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海澜集团人力资源管理现状及对策 侯蓉0 4 2 0 2 5 4 5 4 摘要 海澜集团创办于1 9 8 8 年，位于长江三角洲的江苏省江阴市，是一家以服装为龙 头，涉足精毛纺面料生产、国际贸易、船舶制造、集装箱、房地产、工业旅游等领域 多元发展的企业集团。本文运用人力资源开发与管理理论，采用实证研究方法，在对 企业员工进行问卷调查的基础上，对所得数据进行分析，重点剖析了集团在人力资源 开发与管理上存在的问题，主要有：管理层对人力资源管理“理念到位，行动缺位”； 人力资源管理部门职员素质偏低，有职能缺效能；人力资源计划不能有效执行；i 作 分析规范化程度不高；员工培训线条粗放；招聘选拔缺失方法和程序：绩效考核思路 不明；薪酬体系不够科学。论文对以上问题提出了相应的对策。论文对于其他类似民 营企业的人力资源管理，具有一定的借鉴意义。 关键词：海澜集团人力资源管理现状对策 4 海澜集团人力资源管理现状及对策 侯蓉0 4 2 0 2 5 4 5 4 a b s t r a c t ： h a i l a n g r o u pw a sf o u n d e di n1 9 8 8 ，l o c a t e di nj i a n g y i nc i t y , j i a n g s u p r o v i n c e c l o t h i n gi s t h eg r o u p sm a i np r o d u c t i o n h a l l a na l s os e t sf o o ti n e l i t ew o o lf a b r i c p r o d u c t i o n ，i n t e r n a t i o n a lt r a d e ，m a n u f a c t u r i n gs h i p s ，c o n t a i n e r s ，r e a le s t a t e ，i n d u s t r i a l t o u r i s m ，e t c ，t h i sa r t i c l eu s eh u m a nr e s o u r c e sd e v e l o p m e n ta n dm a n a g e m e n tt h e o r y , a d o p t d e m o n s t r a t i o nr e s e a r c hm e t h o d s ，b a s e do nt h ed a t aa n a l y s i so fq u e s t i o n n a i r es u r v e yo ft h e g r o u p se m p l o y e e s p r o b l e ma n a l y s i s f o c u s e so n e n t e r p r i s e s h u m a nr e s o u r c e s d e v e l o p m e n ta n dm a n a g e m e n t m a i np r o b l e m si n c l u d e s ： c o n c e p tk e e pa h e a d ，a c t i o n a b s e n t ”，l o wq u a l i t yo fh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ts t a i f , l a c ko fe f f e c t i v e n e s sf u n c t i o n s ， i n e f f e c t i v e l yi m p l e m e n t e do fh u m a nr e s o u r c e sp l a n ，l o ws t a n d a r d i z a t i o nd e g r e eo fj o b a n a l y s i s ，e x t e n s i v es t a f ft r a i n i n g , l a c ko fm e t h o d sa n dp r o c e d u r e sf o rr e c r u i t i n ga n d s e l e c t i n g ，l a c ko fm e t h o df o rp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，u n s c i e n t i f i co fc & b c o r r e s p o n d i n g m e a s u r e sf o rt h ea b o v ep r o b l e m sa r eg i v e ni nt h et h e s i s a n dt h et h e s i sa l s op r o v i d e sa c e r t a i ne x p e r i e n c e sf o ro t h e rs i m i l a rp r i v a t ee n t e r p r i s e k e y w o r d ：h a i l a ng r o u p h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t s t a t u sq u oc o u n t e r m e a s u r e 5 海澜集团人力资源管理现状及对策 侯蓉0 4 2 0 2 5 4 5 4 1 导言 人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的 竞争归根到底表现为人力资源的竞争，这就必然要求作为市场主体的企业必须高度重 视人力资源的管理，以充分调动人的积极性和创造性，实现人力资源的价值。