考核系统在内豹入 力资源管理体系要与企业战略相契合，支撑企业战略目标的实现。作为人力资源 管理体系的重要组成部分，绩效考核应当承担起企业战略的传递功能，通过科学、 合理的续效考核体系，把企业的战略思想、目标、核心价值观念层层传递给员互， 第一章绪论 使之最终变成员工的融觉行为。理想的绩效考核体系会对员工的行为起到一种导 向的作耀，把员工斡行兔鸯动蛉弓l 离企韭蟊标酌实现。绩效考核是入力资源管理 研究和实践中的一个荚键问题，同时也是难度很大的一个问题。因为他不仅寓接 关系到选拔的有效性，而且要为组织薪酬福利制度的制定提供依据，从而影响到 组织激励机制的建立与作是，所以在入力资源管瑗中处于一个牵一发面制全身的 核心地位。 有效的员工个体绩效考核( 以下称绩效考核) 管理能够有效运用考核的结果， 对员工进行激励，引导培训员工达到自身的工作网标以促进团队目标和公司战略 垦标的实现，所以可以说绩效考核是实现公司战略霉标的助力器。绩效考核霸前 已在入力资源管理体系中占据核心地位，相关的研究也越来越受到重视。例如国 外有关绩效考核的研究发展较早，网前己经开发出了许多管理理论和操作技术， 如目标管理、关键业绩指标、平衡记分卡等等绩效管理理论都曾经引起过学术界 及理论界的轰动。丽在国内，由于入力资源管莲的理论研究发展历变还很短，所 以包括绩效考核在内的相关研究绝大多数还是在借鉴国外学者相关研究的基础 上再结合我国企业实际情况而创新发展的。 弱前，国内外企业在员工绩效考核方面，邑经采用了霉标管理、3 6 0 度考核、 关键业绩指标、平衡记分卡等许多先进的管理技术方法，也取褥了一定的效果， 但由于上述方法都引自国外，在理论背景、操作范围、实施前提等都与国内企业 现实差距很大，所以，在企业绩效考核实施过程中总是会出现某些“水土不服” 的情况。因毙，我们追切需要适合我们本企鼗自己的绩效考核方法，能结合我 们企业的实际情况来有效的评估员工的业绩，将员工与企业的发展有效结合起 来。 本文就是在这样背景下所作的种尝试，希望通过辐关绩效考核理论的学习 和葶| j 用，结合作者的工作实践，对作者曾经工作过的欣泰公司在绩效考核管理过 程中具体存在的问题进行深入的分析和探讨，根据目标管理、关键业绩指标等理 论并针对企业的实际情况，对该企业的绩效考核管理方案提出了针对性的解决方 案，完善了公司现存的绩效考核体系，戈实际王傣中的员工绩效考核提供决策豹 手段和依据。该考核体系最大的特点是具有较强的可操作性。从考核内容上来看， 通过对考核指标的评语等级进行定义、描述，解决了传统人事考核中考核依据不 易掌握，考核标准模糊不清的问题，并结合公司实行目标管理的要求为业绩考核 制定客观、量讫的标准，苁两在缀大程度上避免了以往考核中主观随意性强、考 核效果不理想的状况。在考核模型的设计中，除对考核指标设麓权重外，根据考 核者掌握情况的详实程度不同，同时对考核者的打分进行区别处理，赋以不同的 权值，面不是怼所有考核者不论掌握情况多少都不作区分，这样就傻评价结果更 第一章绪论 加符合实际情况。 。 本文在第一章孛蓄先对绩效考核的基本概念、绩效考核豹瑷论发震进行了总 结、分析，并将绩效考核在企业管理中的重要意义及绩效考核结果的合理利用做 了介缁，最后重点分析了我国企业在绩效考核中缀常会出现的一些问题。在第二 章中，主要介绍了本文所要讨论的欣泰公司的背景情况以及欣泰公司实施绩效考 核的意义，并着重介绍了欣泰公司现行的绩效考核体系以及它的一些优点。在第 三章中本文具体分析了欣泰公司绩效考核体系中存在的一些问题。第四章作为本 文的重点，根据第三鬻的分析研究，保留欣泰公司绩效考核体系中合理部分，并 以此必基础提出改进砍泰公司绩效考评剖度的建议方案。本文的具俸结构魏鬣 o 一2 所示。 i 第二章绩效考核概述 j i 第三章欣泰公司绩效考核现状 j 第哩章歇泰公司员工绩效考核存 在的闻题 j 第五章欣泰公司员工绩效考核改 进建议方案 j 第六章结束语 图卜2 论文结构方框圈 第二章绩效考核概述 第二章绩效考核概述 2 。