（工商管理专业论文）浅议省属国有特大型企业改革发展过程中绩效评估.pdf

摘要 摘要 省属国有特大型企业是一类有自身特点的国有企业，目前正处于 改革的攻坚阶段，困难很多，改革的任务很重，是一个多因素、多变 量的系统，但同时具有继续做大做强的基础。如何使这些企业走上良 性发展的轨道，对实现国有经济的战略布局调整十分重要。本文以华 北制药集团公司为例，在总结这类企业的历史特点、现实矛盾和改革 的必要性以及发展前景和潜力的基础上，分析了国内外绩效评估的发 展历史和对企业经营发展的推动作用，也对比了国有企业绩效管理的 现状，认为在国有企业面临多重任务和强烈的外部约束条件下，国有 企业的经营者在积极推进内部改革时，根据国内外的大量经验，必须 统筹考虑，科学规划，注重实施。除树立战略管理意识，关注制定 企业整体发展战略规划外，必须格外重视战略的执行问题。提高企业 的战略实施能力，晟重要的是根据企业的现实管理基础，选择和运用 与企业相适宜的绩效评估工具，发挥其规范改革的方向、平衡利益关 系、提升改革动力的作用。本文同时以华北制药为实例，对地方属国 有特大型企业如何运用好绩效管理工具提出了思考和建议。 关键词：国有企业绩效评估华北制药 a b s t r a c i a b s t r a c t s t a t e o w n e dl a r 2 es c a l ee n t e r d s e ss u b o f d j n a t j n gt od m v i n c i a li sal 【i n do f s t a t e o w n e de n t e r d r i s e sw i t l lt h e j ro w nc h a r a c t e s t j c s ，w h i c hn o wa r e t a c k l i n gc r i t i c a lp r o b i e m sf o l l o w i n 叠al o to fd i f f i c u l t i c s 蛐dh a r d 咒f o r m t a s k s i tj sam u l t i f a c t o ra n dm u l t i v a r i a b l es v s t e m m e a n w h i l eh a st h e f b u n d a t j 彻t ob el ，e a t e ra 】1 ds 岫g e ls o | 】o wd ot b e s ee t e f p r j s e st ob e 蛐 t l l ev i n u o u sd e v e l o p m e n tt r a c k ? d o u b t l e s s l yi “si m p e r a t i v ef o rr e a l i z i n g s t r a t e g j cl a y o u ta d i u s n n e n to fs t a t ee c o n o m y t h k i n 2n o n hc h i n a p h a r m a c e u t i c a lg f o u pa sa ne x a m p l e ，o nt h eb a s i so fc o n d u d i i l gh i s t o r i c a l f e a t u r e s ，c u r r e n t n t r a d i c t i o no ft h j sk i n do fe n t e r p r j s e sa n dn e c e s s i t vo f r e f o 珊a sw e na sd e v e l o p m e 玎to u t l o o ka n dp o t e n t j a l ，t h i sp a p c ra n a l v z e s d e v e l o p m e n th i s t o r yo fp e d b m l a n c ee v a l u a t i o na th o m ea n da b o a r da n d i m p e t u sf o rm ee n t e r p r i s e sm a n a 2 e m e n t ，a 】s oc o m p 缸e st h es t a t u so f s t a t e - o w n e de n t e r p r i s e sp e r f b 册a n c em a n a 站m e n t t h e p e rs h o w st h a t d u r i n gt h ep r o c e s s e so fa c t i v e l yp 咖o t j n gi n t e r i o rr e f b 椭，c o n f 如n t i n g m u l t i - t a s k sa n de x t e f i o rs h a pr e s t f i c t i o n ，p m p r i e t o r so fs t a t e o w n e d e n t e r p r i s e sa c c o r d j n gt ol a r 