（工商管理专业论文）江西g企业集团组织结构再设计.pdf

摘要 摘要 随着经济的飞速发展，全球化进程越来越快，给我国企业集团发展带来了 前所未有的发展机遇，也带来了非常严峻的挑战。加快发展步伐，调整战略， 优化结构，适应环境，成为企业发展的不二选择。如何从计划经济体制下的传 统组织结构向适宜经济全球化发展的现代组织结构转变，日益成为企业、行业 及科研的重要课题。 江西g 企业集团原属国有单位，存在组织结构模式老化、用人机制滞后和 组织财务控制不佳等问题，虽进行了相应调整，但仍存在法人治理结构不清晰、 人事组织制度不健全、财务管控不到位等问题，本文在回顾组织结构理论发展 的基础上，对存在问题进行了剖析，并有针对性的提出了组织再设计的建议。 江西g 企业集团组织再设计的管理思想是正确定位集团公司和子公司之间 的关系以及组织机构模式的有效选择。因此，江西g 企业集团应从规范法人治 理结构、优化组织设计、加强财务组织管控以及健全组织人事制度、强化激励 与约束机制等方面着手，以充分发挥组织效能，提高效率，提升企业的竞争力。 关键词：企业集团；组织结构；再设计 a b s t r a c t a b s t r a c t w i t ht h er a p i dd e v e l o p m e n to fe c o n o m y , t h ei n c r e a s i n g l yr a p i dp r o c e s so fg l o b a l i z a t i o nh a s b r o u g h tu n p r e c e d e n t e dd e v e l o p m e n to p p o r t u n i t i e sa sw e l la sav e r ys e r i o u sc h a l l e n g e st ot h e d e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s eg r o u p si n c h i n a a c c e l e r a t et h ep a c eo fd e v e l o p m e n t ，a d j u s t m e n t s t r a t e g i e s ，o p t i m i z et h es t r u c t u r e ，a d a p t ，a n db e c o m et h eb e s tc h o i c ef o re n t e r p r i s ed e v e l o p m e n t c h a n g ef r o mt h et r a d i t i o n a lo r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r eu n d e rt h ep l a n n e de c o n o m yt oam o d e m o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r es u i t a b l e f o rt h ed e v e l o p m e n to fe c o n o m i cg l o b a l i z a t i o ni si n c r e a s i n g l y b e c o m i n ga ni m p o r t a n ti s s u ef o rb u s i n e s s ，i n d u s t r ya n dr e s e a r c h gb u s i n e s se n t e r p r i s eg r o u pi nj i a n g x ib e l o n g e dt os t a t e o w n e du n i ta tf i r s t ，t h ee x i s t e n c e o r g a n i z e ds t r u c t u r em o d ea g i n g ，u s e dap e r s o nm e c h a n i s mz h ie m p r e s sa n dt h eo r g a n i z a t i o n f i n a n c ec o n t r o l e dap o o re t c p r o b l e m ，a l t h o u g hc a r r y i n go nt oc o r r e s p o n da d j u s t m e n t ，s t i l le x i s t i n g l e g a lp e r s o nt om a n a g es t r u c t u r ew a sl a c kd e f i n i t i o n ，t h ep e r s o n n e lo r g a n i z e dt h es y s t e mw a s d i s f u n c t i o n a l ，f i n a n c ec o n t r o ln o tg o o de n o u g he t c p r o b l e m ，t h i st e x