1 绩效的概念及性质 对于绩效的含义，不同的学者、专家有着不同的理解。叶生认为，“绩效是 指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作 结果。绩效以性质来分包括可量化狸不可量化；以效益来分包括即期和远期；以 形态来分包括鸯形和无形，j 艺电阙络入力资源经理许红梅在入力资本杂志 上认为“绩效是员工在实现组织或部门的目标的过程中，对于组织和部门的贯献 度，以及在过程中表现出来的行为 ，郑海航则认为“绩效是指具有一定能力或 潜力的员工围绕缩在职位、应承担的责任未实现个阶段的成果所傲的努力及所获 得的成果。由这些对绩效概念的不同理解可以看出绩效豹含义实际上非常广 泛，企业在不同的时期，不同的发展阶段，绩效有藉不同的含义及不同的侧重点。 根据目前在企业实际工作中的情况来看，“绩效一结果十过程”这一说法可以说 得到了较为普遍静认阉与采纳。 从性质上来说，王作绩效主要包括多因性、多维性和动态性等几种性质。 1 绩效的多因性，是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受主客观多种 因素的影响。 2 绩效的多维性是指对员工绩效的考核需要沿多种维度载方面去分析。 3 绩效的动态性是指员工的工作绩效是随时间的推移而变化的，管理者不能 以一成不变的观点看待下属的工作绩效。 2 2 绩效考核在入力资源管理中的地位 绩效考核是一项重要的人力资源管理活动，是企业入力资源管理系统孛不可 缺少的重要模块，是入力资源管理的核心所在。因此不论是在理论界还是企业实 践中，绩效考核都受到了越来越多的重视，这是因为它自身具备以下几项重要功 能： l 。控制功能。通过考核，使王佟过程操持在合理的数量、震量、进度翻协作 关系上，使各项管理工作能够按计划进行。对员工本人来说，也是一种控制手段， 使员工时时明晰自己的工作职责，提高员工按照规章制度工作的自觉性。 2 。激励功能。考核能够对员工的工作成绩给予肯定，使员工体验到成功的满 足感、对成就的自豪感，由此充分调动员工的积极性。 第二豢绩效考核概述 3 标准功能。考核为各项人事管理提供了一个客观而公平的标准，并依据这 个考核的结果决定晋辩、奖惩、调既等。不断地考核，并按照标准进行奖惩与晋 升，会使企业形成事事按标准办事的风气，使企业的人力资源管理标准化。 4 发展功能。考核的发展功能，主要表现在两方面。一方面是组织可以根据 考核的结果，发现员工的不足之处，制定正确的培诞计划，达到提高全体员工素 质的罄标，以推动企业发震；另一方面，它可以发现员工豹长处藉特点，根据其 特点，决定培养方向和使用方法，充分发挥个人的特长，规划员工的职业生涯， 促进个人的发展。 s 。沟通功能。绩效考核提供了上下级之间交流的一个契枫，有助于上级更好 地了解下属的想法，也有助于下级更好地了解上司对他的工作期望。这样的沟通 过程可以促使上下级之间更加目标一致，配合默契。 6 。提高员工的工作绩效。通过续效考核，使员工明确自己工作中的成绩和不 足，可以促使其在以焉的工作中发挥长处，努力改善不足，馒整体工作绩效进一 步提高。 总之，绩效考核是人力资源管理工作中一项重要的基础性工作。绩效考核工 作的质量直接影响到企业人力资源管理工作的效果，进面影响到企业战略基标的 实现。因此，对绩效考核进行专门的研究是十分必要面且有意义的。 2 。3 绩效考核对企业管理的重要意义 作为人力资源管理的重要环节，绩效考核工作目前己经在企业中得到了广泛 的运用。绩效考核通过衡量、评价员工的工作表现，对员工的王作起到检查及控 制的佟蔫，并以此评价员工工作的鹰效性以及未来工作的港能，从两促进员工、 部门和企业的共同发展。绩效考核对企业管理的重要意义主要体现在以下两方 面： 2 3 考核是企业进行人力资源管理的依据 员工绩效考核的实质是为人力浚源管理工作提供依据。