人力资 源的管理是企业持续健康发展的关键，在当前的网络经济和高度竞争的知识经济时 代，企业紧缺资源已经从“资本短缺”向“知本短缺”过度，国内人才争夺日趋激烈， 同时带动了相关的经济产业，如猎头公司、素质测评机构、人力资源咨询在国内纷纷 兴起。著名企业家史玉柱复出接受记者采访时总结的第一条经验就是“没有相应人才 的领域不去做”。由于人才的高度竞争，人力资源管理对企业的发展越来越起到关键 性的作用，如何做好企业的人力资源工作也越来越成为学术界和企业界关注与研究的 课题。在咨询业，几乎每个接受咨询的企业都必然会涉及到人力资源的问题：人才吸 引、人才招聘、人才激励、人才稳定、员工忠诚等问题让很多企业家费尽心思。在耨 经济时代，民营企业在与其他企业人才竞争中有一定的优势，但整体上处于劣势，因 此对于民营企业来说，要有人力资源管理的获得优势，必须顺应新时代人力资源管理 的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有通过人力资 源管理的完善，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。 本文在对人力资源理论及其对管理的影响作一个简明系统阐述的基础上，从职能和技 术层面对海澜集团的人力资源管理现状进行实证研究，发现问题、提出对策，并就未 来民营企业人力资源管理作宏观层面上的展望。 海澜集团人力资源管理现状及对策 侯蓉0 4 2 0 2 5 4 5 4 2 人力资源开发与管理理论简述 2 1 人力资源的含义及其特征 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的 已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。包括具有智力劳动和体力劳动的能 力，从广义上说，智力正常的人都是人力资源。本文所讨论的主要是指企业组织内外 具有劳动能力的人的总和。 一般来说，人力资源具有以下几个特征： 一是生物性。它存在于人体之中，是具有生命的“活”的资源，与人的自然生理 特征相联系，正所谓：人活的资源。人力资源的充分利用有赖于其载体人的 发挥，因而具有生物性。 二是能动性。人具有思想、感情，有主观能动性，又能够有目的，有意识的认识 和改造客观世界。在改造客观世界的过程中，人能通过意识对所采取的行为，手段及 结果进行分析、判断和预测。由于人具有社会意识和在社会生产经营中所处的主体地 位，使得人力资源具有了能动作用。如自我强化，选择职业以及积极劳动等。 三是动态性。人力资源的形成、开发和利用都受到时间方面的限制。人力资本与 物质资本不同，它具有一维性。一般说来，它的有效时间大概4 0 年左右。若不能适 时开发和利用，随着岁月的流逝将逐渐降低直至消失殆尽。通过教育、培训等方式进 行投资而形成一定的人力资本存量，将其投入社会再生产过程，就可以产生收益，发 挥效用。而未及时开发或利用的人力资源，不仅难以成为社会发展的有生力量，而且 还会成为拖累经济发展和社会进步的累赘或“包袱”。 四是依附性。人力资本的载体是人，是通过人力投资形成的价值在劳动者身上的 凝固，与其所有者不可分离，一切体能、知识、智能、技能、情感价值观念、思想道 德都依附于活生生的人而存在。同时，人力资本的价值量和新增价值的创造，必须在 劳动中得以体现。人不参与劳动，只是一个纯粹的消费者，其资本价值量也无从体现。 五是组合性。组合性是人力资源的一个重要特征。两个人在一起工作发挥的作用， 并不等于两个入单独发挥的作用之和。既可能出现1 + 1 2 的情况，也可能出现1 + 1 2 7 海澜集团人力资源管理现状及对策 懊蓉0 4 2 0 2 5 4 5 4 的情况。需要我们注意的是，在管理工作中，造成人力资源损耗的原因有许多，如工 作本身的问题：企业工作流程设计不合理，工作环境恶劣，或者工作本身过于单调乏 味，无法满足人们高层次的需求；另外，员工之间的配置不合理，员工之间能否相互 理解和支持，工作关系是否融洽，都会影响工作的效率。 六是增值性。物质资本在使用的过程中，由于磨损，自然腐蚀或损坏等原因，效 率和效益是递减的，而人力资本不仅不会弱化或消除其资本投入要素的收益递减状 态，而且对经济增长呈现出收益递增的特性。经济学家卢卡斯认为，高人力资源可以 获得高收入，即劳动力的收益递增。 七是替补性。高素质的人力资源既可以为其他资本的充分利用提供有效的方法和 途径，又可以弥补其他资本的不足。人力资本的提高可以替代稀缺的物质资本，快速 地增加产出总量。劳动者的知识水平，操作技能的提高，生产和经营的自动化，不仅 节省机器设备等物质资本，而且也节省了人力，同时还提高了产出。 2 2 人力资源开发与管理综述 人力资源管理是指采用现代化的科学方法，对人的思想、行为进行有效的管理， 充分发挥人的主观能动性，以达到企业的目标。人力资源管理是为了实现组织的战略 目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断获取人力资源，并对其进行整和、 调控和开发。其基本功能主要有以下几方面：规划、甄选、考评、激励、开发和调配。 这六大功能虽各有侧重，但又不是割裂的，而是相互联系、相互促进、是一个循环的 过程。 在现代企业中，凡是与人有关的事情均与人力资源开发与管理有关。但是，作为 一个人力资源开发与管理的部门，主要工作涉及四个方面内容：选人、育人、用人、 留人。每一方面的工作可能是交叉的，也可能相互有影响。选人是人力资源开发与管 理的第一步，也是十分重要的步，如果选人选得好，那么育人就较容易，用人也得 心应手，留人也方便。育人，即培育人才，是人力资源开发与管理的主要工作之一。 企业的发展主要靠人推动，而育人就是加强推动力。用人是人力资源开发与管理的一 个主要目标，只有用人用得好，有关部门的工作才+ 能卓有成效。