（会计学专业论文）施工企业责任成本管理模式研究.pdf

、 论文摘要 回 论文摘要 ( 施工企业把“责任”和“成本”这两个主题有机地 结合起来，建立了一种科学的管理方式责任成本管 理，是目前施工企业降低成本、提高经济效益的管理手 段。然而，一种科学的管理方式是不断创新和发展的， 它必须要满足现代企业管理的需要和社会发展的需要， 并建立在简明、适用、有效的基础之上。我国的施工企 业正在经历着一些重大的改革，如：实行资产经营责任 制、试行现代企业制度、招投标制度以及机构改革等， 对施工企业责任成本管理方式带来了不同程度的影响， 有必要做深入细致的研究。7 本论文根据施工企业生产特 点和对施工企业体制改革实践的考察，以及多年来责任 成本管理工作的实践探索，从以下几部分作深入细致的 研究。一是提出划清责任成本管理层次，把集团公司和 分公司划分为管理层，项目经理部为执行层，项目队以 下单位为作业层，改变目前责任成本管理上松下紧的现 状；二是提出建立责任成本管理模型，企业各级管理机 构，各部门及个人都进入模型视野，达到全员控制成本 北方交通人学硕士学位论文 的目的；三是在现有责任成本管理的基础上提出建立责 任成本管理模式，分纵向管理模式和横向管理模式，纵 向指管理层、执行层和作业层，横向指技术、物资、设 备、计划、财务等部门，都建立一种行之有效的责任成 本管理样式，可操作性强；四是对责任成本预算编制方 、 法作了系统研究 哒是在吸收已有方法的基础上，形成 ” 了一系列科学的可以量化的编制方法，改变那种粗放的 编制方法。总之，责任成本管理是一项复杂的综合的全 员控制的系统管理工程，需要更多的人去探索和研究， 达到理顺层次关系，规范操作程序，落实责任预算，控 7 制工程成本，提高经济效益的目的。r 关键词：责任成本管理模式施工企业 a b s t r a c t a b s t r a c t b yc o m b i n i n gt w ot o p i c s o fr e s p o n s i b i l i t ya n dc o s t ，c o n s t r u c t i o n c o m p a n i e s h a v ee s t a b l i s h e das c i e n t i f i cm a n a g e m e n tp a t t e r n r e s p o n s i b i l i t y c o s tm a n a g e m e n t ，w h i c hi st h el a d d e ro fm a n a g e m e n tf o rc o n s t r u c t i o n c o m p a n i e s t or e d u c ec o s ta n di m p r o v ee c o n o m i ce f f i c i e n c y h o w e v e r , a sa s c i e n t i f i cl a d d e ro fm a n a g e m e n t ，r e s p o n s i b i l i t yc o s tm a n a g e m e n ts h o u l d k e e po nd e v e l o p i n ga n di n n o v a t i n g ，i t s h o u l dm e e tt h er e q u i r e m e n to f m o d e me n t e r p r i s em a n a g e m e n ta n ds o c i a ld e v e l o p m e n t ，a r i di t s h o u l d f o l l o wt h r e e p r i n c i p l e ：s i m p l i c i t y , c o n v e n i e n c e a n d e f f i c i e n c y t h e c o n s t r u c t i o nc o m p a n i e si nc h i n aa r ee x p e r i e n c i n gas e r i e so fi m p o r t a n t r e f o r m a t i o n ，s u c h a st h ee x e c u t i o no fr e s p o n s i b i l i t y s y s t e m o fa s s e t s m a n a g e m e n t ，t h et r i a l o fm o d e me n t e r p r i s es y s t e m ，t h eb i da n dt e n d e r s y s t e m r e f o r m a t i o no fi n s t i t u t i o na n ds o o n i th a sm a d em u l t i d e g r e e e f f e c to nt h er e s p o n s i b i l i t yc o s tm a n a g e m e n