（工商管理专业论文）流程重组在石嘴山电信分公司的应用研究.pdf

at h e s i si nm 旧a t h e a p p l i c a t i o ns t u d yo ft h ep r o c e s s r e o r g a n i z a t i o ni ns h i z u i s h a nb r a n c ho f n i n g x i at e l e c o m m u n i c a t i o nc o m p a n y b yz h a ob i n g s u p e r v i s o r ：a s s o c i a t ep r o f e s s o rc u is h e n g b o n o r t h e a s t e mu n i v e r s i 够 j u l y 2 0 0 7 学位论文版权使用授权书 论文中 经发表 过的材 中作了 本学位论文作者和指导教师完全了解东北大学有关保留、使用学 位论文的规定：即学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的 复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人同意东北大学可以将学 位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索、交流。 ( 如作者和导师同意网上交流，请在下方签名；否则视为不同意。) 学位论文作者签名：匙，j c 签字日期： 导师签名： 签字同期： 一 一 东北大学硕士学位论文 摘要 摘要 自2 0 0 0 年中国电信集团组建以来，为建立现代企业制度，集团公司实施了一次 又一次的体制和机制改革创新，为了减员增效、提高劳动生产力而采取的主辅主附 分离；为实现机构精简、职能整和效应和人员综合利用而采取的省市合一；向规 范化和集约化管理方向迈进的五项集中管理；在人力资源改革上寻求突破的五项 机制创新等等。这些改革举措取得了很大的成效，使中国电信初步建立起了与传统 政府部门有根本区别的公司化运作机制，而且在建立现代企业制度所需要的体制、 机制、管理模式等方面获得了很多经验。但是，在日益激烈和不断变化的市场竞争 环境下，中国电信更迫切需要一场全面的综合性变革，以促使企业竞争力的大幅度 提升。流程重组被引出并成为建立新型企业运营模式的最重要途径。 达尔文曾说过：自然界生存下来的物种不是最强壮的，也不是最弱小的，而是 最适应环境的。现在，世界上最优秀的企业都在用流程管理替代职能管理模式，以 更好地适应不断变化的环境。因此，对中国电信而言，最为重要的是树立流程管理 的概念，掌握流程管理的方法，建立流程管理体系，并通过持续的管理变革提高企 业适应环境的能力。 本文利用流程重组理论，对石嘴山市电信分公司业务流程进行了分析研究，围 绕就如何建立“以市场为导向，客户为中心，效益为目标 的新型企业运营模式展 开讨论，研究主要表现在以下三个方面内容： ( 1 ) 在以市场为导向方面，文中提出建立前后端组织架构，后端为前端服务，前 端更好地面向市场和客户，建立客户响应中心，实施资源调配流程，加快市场响应， 直接由市场需求来驱动滚动性投资等等； ( 2 ) 在以客户为中心方面，文中提出通过市场细分对不同客户群开展有针对性 的营销服务，加强计费帐务的处理，实施大客户流程，为大客户提供一揽子解决方 案，通过s l a 建立内部客户制度，后端以前端为客户； ( 3 ) 在以效益为目标方面，文中提出以分公司为准利润中心，对收入和净营运 资产贡献率等指标负责，把k p l 分解到岗位，控制资本支出，提高投资效益。 本文对流程重组的理论进行了深入研究，在理论研究和项目实践上具有重要 的意义。 关键词：改革创新；流程重组；流程管理 i i a 东北大学硕士学位论文 a b s 仃a c t a b s t r a c t s i n c e 廿l ef 0 彻a t i o no fc l l i n at e l e c o mi i l2 0 0 0 ，t h e 掣。