（工商管理专业论文）民营企业J公司员工离职问题研究.pdf

华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 i 摘摘 要要 作为企业重要的资源，人力资源影响着企业的核心竞争力，决定着企业的兴衰 成败，而保持较高的人员稳定性已逐渐成为企业人力资源管理最重要的目标之一。 我国加入 wto 后，民营企业得以迅速成长壮大，但过高的离职率一直是困扰民营企 业的一个难题。因此，本文选择 j 公司这个民营企业的员工离职问题研究既具有理 论意义又具有实践意义。 本文采用理论研究和实证研究相结合的方法，分析并寻找 j 公司员工离职的深 层次原因，并给出针对性的管理措施。 本文首先介绍了离职相关理论、员工离职模型和国内外研究现状。其次，根据 j 公司人力资源基本情况和离职面谈记录，归纳影响 j 公司员工离职的主要因素：薪 酬福利、员工培训和发展等。然后，在离职理论的基础上，结合上述离职因素，建 立了符合 j 公司现状的员工离职模型。随后，使用 spss 软件对 j 公司员工满意度调 查问卷进行了统计分析，总结出薪资、福利、培训、晋升公平性、发展空间等不满 意因素。进而在动机理论的指导下，分析两种结果的一致性和差异性，从而修正了 j 公司离职模型。同时，指出了实证研究的局限性。 最后，根据实证研究的结论，提出了 j 公司防止员工流失的管理对策：完善员 工离职管理、薪酬改革、完善招聘方式、完善员工职业发展计划、实现企业文化同 化、制订有针对性的激励措施、初步建立员工帮助计划。 关键词：关键词：员工离职模型 离职因素 员工满意度 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 ii abstract as one of the most important resource of enterprises, human resources affect the core competitiveness, determine the success or failure, and to maintain a high stability staff has gradually become the most important human resources management goals. after our country joins wto, private enterprises to grow rapidly, but the high turnover rate has always been an important problem of private enterprises. therefore, this article chooses the staff leaves job question research of the privately operated enterprise both to have the theory significance and to have the practice significance. this article uses the method of the theoretic research and the empirical study in order to explore the reason which found the j corporation employee turnover, and gives specific management measures. first of all, this article introduces the theory of turnover, employee turnover model and research at home and abroad. the second one is demonstration research of employee turnover which can be found out the influencing factors of the employee turnover in the company by analyzing the data of last interview report of resigned employees and employee satisfactory degree questionnaire. at the same time, pointed out the limitations of empirical research. according to the empirical findings of the study, we put forward to the solution measure: to improve leave management, pay reform, improve the recruitment, improve staff career development