首先，绩效考核为员 工薪酬管理提供依据。要做出公平合理的薪酬安排与物质奖励方案，使员工普遍 感到公平与公正，从而增强员工王俸的满意感，键进其送一步提高工作绩效，健 全合理的绩效考核制度与措施是其前提条件。其次，绩效考核成绩是员工调动、 升降、淘汰的重要标准。因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度 及发展潜力，公司对员工的奖励、惩处等各种入力资源管理决策的实旌，都要以 员工绩效考核的结果作为依据。第三，绩效考核为员工培训提供依据。通过考核 第二鬻绩效考核概述 结果能发现员工的长处与不足，从丽为培训计划与培训措施的制定提供依据。最 后，绩效考核可戬促遴组织的企业文化建设，考核结果通过多种渠道反馈给员工， 并同时昕取员工的感想和申诉，从而促进上、下级问的沟通，了解彼此间的期望， 从而增强组织向心力和凝聚力。 2 ，3 。2 考核有利予企鲎发现囱身弱点，及时改进 企业将员工的绩效考核结果与绩效要求相比较，或与标杆企业相关指标标准 相比较可以反映整个企业的运行效率状况及自身不足之处，通过与标杆公司的学 习，改进自身不足。阋时，绩效考核结果还可以传递给金鲎孛的企管、销售、财 务等其他职能部门作为制定相关决策的参考信息。 2 。4 绩效考核的常用方法 2 4 1 排序法 排序法是指根据被评 砉员工的工作绩效进行魄较，款面确定每一员工的桷对 等级或名次，如表卜l 所示。等级或名次可从优至劣或由劣到优排列。比较标准 可根据员工绩效的某一方面( 如：出勤率、事故率、优质品率) 确定，一般情况 下是根据员工的总体工作绩效进行综合比较。排序法可分为简单排序法和交替排 序法。 1 简单排序法是指管理者把本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者 ( 或从最好者到最差者) 进行排序。 2 + 交替排序法灵| l 是指警理者对被评估员工的名单进行审查焉，从中找警工作 绩效最好的员工列为第一名，并将其的名字从名单上划去。然爝从剩下的名单中 找出工作绩效最差的员工排为最后一名，也把其名字从名单中划去。随后，在剩 下的员工中管理者再找如一名工作绩效最好的员工将其排为第二名，找出一名最 差豹受工歹毒为倒数第二名，数此类推，壹到将所有的员工 靠廖完。 第二章绩效考核概述 表2 一l 排序法业绩考核表示例 2 4 ，2 关键事件法 关键事件法是管理者将每一位员工在工作中所表现出来的代表有效绩效与 无效绩效的优良行为和不良行为的具体事例记录下来。这种方法要求在管理的过 程中，企业应为每个员工准备一个续效手舫，患管理人员或负责评估的人员将 员工每日工作中的关键事件随时记录下来。所记录的事情既可从是好事也可从是 坏事，但必须是比较突如且与工作续效相关的，记录时只需将具体事件和员工的 行力记录下来即可跌焉无须对事件釉员工行为本身船戬评价。对事件和员工行为 第二章绩效考核概述 的评价是由评估人员在对员工绩效评估的时候做出。下面所举的例子就是对一位 家用电器维修人员的绩效进行评僖瓣所用到的一个事件： 一位顾客打来电话说其电视机出现图像不稳定并且每隔几分钟就要发出劈 劈啪啪的打火声的问题，这位维修人员在出发前就提前诊断出了引起问题的原因 所在，然后再检查自忍的工具箱里是否各有维修所需要的必要零配件。当他发现 自己的z 具箱里没有这些零配馋酶时候，袍就捌簿存中去查找到了这些零配传， 以保证在他第一次上门维修的时候就能让顾客的电视机修好，从而让顾客很快就 能感到满意。 关键事件法通过对记录下来的关键事律的谬镳可向员工提供明确的反馈，让 员工清楚地知道自己哪些方面做得好、哪些方面做得不好，有助于员工改进自己 的工作行为。此外，在使用关键事件法时还可以通过重点强调那些能够最好地支 持组织战略的关键事件面与组织的战略紧密联系起来。关键事件法存在的主要不 足惫： ( 1 ) 诲多管撰者都会以工俸量太大两拒绝每天或每罔对其下属员工的彳亍 为进行记录。