足ea m o u n to fe x p 硎e n c e sa th o m ea n da b o a r d m u s tm a k et h ec o m p r c h e n s j v ea 册n g c m e n t ，s c i e t j f i c p j a n a n dp a y a n e n t i o nt 0i m p l e m e n t a t i o n b e s i d e se s t a b l i s h i n gs t r a t e 叠i cm a n a 衅m e n t j d e o l o gy ， a n df o c u s i n go n e n t e f p r i s e s h o l i s t i cd e v e l o p m e n ts t m t e g j c p r o g r a m ， w em a k es u r et oa l t a c hp a n i c u l a r j m p o r t a n c e t o s t r a t e g y j m p l e m e n t a t i o n 1 no r d e rt oj m p r o v es t r a t e g yi m p l e m e n t a t i o nc a p a b j l i t y ，i t i sp a r a m o u n tt os e l e c | a n de x e r d s ef c a s i b l ep e d b 瑚a n c ee v a l u a t j o nt o o l c o m p l y i n gw i t he n t e r p r i s e ss i t u a t i o n ，b a s i n go nt h ee m e r p r i s e sc u r r e n t m a n a g e m e n tl e v e l ，s oa st ob r j n gi n t op l a yt h er 0 】eo fr e g u l a t i n gr c f o 瑚 o “e n t a t i o n ，b a l a n c i n gj n t e f e s t sr c l a t j o n s h j pa n di m p e l l i n gr c f 0 玎i ld f i v e s t a b 】y g i v i n gn o r t hc h i n ap h a n n a c e u t i c a lg f o u pap r a c t i c a le x 姗p l e ， i h i sp a p e rp r o v i d e st h o u g l l t sa n ds u g g e s t j o no ns t a t e o w n e dl a f g e s c a l e e n t e r p r i s e sw h i ks u b o r d i n a t i n gt op m v i n c i a lh o wt 0m a k eg o o du s eo f d e d b 珊a 玎c ee v a l u a t i o nt 0 0 1 k e yw o r d s ：s t a t e o w n e de n t e f p r i s e s ，p e = o r m a n c ee v a l u a t i o n ，n c p c 独创性声明 y 8 7 8 5 1 2 小人声州，所。一交的学化论文足找个人在导师指导卜进 j ：的 研究1 ： 1 ；及取得的研究成果。琳本人所盆，除了文t i ，特则加以标 注和致谢的地方外，沦文小小包古其他人已经发表或撰写过的研 究成粜也不包含为软褂北0 i 交通人! 学或其他教学机构的学位或 b e 斗；j 阿使用过的材料。1 j 我起 ：作的同志对本研究所做的任何 贡献乙作论文一i ，作了叫确的说明并表示了谢意。 本人签名： 日期：丛年立月上日 绪论 绪论 二十多年来，国有企业改革一直是我国经济体制改革的中心， 牵涉政治体制、经济发展、国家安全、社会稳定等诸多敏感因索，决 定着改革的进程和效果。从上世纪八十年代的放权让利，到九十年代 的建立现代企业制度，从计划经济时期的生产单位，到市场经济条件 下的竞争主体，每一次变革都把国企推向新的境界，也同时遇到更多 和更大的困难。多少杰出或悲剧性的人物也由此而生。与非国有企业 相比，国有企业占用着百分之六十的资源，却只创造了百分之四十的 增加值，经济的运行质量仍然不高。但事实的另一面是，国有企业 在继续承受体制僵硬、机制落后、包袱沉重的磨难下，至今仍然在国 家经济安全和社会稳定等方面发挥着不可替代的作用。 新世纪的国企改革讵处于深层次探索和攻坚阶段。在宏观层面， 根据“有进有退”和“有所为有所不为”的原则，强力推进以存量为 主的布局与结构的战略性调整。在微观层面，积极加快企业产权制度 和公司治理结构的改革与创新。两种改革互为基础和背景。 “所谓国有企业改革，从一定意义上可以说，就是将过多数量 的国有企业改革成为少数或极少数国有企业，甚至几乎就是将国 有企业改革成为非国有企业”。