plan, the enterprise culture of assimilation, the development of targeted incentives, to establish the employee assistance plan. key words: employee turnover model, employee turnover factors, employee satisfaction 独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得 的研究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他 个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集 体， 均已在文中以明确方式标明。 本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。 本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密， 在 年解密后适用本授权书。 不保密。 （请在以上方框内打“”） 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 本论文属于 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 1 1 综述综述 1.1 研究的背景研究的背景 自改革开放以来，民营经济成为公有制经济的有益的补充，而伴随着我国加入 wto，众多国际化企业的涌进和国际品牌的进入，最引人注目的莫过于民营经济的 发展与壮大，民营企业正逐渐成为中国经济新的增长引擎。作为“后起之秀”，民营 企业灵活、快速的工作方式显示出其独特的优势，但同时过高的离职率却成为困扰 民营企业的一个难题。而人力资源作为企业各种资源中最重要的因素之一，相对稳 定的、高忠诚度的人力资源是企业的核心竞争力所在，决定着一个企业的兴衰成败， 因此保持合适的离职率及较高的员工敬业度成为民营企业人力资源管理最重要的目 标。 2008 年一场突发而来的经济危机从欧美蔓延至全球，几乎覆盖到所有行业，各 国失业率不断攀升。在全球经济危机的重压下，中国已有 67 万家小企业被迫关门， 从而造成约有 670 万的“就业岗位蒸发” ，使失业人数远高于官方统计的 830 万。在 这样一种经济形势下，存活下来的民营企业不禁沾沾自喜，认为持续保持在高位的 离职率终于可以控制并有可能呈现下降趋势了，并且在同样的成本下，选择优秀人 才的可能性上升了。但事实上，外部的人才依然招不到，内部的人才仍然跳槽，该 走的“赶”不走，该留的留不住，这些都淋漓尽致的表现了在人才高流动率下民营企 业的无奈。 从人力资源管理方面来讲，离职管理是企业人力资源管理的最后一环，也是最 重要的一环，留才的成功与否直接决定着企业人力资源管理水平的高低。实际上， 区别于国有企业的工作稳定和高福利，区别于外资企业的管理先进和高回报，民营 企业在这种就业“市场化”的大环境中自然就处于劣势，员工频繁离职也就无法避免 了，所以对于想在经济危机中站稳脚跟并寻求发展的民营公司来说，防范或解决企 业的人力资源危机的最重要的方式之一就是保持合适的离职率水平。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 2 1.2 研究的意义研究的意义 人才流动是社会的必然，在市场经济的条件下，人力资源的配置通过市场机制 来实现。员工的离职行为，对社会、企业和员工都会造成一定的影响，用辩证的观 点来看，其具有两面性，既有积极的一面，也有消极的一面。也就是说，离职对企 业来说并不一定是坏事，反而存在正面影响，通过员工流动，优秀的新员工替代了 原有的不符合的老员工，从而提高了企业的创新性、灵活性和适应性。但过高的离 职率却对企业具有众多不利影响。除了频繁的离职手续和再招聘的环节，不仅给人 力资源部门带来很多无价值的工作，而且给企业带来很多直接和间接损失。由于人 才流失是从企业层面来定义的，因而对企业的负面影响更直接、更显著。1 员工离职给企业带来的损失一般可以分为显性的和隐性的两种。显性成本，包 含招聘、培训、岗位空缺损失、离职重置成本等。隐性成本，包含企业声望降低、 人心浮动、工作效率降低、客户满意度减低、因离职而丧失的商业机会等隐性成本。 著名的人力资源会计研究者费莱姆尔茨(flamholtz)推出了一系列粗略测算员工 更替成本的模型。由于公司老员工的流失，公司需要找新员工来替代。其成本损失 包括：流出者的流失成本以及为获得和寻找新的替代者的成本两部分。寻找和招聘 新员工的成本损失包括如下一些：征聘广用、外出招聘费用、代办招募费用、新员 工入职培训费用以及由于寻找和获得替代者所花费的成本。选择新员工的成本包括； 面试、复试、考试、评估决策以及与之相关的管理成本。教育培训成本则包括：培 训成本、正规教育费用、在职培训费用、培训者的时间损失成本以及为训练新员工 而使他人损失的生产效率成本。