人才留不住是企业及 人力资源开发与管理部门的失职。人才留不住不仅仅是本企业的巨大损失，而且会使 海澜集团人力资源管理现状及对策 侯蓉0 4 2 0 2 5 4 5 4 竞争对手更强大，长期留不住人才的企业往往会陷入困境。 人力资源开发与管理，具有几个明显的特点。 一是综合性。人力资源的开发与管理是一门相当复杂的综合性的科学，需要综合 考虑种种因素：经济因素、政治因素、文化因素、组织因素、心理因素、生理因素、 民族因素、地缘因素等。它涉及经济学、社会学、人类学、心理学、人才学、管理学 等多种学科，它是一门综合科学。 二是实践性。人力资源开发与管理的理论，来源于实际生活中对人力管理的经验， 是对这些经验的总结，并反过来指导实践，接受实践的检验。人力资源开发与管理成 为一门科学，仅仅是最近二三十年的事情，它是现代社会化大生产高度发达、市场竞 争全球化和自热化的产物，其主要理论诞生于发达国家。我们应该从中国实际出发， 借鉴发达国家人力资源开发与管理的研究成果，解决中国人力资源开发与管理中的实 际问题。 三是发展性。人们对客观规律的认识总要受一系列主客观条件的制约，不可能一 次完成，总是需要一个漫长的认识过程。因此，各个学科都不是封闭的、停滞的体系， 而是开放的、发展的认识体系。作为一一个新兴学科，人力资源开发与管理更是如此。 四是民族性。人毕竟不同于物，人的行为深受其思想观念和感情的影响，而人的 思想感情无不受到民族文化传统的制约。因此，对人力资源的开发和管理带有鲜明的 民族特色。不顾民族特点对他国的经验盲目搬用，在人力资源开发管理领域非常有害。 五是社会性。作为宏观文化环境的一部分，社会制度是民族文化之外的另一重要 因素。现代经济是社会化程度非常高的经济，影响劳动者工作积极性和工作效率的诸 因素中，生产关系( 分配制度、领导方式、劳动关系、所有制关系等) 和意识形态是 两个重要因素，而它们都与社会制度密切相关。我们在借鉴和研究不同国家的人力资 源开发管理经验时，千万不要忘记这一点。 随着所谓的“知识经济”对代的到来，人力资源管理( h r m ) 因其与人的因素 的内在的密切联系，而使其重要性日显突出。主要体现在以下几个方面： 人力资源管理是实现资源合理配置的首要问题； 人力资源管理是企业长盛不衰的组织保障； 人力资源管理是培养职员献身精神的重要方面； 9 海澜集团人力赍源管理现状及对策 侯蓉0 4 2 0 2 5 4 5 4 人力资源管理是企业不断创新的原动力； 人力资源管理是企业和社会稳定成长的重要保证。 2 3 人力资源计划 人力资源计划是指为达到企业的战略目标与战术目标，根据企业目前的人力资源 状况，为了满足未来一段时间内企业人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保 持、提高、流出人力资源的所作的预测和相关事项。 由图2 1 人力资源计划的内容模型可以看出，人力资源计划的制定首先要依赖企 业的目标，其次要依赖工作分析。一份完整的人力资源计划应该涉及员工招聘、测试 与选拔、培训与开发、职业计划、绩效评估、报酬系统、员工问题及其处理等人力资 源开发与管理的各个领域。 2 4 工作分析 图2 1 人力资源计划的内容模型 工作分析是指对某特定的工作职位作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什 么样的行为的过程。工作分析由工作描述和工作说明书两大部分组成。工作描述具体 说明了某一工作职位的物质特点和环境特点，主要包括职位名称、工作活动和工作程 序、工作条件和物理环境、社会环境、聘用条件等内容。工作说明书又称职位要求， l o 海澜集团人力资源管理现状及对策侯蓉0 4 2 0 2 5 4 5 4 要求说明从事某项工作职位的人员必须具备的生理要求和心理要求。 工作分析的意义主要有以下几个方面：一是为人事决策奠定了坚定的基础。全面 而深入的工作分析，可以使组织充分了解各工作职位的具体内容，以及对工作人员的 身心要求，这样为正确的人事决策提供了科学依据。二是避免人力资源的浪费。通过 工作分析，企业中每个人的职责分明，提高了个人和部门的工作效率与和谐性，从而 避免了工作重叠、劳动重复等等浪费现象。三是科学评价员工实绩。通过工作分析， 每一种职位的内容都明确界定。员工应该做什么、不应该做什么、应该达到什么要求， 都一目了然，这样，以工作分析为根据对员工实绩进行评价就能比较合理，比较公平， 从而达到科学评价员工实绩的目的。四是使人尽其才。工作分析明确地指明哪种工作 职位需要什么样的人才，这样可以把“大材小用”或“小材大用”的现象尽量减少。 企业在招聘和晋升中可以使最适当的人员得到最适当的职位。五是有效地激励员工。 工作分析可以在训练、职业开发、安全、工资、奖金、人际关系、员工咨询等方面提 供建设性意见，组织可以在工作分析基础上了解到员工工作的各种信息，以便全方位 地有效激励员工。 工作分析的程序主要包括准备、调查、分析、完成4 个阶段( 如图2 2 所示) 。 准备阶段主要是明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释； 与工作分析有关工作的员工建立良好的人际关系，并使他们作好良好的心理准备；以 精干、高效为原则，组成工作小组；确定调查和分析对象样本，同时考虑样本的代表 性：把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度。调查阶段主要包 括编制各种调查问卷和提纲；灵活运用各种调查方法，如面谈法、问卷法、观察法、 参与法、实验法、关键事件法等等；广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据； 重点收集工作人员必需的特征信息；要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特 征的重要性和发生频率等作出等级评定。