to fc o n s t r u c t i o nc o m p a n i e s a n dn e e d d e e p a n di n t e n s i v er e s e a r c h b a s e du p o nt h e p r o d u c t i o n c h a r a c t e ro fc o n s t r u c t i o n c o m p a n i e s ，t h e o b s e r v a t i o no nt h e s y s t e m r e f o r m a t i o np r a c t i c eo fc o n s t r u c t i o nc o m p a n i e s ，a n dy e a r so fp r a c t i c a l e x p l o r a t i o ni nt h ew o r ko fr e s p o n s i b i l i t yc o s tm a n a g e m e n t ，ih a v em a d e d e e pa n di n t e n s i v er e s e a r c hi 1 1t h i sa r t i c l ef r o m t h ef o l i o w i n ga s l z i e c t s ： 1 、p o i n to u tt h em e t h o dt oc l a s s i f yt h eh i e r a r c h yo f r e s p o n s i b i l i t yc o s t m a n a g e m e n t ，t oc h a n g e t h es t a t u so fr e s p o n s i b i l i t yc o s tm a n a g e m e n t ， w h i c ha r ee x e c u t e ds t r i c t l yo nt h et o ph i e r a r c h ya n dl o o s e l yo nt h eb e l o w h i e r a r c h y p a r e n tc o m p a n i e s a r i d s u b c o m p a n i e s a r ec l a s s i f i e di n t o m a n a g e m e n th i e r a r c h y ，p r o j e c tm a n a g e rd e p a r t m e n t s e n t e re x e c u t i o n h i e r a r c h y , a n dp r o j e c t t e a m so ri n f e r i o ra r ec l a s s i f i e di n t o o p e r a t i o n h i e r a r c h y 2 、e s t a b l i s ham o d e lo f p a t t e m so fr e s p o n s i b i l i t yc o s tm a n a g e m e n t e v e r ym a n a g e m e n ti n s t i t u t i o n s ，e v e r yd e p a r t m e n t a n d p e r s o n s a r e c o n s i d e r e di nt h em o d e l ，i no r d e rt og e tt h et a r g e tt oc o n t r o lc o s tg e n e r a l l y 3 、e s t a b l i s hp a t t e r n so f r e s p o n s i b i l i t yc o s tm a n a g e m e n t o nt h eb a s i s o ft h ep r e s e n tr e s p o n s i b i l i t yc o s tm a r i a g e m e r i t ，w h i c ha r ed i v i d e di n t o v e r t i c a la n dh o r i z o n t a l m a n a g e m e n tp a t t e m 。t h e f o r n q e rr e f e r st o m a n a g e m e n th i e r a r c h y ，e x e c u t i o nh i e r a r c h ya n do p e r a t i o nh i e r a r c h y ，a n d t h el a t t e rr e f e r st os u c hd e p a r t m e n t sa st e c h n o l o g y , m a t e r i a l ，e q u i p m e n t ， 卜 ! ! 