员工流失还包括一些其他成本:由于流出员工中断与 外部联系而损失的、由于流出者职位暂时空缺而造成的成本损失以及流出前损失的 效率成本。2 如果考虑所有因素，包括因为员工离开公司而失去的客户关系，新员工刚接受 新职位的磨合过程中的低效率等，替换新员工的成本甚至高达辞职者收入的150%。 3 如果考虑隐性成本，损失会更大。西方国家的研究者估计包括隐性成本在内的平 均流失成本会达到员工年收入的2-3倍。4我们从而应该认识到，过高的员工离职率 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 3 对企业有很大的负面影响，即使离开的不是企业最优秀员工，一名普通员工的离职 也会给企业带来超乎想象的代价。 据中国经营报调查发现：全国范围内规模小于 500 人的中小民营企业普通 员工的年离职率在 35左右，远远高于优秀企业的离职率10%左右。这种高离 职率增加了企业人力重置成本，进而阻碍了企业核心竞争力的形成，如果不加以控 制，最终将给企业发展带来致命的打击。因此，研究如何将企业的离职率控制在合 适的水平，对于民营企业来说已至关重要，其重要意义在于： 第一，降低过高的员工离职率有利于降低企业的人力成本，提高人力资源管理 水平。 第二，保持合适的离职率水平可以提升企业形象，提高企业核心竞争力，是企 业长期稳定均衡的发展。 1.3 研究的内容研究的内容 本论文共分为五部分。 第一部分是综述，介绍了本文研究的背景、意义和研究的内容。 第二部分主要介绍的是论文研究的理论基础，将从离职的概念与形态、离职率 的概念及计算方式、产生离职的原因、离职产生的影响、国内外研究成果等方面进 行阐述。 第三部分重点分析了民营企业 j 公司人力资源现状。 第四部分将以员工离职面谈表、员工满意度调查表等方式对 j 公司高离职率成 因进行实证研究。 第五部分在第四章研究的基础上提出了保持员工合适的离职率的对策和建议。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 4 2 离职的基本理论和研究现状离职的基本理论和研究现状 2.1 离职概念的界定离职概念的界定 2.1.1 员工流动的定义员工流动的定义 离职的概念来源于员工流动。员工流动是指员工的职位、就职企业、工作地域 发生了变化。员工流动一般分为两类企业内部流动和企业外部流动。公司内部 的调岗、集团公司的子公司之间的流动都可以称为企业内部的流动。企业外部流动， 则包括员工流入（员工与企业建立合法的劳动关系的过程）和流出企业。 （与企业解 除劳动关系的过程，包括同行业和跨行业的流出） 。price 这样定义员工流动：“个体 作为组织成员状态的改变”。5 2.1.2 员工离职的定义及分类员工离职的定义及分类 “employee turnover”本意为员工流失， 该项研究起源于国外。 员工流失是员工流 出的一种形式，其基本定义为： “一个从企业领取货币性报酬的人中断作为企业成员 的关系的过程” 。mobley 则这样表述这个概念： “从组织中获取物质收益的个体终止 其组织成员关系的过程” 。6所以，除去如退休、工伤等导致的员工自然流失，因对 人力资源管理研究不存在很大的意义，员工流失概念的本质就是我们通常所说的员 工离职。在以后的讨论中，本文统一以员工离职做定义。 员工离职按照员工与企业之间存在的关系可以分为：一种为员工与企业之间彻 底解除劳动关系的过程；另外一种为员工虽然未与企业解除劳动关系，但客观上已 存在离开工作岗位的事实行为。 员工离职按员工流出企业的意愿来划分，可分为主动离职和被动离职两种行为。 被动离职即被企业辞退，是指由企业单方解除劳动关系，造成的非员工意愿的员工 流失，主要有解雇、开除和裁员。主动离职是指因企业制度、管理水平、个体因素 等导致的员工自愿流失，是员工主动提出停止为企业服务的过程，主要包括辞职、 停薪留职、第二职业等离职形式。辞职是指员工通过法律程序终止与企业的劳动关 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 5 系。而消极的隐性流失则隐蔽一些，“身在曹营心在汉”是典型的写照。当员工暂时 由于种种原因还不能辞去工作时，但却因为期望得到更多的利益或追求更高的价值 而产生倦怠，“出工不出力”，就会产生隐性离职行为，如第二职业。停薪留职指员 工在特殊时期(如离职未解除劳动关系)保留工作职位但不领取货币性报酬、 员工不再 继续在企业内的关系的过程。一般说来，一旦限制流失的因素消失，这些员工便会 流失。 随着我国企业员工离职现象的经常化，越来越多的企业开始关注员工离职问题。 对于企业而言，被动离职往往是由企业决定的，但主动离职对企业而言却往往是事 先不可预知的。由于主动离职不仅体现了个人动机和行为，而且可以间接地发现企 业内部或外部存在的各种问题对于员工离职产生的影响。所以，产生主动离职的原 因和对策成为企业人力资源工作的重点，也是本文研究的重点。 2.2 离职率的概念及计算方法离职率的概念及计算方法 离职率是企业用来衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离 职率的分析，可以分析企业对员工的吸引和满意度。