国企布局调整的基本要点就 是向少数集中。因此，在国有企业改革的具体实践中，无论国家国资 委还是地方国资委，无论是关系国家安全和国民经济命脉的重要行业 和关键领域，还是一般竞争性行业和领域，在国有企业的数量、规模 和分类布局调整的具体实践中，都是从经济发展的重心和主导产业的 布局出发，抓关键的少数，把发展态势好、行业控制力强的特大型国 有企业视为掌控的重点，力图建设成为技术先进、结构合理、机制灵 活、核心竞争力强、有国际竞争能力的大公司大企业集团。为落实“国 家创新能力”和“自主创新”战略，“把技术创新能力作为国有企业 考核的重要指标”1 ，国家科技部和国家国资委最近共同制定了“技 术创新引导工程”实施方案”。这些举措表明，集中精力搞好一批特 大型国有独资或国有控股企业，增强国家的经济控制能力，是国家的 既定方针。在当前市场机制仍不规范、国资管理制度仍不健全、国有 北京交通大学硕士学位论文 企业在普遍意义上仍未走出困境的特定外部环境下，如何通过企业的 内生性机制改革突破各种困难的制约，加快特大型国有企业的发展步 伐具有十分重要的现实意义。 企业绩效是指一定经营期间企业的经营效益水平和经营者的业 绩。企业经营效益水平主要表现在盈利能力、资产运营能力、偿债能 力和后续发展能力等方面。经营者业绩主要通过经营者在经营管理企 业的过程中对企业经营、成长、发展所取得的成果和所做出的贡献来 体现。 企业绩效评估是采用特定的指标体系，对照一定的评价标准， 按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业在被评价期间的经 营效益和经营者业绩，做出客观、公正和准确的综合评判。企业绩效 评估是评价理论方法在经济领域的具体应用，是剖析企业经营过程、 真实反映企业现实状况、预测未来发展前景的一门科学。 企业绩效评估是投资方对企业价值判断的工具，更是企业经营 者对企业内部实施有效管理的手段。 企业绩效是企业行为的结果，因此企业绩效评估在逻辑上必然 是对企业过去行为的分析诊断，并对企业下一步的行为产生激励和 ( 或) 约束上的导向作用。就企业内部而言，把企业的发展思路与绩 效评估目标结合起来，通过绩效评估目标和各层面指标的设计，使企 业的发展战略在组织内更加明确具体，使管理层和员工目标一致地执 行发展战略，集中精力改进企业的绩效；也便于企业对发展战略进行 检查、确认和修正。 本文将以华北制药集团公司为样本，重点分析地方属国有特大 型企业现阶段的特点和改革发展的难点，探讨通过建立与完善绩效评 估机制，夯实企业管理基础，推进战略实施步伐，提高企业自生能力、 培育竞争优势的思路和方法。 省属国有特大型企业的特点 省属国有特大型企业的特点 我国的国有企业按资产和管理权限分为中央属和地方属两大 类。除金融、国防等个别特殊行业外，目前大都分别归属国家和地方 国资委管理。由于所处行业和管理级别的差异，所能享受到的内外部 资源不同。虽然同时都保留国有独资或控股身分，并且都面临复杂和 困难的改革发展任务，但企业的起点不同，改革的重点任务和难易程 度可能不同。根据本人的工作体验和所能掌握的资料，本文只研究分 析省属国有特大型企业，但仍希望对类似的国有特大型企业有所帮助 和借鉴作用。 1 1 华北制药集团有限责任公司的历史沿革与变迂 华北制药集团有限责任公司( 下称华药) 的前身为华北制药厂， 是“一五”期间国家重点引进和建设的项目，集抗生素、淀粉和药用 玻璃包装容器生产于一身，由前苏联和前东德设计并负责建设与生产 指导，总投资7 5 8 8 万元，员工5 8 0 0 人，是当时亚洲最大的联合制药 企、。华药筹建时隶属于轻工业部，1 9 5 6 年化学工业部成立后隶属于 化工部，由当时化工部医药局局长兼任第一任厂长，1 9 7 0 年4 月后隶 属于河北省。在筹建过程中，国家共选派8 4 人到前苏联和前东德培 训一年，由海外归来的专家任总工程师，从全国各地选调了大批技术 和管理人才，河北省也选派了部分县级干部任中层领导。1 9 5 8 年华药 的投产，结束了我国青霉素依赖进口的历史。此后，华药一直代表着 我国制药工业的最高水平，在业内被称为“药老大”。华药投产三十 年时，抗生素总产量占全国的六分之一，其中青霉素、链霉素和林可 霉素等占全国产量的一半以上；累计上缴利税四十多亿元，相当于建 厂投资的五十五倍。党和国家第一代、第二代和第三代领导人关注华 药的发展，几乎都到华药进行过考察指导。1 9 9 2 年华药晋升为国家特 大型企业。从上世纪六十年代起，华药受国家委派到五个国家执行援 建任务，国内大多数抗生素生产企业都接受过华药人力、物力方面的 3 北京交通大学硕士学位论文 支援及其在建设、技术和生产等方面的指导和培训。几十年来，华药 取得了我国几乎全部的质量奖项和医药工业系统内的全部奖项。“人 类健康至上，质量永远第一”是华药的经营宗旨，“华北制药”不仅 是全国驰名商标，而且是福布斯推荐的中国最有价值的工业品牌 之一。长期以来，华药一直在制药行业内的生物发酵技术、装备、工 程建设等方面保持着领先的系统性优势，是国家认定的“企业技术中 心”和“国家微生物药物工程中心”，取得了数百个国家和省部级技 术奖项。华药为奠定我国在世界医药工业中的地位做出了非常重要的 贡献“1 。 