ti si nl o o k i n gb a c kt h e f o u n d a t i o no fo r g a n i z i n gt h es t r u c t u r et h e o r yd e v e l o p m e n ta n dc a r r i e do na na n a l y s i st o w a r d s e x i s t i n gap r o b l e m ，a l s oa i ma ts e xo fp u t t i n gf o r w a r da n do r g a n i z i n gt h es u g g e s t i o nf o rg i v i n ga n e w l i f e gb u s i n e s se n t e r p r i s eg r o u po r g a n i z a t i o nd e s i g ni nj i a n g x ia n dt h em a n a g e m e n tt h o u g h t g i v i n gan e wl i f ei st h ee f f e c t i v ec h o i c eo ft h er e l a t i o n s h i pw i t ho fs u b s i d i a r yo ft h ee x a c t i t u d e f i x e dp o s i t i o n g r o u pc o m p a n ya n do r g a n i z a t i o no r g a n i z a t i o nm o d e t h e r e f o r e ， gb u s i n e s s e n t e r p r i s eg r o u pi nj i a n g x is h o u l dm a n a g es t r u c t u r ef r o mt h en o r ml e g a lp e r s o n , e x c e l l e n tt u r na n o r g a n i z a t i o nd e s i g na n ds t r e n g t h e nf i n a n c eo r g a n i z a t i o no fc o n t r o la n ds o u n do r g a n i z a t i o n p e r s o n n e ls y s t e m ，e n h a n c et oe n c o u r a g ew i t hc o n t r o lm e c h a n i s me t c b e g i na n do r g a n i z ee f f e c tb y f u l le x e r t i o na n dl i f th i g h e f f i c i e n c y , p r o m o t et h ec o m p e t i t i o na b i l i t yo fb u s i n e s se n t e r p r i s e k e yw o r d s ：e n t e r p r i s eg r o u p ，o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ，r e d e s i g n i i 第1 章引言 1 1 研究背景与意义 1 1 1 研究背景 第1 章引言 随着经济的飞速发展，全球化进程越来越快，我国企业面临着前所未有的 发展机遇，同时面临非常严峻的挑战。加快发展步伐，调整战略，优化结构， 适应环境，成为企业的不二选择。如何从在计划经济体制下的传统组织结构转 向适宜经济全球化发展的现代组织结构，成为重要的课题。国内组织结构理论 引用西方理论较多，起步也较晚，脱离了中国国情。 随着企业集团的发展和扩大，原有的组织结构体系日益凸显其局限性和制 约性。从系统思想和复杂思维角度来看，企业集团的组织结构由组织内部各个 有机构成要素组成的，这些组织结构之间还相互作用，形成良好的联系方式或 形式，在此基础上，企业成员基于共同的企业愿景与目标，并形成了有效和合 理的成员组织，构建了企业资源与权力分配的形式载体。因此，可以做出判断， 在人的能动作用下，通过以信息作为传递媒介，并操控企业集团整个业务流动， 从而推动或者阻碍企业使命的进程，这就是企业集团组织结构。因此，构建合 理有效地组织结构，能够较好地发挥其在企业集团中的基础地位和关键作用。 从当前的发展情况看，企业集团还没有从战略意义上对原有的组织结构变革予 以高度重视，没有建立相应的组织体制和组织结构，严重影响了管理效率的提 高和目标的顺利实现，阻碍了企业集团的正常发展与进步。 提升企业竞争力的基本手段之一就是要对组织结构进行创新。企业集团组 织变革不是孤立、静止、片面的，它与企业制度、技术、经营管理、企业文化 等多个方面密切相关。从系统论的观点出发，既要考虑组织内部要素，也要充 分考虑系统与系统之间的协同，从大的方面看，企业集团组织结构是企业管理 的一个子系统，是企业管理中不可忽视的重要组成部分。