过高的离职率，反映出企业的 员工情绪较为波动、劳动关系两方存在较严重的矛盾，从而造成企业的凝聚力下降， 并可导致人力直接和间接成本增加、组织的效率下降。一般意义下，离职率是以某 一单位时间的离职人数除以该企业该单位时间内的平均人数后乘以 100%。 以公式表 示： 离职率=离职人数工资册平均人数100% 也就是说，离职率是指在某一单位时间内员工离职的数量占员工总数的比率， 也可以理解为在单位时间内每 100 个员工中员工离职的人数，因此离职率应小于 100%。所以在很多资料中，离职率是用某一单位时间的离职人数除以员工平均人数 来表示，员工平均人数则为单位时间内期初人数与期末人数的平均值。但按这样的 计算方法，就有可能出现离职率超出 100%的情况，这会从理论上造成员工都已离职 的假象。如果不考虑其他因素，即便员工在该单位时间内全部离职，按这种方法计 算出来的离职率就为 200%，这与人们通常情况下理解的离职率是不一致的。所以， 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 6 我们引入下面一种计算方法。 如果在计算离职率时如果能将分子定义为在某一单位时间内的离职人数，分母 定义为该时间内的累计人数，即员工最多时的数量，这样求出的离职率将更为科学。 这种计算方法下的离职率计算公式为： 离职率离职人数累计在册人数100%。 因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，一定大于等于 本期的离职人数，所以计算出来的离职率总是小于或等于 100%，从而不可能出现离 职率大于 100%的现象。应用这种方法，一方面可以离职率的含义更加容易被理解， 另一方面，员工在单位时间内任何时候辞职，都可以在离职率上反映出来。例如： 如果有当月新入司的员工，在当月辞职的情况，在第一种方法计算的辞职率中无法 表示出来，而新员工的离职率则对企业分析员工流动原因具有重要的作用。根据中 国人力资源调研网几项调查表明:50%60%的员工在工作的前 7 个月中会变动工作。 同时一项针对 1000 名总裁的调查显示， 40%的新管理人员在前 18 个月里就选择离开 公司。并且，有经验的企业管理人员都意识到，在聘用的前 6 个月里，企业最容易 失去员工，该过程被称为新员工与企业的“危险蜜月期” 。 2.3 离职的基础理论离职的基础理论 2.3.1 双因素理论双因素理论 双因素理论有时称为激励保健理论，是由心理学家弗雷德里克.赫茨伯格 （fredrick herzberg）提出。他相信，个人对工作的关系是一种基本关系，而个人 对工作的态度在很大程度上决定着工作任务的成功与否。他根据“人们想从工作中得 到什么”这个问题进行调查分析后，发现人们对工作满意时所做出的回答与工作不满 意所做出的回答大相径庭。调查显示，一些因素始终与工作满意相关，而另一些因 素则总是与工作不满意相关。该理论把工作环境或工作关系等方面与员工不满意相 关的因素称为保健因素，把工作本身或工作内容等方面与员工满意相关的因素称为 激励因素。保健因素是满足人对外部条件的需求，包括公司管理、薪资、监督、工 作条件、与他人的关系和地位等，员工对这些因素没有不满足感，但也不会因此感 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 7 到满意，但员工对这些因素不满意时，便会产生离开企业的想法。激励因素则是激 励人们积极从事工作，重视人们对工作本身的要求，如成就感、认可度、责任、晋 升和成长之类的内在因素，这些因素在很大程度上具有内在奖赏性，不会导致员工 的不满，而其改善却可以使职工感到满意，产生强大而持久的激励作用。7 2.3.2 公平理论公平理论 公平理论是由美国心理学家亚当斯于1967年提出的， 主要研究人的动机和知觉。 该理论认为，一个人的工作动机不仅受到自己收入和支出的绝对额的影响，而且受 到收入与支出的相对比较的影响。也就是说，人们不仅关心个人努力所得的绝对报 酬量，而且还关心与别人报酬量之间的关系，即相对报酬量。在比较的过程中，个 体所选择的参照物是公平理论中一个重要变量。员工可以通过使用自我-外部、自我- 内部、他人-外部、他人-内部这四种参照对象进行比较。 公平理论指出，不公平感使人们心理产生紧张和不安，影响人们的行为动机， 导致生产积极性下降与生产效率降低。通过调查实验结果还表明，不公平感的产生 绝大多数是由于报酬分配的不公平或奖励制度不合理造成的。这一种不公平感又叫 被剥夺感。另一种不公平感，则是在少数情况下也会由于经过比较认为自己报酬过 高而产生的,又叫内疚感。一般说来，前者是经常发生，也是研究的重点。8 亚当斯的研究表明,当一个人感到不公平时，可能会采取以下措施中的一种： (一)改变自己的投入 (二)改变自己的产出 (三)歪曲对自我的认知 (四)歪曲对他人的认知 (五)选择其他参考对象 (六)离开该组织 亚当斯认为，在管理工作中，组织领导者必须十分重视在工作上、待遇上不公 平、不合理的现象对人的心理状态及行为动机的消极影响,努力在工作任务的分配上, 在工资、资金以及工作绩效的评价中,力求公平合理,以调动人们的积极性，消除不公 平感。