立窒望盔堂堡! ：兰丝堡苎 p l a n f i n a n c e e t c e v e r yd e p a r t m e n t s h o u l de s t a b l i s haf e a s i b l ea n d e f f i c i e n tm a n a g e m e n tp a t t e r n ，w h i c hi se a s yt oo p e r a t e 4 、m a k e s y s t e m a t i c r e s e a r c ho nt h e s c h e d u l i n g m e t h o do f r e s p o n s i b i l i t y c o s t b u d g e t o n t h eb a s i so fa b s o r p t i o no fe x t e n s i v e s c h e d u l i n gm e t h o d s ，as e r i e so f s c i e n t i f i cq u a n t i t a t i v es c h e d u l i n gm e t h o d s c o m ei n t o b e i n g ，h a v i n gc h a n g e d t h e p r e v i o u s e x t e n s i v e s c h e d u l i n g m e t h o d ， i n s u m m a r y ，r e s p o n s i b i l i t y c o s t m a n a g e m e n t i sa c o m p l e x ， c o m p r e h e n s i v ea n do v e r a l lc o n t r o l l i n gs y s t e mm a n a g e m e n te n g i n e e r i n g i t n e e d sm o r e p e r s o n st h a nn o w t oe x p l o r ea n dm a k e r e s e a r c h ，s oa st of u l f i l l t h ea i m ：s t r a i g h t e no u th i e r a r c h yr e l a t i o n s ，s t a n d a r d i z i n gt h eo p e r m i o n p r o g r a m ，c o m p l e m e n t i n g t h e r e s p o n s i b i l i t yb u d g e t ，c o n t r o l l i n g e n g i n e e r i n gc o s t ，a n di m p r o v i n g t h ee c o n o m i c e f f i c i e n c y k e yw o r d s ：r e s p o n s i b i l i t yc o s t ，m a n a g e m e n tp a t t e m ，c o n s t r u c t i o n c o m p a n y 2 一 塑窒笪墨 _ _ _ _ 。_ 一 - 一一一 1 研究背景 1 1 研究背景及意义 施工企业把“责任”和“成本”这两个主题有机地结合起来， 建立了一种科学的管理方式责任成本管理，是目前施工企业 降低成本、提高经济效益的管理手段。然而，一种科学的管理方 式是不断创新和发展的，它必须要满足现代企业管理的需要和社 会发展的需要，并建立在简明、适，玎、有效的基础之上。我国的 施工企业正在经历着一些重大的体制改革，如：实行资产经营责 任制、试行现代企业制度、招投标制度以及机构改革等，对施工 企业责任成本管理方式带来了不同程度的影响，有必要作深入细 致的研究。另外，从施工企业责任成本管理开展的现实情况看， 虽然各施工企业都根据自己的管理实际，制定了责任成本管理办 法、规章制度、承发包办法及操作细则，取得了一定的成绩。但 从实行责任成本管理效果来看，仍然存在着许多疏漏和弊端。如： 责任成本管理层次划分不清，造成责任成本管理上松下紧的现 状：责任成本管理总体发展不平衡，缺乏规范的责任成本管理模 式；责任成本预算的分解、编制以及目标利润的确定缺乏科学性 等等。这些因素已经影响着施工企业的经济效益，近几年施工企 业产值年年上升，利润却大幅下降是最好的说明。如果这些现实 问题不解决好，势必会影响到施工企业竞争能力和自我发展能 力。因此，施工企业要想在激烈的建筑市场中求生存、图发展， 探索出一套行之有效的责任成本管理方法来，应用和指导施工企 业的成本管理是非常必要的。 1 2 国内外研究情况 ，i l 方交通人学硕十学亿论文 目前，国外责任成本管理的研究，主要有美国的“成本设计” 模式和日本的“成本策划”模式。“成本设计”模式是美国九十 年代初较为盛行的一种成本控制模式，它是从产品的设计阶段开 始，到产品制造、投入使用各阶段，将发生的成本都设定目标控 制值，在限定成本的前提下逐步进行分解，最终控制产品成本。 