( 2 ) 由于每一个事件对于每一位员工来说都是特定的，因此要对 不同员正进行比较通常也是很困难的。 2 。4 3 行为锚定等级评价法 行为锚定等级评估法是建立在关键事件法基础之上的。设计行为锚定等级评 估法的圈的主要是，通过建立与不鄹绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加 以具体的界定。它为每个评估项罄都设计一个评分量表，并使典型的行为描述与 量表上的一定的等级评分标准相对应，以供评估者在评估员工的工作绩效时作为 参考。熟型的行为锚定等级评估量表包括7 个或8 个个人特征，被称作“维度”。 每一个都被一个量表加以锚定，它没有使用数爱或形容词，行力锚定等级评 蠢量 表是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。表卜2 中所列 举的就是行为锚定等级评估法的一个应用实例。在图中我们可以看到，在同个 绩效维度中存在着一系列的行为事例，每一种行失事例分别表示这一维度中的一 种特定绩效水平。 9 第二章绩效考核概述 表2 2 行为锚定等级评估法评分爨表举例：教师 开发一个行为镶定等级评估法评分量表的过程是相当复杂的。主要需经历以 下凡个步骤；( 1 ) 搜集大量的代表工作中的优秀帮无效绩效的关键事件。( 2 ) 再将这些关键事件划分为不同的绩效维度，确定评估员工工作绩效的重要维度， 列出维度表并对每一维度进行定义。 ( 3 ) 把那些被专家们认为能够清楚地代表 某一特定绩效水平静关键事绎作势指导评信者评估员工工作续效的行为事纲豹 标准。( 4 ) 为每一维度开发出一个评定量表，用这些行为作为“锚”来定义量 表上的评分。管理者的任务就是根据每一个绩效维度来分别考察员工的绩效，然 后以行为锚定为指导来确定在每一绩效维度中的哪些关键事例是与员工的情况 最为禚符的。这种谤价就成为员王在这一绩效维度上的得分。 行为锚定法既存在优点也存在缺点。主要优点有：( 1 ) 它可以通过提供一 种精确j 完整的绩效维度定义来提高评估者信度。( 2 ) 绩效评估的反馈有利于 员工明确自己工作中存在的问题从两加以改进。缺点则是：( 1 ) 基于那些与行 为锚定最为近似的行为是最容易被回忆起来，因此它在信息回忆方面存在偏见。 ( 2 ) 管理者在使用过程中容易和特性评估法混淆。 2 。4 。霹虽标管理法 目标管理法，又叫做成果管理法。1 9 6 0 年，麦克雷戈发表的在企业中人 的因素提出主管应该和下属一起设置目标来取代目前由于给予判定而产生的思 想敌霹，这将使下属栽够表现出鸯我控制和管理俺们豹工作绩效的能力。根据麦 克雷戈的早期见解，德鲁克于1 9 5 唾年在管理的实践一书中提出目标管理法 这个概念。根据德鲁克的观点，管理过程中应遵循的一个原则是每一项工作都须 为达到企业的总目标服务。员工的工作绩效是根据其对实现总目标所作贡献的大 小来确定。作为一种成熟的绩效考核模式，匿标管理模式迄今纛有凡+ 年的历史 l o 第二鬻绩效考核概述 了，如今也广泛应用于各个行业。鼹标管理的模式过程图如图l 一3 。 圈2 一l 目标管理流褪图 在一个目标管理系统中，企业的最高管理层首先要为公司确定来年的战略目 标。接着这些量标会被传达到下一级管理层，这一层级上的管理者和员工就需要 臻确，为了帮助企遭达到这些目标，他们自己应巍实现哪些鼙标，这种目标确定 过程会依次延续下去，直到企业中的所有管理者和员工都确定了能够帮助企业实 现总目标的个人目标为止。而这些目标就成为对每一位管理者和员工个人的工作 绩效进行评价的标准。为了徐证銎标管理魄成功，蠢标管理应做裂：( 1 确立 目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项翻的成功推行和完成。