1 9 7 9 年之前，华药的产品直接由国家按计划统购包销，所用原 辅材料由国家计划调拨供应，八千人的企业只有2 4 人从事与出厂调 拨有关的工作，与数百人的供应处合在一起，没有自己的销售机构。 1 9 7 9 年至1 9 8 4 年，国家实行计划与价格的“双轨制”，指令性计划占 9 7 2 ，华药有了2 5 的经营自主权，才开始在供应处内建立单独的 销售科。1 9 8 5 年后，华药的经营自主权扩大到4 0 ，才正式成立2 9 人编制的销售处”3 。1 9 9 5 年之前，华药的主营产品在市场上一直是偏 紧或基本平衡，因此，销售处成立后仍然沿用原来国家驻华药“调拨 组”的“官商”和“坐商”模式，没有销售压力，没有营销意识，缺 少销售和销售管理经验，销售管理极其薄弱，但问题并不突出。此后， 随着竞争的加剧，华药的销售增长率远低于主要对手，市场领地开始 丢失。更为严重但却又一直被忽视的是，在国内极不规范的药品市场 竞争形势下，应收帐款急剧增加，到2 0 0 2 年时已超过1 2 亿元，加之 内部机构重组变动的原因，帐一帐不符、帐一物不符、帐一证不符、应 收帐款超过诉讼时效的事件不断出现，其中也不乏内部滋生的腐败分 子趁机作乱，给企业造成了巨额损失。 1 9 9 2 年后，随着改革开放的加快，我国有能力或有经济实力的 企业普遍进入了一个扩张期。华药也丌始了一轮大规模建设与“多元 化经营”。十年之间，通过兼并重组、合资合作、搬迁改造和新建改 建，华药由一个总厂和两个分厂结构衍变为下设近四十个子公司、其 中包括一个上市公司的集团公司。经营范围除原有抗生素和维生素继 续扩大外，新增了现代生物技术药物、农兽药、房地产业、酒店餐饮 和汽车修理等多种行业。资产由二十多亿元增长到一百六十多亿元， 4 省属国有特大型企业的特点 但这些资金大部分都是银行贷款。由于种种原因，所投资的项目约半 数以上没有实现预期的回报，加之集团公司管理失控，损失惊人，华 药的资产负责率由约百分之三十上升到近百分之八十，生产经营进入 相当困难的时期。但也有些子公司继承和发展了华药新的技术和产 品，主动融入市场竞争，注意改革创新，采用了不同于老国企的管理 理念、制度和文化，仍然走在全行业的前列，显现出良好的发展潜力 和前景。 旧的供应体制和机制也暴露出严重问题。计划经济时期，虽然 国家在对华药需要的物资列入计划，但当时的主要矛盾仍然是想方设 法争取到更多的工程建设物资和原辅材料，并解决运输和储存中的问 题，因而形成了庞大的队伍和机构，也占用了相当多的资金。转入市 场经济后，华药没有采取相应的变革手段，而是继续沿用着过去的管 理体制和习惯，虽然也增加了纪委监督和招标等方式，但采购价格与 成本仍然居高不下。集团公司成立后，供应渠道更加分d ，没有实行 集团化规模采购。 华药在建厂之时即按当时的要求“自办社会”。华药有八个生活 区，总人口超过五万人，小学、中学、技校、医院、幼儿园、公安处、 办出所、家委会、电视台等一应俱全。为解决家属和子女就业问题， 按政府要求丌办了若干集体所有制的加工厂和经营门市部。在鼓励 “多元化”经营时又丌办了几个与华药主业无任何关联的公司。这些 单位总体上都不能提高华药的效益，1 0 0 0 多名员工靠依附华药的主业 生存。 华药几十年的行业领先地位使其滋生了浓厚的“药老大”意识， 几乎从不重视对手的进步；从工厂制转变为母子公司管理体制后，一 直未能建立合理高效的运营模式。利益主体过多，治理格局过教；管 理界面交叉，办事权责不清；资产分割，资源分散；对外未能树立规 模竞争优势，对内未能形成整体合力；阻碍了市场丌拓进程，延误了 产品结构均衡发展。但是，华药历史上长期形成的严格的质量管理传 统，以技术、质量为主要内容的企业文化，以生物发酵为核心的技术 优势，以及庞大的主导产品规模，仍使华药具有较高的行业地位和较 好的社会形象。五十年的华药已进入必然的战略性调整时期，如果改 革成功，华药仍能迸发出巨大的活力。 北京交通大学硕十学位论文 1 2 省属特大型国有企业的环境分析 与中央属企业不同，省属特大型国有企业大都分布于一般竞争性 行业，没有垄断的特征，也不在“关系国家安全和国民经济命脉的重 要行业和关键领域”1 ，因而没有特殊的市场地位，只能和其它企业 一样，在市场上奋力竞争，寻求自己的发展空间。分析省属特大型国 有企业的特点，了解把握其基本矛盾框架，才能树立正确的改革思路， 制定j 下确的改革方法。本文探讨的改革是出于企业内生性改革角度， 因此把政府这一资产持有者亦作为外部环境考虑。 以华药为实例，可看出这类企业的基本特点。 1 2 1 可以享受到较好的政府资源 省属特大型国有企业往往有自己辉煌的历史和技术、文化传统， 资产和人员众多，企业的财务状况基本正常，对当地财政和社会稳定 有较大贡献，在周边数省区域内或国内、外同行业内有较高的地位和 影响，具有“发展具有国际竞争力的大公司大企业集团”的潜在能 力。从地方政府角度来看，这些企业保持国有或国有控股身份有利于 实现主导当地产业布局和区域产业特点的战略愿望甚至能得到中央 资源的支持，能够稳定当地财政收入，控制好社会就业状况，还可利 用其社会影响力，发挥遵纪守法、响应政府对社会公益事务倡导号召 的示范作用。因此，这些企业可以优先得到地方政府在政策与资会方 面的倾斜支持。