o u pc o m p 锄yh 鹪耐0 r c e ds y s t 锄锄d m e c 胁l i s mr e f 0 册i 锄o v a t i o nc o n t i i m o u s l yi no r d e rt os e tu pm o d e me n t e r p r i s y s t e i n ：a c t i o n o f m a i l li n d l l s t 巧锄i ds i d c l i l l e p a 枷o nf o rd 0 州璐汤n g ，i n c r 蛐ge 伍c i 即【c y 锄d 证i p v i 】唱协0 r 舯劬】c c m 眺触0 f c 0 砌如撕舯妇晰l l l l o c a l 谢鹤缸锄酎1 1 i 2 蕊s i l ：懒如秭o n j i n e g 咖 锄dp e 删删c o m p r e h 朋s i v e 砸l i z 蛐a 1 幽o n0 f 觚c e r i 如r a l 曲dm 锄a g 删砌吐l ed i 】c e c 舶no f s t a n d 删傩锄d 硫蹦涮吼胧呦萨m 咄触0 f 觚删妯豳i i 鼢枷| 0 n i i l 顺；a 诹鹚 佗硒毗批粥k 础o n h 昀i d l ：脚u g i l t k 删觚t 圾v e 蚰：v 司孕e a t 娜c o e 鹦i i l k 慨a l i l 诅 t e l e c o me s t 暑l b l i s hc o 咖斌eo p e m t i o n 脒i 啪i s mi i l i t i a y ，w i l i c hi sd i 丑研e n t 舶mt l l e 仃a d i t i o n a l g o v e 删n e md e p a 删缸：l d j 珊蛐倒玳o v 戗鬻醐的璐b a v e 曲捌a 孕嘲d e a l0 f 嘲p e 】概 i n 椭岫舛e l i l ，麟蛐a 1 1 d 舢删删【e i n a n d 如，砌c h 眦懈d e d 缅咖 印m 咖即：6 e | 弘i s e $ 衄b m 咄缸砷加s i v e 锄dc b 锄g e a ：b l cm 鲥k e t m p e 她强r b c o m n e e d sac o n l p r e h e n s i v c 陀f o n nu i g e n u y t 0p r ：0 m o t ee 1 1 t e 删c o m l 删t i v ca b i l 姆i nal a r g es c a l e 砥硝b r c 恤n o w 瑚删0 n i s 曲w n o m a n d 觚1 b e 姗殴岫斌觚w a y 协删n e w e r 她叩r i o p e 枷o np a t t e 】m m r d a n 访ns a i d ：t t l es u r v i v a ls p e c i e si i l 册l u r ew e 陀i t h e rt 1 1 e 鼬n g e s tn o r 也ew k e s t ， b u ta d a p t e dt 0t h e i re n v i r 0 础啦n o w 蚴yo u c 鲰l n m n g 伽t e r p r i 嘟i n 也e 删a 舱鹏i n gf l o w m 锄l a g c m e n t 雕m ，i i l s t e a do ff h n 击o nm 锄a g e m 印tp 蝴t 0 a d a p tt 0n l em l c e 私i i l gc h 锄g e 铷m 姗m 眦s o ，s p 昀k i n g o f ( ：h i l l at e l 嘲t l 聆m o s ti n l p 0 觚ta c 曲ni st 0s e tu pf 1 0 wm 锄a g 御删 渤，辨印丑0 w m 锄鹅洌m 蛐d 抛的w m 锄a g 删$ 虹i l ，蛔唧岫铡畸删醢a d 删0 n a ：b i l i 够疗0 mc o n t i l l u o 吣m a m i g e m e n t r e f 0 锄 u s i l 毽也en o wm a n 删e n tt l l e 0 t ：h e 枷d e 他锄c h 髓锄da m 崎s i s t l l ew o d 咄n o wa ：b o m n i n 野i at e l e c o m ，s l l i z u i s h 觚b r 锄c hc o m p 锄y 锄dl a u n c h e sa d i s c 璐s i o n0 nh o wt 0 辩t 叩a m 蜘朗尚a 砸辩唧吼嘶0 l l p 日舷啦蛐i s “m 硐 船倒砒胁o e ，伽s 缸躺觚卸耐i c y 嬲t a 唱e t ， t l 豫r e 疵hm a i l l l yd i s p l a y si i l 也ef o l l o w i i l g 也r e e 鹤p e c t s ： ( 1 ) 瑚【i 1 1 9m a r k e t 勰g u i d 锄c e 豳p c 鸭t h ea r t i c l em e n t i o n st l l a te r i t 呻r i s e t su pt i l e 自o n t e n da n dt ：h er