( 2 ) 目 标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来。 ( 3 ) 要弄清绩效与报酬的关系，找患这种关系之间的动力因紊。( 4 ) 要把明确 的管理方式帮程亭与频繁的反馈横联系。( 5 ) 绩效考核的效暴好坏取决于上层 管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者及员正在人际关系和沟 通水平方面的技巧。 ( 6 ) 下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实 旌的来麓之前完成，溺攫：年度的绩效评估应该作隽最后参数加入到预算之中。 目标管理具有三个共通性的组成部分：( 1 ) 它要求确定具体的、有一定难 度的、客观的目标。下面举例说明家公司在其销售目标管理系统中所确定的目 标，见表l 一3 中的举例所示。( 2 ) 露标管理法中所确定的耳标通常是由管理者 及其下属人员共同参与制定的，嚣不是由管理层攀方瑟确定的。( 3 ) 管理者在 第二絮绩效考核概述 整个评估期间通过提供客观反馈的方式来监控员王达成目标的进展过程。 表卜3 工作绩效考核的目标管理法举例 关键结果领域目标完成酉分比( )实际续效 禚今后的1 2 个胄内将公在今羼韵1 2 个男肉将 市场占有率司产品市场占有率提高 9 0 公司产品市场占有率 1 0 提高9 在今后的1 2 拿胃凑实现 在今磊的1 2 令胃肉实 销售额 1 0 0 0 万元人民币的销售 1 5 0 现1 5 0 0 万元人民币的 收入销售收入 誉标管理法的优赢： ( 1 ) 嚣标管理法通常是能够提高生产率的。美国的研 究人员在对目标管理法进行考察的7 0 项研究中发现有6 8 项研究都表明这种管理 方法带来了生产率方丽的收益，而只有两项研究发现因为采用这种方法而导致了 生产率的损失。 ( 2 ) 警公司豹最离管理层对于黧标管理法具有很强信任感昀时 候，这种方法所能够实现的生产率增长是最大的：当高层的信任感比较强的时候， 生产率的平均增长幅度在5 6 ；当高层的信任程度一般时，生产率的平均增长 幅度为3 3 ：而当商层的信任程度比较低时，生产率的增长幅度只有6 。( 3 ) 叠标管理法对于组织靛绩效水平起蓿积极麴终需。( 4 ) 由于瑟标管理法孛既强 标是通过全员参与制定的，因此目标管理法较容易将员工个人的绩效与公司的战 略目标联系在一起。 目标管理法的缺点：( 1 ) 设计强标评佶体系需花费的资金和时间较多，医 此成本较高。( 2 ) 容易弓| 导员工过于注重短期目标而忽视组织的长期目标。( 3 ) 考核中会重过于重视结果而忽视行为。 2 。4 。5 关键业绩指标法 关键业绩指标是指用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指 标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略 星标的分解，反映最有效影响企业价值创造的关键驱动因素。它是对绩效构成幸 可控部分及重点经营活动的衡量，焉不是对所有操作过程的反映的衡量。设立关 键绩效指标的价值在于使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营 行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 关键业绩指标势不一定能直接用于或适合所有岗位豹人员考核，但因为关键 1 2 第二肇绩效考核概述 业绩指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核 靛基勰。 企业中还会用到的绩效考核方法还有很多，例如情景模拟法，强制选择法、 平衡记分卡等等。这些方法大多依据组织行为学的科学原理，有比较好的考核效 果，但是操作复杂、成本比较高，并不适合目前绝大多数的中小企业尤其是处于 起步阶段的民营企鼗傻霜。 