但囿于地方政府的能力限制，省属企业可享受的资源 般弱于中央属企业。例如，医药行业中的上海华源集团公司目前出 现财务危机，国家国资委可协调五十亿元资金相救。这在省属国有企 业是无法想象的。 6 省属国有特大型企业的特点 1 2 2 僵化的内部体制机制与难以形成的改革合力 这些计划经济时期国家建设的重点，曾经是行业或区域内受尊敬 的“老大哥”和排头兵，辐射力强，但也养成了“官本位”和“行政 化公司”的习性，作为规模性企业却又天生缺乏市场运营如供应、销 售、战略管理等方面的能力和经验。由于“行政控制会将企业中仅存 的效率机制破坏掉”1 ，计划经济时期的生产单位，尤其是按照行政 控制方式建立的骨架与躯体根本无法适应市场经济环境下竞争主体 的功能要求。几十年来体制和机制上形成的积习与弊端，“因为其制 度安排决定了在转向市场经济后必然竞争乏力，难以解开低效率的消 耗性死结”。 国资委成立后，企业的产权关系趋于明确，但对企业权责的管理 内容和管理方式仍在探索之中，行政化色彩仍然相当严重，“管企业” 的行为远多于“管资产”的举措。工厂制时期的“老三会( 党委会、 厂长办公会、工会一职代会) ”与目前公司制时代的“新三会( 董事会、 监事会、总经理办公会) ”互相交叉( 注：厂长办公会可约等于总经理 办公会，因此实际上是五个会，但国资委还派有外部监事会) ，班子 成员统一由上级任命，这种体制和机制上的安排必然影响公司的决策 效率和领导层的相互利益关系，使干部关系容易复杂化。根据行政体 制的权力分配梯度，省属企业的公司内部治理结构问题一般小于中央 属企业，但又远重于地市属企业。 数十年的办社会经历使企业必然出现政治、经济、生活、文化、 教育、治安、卫生等多种组织结构和功能，不同层面和不同位置上的 群体利益期望差距较大，价值取向非常复杂，传统思维惯性强烈，越 是非公司主营业务岗位的员工对企业的依赖心理越重，因而改革的主 体和对象互相交叉，加之任何老国有企业都会存在的历史欠帐，使矛 盾错综复杂。尤其是在企业经营困难阶段，可付出的改革成本有限， 精干主业、剥离辅业和办社会职能的难度都很大。 但是更应看到，我国二十多年来的改革发展与现实的竞争生存压 力已在企业内部蓄积了相当强烈和浓厚的改革激情，不改革就不能生 7 北京交通大学硕士学位论文 存已经成为企业内部的共识。国家关于国有企业改革的各项政策更加 丰富和完善。很多走在前面的企业已经提供了各种成功( 如邯钢) 和失 败的经验。企业内的局部改革所取得突破和收到的实效，也印证了改 革的潜力和可行性。例如，华药制剂公司去年进行薪酬制度改革，虽 然近三分之一的员工有意见，近百人上访告状，还出现了“罢工”事 件；但经耐心说服教育、事实对比，并且同时严肃纪律，坚决不停顿 地继续改革，矛盾很快得到平息。这表明即使是历史上改革力度较差、 速度较慢、“欠帐”较多的企业，也仍然可以突破改革的“瓶颈”。实 践表明，只要企业的经营者善于用心、办事出以公心，充分顾及到各 层面、尤其是弱势群体的心态感受和基本利益，国有特大型企业改革 的规律基本上已经可以把握。目前更需要的是改革的决心、魄力和统 筹谋划、择机运作的能力。因此，国有企业的经营者不能抱怨或等待 产权制度的改革。我们虽然无法向现有的体制和机制本身要改革的动 力，但仍可以将市场竞争的压力转化为内部改革的动力，通过改革发 展方案的具体谋划，在多利益主体的系统中达成基本的改革共识。 1 2 3 特大型国企仍然具有竞争中的比较优势 处于一般性竞争领域的特大型国有企业，在改革发展到今天的 境界能够顽强地生存，并仍能站在行业的前列，必然有其竞争中的优 势。 以华药为例来看，这些企业一般都有市场价值较高、生命期较 长、向下游或深度继续开发潜力较大的产品链或基础性的主导产品群 落，以此为中心形成了仍可领先的核心性技术支撑，不必在频繁而又 缺少技术支撑的产品更新换代上疲于奔命；产品规模和质量一直领 先，形成了品牌支撑；生产和技术管理经验丰富，这部分员工的整体 技能素质较高，萨向凝聚力强，形成了比较完整的技术开发体系、管 理体系和企业文化。正是凭借底蕴深厚的“内功”，尽管生存危机只 渐沉重，这些企业仍能够在相当长的时期内克服各种竞争对手不同手 段的压力，以自己的产品或服务在市场上独树一帜。 8 省属国有特大型企业的特点 综上，省属国有特大型企业虽然在下一步的生存与发展中财务 和社会包袱沉重，落后的体制和机制缺少竞争优势，但独特的政府资 源和自身历史上形成的、与同行业中央属企业相比并不落后( 甚至领先) 的产品、技术、规模和管理基础又使其在新一轮竞争中仍然具有较大 的潜力和能量。从改革的角度来看，这些企业是一个多因素和复杂变 量的系统，改革的任务相当艰巨，需要在激进与平稳、效率与公平、 成本与收益之间仔细寻找平衡。如何“伤筋动骨”但“不伤元气”， 完成“脱胎换骨”的改革，实现科学管理的境界，是对其“浴火重 生”般的生死考验。尽管这些企业缺少中央属企业所拥有的、更加丰 富的政府资源和垄断或半垄断地位，但也因此更具有改革的动力和魄 力；同时，也更容易接受和汲取地市属国有企业改革的经验和教训。 我国改革丌放的历史中不泛“快鱼吃慢鱼”的事例。与华药同处一市 的石家庄制药集团公司，早期是华药帮助建设的地市级企业，正因其 迫于市场竞争的压力，早动手、大力度和不停顿地改革，发展速度远 远超过了华药。