e 盯e n d r v i f m m e 、o l kt ：h e 他国盯e n ds e r v e sf 1 0 rt 1 1 e 厅o n te n d ，仕屺自o n tc n d p r o v i d e se x c e l l e n t r v i c et 0 也em a r _ k e ta n dc u s t o m e 鸺，蚴da l s os e t su pc u s t o m 粥豫s p o n s c c e m i m p l e r n c r i t s 他s o u r c e si l 印l o y m e mn o w ，s p e e d su p 也em a r k e t s p o n ，t u a t e s 也e r o l l 证gi n v e s t i i l e n tb yt h em a r k e td 锄龇l d se t c ( 2 ) 1 搬n gc u s t 0 撇f ；憾舔p e 鸭m ea n i c i em e n t i o 璐t l i a t 既t e r 】p r i p r o 访d e s 缸咧e d 一 东北大学硕士学位论文 s e r v i c et 0d i 丘e r e n tc l l s t o n 地r 印u pt 1 1 r o u g hm 破e ts u l ) d i v i s i o n ，s 臼e n g t h 肋sc h a r g i n g c 0 眦t p r o c e s s ，i m p l 锄髓t sv i pc i i s t o m e r sf l o w ，p 访d e st h ew h o l e p m c e s s i i l gs o l u t i o n ，e s t a _ b l i s h e s t 1 1 e 矾e r i o rc 呶o m e rs y s t e mt h r o u g hs l a ，t h er e 甜e 1 1 dt a k e sm ef b o me 1 1 d 器t h ec u s t o m e l ( 3 ) t l l 【i i l ge 伍c i e n c y 嬲t a r g e t 舶p e c t ，t h e 枷c l em e n t i o 璐也a tt h ee n t e r p r i s em a k e sm e l o c a ln e t w o r k 舔p r o f i tc e m e r ，龃di sr e s p o n s i b l ef o rt l l e t 0 璐o fi n c o m e 弛dr - e to 肼粕t i o n 船tc o 删b u t i o nr a t e ，d e c o m p o s e sk p it 0t ：h e p o s t ，c o n 缸0 l sc 印i t a lo u t l a y ，e i l l l 觚c e st l l e i i e s t i i l e n tb e n e f l t m a 疵l e l l a s 础d e e p 删a b o u t 此f 1 0 w r e 0 剃吼t i 】叫a n d i t s 脚l 踟触n h 嬲s i 朗i f i c a n tm e a l l i n go nt h e 也e o 巧r e a r c ha n da c t | u a ：la p p l i c a t i o n k e yw o r d s ：r e 如m 谢o ni i l n o v a t i o n ；n o w 嗍锄曲t i o n ；m 觚a g e m e n t 岫o v a t i o n 。 一 东北大学硕士学位论文目录 目之k 声明i 中文摘要i i a b s t r a c t i i i 第一章绪论1 1 1 流程重组的背景及意义l 1 2 问题的提出2 1 3 研究要达到的目的3 1 4 研究内容与研究思路4 1 5 本文主要结构和各章要点5 第二章流程重组理论概述6 2 1 业务流程重组6 2 1 1 流程的定义6 2 1 2 流程的特点7 2 1 3 流程类别7 2 1 4 业务流程重组8 2 2 问题诊断8 2 2 1 为企业把脉，找出“病痛”9 2 2 2 对流程进行“根本性的再思考一1 1 2 2 3 定位重组的流程1 2 2 2 4 沟通和共识寻求决策者的认同1 3 2 3 流程设计1 3 2 3 1 设计流程方案1 4 2 3 2 流程设计的通用指南1 4 2 3 3 流程全新设计1 6 2 3 4 流程优化设计1 7 2 3 5 设计相关配套方案1 7 2 3 6 沟通对新流程成果的预期1 8 2 4 流程实旅1 9 2 4 1p l a n 喃0 定实施规划1 9 2 4 2d 嗍行是关键2 0 2 4 3c h e c k 监测2 2 2 4 4a c t i o n 一及时处理和解决问题2 2 2 4 5 创建新型的企业文化2 2 2 5 流程评估与持续改进2 3 第三章分公司存在问题调研与诊断2 5 3 1 石嘴山电信分公司概况2 5 3 2 石嘴山电信分公司环境分析2 6 v 。 