9 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 8 近来公平理论还延伸到分配公平（着眼于结果）和程序公平（着眼于过程）的 研究上。并有证据表明，分配公平比程序公平对员工的满意感有更大影响，但是程 度公平更倾向于影响到员工的组织承诺、对上司的信任和离职意向。10 2.3.3 心理契约论心理契约论 美国心理学家施恩教授提出的心理契约的概念，认为心理契约式“个人将有所 奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配 合。 ”虽然不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。心理契约的核心是员工满 意度。 员工满意度越高，心理契约则越牢固，对企业就会有更深厚的忠诚感和依赖感， 工作投入并且关心企业及所在部门的整体利益。反之，心理契约就比较脆弱，对企 业没有感情，在工作时不积极主动、不认真负责，也不关心企业利益，在企业危难 的时候往往是“树倒猢狲散” ，而不会同心协力、共闯难关。因此,心理契约是员工在 组织中各种行为的基础，了解心理契约，就能对员工的行为做出合理的预测。11 组织中的契约是联系组织和员工的心理纽带，也是影响员工行为态度的重要因 素。它会影响到员工的工作绩效、工作满意度、对组织的情感投入等等。心理契约 对于组织中形成良好的雇佣关系、人力资源的合理应用、改进聘用手段及激励手段 有重要的指导意义。12 2.4 员工离职的相关模型员工离职的相关模型 2.4.1 march & simon（1958）离职总体模型）离职总体模型 1958 年，在 march & simon 的组织论中出现了最早的员工离职总体模型。 该模型建立在员工理性决策的假设前提下，由两个互为相关的因子离职的意向 和离职的可能构成。13这个模型为离职研究指明了前进的方向，但由于离职意愿和 离职可能性两个变量的范围都太大，比如离职意愿就可细分为个人层面、企业层面 和社会层面的内容，同时个人层面还可能包括能力因素、性格因素、环境因素等。 所以，该模型对于分析员工离职的真正原因还显得过于粗犷；同时还认为工作不满 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 9 意感是高离职率的充分条件，但不是必要条件；工作满意感与其他变量存在关系； 工作时间与工作角色均与工作满意感以及离职意向有关。后续学者的研究大都以此 模型为基础，并重新进行细化和充实，使离职研究更具有实践意义。 2.4.2 price 模型模型 price在 1977年提出员工离职动因模型，并以工作机遇作为调节变量，研究员工 离职行为与工作满意度之间的关系。该模型如下: 在此模型中，影响离职的最根本的因素是：收入水平、个体参与组织的程度、 非正式沟通、正式沟通和集权化。前四个因素对工作满意感有正影响，而第五个因 素则为负影响。14工作满意度和工作机遇是离职的直接原因。 该模型相对于前人的研究， 有着不小的进步， 但是还是存在明显的几个弊端： (1) 模型中的任何一个变量，都不直接对离职产生影响。只会在对工作满意度产生正向 或负向的影响的基础上，通过满意度对离职产生间接的影响；(2)该模型认为，只有 在满意度发生变化的情况下，才会引发员工产生工作更换的想法。但是事实上，人 们总是一直在寻找更好的或者梦想得到更好的职位。 (3)该模型对于5个变量的选择过 于主观，不足以完整地表现大多数的影响因素，且没有考虑到心理活动的复杂性， 有时候，某些细小的因素都可能会影响我们对工作看法。 1979年，bluedorn & martin在验证了price模型后，建议将工作机遇作为离职的前 非正式沟通（+） 机遇（+） 收 入（+） 参 与（+） 工作满意度（-） 集 权（-） 正式沟通（+） 图 2-1 price 离职模型 离 职 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 10 因变量之一，共同作用以影响离职的变量，并且bluedorn还建议将工龄和年龄加入收 入等五个变量之中。 该模型综合考虑了环境、组织和个体因素，并认为环境因素(如机遇)是一种外界 干扰，组织和个体才是内在因素。但从个体的心理过程来看，它存在一个缺点，即 缺少个体对各个因素的判断和评价。该模型的前提是假设个体在价值观等方面无显 著差异。price认为个体的生理因素（如年龄、工龄等）会与内在因素和外界干扰发 生关系。 2.4.3 mobley 员工离职模型员工离职模型 图2-2 mobley 员工离职模型 对现有工作的评价 工作的满意感与不满意感 离职的想法 寻找新工作的效用与离职的代价 打算寻找新工作 寻找新工作 新工作评价 新工作与现有工作的比较 产生离职或留职意向 离职或留职行为 b) 其它非工作因素会有影响 c)主动提供的机遇会影响评价 d)机遇可受到劳动力市场影响 e)冲动行为 a)其它形式的离职行为 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 11 上图表示的是mobley在1977年提出的员工离职模型。