而“成本策划”模式是日本在借鉴美国的“成本设计”模式的基 础上，经过不断探索实践，由丰田、日产等汽车公司研制出的比 “成本设计”模式更系统更具成效的一种控制模式，它在产品开 发和设计阶段就将价值工程分析与成本测算融合起来确定目标成 本，并进行分解落实，从而有效地实现成本避免。 我国的责任成本管理研究正处于不断的深入探讨之中。责任 成本管理在施工企业试行以来，各企业陆续制订了一些管理办法 和实施细则，使责任成本管理在原有理论研究的基础上有了更进 一步的发展。主要表现在：领导成本观念的转变和全员成本意识 的加强；内部预算制度在多数企业开展，为强化企业成本管理奠 定了良好的基础：形成了各具特色的成本控制模式，如：工料机 承包模式，单项费用控制模式等，充分调动了职工增收节支的积 极性：企业重视劳动组织结构的调整，精干了管理队伍，提高了 生产效率等等。 1 3 研究思路和内容 本论文在借鉴国外国内现有成果的基础上，根据施工企业生 产特点和对施工企业体制改革实践的考察，以及多年来责任成本 管理工作的实践探索，着重从以下几方面进行深入研究：第一， 提出划清责任成本管理层次，改变目前责任成本管理上松下紧的 研究背景 现状；第二，提出建立责任成本管理的全员控制成本模型；第三， 提出适合施工企业特点的全员控制成本管理模式；第四，对责任 成本管理模式涉及的责任预算编制方法的科学性做深入研究。 施t 企业责任成奉管理导论 2 施工企业责任成本管理导论 2 1 施工企业生产特点及其管理 施工企业生产经营的特点有以下四个方面： 1 施工生产的流动性。施工企业生产的流动性是由建筑产 品的固定性决定的。表现在：不同工种的工人都要在同一建筑物 的不同岗位上进行流动施工；工人都要在同一工地不同单位工程 之间进行施工：施工队伍要在不同工地，不同工程项目间进行流 动施工等等。 2 施工生产的单件性。施工企业生产的单件性是由建筑产 品的多样性决定的。表现在：施工企业的建筑产品都有特定的用 途和建设要求；施工条件干变万化，即使是同一张图纸，因地质、 气象、水文等条件不同，其生产也会有很大差别：等等。 3 施工生产的长期性。施工生产的长期性是由建筑施工周 期长决定的。表现在：建筑产品规模都比较大，极少有当年施工 当年交工的；施工作业要求有一定的保养期或保修期；施工期限 有一年或几年时间不等。 4 施工产品获得的特殊性。施工产品获得的特殊性是指施 工项目是通过招标投标的方式取得的。工程项目中标后，还可以 再以分包的形式层层分解给基层施工作业。这种获得施工产品的 特殊性使得企业不能决定今后的具体施工产品是那种类型的。 由于施工生产的以上特性，带来了施工管理的流动性、集中 性和复杂性。施工企业的每个施工项目，都要通过招投标的方式 取得，中标的工程项目无论在哪个地区，都要设置工程项目经理 部，指挥和管理施工生产。中标工程项目投资的多少，施工战线 北方交通火学硕十学位论文 跨度的长短，又决定着设置项目经理部的规模。管理跨度大，投 资多，战线长的施工项目根据实际需要可设置集团公司项目经理 部，由若干个分公司联合施工：规模小，投资少的施工项目根据 实际需要可设置分公司项目经理部，由一个分公司独立施工。一 个集团公司或分公司中标若干个工程项目，就要在若干个地区设 置若干个工程项目经理部。这就给管理带来了困难。施工企业经 过多年实践探索，把每个责任管理层次、责任实体的“成本”与 相应的“责任”有机地结合起来，形成了一种科学的责任成本管 理方式，有效地解决了施工管理中的难题。 2 2 施工企业责任成本( 以下简称责任成本) 管理 2 2 1 责任成本及涉及到的概念 施工企业责任成本，是指施工企业在施工过程中，按照责任 者的可控程度，所归集的应由责任者负担的成本。通俗地讲，责 任成本就是按照谁负责、谁负担的原则，把可控成本归集到负责 控制成本的责任中心的帐户上。一个责任中心所发生的可控成本 之和，构成这个责任中心的责任成本；企业所有责任中心发生的 责任成本之和，构成整个企业的责任成本。 这里所讲的可控成本，是指在特定时期，特定责任中心的责 任人可以计量，可以掌握其发生情况，并可以控制和调节的成本。 可控成本必须同时符合三个条件：责任中心有办法知道将发生什 么样性质的耗费；责任中心有办法计量它的耗费；责任中心有办 法控制并调节它的耗费。缺少了其中的任何一个条件，都不能称 之为可控成本。对于可控成本与不可控成本也是相对而言的，这 堕三垒些童堡些坐笪些! 堡 个责任中心的不可控成本，则可能是另外一个责任中心的可控成 本；下一责任层次的不可控成本，则往往是上一责任层次的可控 成本；在这种管理方式下是不可控成本，而在那种管理方式下则 可能是可控成本。 这里所讲的责任中心，是指有专人承担规定责任，并行使相 应职权的企业内部单位和个人，责任中心包括成本中心，利润中 心和投资中心。成本中心是成本发生的区域，它只能控制成本， 即只对成本负责，不对收入、利润和投资负责。就施工企业来说， 能够控制某一单项工程成本支出的项目经理部、工程队是成本中 心；而能够控制单项工程中某一部分成本支出的班组、个人也是 成本中心；对负责控制某项费用的业务部门也同样是成本中心。 从这个意义上说，成本中心可大可小，但划分的标准是对其成本 的可控性。