目录 6 6 5 1 实施计划：6 6 5 2 前期准备工作6 7 5 3 主要实施内容6 7 5 4 省公司对b p r 的主要接口政策及组织相关保障6 9 5 5 方案实施的关键点7 0 5 6b p r 实施可能遇到的问题、风险及应对方法7 3 第六章成果预测7 4 6 1 重组目标达成程度的预测7 4 6 2 预期的经济效益7 5 6 3t 1 目标值的预测7 5 6 4 开展全面预算管理7 7 第七章结束语7 9 致谢。一。8 0 作者简介8 1 参考文献8 2 v i 6 8 l 1 3 1 2 2 3 3 3 审 孰 一 一一劣一一 一税一 1 1 2 6 9 1 3 5 7 0 2 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 6 6 6 东北大学硕士学位论文 第一章绪论 第一章绪论 1 1 流程重组的背景及意义 我们正进入一个新的时代，一个由不可逆转的结构变革所定义的时代n 1 。企业的变革 是近年来世界各国都在努力推行的改革，是企业自身为了提高竞争力、跟上时代发展而进 行的自主变革。 来自顾客( c u s t o m e r ) 的挑战：全球化引发并推动了全球的经济发展，全球性的经济整 合程度越大，消费水平也变得越来越高乜1 。随着市场经济的发展，卖方市场已经转变成买方 市场，个性化需求增长，能适应顾客特殊要求的企业越来越受到市场的欢迎。个性化要求 必然导致加工流程的多变性，如何在满足顾客要求的情况下，实现高效率、高质量和低成 本是企业面临的重要任务。 来自竞争( c o m p e t e n t ) 的挑战：各个经济行业、各个经济企业甚至个人均以经济发展 为核心，已经形成激烈甚至残酷的市场竞争局面。里现的特点是：竞争范围的空前扩大、 竞争手段的多样化、竞争规则的多变性和竞争结果的残酷性。 来自变化( c h a n g e ) 的挑战：人们生活和工作的世界总是在不断的变化，科学技术的进 步所带来的生产力水平的提高促使人们不断地开发更好的技术，能否采用最有效的技术 是每个企业所关注的。技术的更新、产业结构的调整、社会上用人制度的改变等，使人们 的就业观念和创业观念也发生了很大变化，因此，企业也面临着严峻的人才竞争。 来自内部文化整合的挑战：企业文化或组织文化涵盖很广，是组织对某事物或做某事 认同的思想、观点和习惯，强调的是精神理念、道德规范。不同的组织文化将导致组织的 不同行为规范并引导组织内成员的行为趋向。在文化中强调“官本位色彩的企业，如果 没有更多的经济利益，企业的重大活动将仅仅是企业领导的事，企业职工很难有积极参与 的热情；而在文化中真正体现“以人为本 的企业，职工对企业各种活动都将积极参与并 热情支持，关注企业的每个问题的解决，当发现工作的某个环节不如意，将主动设法解决。 随着国家对电信市场实行对外开放以及“政企分开、破除垄断、鼓励竞争、促迸发 展”的原则，中国电信在反垄断浪潮中先是一分为四，剥离了移动、寻呼和卫星通信，随后 以南北为界拆分为中国电信和中国网通，资费政策、监管环境、运作机制都已发生变化， 面临着不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求和更加复杂的技术服务市场。目前， 中国电信业的竞争格局是基础电信领域有六家运营商并存，其中移动、电信居于第一阵营， 网通、联通居于次位，铁通、卫通再次。也就是人们常说的“两大两中带两小 3 】。在最 东北大学硕士学位论文 第一章绪论 为激烈的市场竞争中，中国电信市场份额逐年下降。移动与固话、i p 与长话等不同业务之 间的替代性竞争日趋明显，移动电话已成为第一大电信业务，i p 电话分流使得中国电信长 话话务量下降，其他运营商自建、重建、退租网元现象普遍。国家对电信资费的结构性调 整以及电话初装费取消并没有有效地刺激业务量上升，“增量不增收 对企业发展形成很 大的压力。正是这种压力和危机感促使中国电信从客户的角度去系统地思考业务流程，变 革是一种常规，而不是例外，是一种机遇，而不是威胁，从中获取不断改进和优化的潜力， 使企业保持更为长久的生命力。 1 2 问题的提出 新形势下的这些变化使得中国电信深入地思考一些问题：怎样在客户经济背景下，让 客户感觉到容易与电信打交道? 