以上分析了主要的绩效考核方法。虽然方法很多，但每种方法都有各自的优 点和局限性，没有任何一种单一的考核方法能完全满足企业在绩效考核上的要 求。因此在实际应用中，不可以迷信予权威，在金监中生搬硬套各种绩效考核方 法，而应该根据企业的自身特点，综合多种绩效考核方法的优点、特点来选择适 合企业的绩效考核方法，从而提高提高考核的信度和效度，确实让绩效考核起到 作用。 2 5 绩效考核结果的应用 如果绩效考核结果得不到合理蕊有效麓应震，那么裁会失去绩效考核对受工 的业绩或能力提升的激励作用，同时由于员工不会由于绩效的差异而待遇不同， 员工也将对绩效考核不再重视，从而使考核逐渐沦为成为一种走过场的工作，失 去了意义。因此绩效考核结果必须得到有效豹应用，目前，续效考核结果在企业 应用中主要可以运用剃以下凡方面： 2 5 1 作为人力资源部确定调整薪酬的依据 将考核结果运用予员_ i 薪酬的确定帮谖整是续效考核最常惩的一耪用途。匿 前，为了体现出薪酬的激励作用，在大多数企业薪酬结构中都会设计有绩效工资 这一部分，这部分的薪酬会与员工的工作绩效挂钩，对于不同职务、不同岗位的 员工，续效薪酬在整个薪酬中所占比倒不同。例如，为了更有效的激励销售人员 的销售热情，销售入员的绩效薪酬所占比例要毙一些职能部门的员工的绩效薪酬 所占比例大的多。此外，薪酬的调整往往也是由绩效考核结果决定的，如多数企 业员工的工资等级、档次的升降都是依据年度考核的结果来制定的。 2 5 2 作为员工职位晋升、调配的依据 员工的职位晋升调配主要是依据员工的工作能力，而连续的考核结果正好能 够清晰有效的揭示员王的工作能力。对员工在段时期内连续的工作续效进行分 析评估，将连续绩效较好并且业绩稳定的员工纳入企业调配或晋升名单，会在企 第二章绩效考核概述 业中形成能上能下的晋升机制，对于激励员工奋发向上，努力工作会起到良好的 激励佟耀。 而通过分析考核结果，对于某些员工在工作中表现出来的与其职位要求不适 应的地方，可以及时查找原因并通过调配、轮换等方式来做到企业人力资源的合 理使用。有时员工王作绩效低下，势不是个人能力不行，两可能是因隽其能力与 现有职位要求不匹配所导致的，通过相应的职位调配，让其从事更适合其能力的 工作，就能充分发挥出其能力。这样有助于企业建立人适其职、事得其人的人力 资源管理体制。 2 。5 3 作为企韭制定培训计划的依据 企业进行培训的一项工作就是进行培训需求调查，而绩效考核结果正好能够 很好揭示员工实际工佟表现与浅位要求之间的差距，人力资源管理部门也可以据 茈更有针对性的制定培训计划。通过这些培训活动，员工能够有效提升技能，从 而改进工作绩效，以满足组织进步发展的需要。 2 。s 我国企业冒前绩效考核过程中常见的闷题 ； 虽然我国企业的考核管理工作经过多年的知识引进及经验积累，取得了一定 的成绩，僵在考核过程中由于企业赢层领导对绩效考核重视不够、考核者态度不 端正、不兑现绩效报酬等原因导致一些企业的考核工作流于形式，绩效考核没有 取得应有的效果。根据中国人才开发网( w w w c h i n a h r d n e t ) 2 0 0 5 年度企业绩效 考核年终问卷调查结果的分析总结，目前，我国企业在绩效考核过程中主要存在 以下闻题： 2 6 1 体系设计不合理 隽了有效地开展续效考核工作，企韭必须建立套秘学的考核指标体系以达 到考核工作的目的，同时通过指标体系引导员工明确其绩效改进的方向。然而在 实际工作中，许多企业的绩效考核因为考核体系设计的不合理、指标设置的不科 学或者操作方法的繁琐复杂而不能够被员工所接受，最后失去了应有的作用。两 有豹企泣针对所有的岗位均采舞统一的考核表格，考核相同的顼霹，莠不能满足 对不同岗位、不同工作性质员工评估的需要。因此可以说绩效考核体系及指标设 计的欠缺严重的限制了考核工作的有效性。 2 。6 2 考核被当作人力资源部门的单独责任 。 