该模型通过一系列中介变 量描述了员工进行离职决策的心理变化过程，其假设前提是离职意向是导致离职的 变量。其模型共包括10个步骤，每个人依据个人情况的不同，按这10个决策步骤或 有删减或有改变顺序。但不可否认的是，每个员工选择离职或留职必然要经历一个 过程，而非一时冲动的决定。15 该模型认为员工离职是一个过程，工作满意感是离职的“预兆”，离职意向是 离职的最佳预测因子，并首次在理论上提出了离职的效用与代价的概念，并认为其 他非工作因素也会影响离职的效用与代价。同时，mobley还认为员工对新工作的评 价结论会影响离职的意向和对现有工作的评价，当员工不得不留职时，就会采取故 意缺勤、消极怠工等其他的离职方式。在该模型中，离职意向决定离职行为，但是 这种行为是受到某种冲动的情绪或行为影响的，并且考虑了外界因素的干扰，考虑 了各个因素之间的关系，为离职的定量分析提供了依据。该模型不足在于对离职的 效用与代价未进一步分析，对寻找到一个满意的新工作的概率等问题的论述偏少， 因为这个概率影响到离职意向。16 2.4.4 steers & mowday 模型模型 steers & mowday(1981)在price和mobley的研究基础上， 引入组织承诺因子， 重新 建立了一个离职动因模型。依据该模型，工作期望和工作价值影响员工对工作的主 观态度，而主观态度及其他非工作因素影响员工离职或留下的意愿，而替换工作的 机会及新换工作与现有工作的比较则影响员工的离职行为。17 此模型中，工作上的情绪性反应、工作期望与工作价值、离职或留职意愿、去或 留成为了模型的主线，并认为：(1)对工作的期望和个人的价值观将影响一个人对工 作的感情；(2)对工作的感情将影响他的离职倾向，当然最后的选择可能受到其他非 工作因素的影响，如家庭问题；(3)离职的倾向可能导致实际的行动。该模型指出对 不同的个体这个心理决策过程可能是不同的，不一定是理性的过程。此外，模型还 表明：员工的工作态度是导致离职的原因，但是工作态度不仅仅是工作的满意度。 不满意的员工在离开组织之前可能会努力改变他们所处的工作环境。 steers&mowday模型最为重要的贡献在于： (1)考虑了工作参与度和组织承诺度的 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 12 影响；(2)员工具有改变环境的主观能动性。但由于该模型的复杂性，其信度和效度 并未有很多事实的验证，是此模型的一大缺陷。 2.4.5 price & mueller(1981)员工离职动因模型员工离职动因模型 james l. price, charles w. mueller 基于 price(1977)和 mueller(1977,1979)研究的基 础上，在 1981 年提出了经典的 price & mueller (1981)模型。 该模型共有 11 个决定因子，分别为工作参与度、工作重复性、工作沟通、归属 感、薪酬、分配公平性、晋升机会、工作专业度、一般培训、亲缘关系、工作更换 机会。并在工作满意度和离职之间加入了一个中间变量“留职意愿” 。其中，留职意 愿被认为是组织承诺的一个维度。与 price(1977)的相比，该模型加入了更多的决定 因子以便更好地解释工作满意度与离职之间的关系。 经实证研究结果显示，price & mueller 得出了 4 个最为显著的因子，分别为留职 意愿、工作替换机会、一般培训和工作满意度。 2.4.6 price & mueller(2000)的员工离职动因模型的员工离职动因模型 price & mueller(2000)离职动因模型在近 30 年的时间内充分吸收了各个学科， 包 括心理学和经济学等对离职的分析结果，共经历了差不多 6 次蜕变，终于形成目前 有关工作上或组 织上有用的情报 工作期望与工作 价值 个人特质 其他可能的工作 机会 经济及市场状况 有关工作上或组织 上有用的情报 工作上的情绪反应 工作绩效 努力去改变 现状 有关工作上或组织 上有用的情报 离职或留职意愿 寻求更喜爱的 工作机会 各种可能 适应的做法 去或留 图2-2 steers & mowday 员工离职模型 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 13 最新的 price & mueller(2000)离职动因模型。18 price & mueller(2000)离职动因模型是建立在一个整体离职理论之上，这个理论 核心有一串假设，首先，假设员工是带着一定期望加入企业的；其次，假设员工与 企业之间存在利益交换；第三，假设员工追求净收益最大化。该模型具有较多自变 量，可以全面解释员工在离职过程中的各种心理变化、环境状况对其最终离职决策 的影响。同时此模型的不足也在于此，由于变量过多，无法确切衡量各自变量与离 职行为的相关程度；无法很好解决自变量之间的相关关系对离职行为研究结果上产 生的影响。 