这些企业的关键和中心任务是如何把企业的全部精力 都集中到发展上来，在发展中快速、平稳地启动和渡过改革难关。 9 北京交通大学硕士学位论文 2 改革调整时期的企业发展战略和规划实施 西方发达国家大型企业的改革调整一般都是借助于资本运作完 成的；即使做存量调整，也要进行代价昂贵的大规模人员培训和其它 投入。我国中小企业的改革基本属于退出机制，并且影响因素较少， 大企、l k 改革可借鉴的经验并不充分。新时期省属特大型国有企业进行 的改革是一种多因素、多复杂变量系统的、以存量资产为主的、应 支付的改革成本严重不足( 尤其是与中央属企业相比) 的、社会震动又 必须在当地政府可承受范围之内的改革。统筹谋划、把握全局，正确 处理改革、发展、稳定的意识相当重要。尤其是在当今外部环境急剧 变化，内部张力不断增强的形势下为了少走弯路面多有胜算，企业 的经营者必须冷静深刻地认清自己的优势、劣势、机遇和挑战，按照 把员工的注意力集中到发展、主要精力抓发展、改革措施促发展、在 快速发展中解决改革应解决的问题的思路，综合考虑影响改革、发展、 稳定关系的各种因素和可能的力度，制定好企业的改革发展战略和规 划，用以统一和协调各群体的认识，安排和郝署好工作。 2 1 快节奏的市场变化与全球化的竞争对手 经济的全球化和信息化，蛆及越柬越广泛迅捷的技术进步已经 并且正在继续加快市场变化的节奏，使公司问的竞争更加剧烈，“全 球很多行业的竞争正在发生着本质的变化”1 。处在一般性竞争领域 的省膳特大型幽有企业不仅要面对原来“同类”对手的竞争，而且要 直面新生的民营企业、乡镇企业和大型跨国公司等不同层级的挑战。 国内民营与乡镇企业有着极其灵活的体制和机制，往往采用令人意想 不到的竞争手段，在成本和价格上经常使国有企业陷入尴尬的境地。 大犁跨国公司般凭借雄厚的技术实力、资本实力、更加成熟的战略 思想和竞争经验，在所参与的竞争领域的高端市场和未_ ；| 发展方向j 二 力图把握住日有企业前进的关口。除原有“同类”对手辨，先天缺少 力图把握住国有企业前进的关口。除原有“同类”对手外，先天缺少 改革调整时期的企业发展战略和规划实施 竞争经验的国有企业同时要面对两类各不相同的对手，参与两类完全 不同方式的竞争，不进则退的压力前所未有，唯一的不变就是永远都 不停顿的变革。 2 2 改革与稳定的关系难以平衡 这些企业一般在区域内甚至国内外知名度高，社会影响力大， 稍有不慎的举措都可能酿成有影响的社会问题。这些企业大都员工人 数众多、干部队伍庞大、利益主体繁杂，“享受”政策的意识较强， 并且几乎每一个利益主体都能拿出对自己有利的“上级文件”。这些 企业历史遗留与欠帐问题较多，辅业和办社会的包袱较重，需要相应 支出的成本较大。更令人关注的是，企业不适应市场竞争需求的组织 结构和落后于市场需要的产品结构需要同时迅速调整升级，否则不可 能保留行业地位和竞争实力。把计划经济时期的生产单元打造成市场 经济下活跃的竞争主体，改革的内容涉及方方面面，任务艰巨而紧迫， 必须支付的改革成本却严重不足。但作为特大型国有企业，仍然要按 照政府的要求与期望，承担特有的社会“中坚”的角色责任，不能因 内部的变革导致对社会过分的负面影响，造成过重的政府负担。 2 3 改革与发展的任务必须并重 市场竞争的压力只能通过企业的发展才能克服，改革的成本只 能通过企业的发展才能兑现，而企业的发展偏偏又只能在改革的基础 上爿能落实。因此，特大型国有企业的改革被赋予了迫切发展的速度 要求，但又要在超过一般义务的“稳定”约束的框架内进行。几乎每 一个改革步骤都期望收到立竿见影的发展效果，但辅业分离、产品与 技术的升级和市场营销等方面的调整到位都需要必然的工作周期和 顸先投入的过程。国内外任何“百年老店”型的大公司，在自己的发 北京交通大学硕士学位论文 展史上，也都要经历若干次革命性的调整，才能持续性适应新的发展 要求。与其相比，我们在改革中需要解决的问题更加复杂，受限因素 更多，对发展的目标却有着更急迫的要求。 企业的经营者时刻要牢记发展是企业永远的主题和方向。虽然 各种改革都有其实际价值，但首先必须把最突出的、影响当期收益和 发展的制约问题摆在改革的第一位。只有“立竿见影”效果的改革， 才能坚定企业上、下对改革的信心，才能即时兑现改革的成本，才能 为下一步改革夯实基础。这不仅需要深刻、全面的认识能力，而且必 须制定细致的工作计划。特大型国有企业的机会已经不是很多，各方 面利益相关者的信心并非很足，因此改革的启动不允许失败。 2 4 改革发展必须战略规划先行 计划经济时期，“国有企业赖以生存的条件是国家的计划。”，国 家计划代替了企业的发展安排。企业的使命和需要管理的重心是生产 流程与生活环境，没有、也不必要考虑自己的经营发展战略，战略意 图和制定战略的意识普遍缺失，制定战略的经验普遍不足。即使制定 发展规划，也大都停留在产品层面，不包含企业的市场营销、组织机 构、财务控制、人力资源和企业文化等内容。企业规模越大、国家的 控制越强，企业的战略意识越是欠缺( 即便是有战略，也是一种更自 觉地接受国家控制，成为国家更大的生产基地的战略意识) 。但是省 属国有特大型企业在这方面尤其欠缺，因为中央属企业与负责制定国 家发展战略和计划的部门联系更为密切，容易接受到战略层面的信 息，形成自己的战略意识基础。