分析阶段包括仔细审核已收集到的各种信 息；创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键要素；归纳、总结出工作分析的 必需材料和要素。完成阶段是工作分析的最后阶段，前三个阶段的工作都是为了达到 此阶段作为目标的，此阶段的任务就是根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说 明书”。收集工作信息的主要方法主要有问卷法、观察法、实验法、参与法、访谈法、 关键事件法等。 海澜集团人力资源管理现状及对策 侯蓉0 4 2 0 2 5 4 5 4 - 发展趋势 反馈影响 2 5 员工培训与开发 图2 2 工作分析各阶段关系 企业员工的培训与开发是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技 能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所 作的有计划的、有系统的各种努力。 图2 3 培训与开发的作用模型 从上图我们可以看出员工的绩效是由员工的行为引起的，而员工的行为又是由员 工的动机引起的，员工的动机主要由知识、技能和态度决定的，其中态度影响动机的 1 2 海澜集团人力资源管理现状及对镱 侯蓉0 4 2 0 2 5 4 5 4 作用特别强烈。因此，培训的内容主要是增加知识、提高技能、建立正确的态度。其 中主要以建立正确的态度为突破口，这样才能激发员工正确且强烈的动机，进而产生 积极的持久的行为，最终引发组织希望的绩效。 在此，特别要提一下国内民营企业管理层在员工培训与开发上存在的五大认识误 区。 一新进员工自然而然会胜任工作。一些管理者错误地认为：新迸员工只要随着 时间推延，会逐渐适应环境而胜任工作的。因此，忽视对新进员工进行培训。企业不 进行新员工培训，或只进行敷衍了事的培训，往往会使新进员工在较长时间内提不高 绩效。 二流行什么就培训什么。据调查，一些企业管理者喜欢赶浪头，企业培训工作 表面上看来开展得轰轰烈烈，其实是无的放矢，效果并不理想。 三高层管理人员不需要培训。一些企业的最高领导人错误地认为：培训只是针 对基层的管理人员和员工的，而高层管理人员不需要培训。这种观点危害极大，因为 一个企业高层管理人员的素质高低对企业的发展影响最大。 四培训是一项花钱的工作。一种错误的观点认为：培训是一种成本，作为成本， 当然应该尽量降低，因此，能省则省，一些企业在培训方面投入的金钱几乎接近零。 五培训时重知识、轻技能、忽视态度。正确的观点应该是：在培训中以建立正 确的态度为主，重点放在提高技能方面。 从上图可以看出，整个实施模型由三个阶段组成：前期准各阶段、培训实施阶段 和评价培训阶段。整个培训过程，从培训需求分析开始，至评价结果的转移结束，通 过评价培训阶段的不同步骤进行反馈，这样整个过程才是完整的一个实施过程。 海澜集团人力资源管理现状及对策 侯蓉0 4 2 0 2 5 4 5 4 前期准备阶段 培训实施阶段 评价培训阶段 图2 4 培训与开发的实施模型 2 6 绩效评估 绩效评估，又称人事评估、绩效考核、员工考核等等，它是一种衡量、评价、影 响员工工作表现的正式系统。绩效评估可以揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜 能，从而使员工本身、组织乃至社会都受益。由于这个评估体系是非孤立的、完全固 定的、而是受到多种因素影响、与多种因素相互作用的，因此我们称之为“绩效评估 系统”( p a s ) 。 绩效评估的标准与主要方法。绩效评估标准的总原则：工作成果和组织效率。依 据组织的战略，就可制定个人或群体的工作行为和工作成果标准，标准尽管可有多项， 每一项也有明细的要求，但衡量绩效的总的原则只有两条：是否使工作成果最大化； 是否有助于提高组织效率。个人的工作成果最大化一般有助于提高组织效率。个人的 工作成果评价，必须以有助于提高组织效率为前提，否则就谈不上好的工作绩效。 绩效评估标准的特征有以下八点：( 1 ) 标准是基于工作而非基于工作者。( 2 ) 标准是 1 4 海澜集团人力资源管理现状及对策 侯蓉0 4 2 0 2 5 4 5 4 可能达到的。( 3 ) 标准是为人所知的。( 4 ) 标准是经过协商而制定的。( 5 ) 标准要尽可能具 体而且可以衡量。( 6 ) 标准有时间的限制。( 7 ) 标准必须有意义。( 8 ) 标准是可以改变的。 绩效评估的主要方法有常规方法、行为评估法、工作成果评估法等。 绩效评估的操作。操作主要有收集情报、设定评估间隔时间、3 6 0 。绩效评估、 绩效评估面谈、评估误差的克服和制定绩效改进计划等内容。收集情报是指在前一次 评估至下一次评估间隔内观察员工的行为表现或听取组织内其他人观察到的行为表 现。这是绩效评估的基础工作。不注重这一基础工作，评估就失去了一个客观事实的 依据。设定评估的间隔时间是指就评估的科学性而言，不同的工作应设定不同的评估 间隔期。当前，新的绩效考核的方法、技术和工具正在不断涌现：k p i ，3 6 0 度考核、 评价中心技术、b s c ( 平衡计分卡) 等等。 2 7 工作薪酬 薪酬是指雇员在其工作岗位上为雇佣者付出劳动或劳务并实现了一定的价值后 所获得的各种货币收入和各种福利酬劳之总和，其中雇员是劳动的出卖者，雇佣者是 劳动的购买者，而薪酬正是此劳动的价格体现。 薪酬结构主要有以下几种： 以能力为导向的薪酬结构。指员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜 力来确定，能力越强工资越高。如职能工资、能力资格工资和技术等级工资等都属于 这一薪酬结构。 以工作为导向的薪酬结构。指员工的薪酬主要根据其所担任的职务的重要性、 职务的高低来决定，职位越高，工资越高。如岗位工资制、职务工资制等都属于这种 薪酬结构。 以绩效为导向的薪酬结构。