当前我们对企业集团 组织的变革与设计缺乏整体意识，缺乏从制度、规模、文化、人员结构及性质、 定位等角度去综合考虑与权衡，因此也很难充分发挥企业组织结构的功能。 第1 章引言 1 1 2 研究意义 ( 1 ) 理论意义 在不同时点不同地域不同行业中的企业集团的组织结构存在千差万别，与 此同时，随着企业所处行业及发展阶段、员工知识结构、所采取的技术类型和 水平等因素的差异企业集团的组织结构也不同。但是，企业组织及发展变化存 在共性，在当前经济全球化和信息快速分享的时代这种共性也愈发明显，因此， 企业集团组织结构的设计及再造研究具有非常重要的实践和理论研究价值。 从检索的文献看，当前国内理论研究主要体现在对传统组织结构优缺点的 分析与批判，对组织结构演变形式的描绘和展现，注重单一因素如何对企业组 织结构变化的影响分析，以及在组织结构设计方面的考虑。在一定时点环境下， 结合国有中小企业的自身发展情况讨论企业组织结构的文献却不多。纵观国内 外对企业集团组织结构设计的理论研究，对组织架构的研究过多，而对企业集 团组织结构其它方面的研究比较稀少和薄弱。企业集团组织结构是一个多元化 和内容丰富的开放系统，单一的组织架构肯定无法涵盖组织结构的各个方面。 因此，本文试图通过借鉴组织理论方面的成果，站在系统的角度上结合企 业集团的组织结构系统设计进行研究，期望能对企业集团组织结构系统设计原 理做到清晰的阐述，将理论成果结合实践进行研究，对随着环境变化进行企业 组织结构变化发展进行探索性研究。 ( 2 ) 实践意义 早在2 0 世纪9 0 年代，阿瑟d 利托和麦肯锡两人研究后认为，大多数的 企业变革措施中“有2 3 的尝试由于没有产生预期的效果而下马”，而再造工程 也有高达7 0 左右的失败率，因此，组织变革是一项高风险高失败率的事情。 但对于企业来说，“优胜劣汰，适者生存”，在社会进步和经济发展的背景下， 企业的进化需要不断适应新的竞争环境，否则就会面临被淘汰出局的危险，因 此变革与创新是必须的，这是企业生存的法则，也是发展的必然选择。重视和 加强对企业集团组织结构再设计研究，就具有重要的指导与现实意义。通过探 索研究，更好地认清企业集团组织发展规律，将对组织再设计起到积极的指导 作用，为企业变革提供有益帮助，能够有效降低风险，减少失误，更好更充分 发挥组织功能与效率，推进企业的健康发展与进步。 2 第1 章引言 1 2 研究内容 本文共分为五章： 第一章引言。介绍了本文选题的背景与研究的意义，介绍了本文基本结构 与研究方法，指出了本文的特点和创新点。 第二章简要回顾了企业集团组织结构再设计理论研究成果，论述了有关企 业集团及组织结构特征、主要模式，国内外组织结构理论研究成果、演变及理 论启示。 第三章分析江西g 企业集团组织结构现状、特点及存在问题。 第四章根据第二章所提出的企业集团组织结构系统设计的基本原则和众 多学者的研究成果创造性对江西g 企业集团组织结构进行了设计，包括组织结 构及财务管控的设计、再造。 第五章总结并提出进一步展望。 具体安排如下： 第1 章引言 1 1 研究背景与意义 1 1 1 研究背景 1 1 2 研究意义 1 2 研究内容 1 3 研究综述 1 3 1 国外组织结构理论研究综述 1 3 2 国内组织结构理论研究综述 1 4 研究方法 第2 章组织结构再设计理论综述 2 1 企业集团及组织结构特征 2 2 企业集团组织结构主要模式 2 3 启示 第3 章江西g 企业集团组织结构现状 3 1g 企业集团组织结构模式及现状 3 1 1 组织结构模式 3 1 2 组织设置及控制 第1 章引言 3 1 3 财务管控架构 3 2g 企业集团组织结构存在问题 3 2 1 公司治理不清晰 3 2 2 人事组织制度滞后 3 2 3 集团财务管控不到位 第4 章g 企业集团组织结构再设计 4 1 组织结构再设计的背景 4 2 组织结构设计 4 2 1 基本设计思想 4 2 2 组织模式选择 4 2 3 组织职能设置 4 3 人事组织制度设计 4 3 1 引进市场机制，完善配套政策 4 3 2 完善组织程序，提高工作效率 4 3 3 建立有效机制，强化激励与约束 4 4 组织财务管控设计 4 4 1 财会分离，相互制衡 4 4 2 全面预算管控体系 4 4 3 财会人员集中委派制 第5 章结论与展望 致谢 参考文献 1 3 研究综述 1 3 1 国外组织结构理论研究综述 古典组织结构理论认为，统一规定的事无巨细的计划和制度支配组织活动， 这是一种层级制的正式安排，所有组织都共同拥有最好的结构体制。2 0 世纪3 0 年代，古典管理理论受到挑战，出现了人际关系组织结构理论，强调以人的行 为为中心，主张促进普通员工通过沟通和共同影响来参与组织管理，代表人物 4 第1 章引言 有梅奥和巴纳德。梅奥认为组织结构分为正式组织与非正式组织，而且，巴纳 德在此基础上延伸和拓展了社会系统学派组织结构理论。 巴纳德认为，社会各级组织是由相互协作的个人组成的系统。通过对组织 概念的阐释和组织要素构成的分析，巴纳德形成了他的协作系统的组织理论。 巴纳德把正式组织定义为“有意识地协调两个以上的人的活动或力量的一个体 系”。组织的本质是人的相互作用的关系，而不是人的集团。他认为这一定义适 用于各种形式的组织：政府的、军事的、宗教的、学术的、工商业的以及其他 的组织。