而省属企业不仅缺少这种环境熏陶， 而且在改革丌放的初、中期阶段因其技术的领先和产品的俏销反而造 成忽视市场反映、过于相信自己实力和能力的错觉，缺少了危机意识， 战略竞争的敏感性自然落后于其它企业。 经过几轮经济体制的改革，我国已经基本建立市场经济的体系 与制度，明确了国有经济有进有退、建立和完善现代企业制度的改革 方向，企业正在真距成为自由竞争的主体，制定发展战略的外部条件 改革调整时期的企业发展战略和规划实施 已经成熟，制定超越对手的竞争战略、打造战略竞争优势正在成为企 业生存的必须修炼。作为市场竞争的主体，目前但儿有成就的企业虽 然制定自己战略的风格、手段和方法各异，有些至今没有形成具体的 文字表述，但企业的战略意识业已逐步到位并在企业的实践中显现出 来。省属特大型企业虽然在这方面起步较晚，经验不多，但毕竟学习 与接收的能力较强，正在急起直追，进步很快。 没有战略规划的战略只能是无法执行或极可能产生重大执行偏 差的战略口号。战略规划的根本目的是把战略分解成可执行的战略语 言，完善的战略规划才是战略执行的前提。 正处于攻坚阶段的省属特大型国有企业的改革是复杂背景下的 一个多因素、多变量和多目标期望值的系统，不仅要解决历史上长期 遗留的问题，还要建立现代竞争环境下本企业特有的可持续发展能 力。同时，由于企业历史较长、经营状况一直较为稳定、已经过几代 领导班子的更替、并且每一代领导都会留下各自的成就、以及领导班 子目前仍然统一由上级任命并且成员较多等方面的原因，尤其是在强 调建立现代企业制度的大背景下，与“创业”阶段的企业和民营或家 族式企业不同，这些企业的当代领导班子中很难出现“教父”式的领 袖人物，更多、更普遍的是依靠领导班子成员的集体决策与分头执行。 因此，为了掌握用战略管理的思维方式与工作方式统领全局，企业的 经营者在改革发展战略与规划的制定过程中必须以培养战略竞争能 力为目标，动员整个领导班子和骨干队伍进行广泛深入地进行讨论， 形成并体现认识一致的改革发展规划，以保证企业发展战略的正确与 完整，为战略的实旋奠定扎实基础。 北京交通大学硕士学位论文 3 战略实施的能力比战略本身更重要珀1 如同先有战争后有战略一样，公司战略也是在竞争中逐步出现 和成熟起来的。当公司意识到战略的重要性时，往往会把精力聚焦于 新的战略规划的制定，但却忽视了战略的执行，未考虑到现有组织结 构和运行流程对新战略的影响，不清楚“执行是战略的基础，所以它 必须同时成为战略的决定因素“”没有真正重视战略执行平台的建 设。因此很多公司的失败不是因其战略错误，而在于推动能力的低下。 “一项以2 7 5 名各类管理者为研究对象的研究表明，战略实旌的能力 比战略本身的质量更为重要”，“在大部分案例中估计有7 0 ，真 正的问题不是糟糕的战略，而是糟糕的战略实施”1 。 计划经济时期成长起来的省属特大型国有企业，战略思维的意 识先天不足，战略管理的经验相当欠缺，加之不合理的特大型组织机 构身躯的惯性作用，更容易发生执行方面的问题。 1 9 9 9 年，麦肯锡公司为华药咨询诊断，从组织结构、产品结构 到营销渠道建设等方面提出了改革发展的建议。在此基础上，华药又 根据上级要求，制定了“集团公司试点方案”。但刚刚搭起抗生素、 维生素和制剂药等三个事业部的框架，在建立工作流程的过程中即因 工作习惯、权力与利益以及确实存在的上市公司法定要求等问题出现 各种意见的内部纷争。新成立的事业部与过渡时期仍需要保留的原有 组织架构相比较明显增加了一个新生成的、功能尚不健全的管理级 别，过渡时期的原有管理部门本应该即时调整下放相应的管理权力与 工作职责，以加快这一周期的完成。但这些管理部门并没有按计划下 放权力，除部分技术性原因外，更主要的是权力与利益问题。这些问 题没有受到上级的追究。旧有的工作惯性更放大了公司在效率上暂时 存在的弊端，两层管理中心重叠、权责分配不合理造成的矛盾最终却 升级为“事业部制是否适合华药”的长时问争议，三年仍没有探讨出 问题的本质。2 0 0 3 年初，在上市公司监管部门加强上市公司规范治理 的要求下，华药只好在争议声中撤消事业部，改革半途夭折。近年来， 随着市场竞争频率的加快，华药管理决策重心过高、内部协调效率过 低等问题更加突出。人们普遍认识到不是事业邦方式不好，而是华药 1 4 战略实施的能力比战略本身更重要 没有把事业部做好。 2 0 0 3 年末，华药制定了新的发展规划纲要。在实旌之初，为了 避开组织结构过散的难题，率先在管理体制相对简单、资源协调相对 容易的技术开发领域切入，边立边改，探讨改革的经验与出路。在实 践中发现，在现有的格局框架内，资源调配确实相当困难，但在小的 局部业务范围内，领导意志能够较快地解决这些问题。然而，技术开 发涉及大量应由职能管理部门负责的技术引进谈判和技术攻关的组 织工作。但是，职能部门长期以来已经没有按照规划和年度目标方针 制定详细的项目工作计划的要求，也没有绩效考核制度。在项目数量 增多，工作任务量突然加大的情况下，尤其是遇到部门问工作配合不 协调时，常常把一些项目搁置下来，既不向上级报告，也不做横向沟 通，也没有制度性的工作检查，更多的是抱怨部门人手不够、管理权 限小，或其它部门工作效率太低，不少项目因此陷入停顿状态。这些 现象发生后，由于事先没有明确的工作计划和绩效指标，无法分析究 竟应由哪些人员该对工作的损失负责。