第二鬻绩效考核概述 很多企业的业务部门主管认为考核工作是人力资源部门的责任而与自己无 关，嚣| 爨：在许多企业豹实际工作串，经常会出现入力资源部门既受责考核工佟豹 组织与策划，同时又承担了具体的实施操作职责的现象。实际上，企业中被考核 的各单位、各岗位实际工作性质与工作内容都存在着很大的差距，人力资源部门 难以对这类工作差距进行有效的甄别，从而在企业中出现两种极端的绩效考核方 式：一种是人力资源部门制定单一的考核内容与指标，并将其实施于工作性矮和 内容存在较大差距的被考核单位之中；另一种就是各被考核工作单位，自行拟定 本考核单位的考核方针及操作内容，这样一来就导致企业难以从宏观上对绩效考 核工作进行规范化警理，部分丧失了考核工作的意义与作用。 2 6 3 考核过程忽视员工的参与 许多企业的绩效考核都是直接主管对员工进行单向的评镳，考核昀方法和考 核过程都不对员工公开，有些主管入员认巍如采公开考核的过程将会导致和员工 之间的直接矛盾冲突。这种单方面的考核带来的结果是员工对考核工作的不了 解、不信任，他们不知道公司的考核工作是如何开展的、考核指标是如何得出的、 考核的结果是什么、囊己在工作中存在哪些闻瑟、造成这些闫惹的原因是什么以 及如何解决问题改进工作绩效等等。这样绩效考核对员工的引导和激励作用就不 能有效地发挥，考核工作的有效性也就大打折扣。 2 。6 碡考核者素质或麓力不够 有的企业绩效考核体系设计的是很好的，但因为考核者( 通常是直接主管) 不配合或是没有接受过相关培训的原因，出现考核结果不公正的情况而导致员工 对整个绩效考核体系的不满| ；5 曩抵制。这些考核者在考核孛经常懑现豹问题包括： 1 考核者的主观判断 考核者的主观判断常常会受考核者个人特点( 主要有个性、态度、智力、价 值观和情绪与心境等) 的影响。如态度方厦，是否视绩效考核为不必要的累赘( 若 是，癸| j 考核对就会缀马虎) ；智力方蔼，是否对考核的标准、内容与方法能蓬确 地理解和掌握；情绪与心境方面，藉高昂愉快，则考核偏宽，若低沉抑郁，则考 核偏严。 2 。考核者与被考核者的关系 考核者与被考核者问的亲疏关系、过去的恩怨，以及考核者对被考核者的工 作业绩、职务特点及工作要求的了解程度，都将影响考绩结果。 3 考核者常见的心理误区： 这些心里误区包挺考核者过分注重第一印象、以编概全、中庸主义等心瑗弊 第二荤绩效考核概述 病等等，这些心理误区常常致使出现如晕轮效应、近因效应、平均主义等等考核 误差。 以上各种问题涉及到考核者的主观和客观两个方面，其中阑主观因素尤其是 考核者心理误区而产生的考绩误差应引起考核者的高度重视，应该通过培训等方 式尽力做到事先控制。 2 6 5 考核结果未被有效的运用 员忑绩效考核的结果未能与经济回报、职业发展规划、工作轮换、提供培训 与发震枧会、晋舞等人力资源计划桶联系也是缋皴考核孛常见的溜题之一，奢睡 虽然企业的考核体系规定了考核结果与相应薪酬、职位升迁等人力资源管理制度 的联系，但是企业只是部分兑现或者根本就不兑现。由于考核结果未能被有效地 加以运用，考核结果优秀的员工得不到嘉奖，考核结果差的员工也不会受到惩罚， 从而使员工不再关注考核工作，考核也就流于形式而失去了本来的作用。 1 6 第三章欣泰公司员工绩效考核现状 第三章欣泰公司员工绩效考核现状 3 。i 欣泰公司发展历程及现状 欣泰公司( 以下称公司) 成立于1 9 9 6 年，是家集生产制造、科研开发和销 售服务于一体的跨行业、多元化经营的现代化国家高新技术民营企业。公司主要 产品为各类电力变压器及相关输变电产品。公司初创时就明确了“滚动式发展， 低成本扩张”的发展战略，几年内先后收购了多家老牌国有企业，透过产韭整会， 在给步履惟艰、负债累累的国有企业带来新生的同时，也使公司实现了跨越式发 展，在短短几年内从一个名不见经传的小公司，发展成为一个员工1 0 0 0 多人的大 型企业集团。