利润中心既对成本负责，也对收入和利润负责，分公 司所属的项目经理部，直接组织施工并负责项目盈亏核算和上交 各项费用的责任层次，一般为利润中心。投资中心，既对成本和 利润负责，也对投资效果负责，集团公司和分公司是投资中心。 利润中心和投资中心的划分，不受施工企业现行管理体制的约 束，但前提是对有关责任的可控性。 2 2 2 责任成本管理 责任成本管理是根据施工企业施工生产的特点，结合工程标 价的构成和成本发生的区域，以工程队、班组及职能部门等责任 中心为主体，以责任中心的可控成本为对象，以预算管理、定额 管理、财务管理、会计核算等管理方法为手段，通过确定目标成 本和目标利润，对企业发生的成本所进行的控制。 北塑銮望叁堂堡堂垡丝奎 在责任成本管理过程中，责任成本核算的主体与会计核算的 主体不同，责任成本核算的主体是责任中心，即其主体既可以是 具体核算机构的实行内部核算的项目经理部和工程队，也可以是 直接负责施工的班组和个人，还可以是主管具体业务工作的职能 部门；而会计核算的主体只能是具体核算机构的实行内部核算的 项目经理部和工程队。 责任成本管理的对象，因责任中心具体承担任务的不同而不 同。由于施工企业承建的工程项目涉及到国内外的各个领域，以 及工程成本在施工生产的全过程和不同的区域，决定了各个责任 中心承担任务的不同和所控制的成本项目的不同，从而使得责任 成本管理的对象多样化。例如，承担采购供应任务的责任中心负 责材料采购和供应，责任成本管理的对象在这里表现为材料的采 购成本和保养费用支出，承担采购供应的责任中心对此承担责 任：承担施工任务的责任中心负责工程的施工，责任成本管理的 对象在这里表现为工程的成本，承担施工任务的责任中心应当对 此承担责任；承担机械施工任务的责任中心负责工程的机械化施 工，责任成本管理的对象在这里表现为工程的机械使用费，承担 机械施工任务的责任中心应当对此承担责任；其他发生的各项耗 费的责任中心，则对责任中心发生的耗费承担责任。 责任成本管理采用预算管理、定额管理、财务管理和会计核 算等方法。比如编制责任预算，要采用工程预算，财务预测和财 务计划方法；责任中心根据责任预算控制成本支出，要采用定额 管理、财务控制方法；计算责任成本和编制业绩报告采用会计核 算方法：上一责任层次对责任中心的业绩进行考核和评价采用财 务分析方法等等。 塑三垒些重堡些!：笪型壁堡一 2 2 3 责任成本管理模式 责任成本管理模式是指一个企业根据施工生产管理实际情 况，结合施工企业全面预算管理和全面经济核算的方法制定的全 员控制的责任成本管理样式，使各责任中心的成本管理具有可操 作性。责任成本模式的建立应具备以下三个条件：一是划分责任 成本管理层次；二是建立责任成本管理模型，三是建立责任成本 管理模式。这些在以后的章节中将作深入研究。 2 3 资产经营责任制与责任成本管理 2 3 1 资产经营责任制 “资产经营责任制是落实全民所有制工业企业转换经营机 制条例和企业法人财产权；落实企业及其法定代表人对企业全 部法人财产和净资产承担保值增值责任的一种资产管理方式。” 实行资产经营责任制的目的是理顺产权关系，明确各级职责，转 换经营机制，提高企业管理水平，实现企业效益最大化，保证国 有资产的保值增值。 实行资产经营责任制，从政府看，是一种新的资产管理方式； 从企业角度看，是一种新的经营责任制度。其核心内容就是通过 确定施工企业的市场主体地位，明确企业法人财产权，激发企业 加强经营管理的内在动力，以达到提高国有资产经营效益的目 的。其具体实现形式是：国家主管部门作为国有资产出资人的代 表，各施工企业作为经营国有资产的法人代表，双方签订资产经 营责任书，确定各自管理的权利和责任。国家主管部门以“三率”， 即：国有资产保值增值率、投资收益上交率、经营性资产收益率， 对施工企业的资产经营情况进行监督和考核。施工企业又将“三 率”指标纵向层层分解成“五率”或“八率”，即：国有资产保 值增值率、企业收益率、资产负债率、企业产值完成率、应上交 款完成率等指标，并相应地与所属单位签订资产经营责任书，作 为上级对下级进行监督考核的依据。 2 3 2 责任成本管理 责任成本管理是企业内部按照生产经营组织系统，确定成本 层次，建立责任成本中心，按照干、管、算的原则和责任归属， 分解成本指标，控制生产费用，考核经营成果，从而把经济责任 落实到各部门、各层组织和执行人，按责任成本管理办法所规定 的指标进行事前目标分析、事中行为控制和事后业绩考核的一种 内部责任制。 施工企业的责任成本管理，也是根据责任成本管理理论，把 成本划分为可控成本和不可控成本。对可控成本，要确定责任单 位、责任范围，并根据施工现场实际编制单位工程责任预算，将 其预算指标分解落实到各责任单位，并与责任单位签定责任书， 作为考核和奖惩责任单位的依据。 2 3 3 资产经营责任制与责任成本管理 资产经营责任制与责任成本管理，都强调责任：横向到边， 纵向到底，责任到人：都落实责任：层层分解，层层落实，每个 责任单位都有责任指标；都兑现责任：层层考核，层层奖惩，使 每个责任单位都讲求经济效益最大化。 