指员工的薪酬主要根据其近期的劳动绩效来决定， 绩效量越大，工资越高，与其所处的职务和技能等级没有必要的联系。如计件工资制、 销售提成工资、效益工资等都属于这种薪酬结构。 组合薪酬结构。指员工的薪酬分解成几个部分，如工龄、技能、职位、绩效等， 他在各个方面的付出都会得到相应的薪酬。如岗位技能工资、岗位绩效工资等都属于 这种薪酬结构。 海澜集团人力资源管理现状及对策 侯蓉0 4 2 0 2 5 4 5 4 新型薪酬结构。随着社会的发展，薪酬结构也越来越复杂，许多企业为了更好 地经营发展，把短期激励和长期激励的薪酬结构有效地结合在一起。如在以往的薪酬 结构中加进了年薪制、股票期权制、股票增值制等一些新兴的薪酬项目，并且对不同 层次的员工进行不同的分类、划分，形成了新型的结构项目和结构比例。 薪酬的功能主要体现在以下三个方面。对社会的作用：有利于社会的稳定，有利 于社会劳动力资源的最优化配置，有利于调节社会对职业的评价，建立合理、有效的 择业系统和树立良好的就业态度；对企业的作用：对外有利于树立企业形象，对内有 利于增强企业凝聚力和企业竞争力，有利于企业控制成本，有利于企业保留优秀的员 工；对员工的作用：补偿、维持和保障的作用，承认员工的工作价值，鼓励高业绩， 鼓励高职位。 影响薪酬的主要因素主要有以下三个方面。外部环境因素：政府的政策、法律和 法规；文化、风俗习惯；劳动力市场状况；生活水平。组织内在因素：组织经营战略； 企业人力资源管理制度；企业文化；企业经营性质和内容；企业的财务状况。员工个 体自身因素：教育程度影响薪酬；经验影响薪酬；年龄、外貌有时也会影响薪酬。 新经济时代的薪酬设计的原则主要包含：公平性原则、竞争性原则、合法性原则、 激励性原则、经济性原则、保密性原则。薪酬设计主要有以下七个基本程序：制定企 业薪酬策略、工作分析、工作评价、薪酬结构设计、薪酬调查、薪资分级、薪酬方案 的实施、控制和调整。方案建立后，关键还在于具体实施，并在实施中尽快发现问题、 处理问题，进行动态化的控制，再根据企业经营环境的变化和企业经营战略的调整， 对薪酬方案进行适当的调整，以利其发挥薪酬的真正功能。 1 6 海澜集团人力资源管理现状及对策 侯蓉0 4 2 0 2 5 4 5 4 3 人力资源管理的历史沿革和我国民营企业人力资源管理现状 分析 3 1 人力资源管理的历史沿革概述 “人力资源”一词是当代著名管理大师彼得德鲁克于1 9 5 4 年在其管理的实践 一书提出的。在这部学术著作里，德鲁克提出了管理的三大广泛的职能：管理企业、 管理经理人员和管理员工及他们的工作。在讨论管理员工及其工作时，德鲁克引人“人 力资源”这个概念。他指出：和其他资源相比，惟一的区别就是人。并且是经理们必 须考虑的具有“特殊资产”的资源。德鲁克认为人力资源拥有当前其他资源所没有的 素质，即“协调能力、融合的能力、判断能力”。经理可以利用其他资源，但是人力 资源只能自我利用。“人对自己是否工作绝对拥有完全的自主权利”。 第二次世界大战之后，由于科技的发展运用于管理，人的作用曾经被忽略，但是 在2 1 世纪的知识经济中，企业必须依赖其管理人员与技术人员的创造性与主动性来 赢得竞争优势，这样就不可能低估人的作用，于是人本主义管理上升为管理的主流管 理价值观，即把人当作企业的主体，确立人在企业中的主导地位，把企业的一切管理 活动主要围绕调动员工的积极性、主动性和创造性来进行和展开。现代企业的目标是 追求经济效益与社会效益的最大化。 在人类跨入新世纪的今天，人力资源管理也经历一个多世纪的发展。随着时代的 变化，社会经济的发展，科学技术的进步，组织形式的不断革新以及作为人力资源管 理的对象人的变化，人力资源管理在管理理论、管理实践和管理方式等方面都在 不断的变化。经济的全球化趋势改变各个领域的管理哲学与管理实践，其中人力资源 管理首当其冲。人力资源管理实践必须符合并且适应现代管理理论的新趋势，传统的 人力资源管理受到了很大挑战。 2 l 世纪的人力资源管理面临外部环境的变化经济全球化和知识化所带来的 挑战。许多学者将经济全球化和知识化作为影响入力资源管理的重要因素之一。未来 企业的竞争更加重视国际的，而不再是国内的竞争机会。全球化的同时，知识经济已 经成为当今和未来世界经济的主要形式。作为知识经济微观基础的知识型企业，应该 1 7 海澜集团人力资源管理现状及对策 侯蓉0 4 2 0 2 5 4 5 4 更加重视知识的创造、整合与利用，重视知识的管理。知识管理能力开始成为企业核 心的竞争能力，知识成为企业竞争优势的源泉。 经济全球化是近1 0 年来世界变革最重要的趋势之一，全球化主要是由于经济全 球的发展和国内市场对外国市场的开放。原来的计划经济体制向市场经济体制的转轨 也对全球化进程产生深刻的影响。全球性的市场为企业的发展提供很多的机会，但是 同时也提出各种的挑战。无论是管理者还是理论的研究人员，都将全球企业竞争力问 题列为在2 1 世纪面临的主要问题之一。在复杂和动态的环境中，企业需要开发和培 养企业所独有的资源和能力系统。然而企业的核心能力是不会一成不变的，全球企业 必须不断开发和更新核心能力。核心能力实际是企业的一种平衡能力，是在对经济全 球化的反应能力和维持稳定的能力之间的保持平衡的能力。因此，协作是全球企业建 立核心能力和取得竞争优势的关键。全球企业必须采用不同于传统公司的战略，通过 全球战略、联盟战略和合作战略来建立和维持竞争力。这些战略有助于企业成为有效 的、创新的、学习型的和有竞争力的企业。在新的全球经济中，竞争能力将越来越多 地依赖于创新能力。谁能够成为全球性的、创新的和拥有丰富关系资源的企业，谁 就能够拥有更为强大的能力和竞争优势。因此，越来越多的全球企业重视人力资源， 并且开始全面提高企业的人力资源的能力。正如国际组织与生产力中心指出：真正的 全球性组织成功的关键因素是将人力资源的作用与组织的国际目标相整合。这种紧密 联系有利于促进企业的发展，也能够为员工个人提供发展的机会。