巴纳德认为组织是由协作的意愿、共同的目标、信息交流这三个基本 要素构成，即只有在能够相互沟通思想的人们都有贡献其活动或力量的意愿， 并致力于共同的目的或目标时，组织才能够产生和存续。 西蒙认为组织决不是画在纸上的组织图，组织是一种人们进行信息沟通的 复杂模式，它向每个成员提供决策所需的大量信息、许多决策前提、目标和态 度；它还向每个成员提供一些稳定的、可以理解的预见。组织还是一种集体的 认同对象，并且同权威相联系。总之，组织是认同与忠诚心、权威、信息沟通 等机制的系统。西蒙指出：“管理过程就是决策的过程”，而管理决策本质上就是 组织决策。西蒙认为组织的影响方式可以分为外部与内部两大类。“外部”影响包 括命令、建议、信息和培训；“内部”影响包括效率准则和组织认同。归纳起来， 组织影响方式有五种：权威组织认同，即组织成员对组织的忠诚信息沟通培训 效率准则。 西蒙除了对行政组织的决策问题作了较为系统的研究之外，还在其决策理 论的基础上从组织的层级结构、组织的专业分工以及集权与分权等方面提出了 关于组织设计的理论观点。组织设计是组织理论中的一个老问题，其基本任务 在于提出建立组织体制和组织结构方面的原则，以提高组织管理的效率。与其 他的组织理论家不同，西蒙对组织设计的看法是建立在他的决策理论基础之上 的。他认为，必须采取信息处理的观点来看待组织，从而提出组织设计的基本 要求： ( 1 ) 组织的结构形态是建立目标体系。西蒙认为组织设计要从建立和改变 组织目标入手，通过组织设计，得到的最重要的结果不是组织图，而是比较明 确和具体的组织目标体系，它既是规定组织结构的重要依据之一，又是影响组 织成员决策环境的重要因素。应当把组织结构设计成层级结构。 ( 2 ) 组织的专业分工。西蒙强调的组织“分工”，不是业务分工，而是决策 第1 章引言 分工。由于组织处理信息的能力有限，必须将作为整个决策系统的组织分解为 彼此相对独立的子系统，使各个系统的信息处理能力和技术手段同其他信息处 理任务相适应，即“分工”。 ( 3 ) 组织的工作重心。把有限的精力花在重要决策上。组织设计必须应用 “控制注意力原则”，有效利用组织的“注意力资源”。必须合理设计组织的边界结 构，有选择吸收、传递决策必要信息。 ( 4 ) 组织的权力配置。西蒙看来，集权与分权各有利弊。从组织决策的角 度考虑，由于人的认识能力有限，所以做出重大决策时必须适当分权，让组织 成员参与决策。他强调适当分权，而不是绝对分权。在此基础上，西蒙讨论了 组织内部的集权与分权的关系、决策评审的集权化倾向等问题。 2 0 世纪6 0 年代初，出现了系统学派和权变学派被人们称之为“结构权变 理论”的组织结构理论，在管理者主导下，对企业组织结构发挥影响作用的影 响因素有发展战略、外部环境、企业规模、工艺技术等，最重要的权变因素是 发展战略。 在组织理论中，理查德斯格特( w r i c h a r ds c o t t ) 指出了外界环境、组 织边界、技术复杂性对组织结构存在影响；在组织理论与设计精要中，理 查德达夫特( r i c h a r dl d a f t ) 研究了影响组织结构设计的不确定因素，包括战略 管理、组织有效性和外部环境；在战略与组织结构一书中，美国的钱德勒 ( a d c h a n d l e r ) 提出了“结构跟随战略”和“公司的战略必将决定其结构”是战 略与组织关系确定的重要论断，描述了企业组织结构变化和企业战略演化的相 应关系。他认为新的组织结构如不因战略而变，就将毫无结果；布劳认为，企 业规模与组织结构选择之间存在较大的必然关系，并对此进行了有效的研究， 同时他认为，企业规模也是重要的影响因素，会影响组织结构性的选择，当企 业规模不断扩大时，会大大提高组织的复杂性程度，而且会影响组织结构专业 化与规范化程度提高，分权化成为组织变革的必然。 2 0 世纪7 0 年代中期开始，组织结构理论又取得新的长足发展，出现了“环 境决定组织结构理论”，认为组织结构的变革不是因为管理者的主导，组织环境 才是组织结构的主要决定力量。“环境决定组织结构理论 产生了三个理论范式： 汉南、弗里曼等人提出了有代表性的总体生态基本原理；迈耶尔、斯科特、罗 万、祖克儿等人在前人的基础上提出了制度组织基本原理；而帕夫儿和沙兰西 克又进一步提出了资源依赖原理。 6 第1 章引言 2 0 世纪8 0 至9 0 年代，经济学的触角延伸到了组织理论领域。组织经济 学：理解和研究组织的一种新的范式是巴尼和大内在8 0 年代出版的研究性专 著，充分阐述和分析了经济学对组织理论的影响，并在此基础上提出了组织经 济学的基本内涵。经济学家哈耶克( f r i e d r i c hh a y e k ) 认为，知识的分布与企业决 策权有较强的内在关系，必须进行配比，也就是说知识与企业组织结构的紧密 关系。知识对企业组织结构的重要性最早由其发现。m i c h a e lj e n s e n 与w i l l i a m m e c k l i n g 的委托代理理论认为，委托代理关系存在于所有组织中，它和所有合 作活动中即在企业的每一个管理层次上都有所体现。 