权责不分、好坏不明的工作秩 序和作风淹没了应有的工作效率，让人焦头烂额。年底总结时还会发 现，过于笼统粗放的工作目标可以得出多种理解，很难衡量年度内的 任务是否真的完成。 事实表明，不抓战略实施能力，不抓战略执行平台的建设，再 好的战略也无法落实。但华药的事例更表明，至少就华药这样的特大 型国有企业而言，由于旧有和庞大的组织结构的关系建立新的战略 执行平台本身就是一个革旧布新的行为，因而其本身就存在落实问 题：新豹执行平台不是“设计”出来的，而是通过改革“建设”出来 的；不把监督考核作为改革建设中的推动力，再好的“平台”也只能 是一张蓝图。 在流程设计完成的基础上，提高战略实施能力更主要地是一个 绩效管理问题。 | 5 北京交通大学硕士学位论文 4 绩效评估是提高战略实施能力的必要手段 提高战略实施能力的关键是打造高质量的战略执行平台。战略 执行平台是战略实旅要素的集中组合。虽然战略执行平台的要素组成 和基本运作规律相似，但根据企业和企业发展战略的不同，战略执行 平台的建设也不可能生搬硬套，按照统一模式“标准化”操作。每个 企业具体的战略执行平台都只能是符合“自己”需要的。 一个合理有效的战略执行平台包括战略执行流程、绩效评估系 统和决策支持系统三个组成部分。这三个部分中，业务流程是理清工 作中的重要环节，绩效评估是解决监督问题，决策支持系统则是通过 自己的信息分析和判断，结合对战略的总体把握，对业务流程和绩效 指标及其评估方式进行调整或确认，对二者发挥支持作用。没有战略 执行流程，就无法建立全流程的考核激励体系，业务推动只能是依靠 一种集体无意识的经验积累，很难形成实现战略目标要求的执行效 率；没有全流程和全方位的绩效评估，由于利益机制的缺位，战略执 行就会变得软弱无力；没有战略执行决策和支持系统，流程的建立和 绩效体系的建立就会缺少依据和科学性，就会增加指标分解和考核的 难度，降低战略执行的效率。m ， 从华药的实例可能看出，省属国有特大型企业目前的业务流程 本身就是改革的主要对象，新“设计”的业务流程本身也还需要一个 动力推进、成本付出和调整的周期，短时间内不会自动地满足战略执 行的要求。但是，这些企业的改革是一种以特大存量为主的、受到“稳 定”压力强烈制约的、急需从重点突破的改革中尽快得到即期收益、 以尽快兑现改革成本的改革，而庞大的组织结构的调整不可能是一个 快速的过程，也不可能得到即期兑现的收益。相反，由于这些企业历 史上的基本管理素质扎实，只是近十几年来落后于时代先进水平，业 务流程中长期以来缺少绩效考核的措施，各环节的惰性和随意性较 强，本身存在很大的效率提升潜力，最应该解决执行中的动力问题。 我们完全可以从绩效评估入手，通过改变各环节的行为，提高工作效 率，加速流程的运转，提升战略执行能力，满足企业现实改革发展的 需要。同时，还可以利用绩效评估的识别和诊断功能，在实旌中梳理 1 6 绩效评估是提高战略实施能力的必要手段 现有流程中的问题，在改革和发展中逐步调整和完善。因此，在“稳 定”压力强烈约束的条件下，省属特大型国有企业应从绩效评估入手， 通过发挥绩效评估的导向和效率功能，提高企业的战略执行能力。 战略规划是战略执行平台工作流程的设计依据，绩效的评估与 管理才是战略执行平台按流程顺畅作业的动力和保障。我们不必争论 流程管理和绩效管理谁更重要，因为二者都是对企业、组织和员工行 为的管理，共同组成战略执行的平台。如果说流程是合理设计的渠道， 公司业务是渠道中的水流，绩效考核与评估则是水流的动力，决定着 水流的速度。从实践的角度来看，由于绩效的管理与战略目标的相关 性更加直接和具体，绩效评估才使得流程管理具有效率和活力。 “随着技术和竞争规则的迅速改变，战略制定和实施必须成为 一个连续的和共同参与的过程。现在公司不仅需要某种语言来沟通战 略，而且还需要相关流程和系统来帮助其实现战略，获得有关战略的 信息“”。但是，战略管理只是提供了组织和流程基础，仍然不能保 证战略计划推进的实际步伐。我们还需要一个“衡量战略变化的工具 ”，“通过绩效评价目标和各层面的指标，企业的发展战略在组织内 更明确，便于企业所有者、经营者及企业内部员工的目标和企业的发 展战略联系起来，使管理层及员工目标一致地集中精力改进企业的绩 效，便于企业对发展战略进行检验、确认和修正“3 。内部绩效评估 由于先天具有的利益相关性，通过把战略目标转化分解为工作中的绩 效目标，使每一个部门和岗位的业绩与利益最紧密地结合在一起，因 而能够使战略目标更加清晰，责任更加明确，流程更加顺畅，修正更 加即时，动力更加直接，因此是加强管理控制、提高战略实施能力的 必然选择。 4 1 西方发达国家企业绩效评估的历史和演变“4 3 随着商品货币经济的出现，西方企业经营绩效评估开始萌芽， 经历了成本绩效评价、财务绩效评价和企业绩效评价指标体系创新三 1 7 北京交通大学硕士学位论文 个阶段，至今已有二百多年。十九世纪以成本绩效评价为主。早期是 基于一种将本求利思想，计算赢利；手工工场出现后，逐渐改变为提 高生产效率的思想，成本计算与评价趋于复杂，但仍然反应迟钝、不 便于成本控制；二十世纪初，发生成本会计第二次革命，建立了标准 成本和差异分析制度，实现了成本控制，标志着被动的事后系统反映 分析转变为积极、主动的事前预