全球企业需要建立 全球人力资源战略，如：全球的人力资源战略、全球激励政策和全球培训来实现在全 球范围对人力资源的配置。全球化的人力资源战略是实现全球企业的战略和柔性战略 的工具。总之，面对企业地理环境的扩张， 人力资源管理，包括：改善其功能、观念、 面对更加复杂的环境，全球企业需要改进 战略以及采用新的工具。 3 2 我国民营企业人力资源管理现状 随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化 的情况下，民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依 靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日 益暴露并成为制约其成长的桎梏。这些企业面临的管理问题主要体现在：企业规模扩 海澜集团人力资源管理现状及对策 侯蓉0 4 2 0 2 5 4 5 4 大与管理能力不足的矛盾：产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发 展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策 的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内 部人力资源管理上。本文将从以下几个方面分析民营企业在人力资源管理方面面临的 问题。 3 3 缺乏科学的人力资源战略。 随着经济的进一步发展，以及民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对 企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业 发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。 同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少民营企业管理者都请专业 的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看，民 营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际操作中去。 但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念 也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学地制定与企业相适 应的人力资源战略成为当前企业人力资源管理的一大难题。由于在初创和成长初期， 有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定 成长期后，人的因素的作用日益重要。民营企业原有管理模式，如制度照抄照搬不适 应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽 然以人为中心理念已被大多数企业所有者和管理层所接受，但在实际实旖过程中却更 多的是将“人情”与“人性”混淆。据对广东省中小企业调查，被问到制约企业发展 最重要的资源时，6 3 企业主认为是融资，4 7 回答是产品销售，3 8 认为是市场开 拓，只有3 3 的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。同时， 由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人 才需求量较大、时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投 资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战 略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。 海澜集团人力资源管理现状及对策 侯蓉0 4 2 0 2 5 4 5 4 3 4 用人机制有待进一步健全和规范。 民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院的抽样调 查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在9 0 以上，其中量大的股东所占比例高达 6 6 上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为1 4 。另 一项由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对2 1 个省市自治 区的2 5 0 个市县区的1 9 4 7 家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目 前普遍采用家族拥有的形式：企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度 集中在企业主手中；家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为，企业要稳定发展就 必须“由我本人或我的家人来经营管理”。2 0 0 2 年完成的中国私营企业调查指 出，资本、风险、决策管理权三个“高度集中”是今天私营企业的普遍特征。 民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可 比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人 风险、减少代理成本等。