堕! ：垒些童堡堕奎笪堡堡型堡苎 3 施工企业责任成本管理模型模式 3 1 责任成本的管理过程 责任成本的主要管理过程是：根据每个具体的责任中心所承 担的任务，由上一责任层次确定可控范围，并划分责任中心和上 一责任层次的责任，明确责任中心的职权和经济利益，对责任中 心的可控成本部分编制责任预算；责任中心和其上一责任层次根 据责任预算，分别对责任预算的执行情况进行控制，责任中心同 时归集本中心的责任成本：上一责任层次根据责任中心上报的完 成责任任务的情况，对责任中心完成的任务进行计量和验收，责 任中心则根据计量和验收的任务量，计算责任盈亏，编制业绩报 告：最后由上一责任层次对责任中心的业绩进行评价，并给其兑 现经济利益。 3 1 1 确定可控范围 可控范围是根据各责任层次和各责任中心对成本的控制能 力，所确定的责任者控制成本的范围。对于每一个责任者，都按 照能够控制什么就由谁负责、谁负责什么就控制什么的原则，确 定可控范围。 3 1 2 划分责任、明确职权和经济利益 进行责任成本管理，要首先划分每个责任者的责任，明确各 个责任中心的职权和经济利益。责任中心的责任是指在一定的时 间和范围之内，责任中心应当完成的工程量，应该达到的工程进 度和质量标准。责任中心的职权，是指责任中一心对本责任层次的 人力、物资、资金使用，收入分配拥有决策权，如对本责任层次 ! ! 查奎丝叁堂堡! 兰篁堡墨一 人员的调配；在保证质量前提下对材料规格型号的选择；对本责 任层次管理费用开支的掌握；根据分配原则自主决定本责任层次 人员的收入等等。责任中心的经济利益是指上一责任层次根据责 任中心完成的合格工程数量应予兑现的收入，根据责任中心的工 期、质量、安全、成本盈亏应给予的奖励或惩罚等。有关责权利 的内容要以责任承包合同的方式确定下来，并要求订立合同的双 方共同遵守。 3 1 3 编制责任预算 责任预算包括责任成本预算和责任资金预算。其中责任成本 预算又包括施工生产单位和个人的责任成本预算和职能、业务部 门的责任费用预算。责任成本预算和责任费用预算是根据企业确 定的人工、材料的内部价格和有关定额所编制的有关工程项目的 成本费用预算，是责任中心成本支出的最高限额，是各责任层次 预测成本的基础和控制各责任中心成本支出的依据。同时，责任 成本预算还是责任中心计算收入的标准，是责任中心的上级部门 计算和考核责任中心责任成本的工具，也是各单位编制成本计划 的重要依据。责任成本预算的编制、要以最优化的施工组织设计 为前提。责任资金预算是责任中心占用运营资金的预算，是责任 中心占用运营资金的最高限额，也是各单位编制资金使用计划的 基础和控制资金使用的依据。责任中心的责任资金预算，由上一 责任层次进行确定。责任成本预算的编制是责任成本管理中最重 要部分，有关编制方法将在第四章分专题研究。 3 1 4 进行责任控制 责任预算编制出来以后，各责任层次和责任中心要对责任预 施工企业责任成本管理模型模式 算的执行情况进行控制。控制的形式分内部控制和外部控制，其 中内部控制是指责任中心对本中心责任预算执行过程所进行的控 制；外部控制是指上一责任层次对所属责任中心责任预算执行过 程所进行的控制。控制的手段就是通过制定相应的制度和办法， 并采取一定措施，使各责任层次和责任中心建立起自发控制成本 的机制，从而有效地控制成本支出。这些控制成本支出的制度和 办法主要包括：责任成本管理办法、责任承包办法、定额管理办 法、财务管理办法、工资奖金管理办法、材料物资管理办法、机 械设备管理办法、安全管理办法、质量管理办法、施工技术管理 办法、验工计价办法、资金使用管理办法等。采取的主要措施包 括：优化施工组织设计、分解责任预算费用，进行成本预测和分 析、限额用工、限额发料、限价采购材料等。 3 1 5 计量和验收任务量 计量、验收各责任中心所完成的工程数量，是责任中心编制 业绩报告，上一责任层次考核、评价所属责任中心责任成本，兑 现各责任中心经济利益的重要依据。上一责任层次应当按照按期 验收、准确计量、责任分明的原则，对所属责任中心完成的工程 数量进行计量和验收，计量、验收的内容包括工程的数量和工程 的质量。 3 1 6 归集责任成本，计算责任盈亏 各责任层次和责任中心在履行责任时，要按照成本发生的区 域归集各自的责任成本，并在上一责任层次计量和验收任务量之 后，计算出本责任层次和责任中心的责任盈亏，经上一责任层次 核实后据以奖惩。 ! ! 变奎望叁堂堕主堂堡笙苎 3 1 7 进行责任成本核算 工程队、机械队等负责直接施工的责任层次，凡配备有会计 人员或者专职核算员的，要按照责任成本核算的原则，进行责任 成本的核算，其核算内容包括有关责任成本核算的帐务处理，业 绩报告编制和经济活动分析等。负责组织、指挥施工的项目部等 责任层，则要将会计核算和责任成本核算结合起来，进行有关责 任成本管理的帐务处理、财务报告编制和经济活动分析。 3 1 8 考核、评价责任成果，兑现经济利益 上一责任层次要以计量、验收的工程数量和质量情况及业绩 报告为依据，对责任中心的责任成果进行考核、评价和兑现经济 利益。对责任中心完成任务的时间、数量、质量水平、产生有差 异的原因，上一责任层次应进行严格的考核、分析。并给予准确 评价，提出改进意见，以促进责任中心改善生产管理水平，或为 下期修改责任预算提供信息。对责任中心的责任成果进行考核评 价后，上一责任层次要根据承包合同和有关管理规定，给予责任 中心兑现经济利益。 