2 0 世纪9 0 年代末期，随着国外在企业组织结构领域探讨研究的不断深入， 理论学家们先后提出了一系列新的理论模式，他们的共同特征都是以顾客为导 向，有网络化组织结构( n e t w o r k e do r g a n i z a t i o n ) 、智能型组织结构( i n t e l l i g e m o r g a n i z a t i o n ) 和联网型组织结构( i n t e m e to r g a n i z a t i o n ) ，有学习型组织结构 ( l e a r n i n go r g a n i z a t i o n ) 、团队型组织结构( t e a m o r g a n i z a t i o n ) ，也有战略联盟 型组织结构( a l l i a n c e o r g a n i z a t i o n ) 、连锁型组织结构( i n t e r l o c ko r g a n i z a t i o n ) 、 无边界组织结构( b o u n d l e s so r g a n i z a t i o n ) ，还有虚拟化组织结构( v i r t u a l o r g a n i z a t i o n ) 、交响乐组织结构( s y m p h o n yo r c h e s t r ao r g a n i z m i o n ) 、分子式组 织结构( m o d u l a ro r g a n i z a t i o n ) 自设计组织结构( s e l fd e s i g n ) 等。其中以学习 型、网络型与虚拟化等三种组织模式更为重要，在当前的企业实践中占有十分 重要的地位。 组织是个系统，它由各部分组成，由可识别的界线与环境超系统区别开来。 系统观点致力于为了解一切组织而提出广泛的模型，它抛弃了有关组织设计和 管理实践的普遍原则的过于简单化的说法，为我们提供了研究组织的宏观范例。 权变观点所要研究的是组织与其环境之间的相互关系和各系统内和各系统之间 的相互关系，力图了解在特殊环境中和变化着的条件下组织运营的情况，权变 观点强调组织的多变量性，并确定各变量的形态即关系模式。它承认每个组织 的环境和内部各分系统都有其各自的特色，并为设计和管理具体组织提供依据。 文化是组织环境的一个方面。文化是组织粘连在一起的社会粘连剂，它不仅建 立了信仰和期望的模式，而且还建立了可共享的价值体系，它还为个人行为提 供指导方针。 1 3 2 国内组织结构理论研究综述 7 第1 章引言 中国学者对于企业竞争优势的关注越来越集中于组织内部结构和组织行 为，但始于2 0 世纪8 0 年代企业组织结构研究还主要集中在国外研究的基础上 的引用而较少创新，并未根据中国国情对企业组织结构的匹配模式进行研究。 近年来，组织结构理论研究逐步得到重视，如贺盛瑜等人从学习型、虚拟型、 有机式( 团队型) 、战略联盟型等组织结构的演变类型提出企业组织结构的发展 趋势等。 ( 1 ) 组织结构的演变趋势 崔明爱( 2 0 0 5 ) 认为：企业组织结构小型化、简单化、弹性化。企业组织 结构小型化，首要的是要在企业内部组织结构上，使决策尽可能的分散化、小 型化，这样才能使组织运转灵活、充满活力，应付各种突变和适应各种环境。 小型组织便于创新，有利于劳动者积极思考、积极创造，也便于责权利的落实。 避免这种大型组织结构所带来的信息传递缓慢，协调和决策费用大，内部交易 成本高，职工看不到直接的责权利关系，与职工直接相关的利益链拉长，使竞 争水平降低等因素，反而会造成企业效益不高。组织结构简单化，易于管理， 能及时调整产品市场结构与方向，以便取得相对较好的效益。所以成功的企业 一般“指挥链”比较短，中间管理层次比较少。组织结构弹性化，是企业组织 创新的基本原则之一。要求组织结构能随时适应企业发展战略的革新要求。安 毓环( 2 0 0 5 ) 认为解决“金字塔式”组织结构在现代环境下所面临的难题的最 有效的办法就是实现组织结构扁平化。 ( 2 ) 企业集团组织结构类型 郑刚( 2 0 0 1 ) 等人通过研究形成了企业组织结构划分为以下3 种类型的研 究成果。认为，u 型结构( u n i t a r y ，一元结构) 、h 型结构( h o l d i n g ，控股结构) 和m 型结构( 多元结构) 是其主要的体现形式。通过模拟资本市场嵌入企业内部， 并把市场机制最大限度地引入到企业内部，其缺陷是公司整体资源战略运用存 在一定的难度。随着u 型、h 型两种结构的发展，逐步演变形成m 型结构，这 是一种更强调企业整体效益的大公司结构，它的基本特征是集权与分权相结合、 战略决策和经营决策相分离。 企业的组织结构类型具有动态性开放性，不是一成不变的。张玉利认为处 于不同的发展阶段，组织需要不同的结构和管理方式。金光熙提出，组织环境 发生变化时，为了获得生存与持续发展的能力，组织也需要对它的目标、结构 形式进行相应的调整。在浅议合理有效的组织结构中，程静强调，没有永 第1 章引言 恒不变的组织结构，要提高组织效率，只有减少管理层次和职能部门。 许海东、许陈生( 2 0 0 9 ) 认为，企业集团组织结构有u 、h 型和m 型三种 基本模式，它们相互间有着密切的联系并各有优缺点。组织结构的选择受到内 外部多方面的影响。总体来说，m 型结构是企业集团组织结构发展的趋势，而 这是节约交易费用制度变迁的结果。 