机 会 亲属责任 一般培训 组织承诺度 工作参与度 积极/消极情感 工作自主性 分配公平性 工作压力 薪 酬 晋升机会 社会支持 单调性 工作满意度 工作寻找行为留职意图 / / / / 图2-3 price & mueller(2000)离职模型 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 14 2.5 影响员工离职因素的国内研究现状影响员工离职因素的国内研究现状 从最早的离职模型的建立，国内外学者对离职问题的研究迄今为止已有 50 年的 历史。根据国内外学者的研究证明，一般来说，影响员工离职的因素主要可分为宏 观社会经济因素、个人因素及企业管理方面的因素三种类型。而在前面一节的员工 离职模型中实际已详细介绍了离职的国外研究过程，在此就对国外研究情况不一一 赘述了，下面将从三个层面来介绍离职因素的国内研究现状。 1）宏观社会经济因素分析）宏观社会经济因素分析 国内学者程文文、 吴君民和葛世伦(1999)等从宏观经济因素上对离职问题进行研 究，提出了劳动力市场维度这个概念，并以此分析了劳动力市场、行业生命周期与 离职率之间的关系，指出不同的劳动力市场类型和行业周期下的离职率是不同的。 2）组织因素分析）组织因素分析 王玉芹、叶仁荪（2001）对我国高科技企业员工的流失现象研究后，认为影响 知识员工离职的主要因素是员工需求期望的实现程度和对现有工作的满意度。 王忠民、陈继祥和续洁丽（2001）等提出了影响员工离职率的九大组织因素： 组织所处行业类型，组织规模、地位和绩效，组织内部分工，组织提供个人发展机 遇，组织的薪酬福利制度和奖励政策，来自组织的约束性，组织内部的工作群体， 组织的管理风格，组织内部的非正式组织。 丁秀玲(2002)则认为影响知识员工主动离职的主导性因素是组织和个人期望的 不一致性。 3）个人因素分析）个人因素分析 刘满平， 梁桂全(2002)建立了包含经济原因和非经济原因在内的知识型企业人力 资本流动模型，该模型认为，员工素质越高，则外流的预期收益越高。 王淼和孙小丽（2004）认为员工流动受年龄的影响较大：处于 2030 岁的员工 更多重视工作的兴趣和新颖以及工作经验的积累，3045 岁的员工流动则是由于待 遇与事业发展的进取性，而 4555 岁的员工流动大多数是为了开拓第二事业。 忻依娅和梁巧（2004）从组织的性别构成为基点，通过对 300 多位员工调研分 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 15 析得出高层管理人员男女比率和低层管理人员男女比率对两性离职表现出显著的正 影响；中层管理人员男女比率对两性离职表现出显著的负影响；整体男女比率对女 性离职存在正影响；领导性别仅对男性离职有负影响。 姚绍汉（2006）认为，员工流动主要和员工的个体特征、员工对企业的满意度 及其家庭和生活方式有关。 综合考虑，作为身处市场经济浪潮中的企业，既然国家宏观政策是企业本身不 可改变的，造成离职率过高的原因也就主要来源于两大方面：一方面是企业自身的 原因（组织因素） ，另一方面是离职员工自身的问题（个人因素） 。本文将以 j 公司 实际资料为研究对象，通过员工流动率计算，运用人力资源管理的相关理论，利用 相关工具进行分析，并结合公司的发展战略和人力资源现状，对 j 公司人力资源体 系提出修改和完善的建议。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 16 3 j 公司人力资源状况及离职率分析公司人力资源状况及离职率分析 3.1 j 公司简介公司简介 3.1.1 j 公司历史背景公司历史背景 j 公司是位于武汉的一家民营贸易型企业，1995 年成立，是中国第一家经营进口 电力工具，仪器仪表与带电作业安全防护用具的专业性企业。近十多年的发展使它 拥有众多国际知名品牌的国内代理权，是全国最早和最大的进口电力施工设备专业 供应商。公司销售及服务网络遍及全国各个省市，在全国各大城市及地区设立了 7 家分公司、12 个办事机构。现有员工近 200 人，其中市场及销售人员 100 多人，目 前年销售额 1 亿元人民币左右，并呈现 20%递增趋势。行业市场份额达 50%以上， 多年来稳居同行之首。 3.1.2 j 公司组织架构公司组织架构 j 公司是依照中华人民共和国公司法成立的有限责任公司，公司实行董事会 领导下的总经理负责制。董事会是公司的最高权利机构，决定公司的一切重大事宜。 执行总经理对董事会负责，执行董事会的各项决议，组织领导公司的日常经营 管理工作。执行总经理直接管辖副总经理和综合管理总监。 副总经理负责主持公司营销业务工作，通过营销中心行使对公司营销业务工作 的指导、指挥、监督、管理的权力，并承担执行各项规程、工作指令的义务。 综合管理中心总监负责主持公司行政、财务、商品、售后维修等四部门的日常 工作。 公司下设 7 个部门和 7 个销售分公司，其组织结构图如图 3-1 所示。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 17 图 3-1 j 公司组织架构图 3.2 j 公司人力资源构成和薪酬情况公司人力资源构成和薪酬情况 1）人员基本结构）人员基本结构 现将 j 公司员工按照在编人数、所在部门、学历情况、工龄情况进行划分，对 公司的人员构成情况进行整体统计。 