3 2 责任成本管理的基本原则 施工企业的责任成本管理应遵循以下原则： 3 2 1 目标一致性原则 目标一致性原则，就是要求各责任层次在执行责任预算和编 制所属责任中心的责任预算时，要充分考虑企业的经营目标和本 责任层次的总预算，使本责任层次的目标与企业的经营目标保 施i 企业责任成本管理模j 科模式 持一致，并把所属责任中心的责任预算总额控制在本责任层次总 预算的指标之内，把本责任层次的责任成本总额控制在责任预算 总额之内。企业的经营目标，是要实现企业价值最大化，具体表 现为企业资产的增值和职工收入的增加，而企业资产的增值体现 为在企业账面净资产增加的同时，企业实际拥有的资产总额不存 在潜在的损失。企业资产增值的主要渠道，就是要在生产经营的 过程中，通过降低成本和增加收入，实现最大限度的利润。比如 企业核定给某责任层次的责任预算总额是2 0 0 万元，那么该责任 层次的责任成本总额就应当控制在2 0 0 万元之内，即该责任层次 自身发生的责任成本和核定给下属责任中心的责任预算应当控制 在2 0 0 万元以内，否则将影响企业利润目标的实现。 3 2 2 成本的可控性原则 成本的可控性原则，就是在编制责任预算和进行考核时，要 以各责任中心对成本的控制能力为前提，凡责任中心能够控制的 成本项目，均应列为责任预算的内容和责任中心的责任范围：对 于一个责任中心不可控制的成本项目，则应作为另一个责任中心 或上一责任层次责任预算的内容和责任范围。对于责任中心非人 力因素可以控制而实际发生的成本，以及不需要成本支出的项 目，上一责任层次应当把预算费用留在本责任层次，并不能把这 些费用的发生作为所属责任中心的责任范围。比如班组这一责任 层次，它可以控制的成本项目是人工的使用数量和材料的消耗数 量，而人工的实际工天单价和各种材料的实际价格，它是无法进 行控制的，因此，工程队这责任层次在编制班组这一责任层次 的责任成本预算和对班组进行考核评价时，就只能把工天使用数 ! ! 查銮塑盔堂堕主堂垡丝墨一 量和各种材料的消耗数量，以及按责任单价计算的人工费和材料 费作为班组这一责任层次的责任范围，而材料的成本差异、上级 管理费、统筹退休费、待业保险金、固定资产折旧费、大修费( 指 规定期限内的大修费) 、税金、提取的职工福利费、工会经费、 职工教育经费等，以及不需要成本支出的项目，如计划利润等， 都不应列入班组这一责任层次的责任预算。如果工程队这责任 层次自行采购材料和对项目部实行经营承包，那么项目部可以将 上述费用编入工程队这一责任层次的责任预算，否则就应当编入 项目部本身以及项目部的各业务部门等责任中心的责任预算中。 3 2 3 合理性原则 所谓合理性原则，是指某一责任层次在编制所属责任中心的 责任预算时，应当在遵循成本的可控性原则的基础上，公平合理 地确定各责任中心的定额数量和责任单价，明确定额数量和责任 单价所包括和不包括的内容，同时还要平衡各责任中心之间的经 济关系。比如责任中心的材料消耗定额，应当明确其中是否包括 自然损耗和合理损耗的数量，再如班组这一责任层次工天的定额 和单价，应当明确是否包括工伤、探亲、病假、因施工安排不合 理及工程衔接期间而停工的工资等因素。一般来说，材料消耗定 额中应当包括自然损耗和合理损耗的数量，班组这一责任层次工 天的定额和单价中，不包括工伤、探亲、病假、因施工安排不合 理及工程衔接期间而停工的工资等因素，这些费用应当在编制班 组这一责任层次的责任成本预算时，留在工程队或项目部以上责 任层次的责任预算中。责任成本预算一经确定，除非有明显的不 合理因素，一般不再变动：但对国家和上级调整职工工资、增加 堕三垒些重堡些查筻些堡! 鉴茎 各种补贴的政策性变化，为了保证职工能够及时增加工资收入， 各责任层次应对所属各责任中心的责任成本预算及时进行调整。 3 2 4 责权利相结合原则 责权利相结合原则，就是要明确各个责任中心应当承担的责 任，同时赋予它们在责任范围内的管理权力，还要根据各责任中 心履行责任的情况兑现经济利益和给予奖罚。其中各责任中心承 担的责任是实现企业经营目标、降低成本支出、提高经济效益的 重要保证，是衡量各责任中心工作成果的标准和尺度：赋予各责 任中心在责任范围内的管理权力，是为了保证各责任中心能够顺 利履行责任的前提条件；而根据各责任中心履行责任的情况兑现 经济利益和给予奖罚，则是调动各责任中心积极性、降低工程成 本、提高企业经济效益的内在动力。 3 3 责任成本管理层次的划分和责任成本管理模型的建立 3 3 1 责任成本管理层次的划分和责任成本管理模型的建立 施工企业责任成本管理层次的划分，必须要与资产经营责任 制管理层次相适应。一般的划分方法是不要求对原有企业的组织 结构层次打乱重划，而是在原有组织结构层次的基础上对其改 革，使其纵向组织结构层次为：集团公司啼分公司一项目经理部 一项目队一班组寸个人。横向组织结构为：施工技术部门j 劳动 工资部门j 物资部门j 机械设备部门计划部门j 财务部门。为 了便于责任成本的管理，再将这种组织结构层次划分为责任成本 管理层次，即为：管理层一执行层寸作业层。管理层指集团公司 和分公司：执行层指项目经理部；作业层指项目队以下责任单位。 i ! 