张龙( 2 0 1 0 ) 认为，大型企业集团的组织架构的选择，对于加强对子公司 和参股、控股公司的管理和控制，提高企业的运转效率有着重大的促进作用。 大型企业集团的组织架构有三种模式：过分集权的u 型组织架构；过分分权的h 型组织架构：集权和分权相有机结合的m 型组织架构。如何对这三种模型进行选 择和应用，直接关系到企业的生存和发展。 ( 3 ) 企业组织结构变革的影响因素 通过分析知识管理与企业组织结构之间的相关因素，李卫东( 2 0 0 2 ) 等人 认为，技术、环境、战略和人力资源管理四个主要因素影响着组织结构的调整 和创新。殷波( 2 0 0 2 ) 等人将影响企业组织结构创新的因素总结为：企业制度 的类型、规模、技术、环境等4 个因素。 李龙梅( 2 0 0 7 ) 认为企业在发展过程中，由于企业组织战略和其他因素如 技术等的变化，企业组织结构也必须进行相应的变革，才能顺利成长、发展， 避免被激烈的市场竞争所淘汰。企业组织结构的合理性受一定的时空限制，是 相对的，当影响因素发生变化时，组织结构也随之发生变化，必然要进行适当 的设计或再造，固守不变，必然要遭遇市场失败。这些影响因素主要有： 环境的变化。任何组织都是在一定的环境中从事活动，而环境因素是不 稳定的，企业不同，不稳定程度呈现差异，应根据实际情况选用最合适当时环 境的组织形式，并不断优化。组织形式没有绝对的优劣之分，因此必须重视环 境适应性，适时进行企业组织结构革新，才能建立合理的组织并发挥作用。 战略的发展。组织战略随着环境的变化而变化，组织结构应适应经营战 略，并服务于战略，配合战略发展而进行再设计。战略决定组织，组织保障战 略。为了提高对战略要求和业务模式的符合性，组织资源配备的合理性，组织 行为的协同高效性，使企业始终处于战略状态和组织状态，确保服务于企业实 现战略目标，就必须依据外界环境变化和自身条件对组织结构进行动态调整和 系统维护，使组织结构获得预期运行效率。 经营方式的变化。合作共赢成为市场经济发展到新的高度的必然选择。 9 第1 章引言 企业既要重视对价值链的优化，整合并充分利用外部资源，实现仅仅靠自身能 力无法完成的目标。企业通过组织结构适当虚拟化和流程再造，将自身具有比 较优势的价值活动与其他企业结成战略联盟，充分利用彼此间的合作网络，完 成全部生产成果，保障经营目标的充分实现。 技术创新。核心竞争力是企业持续企业竞争优势的源泉，不仅是企业在 本行业获得竞争优势的保障，也是企业增建新产业、开辟新领域、实现战略重 心转移、寻求不断发展的重要手段。企业的核心竞争力是相对而言的，随着技 术更新速度加快以及时间推移，会逐步演变为一般能力，因此，要保证企业技 术、能力始终走在发展前沿，就要不断地创新核心技术或服务，而组织结构创 新就是企业保持核心竞争能力的制度保证，从这个角度讲，组织结构再设计与 企业自身核心优势的保持和发挥并重。 人力资源因。形成企业核心竞争力，强大组织效率及规模，离不开员工 团队的创新和协作。企业组织结构设计需遵循以人为本的原则，遵循企业共同 的价值观，员工为企业主体，企业组织结构为载体，将企业的员工很好地组织 起来，充分发挥人的主观能动性和优越性，释放出巨大的组织能量，围绕企业 共同目标展开工作。同时，应充分、清醒地认识到组织结构的时限性，不断创 新组织机制，创造更有利于保持组织活力的组织形态。 进入2 1 世纪，企业所处的外部环境的急烈变化，网路技术的进步，经济上 的一体化，知识上的共享性，人力资源素质的提升，诸多因素要求企业不断适 用这种变化，及时对组织结构进行设计和再造，时刻保持与外部变化环境的适 应。董泽稼( 2 0 1 0 ) 在其毕业论文中对影响组织结构变革的相关因素进行了归 纳分析，并进一步建议认为，理论研究中有必要找出外部环境中影响企业组织 结构再设计的相关因素，包括内、外部动力因素和阻力因素，并以分析和总结， 提出有效应对方法，以更好地指导实践。 1 4 研究方法 本文在国内外专家学者的研究基础上，本着实事求是和理论联系实际的原 则，在兼顾科学性和客观性的前提下，以组织理论为基础，紧密结合我国目前 企业集团发展的现状，通过文献资料、对比分析、实证研究等科学研究方法， 对当前企业集团组织结构设计及再造的内涵及存在的不足进行了分析和论述， 1 0 第1 章引言 并针对性的提出措施。具体方法如下： 文献资料法，搜集、整理国内外专家学者有关组织结构设计及再造论文和 著作以及有关成果，提出研究思路和方向，并从理论与实践的角度进行论证。 比较研究法，是对不同研究对象之间进行可比性分析，找出它们的异同， 从多角度分析研究对象。 实证研究法，即用具体的事例对理论的现实性进行论证，使理论联系实际， 增强课题研究的实践性。通过案例结合理论指导进行分析，寻找存在的问题， 提出有关对策。同时，以统计分析、实地采访、图表法获取第一手资料，为验 证理论研究成果的正确性提供依据和参考。 第2 章组织结构再设计理论综述 第2 章组织结构再设计理论综述 随着科技不断进步，经济全球化发展，创新变革成为企业市场竞争最强有 力的武器。企业集团组织结构再设计成为企业集团永葆活力的重要内容之一。 企业组织结构再设计是对企业内部各个构成要素的有机组合与外部因素的统一 协同，对企业愿景与目标、工作任务进行正式分解界定，对企业资源和权力分 配进行有效组合与协调。