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企 业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、 论资排辈等。对企业的局限性可表述为：企业并没有足够信得过的亲人可用，如果 靠熟人介绍来扩大网络，使得关系趋于复杂，信用度偏低。人才的压力不断增大。 现代企业受技术专业化和管理专业化挑战，民营企业仅仅依靠原来的家庭成员已难保 证企业的持续成长。近亲繁殖获取信息量小，思路狭窄。由于家族成员在企业罩 掌控较多的资源，在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为，特别是一些引进的 管理“空降兵”在企业的存活率往往较低，外来人员对企业缺乏认同感，很难真正溶 入团队。 3 5 人力资源管理机构设置与人员配备专业化程度偏低。 民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源 部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。虽然民营企业不能像大型外资 企业一样有一整套人力资源管理系统。但其职能却是类似的，必须有贯穿企业管理全 过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系 等一系列职能。目前不少中小企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担 海澜集团人力资源管理现状及对策 侯蓉0 4 2 0 2 5 4 5 4 行政人事事物和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工激 励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效，这在高科技民营企业更是如此。其直接 后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直 接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管 理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的 档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态” 人事管理。因此，要改善民营企业人力资源管理现状，重要的一点是，人力资源管理 人员必须是受过专业训练的、了解企业现状的较高层次的人才，同时，科学设置企业 人力资源管理机构也是必需的。 3 6 漠视人力资本的投入。 由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞 争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的 更新。然而，大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形 成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的 现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培 训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也 成为种短期行为。对广东省6 1 4 家民营企业问卷调查显示，采用上岗前进行相关技 能培训的有3 2 4 家，占5 2 7 ；采用边干边学方式培训的有2 7 1 家，占4 4 1 3 ；仅 有1 4 家企业回答将员工送学校培i i l ，仅占被调查企业的2 2 8 。在问及员工培训方 面存在的主要问题时，在5 8 3 份有效问卷中，回答缺乏师资的1 4 7 家，占2 5 2 1 ； 缺乏经费投入的1 7 1 家，占2 9 3 ；回答生产任务无法安排培训的1 1 4 家，占1 9 6 ； 因员工流动性大而不作培训安排的最多，达到2 3 7 家，占4 0 1 ；竟然还有8 2 家企 业对员工培训未作任何安排，占1 4 0 6 。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增 长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本；认为人才培养的技术越高，人才流失 的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。另外，有 些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养。民营 企业既没有像摩托罗拉那样的财力用于培训，也没有完善的薪酬设计与良好的劳工关 海涌集团人力资源管理现状及对策 侯蓉0 4 2 0 2 5 4 5 4 系作依托，因而为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险，多数民营企业宁 肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。殊不知，外招与内部培训之间， 除了有培训成本之外，还存在人员任用风险问题。从企业长远发展和企业安全及培养 员工忠诚度考虑，企业内部培训是符合成本核算原则的明智之举。 3 7 缺乏长期有效的薪酬与激励机制。 