查銮望叁堂堡堂笪丝墨一 由于集团公司和分公司组织结构层次的存在，施工企业的责任成 本管理层次又有两种形式： 一种是简单层次，主要为分公司管理的项目部，设置项目经 理部为执行层，项目队为作业层，这种简单层次的划分也就构建 了简单层次的责任成本管理模型。如图3 - 1 ： 图3 1 另一种为复合层次，主要是集团公司管理的大型施工项目， 由于投资多，管理跨度大，由多个分公司承担施工，集团公司设 堕三垒、业重堡些笪些堡型蔓苎一 置工程指挥部，代集团公司行使管理职能，各分公司设置项目经 理部为执行层，项目队以下单位为作业层，这种复合层次的划分 也就构建了复合层次责任成本管理模型。如图3 - 2 ： 图3 - 2 3 3 2 责任成本管理层次划分的必要性 划分责任成本管理层次，主要基于以下三方面考虑： ! ! 塑窒塑叁堂堕主堂垡丝苎 一是有利于改变目前责任成本管理现状。责任成本管理在施 工企业开展了这么多年，收效甚微，一个最根本原因就是责任成 本管理层次划分不清。由此不能明确各层次单位的责任，各级管 理部门也只注重抓作业层以下单位的责任成本管理，而忽视了抓 管理层和执行层的责任成本管理，造成上松下紧的责任成本管理 现状。 二是有利于确定成本中一心和利润中心。无论是简单层次还是 复合层次，执行层和作业层均为成本中心，管理层要为成本中心 编制责任成本预算，由于成本中心只对责任成本负责，编制责任 成本预算时，成本中心的预算利润为零，即“o 利润”预算，责 任成本预算是成本中心的主要考虑指标：管理层为利润中心，利 润中心不仅要对利润负责，而且还要对成本负责，利润和成本指 标都是利润中心的主要考核指标。 三是与资产经营责任制组织结构层次相适应，有利于资产经 营责任制管理目标的实现。 3 4 责任成本管理模式 3 4 1 纵向责任成本管理模式 a 管理层 第一步骤：编制实施性施工组织设计。工程项目中标后，在 开工前必须根据施工图纸、工期要求、施工条件环境、施工难易 程度和质量要求，结合本单位设备配备、技术能力、职工素质状 况及综合施工能力，本着从紧高效的原则，组织有关人员调查、 研究，科学合理地编制实施性施工组织设计，合理安排人力、物 塑三垒些重堡些坐笪：型堡型堡苎 力、财力，据此计算工程实物数量、劳动力需用数量、机械设备 需用数量、各种材料消耗数量；合理确定材料价格、a 工资价格、 机械设备台班价格等。并编制出降低成本技术组织措施。 第二步骤：编制责任成本预算。根据成本中心“o 利润”原 则，采用“顺推法”，即：依据实施性施工组织设计提供的分项 工程数量、劳动力需用数量、机械设备需用数量，材料消耗数量， 以及确定的各种耗用数量的实际价格和降低成本技术组织措施， 推算出该工程项目应该发生的成本。 第三步骤：确定项目目标利润。根据利润由利润中心负责管 理的原则。采用“倒推法”，即：依据项目责任成本预算总额减 去中标工程合同总价，负数为盈利目标利润，正数为亏损目标利 润。无论该项目是盈利还是亏损，都由利润中心负责，成本中心 只对责任成本预算负责，不承担来自盈亏风险的转嫁责任。 第四步聚：责任预算承包。以责任成本预算为基准对执行层 进行承包。 第五步骤：指导和监督成本管理。 第六步骤：按责任以本管理办法奖惩兑现。 b 执行层 第一步骤：分解责任成本预算。将管理层编制的责任成本预 算分单项工程逐笔分解，结合施工现场实际，采取新工艺、新材 料、新施工方法等措施。努力寻找降低成本途径。作出单项工程 的责任成本预算。根据项目队承担的工程施工量对作业层进行分 解。 第二步骤：编制施工计划、合理组织实施。项目部根据发包 单位总工期要求，结合管理层的管理要求、合理安排整个工程项 2 0 ! ! 立銮望查堂堕主堂笪笙苎 目的总体施工计划和年、月、旬施工计划，并按计划合理组织实 施。 第三步骤：与作业层签订责任成本承包合同。 第四步骤：进行日常的成本管理和控制。 第五步骤：按责任成本管理办法奖惩兑现。 c 作业层： 第一步骤：分解单项工程责任成本预算。将单项工程按施工 工序编制出工序责任成本预算，分析降低成本途径，并将工序责 任预算分解到班组、个人。 第二步骤：根据执行层下达的计划，结合本单位实际施工能 力，合理安排年度、月、旬施工计划并组织实施。 第三步骤：与班组、个人签订工序责任成本承包合同。 第四步骤：施工现场成本管理与控制。 第五步骤：按责任成本管理办法奖惩兑现。 3 4 2 横向责任成本管理模式 横向责任成本管理模式指横向各部门，即施工技术部门、劳 动工资部门、物资部门、机械设备部门、计划部门、财务部门等 的责任成本管理样式。由于纵向有管理层、执行层、作业层，每 一层次都设置横向各部门。作为管理层的横向各部门不仅为一个 工程项目服务，而且为多个工程项目服务，为集团公司或分公司 服务，其责任成本样式相对复杂；作为执行层和作业层的横向各 部门只为一个工程项目服务，其责任成本样式相对固定。由于篇 幅有限，这里只对执行层和作业层的横向责任成本管理模式进行 研究。 些三垒些重堡些垒笪型堡型塑苎一 a 施工技术音b f - j ： ( 1 ) 编制和落实施工组织设计，并根据施工现场的实际情 况及时调整和优化施工组织设计，合理配置生产资源； ( 2 ) 合理组织各责任中心的施工，进行技术指导； ( 3 ) 开展科学研究和技术革新，积极采用新技术、新工艺、 新材料、新设