因此，企业集团组织结构再设计在企业中发挥基础地 位和关键作用，必须考虑工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分 权和正规化等六个关键因素。组织设计，其基本任务在提出建立组织体制和组 织结构方面的原则，以提高组织管理的效率。 2 1 企业集团及组织结构特征 进入w t o 以来，各行各业的市场竞争日趋白热化。企业集团日益成为当今 市场竞争的主力，市场经济的主宰。如何更深刻地认识企业集团，领会其在当 今市场经济中的重要作用，并在审视企业实际的基础上组建企业集团，这一纵 观全局的课题是摆在各个企业的经营者面前的必答题。当今世界，但凡经济发 达国家，都有一批实力雄厚、规模巨大的企业集团作为整个经济系统的支撑， 有的甚至发展成为企业航母，成为整个行业甚至是整个国家经济基础的举足轻 重的力量。 企业集团是具有一定规模的企业法人联合体，它以企业集团公司章程为共同 的行为规范，以母子公司为主体，以资本为主要联结纽带，由母、子公司及其 他成员企业或机构共同组成。企业集团的定义包括以下内涵： ( 1 ) 由核心企业主导的多层次企业联合体。这也决定了企业集团的组织结 构具有独特性：它真正实现市场机制与企业组织的有机结合，有效提高企业自 身的整体功能，相对于单个企业而言，企业集团具有规模、资本实力多方面的 优越性。 ( 2 ) 按照系统论的观点，企业集团既是一级经济组织也是由具有独立法人 地位的各成员企业组成的复杂的社会技术系统。企业集团组织的基本框架是由 企业集团组织结构构成的，反映了企业集团各成员单位之间的本质特征。 1 2 第2 章组织结构再设计理论综述 企业集团属于历史范畴，是企业组织发展的高级形态，发展到今天，企业集 团r 益显现出独特性： ( 1 ) 企业集团是多法人的企业联合体，各成员单位具有独立法人资格，与 单个企业相比，企业集团组织关系更复杂，管理难度更大。 ( 2 ) 法律意义上的独立与实质意义上的隶属关系客观存在。作为独立法人 集团组织各基层单位，根据现行法律意，母公司与子公司的地位是平等的，而 且他们之间是相互独立，各成员单位之间不存在行政附属关系，行政的上下级 关系在人员之间也不存，也就没有领导与被领导的关系。但从实质上看，母子 公司的地位是不平等的，企业集团作为母公司起主导作用，凭借较强的经济实 力和资本优势，对下属成员企业进行控股、参股，以股东身份施加影响，有效 控制成员企业的战略发展规划、重大投融决策和重大人事安排，同时在组织生 产和市场营销等经营活动的各个环节和方面也要加强控制，使成员企业的经营 行为能够实现有效地协调和一致，保证企业集团实现组织整体发展战略与愿景 目标。 ( 3 ) 企业集团组织结构的多层次性。与单个企业的多层次性不同，企业集 团与成员企业之间不仅管理上存在多层次性，在联合上也存在层次性。以现代 企业制度为基础的企业集团，进行资产控制是必须的，但是紧密度确有所差别， 而且与成员企业间的关系又可以划分为核心层、紧密层和关联层等三个层次。 ( 4 ) 权力结构更复杂，权力分配更困难。权力分配是组织设计的核心，集 团企业的各成员企业在法律行为上都属于独立法人，在法律地位方面是平等的， 因此，母子公司之间、成员企业之间权力结构更加复杂，这是组织结构集权与 分权的突出特征。权力分配也愈加困难，特别是决策权力的分配更成为组织结 构设计的重点和难点。 2 2 企业集团组织结构主要模式 伴随经济发展、生产力进步和社会发展，组织理论也不断得到丰富和发展， 组织结构形式不断的延伸和扩展。纵观当今世界，一批规模巨大、实力雄厚的 企业集团已经成为一个国家经济的支撑和命脉。就企业集团组织结构发展形成 的主要模式而言，目前常见的有u 型结构( 直线职能制) 、h 型结构( 控股公司 制) 、m 型结构( 事业部制) 以及矩阵制、多维制和超事业部制、模拟分散管理 第2 章组织结构再设计理论综述 制等等。 ( 1 ) u 型结构( u n i t a r ys t r u c t u r e ) 是一种高度集权的组织形式，也称为职能式 组织结构，它产生于1 9 世纪末2 0 世纪初，对于产业比较单一的中型企业是比 较适用的。在西方发达国家的大型企业中，u 型结构( 直线职能制) 是非常普遍 的，企业各职能部门的划分是采取纵向一体化方式来进行的，严格根据职能对 生产、销售、开发等部门进行划分，形成若干部门。其特点是非常鲜明的，企 业高层直接领导和控制企业基层各单位，在集团总部的领导下实行集中控制， 做到统一指挥、管理和控制，基层单位的独立性非常小。u 型结构( 直线职能制) 具有直线制的优点，即集中控制和统一指挥，同时在专业管理方面吸收了职能 制的长处，因此，u 型结构在市场相对稳定、产品品种少和需求价格弹性较大的 基础条件下是比较适应的。 自2 0 世纪初开始，企业经营的外部环境变化巨大，西方发达国家企业经营 利润随市场变化开始下滑，新技术成为改变这一环境的关键，致使企业规模不 断扩大，而u 型结构组织日渐暴露其原有的弱点，集团高层领导被日常生产经 营活动中琐事所牵绊，无法用更多的精力考虑集团企业的长远发展战略；同时 集团企业的行政机构却日趋庞大，行政官僚作风却越来越严重，部门单位之间 的协调就变得异常困难，信息沟通不畅，推诿扯皮现象普遍，管理成本迅速上 升，管理效率日益下降，严重阻碍了企业的进一步发展。 ( 2 ) h 型结构( h o l d i n gs t r u c t u r e ) 是主要以产权纽带连接多个法人实体集合 的母子体制。它适用于产业种类较多的中大型企业。h 型结构( 控股公司制) 伴 随着企业集团产业经营多元化和横向合并的发展而逐步形成的一种组织模式。 它的特点是，根据管理和发展需要对成员企业进行分权，成员企业的独立性更 大。它比u 型结构更具灵活性，更加适用产品种类不断增加、企业规模不断扩 大、实行多元化经营和资本运作的企业环境。 h 型组织结构( 控股公司制) 中，母公司通过各种委员会和职能部门对子公 司( 各成员企业) 的目标和行为进行协调和控制，各成员企业( 独立法人公司) 可分布在完全不同的行业，并且保持较大的自主性，缺乏必要的战略联系和协 调会使母子公司之间产生较大的障碍，给集团公司的管理、整体资源的配置以 及战略运用与协作带来较大地难度。 ( 3 ) 与u 型结构按企业内部职能划分部门不同，m 型组织结构( m u l t i d i v i s i o n a l s t r u c t u r e ) 其实就是事业部制组织结构，他是按产品、客户、服务、地区等因素 1 4 第2 章组织结构再设计理论综述 来成立经营事业部，具有半自主性的特点，并且是根据业务的不同来划分的。m 型组织结构( 事业部制) 始于2 0 世纪初通用汽车公司内部进行的组织结构变革， 由该公司总裁斯隆于1 9 2 4 年提出，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”。 它适用于品种繁多、规模庞大、技术复杂的大型企业，这种组织结构形式适合 于较大的联合公司，而且需要注意的是各个单位不具备独立法人资格，作为企 业的内部经营机构而成立，或者叫做分公司。其特点被认为是企业的战略决策 和经营决策相分离的典范，它们可以由不同的部门和人员加以负责。 m 型组织结构( 事业部制) 能够解放高层领导，避免在日常经营活动过多的 浪费精力。使高层领导能够把时间更多的考虑企业长远发展战略和长期经营决 策，其职能更多的是放在协调和监督各事业部的经济活动方面，通过考核和评 价各部门的经营绩效来实现对企业的整体控制。与u 型结构相比较，m 型结构 的优势是明显的，特别是在公司治理优势发挥方面，而且m 型结构更加符合现 代企业经营发展战略和经营结构调整的需要。因此，诸多的集团企业都相继使 用这种组织结构形式。m 型结构其实是u 型结构和h 型结构通过融合发展后演 变而成的，充分考虑了企业集权与分权的关系，从而形成了既有集权又有分权 的组织结构形式，突出强调了企业整体的协调功能和效应。但由于其成员单位 属于企业内部组织的组成部分，并不是法人单位，不具独立性，因此管理幅度、 效率都深到严重影响。 ( 4 ) 矩阵式结构( m a t r i xs t r u c t u r e ) 是基于职能和项目两方面来进行界定，通 过划分职能部门与划分项目小组相互结合，从而形成矩阵式的组织结构模式， 企业成员相应地接受各项目小组和职能部门的双重领导和控制。这种模式对于 涉及面广、复杂和临时性的重大工程项目是非常有用的。而且对以开发与实验 为主的企业具有更特别的意义，有利于管理改革任务的完善。其特点表现在， 通过设立跨相关职能部门的专门机构，围绕某个项目或某项专门任务而进行管 理和控制，形成固定的组织结构方式，但人员变动是灵活有效的，当项目结束 或任务完成时，项目组即可解散。 矩阵式结构一方面侧重于按职能划分的垂直领导系统，两一方面是侧重于按 产品( 项目) 划分的横向领导关系的结构形式，这有利于避免直线职能制横向 联系差的弊端和缺乏灵活弹性的缺点，可以说它是职能制与项目制的结合，也 可以说是母子公司制的变型，与u 型组织结构相比较，其结构非常灵活、机动 和弹性，在项目开始时设立，在项目结束时解散，而且非常强调集团内部跨部 第2 章组织结构再设计理论综述 门之间的协作。但这种组织结构的适用范围是非常有限的。 ( 5 ) 立体组织结构的典型形式是多维制组织结构模式，它是基于矩阵制结构 ( 即二维平面) ，在此基础上增加产品、地区利润中心和专业成本中心，从而形 成三维主体结构，如果把时间维度加入就是四维主体结构。美国道一科宁化学 工业公司在1 9 6 7 年首创了这种模式。矩阵制结构是多维制结构构建的基础，其 本质上来讲还是矩阵制，也可以说它是矩阵制结构的拓展和延伸形式。多维制 结构在一定程度上从细分角度来讲是比较复杂的，但从每个结构层面来看，它 仍是二维制的组织结构，同时多维制结构保留了矩阵制结构多重领导和各部门 配合的两方面的基本特征，在组织系统方面只是增加多重性。 超事业部制，又叫“执行部制”，是在m 型结构基础上在组织最高管理层和 各个事业部之间增加了一级管理机构，旨在对多个事业部进行相对集中管理即 分成几个“大组”的模式，并未改变m 型结构的基本形态，但更便于协调和控制。 它始于2 0 世纪7 0 年代美国和日本的一些大公司。新增加的一级管理机构负责 管辖和协调所属各个事业部的活动，可以更好地集中几个事业部的力量、协调 各事业部的活动，共同研究、开发新的产品，增强组织活动的灵活性，它使领 导方式在分权的基础上进行的适当集中。 ( 6 ) 模拟分权锘u ( s i m u l a t i