在民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定 的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随 着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或 是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬 体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理 地设计核心员工持股、参照同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外 的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。 此外，民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的 工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作 效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果 对员工进行全方位的激励，企业大多进行物质激励，这对充分发挥员工的积极性、主 动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。 企业采用物质激励时，如没有科学的考核评估机制，在分配时更多是凭主管的个 人判断，会导致分配不合理，缺乏依据，往往是企业花了钱却收不到激励的预期效果； 许诺不兑现，有些企业对职工进行物质激励承诺，甚至签订了目标责任制的奖励合同， 但是最终部分甚至完全不兑现，结果不但挫伤了职工继续工作的积极性，并且破坏了 职工对企业的感情和对领导的信任；采用非规范化的“救火”性激励政策，有些企业 某一个部门出了问题，为了激励该部门的职工，就发放特殊的奖金。这种政策，非但 不能真正起到积极作用，实际上是奖罚不明，还会引起企业内部的混乱。 在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感， 往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。这些问题，在目前的 大多数民营企业中都存在，并且也逐渐认识到了，也在积极引进一些科学的考核机制 海澜集团人力资源管理现状及对策 侯蓉0 4 2 0 2 5 4 5 4 或考核软件，并大胆尝试一些新的考评方法，如3 6 0 度考评、目标考评( m b o ) 以 及关键指标考评( k p i ) 等等。 3 8 与美国企业之间的差异 我国民营企业人力资源管理的现状，笔者将其与作为现代管理发源地的美国企业 进行比较，或许可以让大家有更加清楚的认识。美国的企业，尤其是成功的大型跨国 公司，其人事管理已发展成全方位的人力资源管理。企业的人事部门己转变为人力资 源管理与开发的战略性角色，从中美企业的比较看，两者之间存在着以下五大差异。 是美国企业比我国民营企业更注重人力资源管理与企业的发展战略相结合。 美国企业对雇员的招聘雇佣、培训和使用，更注重与企业发展战略相结合。其工作重 点不是对雇员问题的急救处理，而是从招聘开始就注莺质量，要使所招聘的雇员一定 符合企业发展战略的需要，在使用上积极鼓励雇员参与企业的经营发展战略的拟定， 激励雇员工作的积极性、主动性、创造性和挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业 共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业 成功地实现战略目标。 我国民营企业人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，与企业的发展战略相脱 节，强调人事管理本身管理功能的发挥，着重规章管理，以解决企业当前的问题和执 行交办事项。职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升和培训等，还没有完全 按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出符合国家政策 的选择、培养、任用和激励等规定，以达到尽可能利用人的创造力，增加企业及社会 财富的目的。传统的人事管理使我国企业人员很难做到人事相宜，形不成合理流动的 优化配置的机制，企业的人事安排往往因人设岗，情大于法的人事管理仍然很普遍。 二是美国企业比我国民营企业更重视人力资源的开发与员工素质的培养。人力资 源开发是通过有计划地、持续性地组织实施培训、教育和开发计划，以改善员工和整 个组织的工作绩效的活动。在美国，企业对雇员的培训并不仅仅是象我国企业进行的 岗位技能培训，而是有计划，针对性强地实施系列培训项目，其目的是提高雇员岗位 技能，更重要的是开发人的能力，培育有潜在能力的高级管理人才。摩托罗拉在中国 推行管理本土化的战略，通过培训的手段，培训高素质高技能的员工，帮助将来有可 海澜集团人力资源管理现状及对策 侯蓉0 4 2 0 2 5 4 5 4 能成为有才干的高级管理人员成长。目前，摩托罗拉公司在中国公司的大部分中层管 理人员都是中国雇员。1 9 9 7 年在中国对中国雇员培训方面就投入5 0 0 万美元，项目 有“中国雇员的管理计划”和“领导效率强化发展”计划，还派出3 0 0 名雇员到海 外受训。美国福特汽车公司的人力资源培训，其高层管理人员认为教育的关键是改变 公司员工对公司的态度，要求他们以股东的心态对待工作。比如在职工培训中，一项 “发展创造力”课程就是针对全公司在1 0 0 多个国家的5 5 万名雇员为对象，以节省 公司开支和增加收入为目的而提出的，结果员工提出的方案使公司的生产效率大幅度 提高。其“管理人员培训”课程是针对有潜质的管理层雇员，派他们到高级管理人员 和资深高层主管身边的学习至少8 个星期，像影子一样陪伴。目的是使他们作为一 个工商领导对经常遇到的挑战者有全方位的了解，尤其是资源调配问题在紧急情况和 与长远目标相冲突时的决策，在短时间内掌握跨