截止至 2008 年 12 月 31 日，j 公司现有员工 175 人，全部为合同聘用制员工。 员工其他详细信息详见表 3-1 所示。 董事长 执行总经理 综合管理总监 副总经理 营销中心 商 品 部 华 南 分 公 司 华 东 分 公 司 带 电 中 心 西 南 分 公 司 西 北 分 公 司 行 政 部 财 务 部 维 修 公 司 人 力 资 源 部 仪 器 仪 表 中 心 华 中 分 公 司 华 北 分 公 司 东 北 分 公 司 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 18 表 3-1 j 公司人员基本构成表 其 中 其 中 部 门 0 8 年编制 目前总人数 男 女 本科及以上 专科 高中或中专 老员工 一年内 二年内 三年内 四年内 四年以上 管理人员 非管理人员 部 门 0 8 年编制 目前总人数 男 女 本科及以上 专科 高中或中专 老员工 一年内 二年内 三年内 四年内 四年以上 管理人员 非管理人员 合 计 合 计 166 175 95 80 44785311263 30 251146 48 127 公 司 公 司 1 1 1 1 1 1 1 总监 总监 1 1 1 1 1 1 1 行政部 行政部 18 18 16 2 3312810 1 2 2 3 4 14 财务部 财务部 7 7 1 6 43 25 1 0 0 1 1 6 综合管理中心 商品部 综合管理中心 商品部 15 16 6 10 76397 4 4 0 1 5 11 人力资源部 人力资源部 2 2 2 2 20 2 0 2 0 营 销 中 心 营 销 中 心 6 6 4 2 1326 2 4 6 0 仪器仪表中心 仪器仪表中心 5 5 4 1 23 50 2 2 1 3 2 维 修 公 司 维 修 公 司 16 16 15 1 0412133 2 1 2 8 3 13 华东分公司 华东分公司 16 15 7 8 393114 3 2 2 4 5 10 华中分公司 华中分公司 11 11 4 7 54283 1 4 1 2 3 8 华南分公司 华南分公司 12 15 7 8 483114 4 4 0 3 3 12 西南分公司 西南分公司 12 13 7 6 111185 2 2 1 3 3 10 华北分公司 华北分公司 17 21 8 13 6114813 2 3 2 1 4 17 东北分公司 东北分公司 12 12 5 7 255102 1 0 1 8 2 10 西北分公司 西北分公司 15 16 10 6 28697 3 1 0 5 2 14 2）薪资结构）薪资结构（公司高管除外） （1）内勤岗位薪资主要包括基本工资和绩效工资，而绩效工资又细分为季度绩 效工资和年度绩效工资。内勤岗位的具体薪资结构见表 3-2。 表3-2 内勤岗位薪资结构 岗位类别 基本工资 季度奖金 年终奖金 年收入合计 普通员工 1300*12 600*3 3600 21000 高级员工 1600*12 600*3 4000 25000 部门主管 2000*12 600*3 6000 31800 部门助理 2500*12 3800 8000 41800 部门经理 3500*12 7700 24000 73700 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 19 （2）一线岗位薪资主要包括基本工资、月提成和年终考核奖金。年终考核奖金 是根据公司年初对每岗位制定的销售目标，并选取该年度最重要的十个关键业绩指 标进行衡量，从而对应相应的奖金系数，计算出每人应得奖金数额。一线岗位的具 体薪资结构见表 3-3。 表3-3 一线岗位薪资结构 岗位类别 基本工资 提成 年终奖金 年收入合计 普通员工 1300*12 15000 15000 45600 高级员工 1500*12 20000 20000 58000 部门主管 2000*12 30000 50000 104000 部门经理 4500*12 60000 120000 234000 3）福利结构（公司高管除外） 公司福利主要以法定福利为主，如社会保险、带薪假期等；同时公司还提供一 些可自由支配的福利，如商业保险、员工礼金、过节费等。具体福利构成见下表。 表3-4 员工福利构成表 福利项 员工资历 福利标准 备 注 福利项 员工资历 福利标准 备 注 社会保险 按国家规定 商业保险 入职员工 员工 600 元 部门主管 800 元 部门助理 1000 元 员工红白喜事礼 金 部门经理 1200 元 怀孕女员工 按国家规定享受产假 产 假 达到法定婚龄的员工7 天 婚 假 入职员工 3 天 丧 假 有薪假期 入职满一年以上员工按国家规定天数 年休假 重要节日过节费 正式员工 100200 元/人 每 23 次 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华