目前公司占地瑟积3 0 万平方米，建筑面积4 万多平方米，公司总资 产超过4 亿元，净资产近2 4 亿元，齑1 9 9 9 年以来，企业连续五年完成销售收入2 亿元，2 0 0 5 年实现销售收入4 亿元，利税3 5 0 0 万元，如图1 4 所示。近年来。公司 抓住国家城乡两级电网改造的机会，大力扩展市场，取得了高速发展。在东北三 省同行溲企监中始终处于藏三名的位置，并连续凡年被列入辽宁省综合实力民营 企业1 0 0 强。2 0 0 3 年，公司顺利完成了股份制改造，经省政府批准，公司正式变 更为股份有限公司，2 0 0 5 年，公司进入上市辅导阶段，力争在短期内成功上市， 步入中图资本市场的快车道，为公司的进一步做大做强奠定基础。 4 5 4 3 ，5 l露嚣 3 一 8蓬麓 2 5 8霞 8l 瀚 2 _目 1 s 黧l匿萎l 露 l 隧 l璧 目 l 隧 l 璧 霾l豳 口o 。5 雷 豳f 圈 磁 目 o l_ 2 0 0 22 0 0 32 0 0 42 0 0 5 销售收入( 亿元) 2 22 83 64 口利税总额( 亿元)o 2o 2 3o 3o 3 5 图3 一l 欣泰公司近几年销售收入及利润变化情况 为了进一步适应国家电力行业迅猛发展及公司自身的发展需要，在中科院、 省科技霞、省市政府的大力支持下，初期投资3 。5 亿元，初期开发瑟积2 唾万平方 米的砍塞电力审。子辩裢产业园目前已伞面动工，2 0 0 8 年聋成后预计可窭臻t q p 焦 第三章欣泰公司员工绩效考核现状 产值l o 亿元，2 0 l o 年达到2 0 亿元，使得产业园区成为东北地区产业聚集强、技术 含量裔、经济效益好的输变电产品及相关电力电子产品的制造基墟。 公司产品全部均按行业、国家和国际标准生产，也可根据用户要求设计生产 非标准产品。公司主要生产各种变服器( 干式电力变压器、油浸电力变压器、特 种变压器) 、箱式变电箱( 站) 、离低压开关柜、电抗器、硅整流设备、机电产 品、矿用隔瀑型可控硅充电装置及各种系列的电力电容器、毫线电缆等产品，共 5 0 多个系列、1 0 0 0 多种规格。 表3 一l 謦 l 蓼主要产品及销售收入壤瑟 公司主要产品0 5 年销售收入 干式电力变压器1 。5 亿 油浸电力变压器l 。o 亿 葙式变龟籍( 站) 0 。5 亿 矿用隔爆型可控硅充电装j 5 c 一 0 4 亿 其它产品o 4 亿 公司产品广泛应用在工业企业、矿山、油圈、港口、住宅小区、写字楼、宾 馆、政府办公大厦、铁路、城市轻轨和地铁、电厂及变电站等。产品畅销全国各 地，并如口朝鲜、埃塞俄比亚、印度、盂加拉国、哈萨克斯坦、香港等十几个国 家帮地区。 公司被国家经贸委推荐为“全图第二批城乡电网建设与改造所需主要设备产 品生产企业”，2 0 0 5 年被核定确认为全国煤炭工业机电产品定点生产企业，拥有 国家外经贸部批准的产瑟进出墨经慧权。 公嗣先后通过了王s 0 9 l 质量体系认证和l j k a s 国际标准认证，2 0 0 1 年被国家 工商局评为首批“重合同、守信用企业 ；连续十年被评为省级“质量信誉保证 单位”和“重合同、守信用单位 。2 0 0 2 年获辽宁省管理进步成果二等奖，2 0 0 5 年荣获中国民营科技企监创薪奖。 近几年，我国的输变电行业和电容器行业发展迅猛，市场供求量每年以2 5 的速度递增。“十五”期间，国家电力部门加快了城市电网建设与改造步伐，增 强了照电网整体供电能力，以适应黧民经济的持续增长和屠民生活罱电质量的不 断提赢。国家投资6 0 0 亿元以上主要用于1 0 k v 及以下中低压配咆阏建设与改造， 变电所、变电站和变压器等输变电设施和设备也随之大幅度增加。以三峡输变电 工程和南方电网“西电东送”工程为标志，国内5 0 0 k v 超高压直流输电工程建设 规模扩大，“十五 期间直流输邀工程达到6 项，输电容量达到1 2 3 6 万k 餮。“十 第三章欣泰公司员工绩效考核现状 一五 期间计划建设赢流输电工程4 项，输电