用户在使用电信产品时是否省时、省力、省钱。如何给客 户添加价值，即市场价值增量。客户有没有忠诚度? 实际上客户尤其大客户是没有忠诚度 的，客户只关心产品好不好使用，而不关心企业内部采用何种技术。如何把不确定性工作 纳入流程? 把靠“运气 变成可控的“职业化 东西，具体来说把新产品、市场营销等变 成一个可行的流程。为了应对新的客户经济，分析过去的指标哪些有用、哪些没用，需要 建立一个新的指标考核体系。过去电信存在“衙门 作风，客户挨个到各部门去办理业务， 新形式下如何构建一个组织结构的“社区 ，让大家朝共同目标去做，如何建立面向客户 的销售网络? 如何提高企业核心竞争力来适应变化的形势? 通过与世界级电信企业的对比，发现中国电信“以技术为导向，以网络为中心，以发展 数量为目标 的运营模式，难以适应变化越来越快的市场需求。除了存在定位与职责不清 外，还存在着市场反应慢、对竞争不敏感( 如大客户服务) 、部门之间扯皮多、流程不畅( 如 数据与语音) 、做好做坏、做多做少差别不大、挽留不住优秀人才等企业管理“短板 。 内部管理已经影响到在激烈的市场竞争环境下企业的市场反应速度和反应能力；企业文 化建设滞后，员工凝聚力有待进一步增强；企业创新改革从内部自发的少，被市场及外部 环境“逼迫”的多：内部组织架构、管理链条改进速度缓慢，影响了企业上市后的进一步 发展。在环境巨大变化的背景下，显得那么的不适应、那么的无奈。按以往的观念，这些 问题似乎是企业自己无法解决的。 中国电信要从政企不分的企业，到公司化运作的企业；从垄断的心态与行为到市场竞 争、要求快速响应的服务心态与行为；从单纯有什么卖什么，到根据客户需求，提供差异 化服务；从简单追求规模到追求效益等等。所有这些都需要调整企业的运营模式，改善运 作机制，才能适应公司化、市场化运营需要，提高运作效率和运营效益。特别是对中国电 2 大学硕士学位论文第一章绪论 样一个老企业而言，不是没有运作流程，而是原有的、几十年形成的一套内部运作规 流程，难以适应急剧变化的市场需求，需要重组、改进、完善。 中国电信要想在新的竞争形势下继续发展，就必须进一步修炼基本功，努力破除原有 断心态、官商作风、粗放管理，建立开放、合作、价值创造的现代企业意识。提高企 部管理能力与流程运作效率，培育别人难以模仿的核心竞争力。 研究要达到的目的 一流的电信企业如何保持基业长青? 通过研究发现他们都有一个共同的特点：一项持续有效的战略正在企业中持续不断 行着，这个有效的战略就是：不断发现企业中存在的问题，积极努力寻找导致问题的 ，提出切实可行的流程重组的方案并付之行动，最后在执行的结果中继续寻找可以改 潜力，反思流程效果的实现程度，并使下一次解决问题、分析问题、实施方案的能力 地提高和加强。 大企业要想长久生存，就必须经历痛苦的蜕变过程。要敢于打破旧的东西，尽管有时 它也许还能维持一段时间，只有这样才有可能建立新的东西。不破不立，破旧立新把企业 推到一个更高的高度陋1 。企业就是在这种“创造性破坏 中求得生存，求得与环境和市场 的同步发展。 另一方面，企业不能只是维持，而是要发展、壮大它。要让企业能够根据内外部环境 的变化适时适度地做出调整，才能保证企业的可持续发展。对流程的持续优化和完善就是 企业不断地根据外部环境的需要，寻找其可以优化和改进的切入点，使其业务流程更为高 效率地为客户、为企业创造价值，获得新的核心竞争优势。 因此，对企业而言，流程重组是为了企业的长远、持续发展。企业内部一旦形成了一 套更新机制，就像人体内有了能够源源不断造血的干细胞，能够在外部环境不断变化的同 时，通过内部创造性的更新，逐步实现从优秀到卓越的转变，达到基业常青。 石嘴山电信分公司在流程重组过程中，应建立起市场、建设和维护的条线管理，由市 场部门统一向用户提供服务，解决多头对外的问题。实现机房无人值守和网络集中监控， 解决维护量大而人员少的矛盾。进行用人机制改革，中层管理人员经常性地交流换岗，至 少在两个以上的岗位任职，员工竞争上岗，形成能上能下、合理流动的机制。在部门内部 实行分配制度改革，通过推行对经营、维护、建设及综合管理各专业的责任制，加大考核 力度，拉开分配差距，形成收入能升能降机制。通过流程重组的实施，建立新的企业运营机 制，提升企业的核心竞争力，实现公司价值最大化。 - 3 东北大学硕士学位论文 第一章绪论 1 4 研究内容与研究思路 流程重组就是要在困境中实现内部管理效率的提升，破除多年来在垄断形势下所形 成的官商作风和老大心态，消除企业在市场响应、内部沟通与协调、生产效率等方面的短 板，缩短与世界级电信企业的差距。变“以技术为导向，以网络为中心，以发展数量为目标 的运营模式，为“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标 的新型运营模式。 ( 1 ) 前端按客户群进行营销，满足个性化的需求。市场竞争白热化、客户需求多样化， 使原来无差异的、不区分客户消费特性的、被动式的、单纯依靠网络能力拉动的销售模 式失灵了。为了在竞争中保留原来的收入规模与增长，就必须建立“以客户细分为基础、 讲究成本、快速响应 的理念与机制。因此，在分公司层面建立大客户部、商业客户部、 公众客户部，针对不同客户需求和价值贡献，开展差异化营销和个性化服务，提高企业获 取与保留客户的能力和效率。 ( 2 ) 后端树立服务观念，快速响应市场。作为技术密集型企业，中国电信在网络运行、 维护与建设方面积累了大量的经验，也拥有一大批优秀的人才。但是，垄断时期遗留下来 的粗放管理、以网络能力为主、缺乏效益意识等制约着企业响应市场、价值创造能力的 发挥。因此，后端必须以服务市场前端为目的，以提高网络服务质量和降低成本为手段，建 立系统规范高效的电信网络运营支撑体系，杨心重点是突出服务、速度、质量、成本、效率。 ( 3 ) 建立前后端组织体系和绩效导向的考核体系，明确责、权、利。营销中心通过细 分客户，预测市场需求导向，并向网络中心提出资源需求，网络中心通过提供专业化解决 方案，满足客户多样化的需求等方式为前端提供服务支撑，实现快速、高质量的服务响应。 以服务水平协议( s l a ) 为纽带，形成前后台联动配合的内部客户运作机制。明确职责、界 面，通过建立与企业绩效、部门绩效和个人绩效协调一致的关键业绩指标( k p i ) 考核体系， 明确各级单位、部门和个人的责、权、利，以责任的层层落实和责权利统一协调机制保证 各级目标的实现。 ( 4 ) 管控部门支撑服务前后端，创造良好的运营环境。管控支撑部门应树立“服务支 撑与价值创造 的意识，在明确企业发展的总体目标规划、建设资金有效利用、全面预算 管理、人才队伍建设等方面为企业可持续发展创造良好的运营环境，为前后端提供服务支 撑。同时运用流程管理的思想，将日常管理与企业变革管理有机结合，提高管理效率。 流程决定了企业的运作效率和效益，流程的好坏也就决定了企业的生存与兴衰，一套 适应了市场环境和企业战略目标的流程，能够顺利保证企业的健康发展，反之则会阻碍企 业发展。 4 东北大学硕士学位论文第一章绪论 1 5 本文主要结构和各章要点 通过对石嘴山电信分公司业务流程重组的分析，系统地介绍了流程重组项目从发现 问题、诊断问题、提出解决方案、采取行动、评估效果等流程重组各阶段所涉及的工具 与方法。各章节前后呼应形成一个有机的整体，涵盖了流程重组项目的全部工作过程。 第一章：绪论。本章从流程重组的研究背景及问题的提出出发，阐述了选题的目的和 意义，以及研究的思路。 第二章：流程重组理论概述。本章系统介绍了流程重组从发现问题、诊断问题、提出 解决方案、采取行动、评估效果等流程重组各阶段所涉及的工具与方法。 第三章：石嘴山电信分公司业务流程存在问题调研与诊断。从问题入手，发现企业存 在的问题，透过问题的表象，抓住其本质症结所在。对于企业问题及其症结，以及要进行重 组的流程等分析，与企业领导进行深入沟通，达成共识，获得领导的重视和支持。 第四章：石嘴山电信分公司业务流程重组方案设计。流程设计工作是一项浩大的系统 工程，需要考虑流程的路径、关键点、相互接口、组织保障以及考核激励办法等等。理解 流程即对流程进行根本性再思考是分析和设计工作的起点。通过广泛讨论，集思广益，构想 出一些新的想法和设计思路。运用各种设计方法、工具，开展全面、细致的流程设计工作。 第五章：流程重组实施。流程新方案成型后，b p r 项目将进入实施阶段。首先，制定实 施规划。依据总体目标，分解计划，确定里程碑，做好风险的预见和防范并配置资源：落实 计划，明确责任人。其次，执行是关键。实施前开展有针对性的培训。然后，及时处理和解 决问题。将成功的经验和失败的教训按规定纳入相应的标准、制度或流程之中，以巩固已 经取得的成绩，防止错误再次发生。最后，在改革过程中创建新型的企业文化。 第六章：效果预测。在进行了一系列的流程重组设计后，对可能达到的效果进行预测。 第七章：结束语。今天的成果将是明天的起点，流程重组这项持续有效的战略将有助 于中国电信实现世界级电信企业的战略目标。 - 5 ( m i c h a e lp o r t e r ) 将企业的业务过程描绘成一个价值链( v a l u ec h a i n ) ，竞争不是发生在 企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节( 业务流 程) 实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。 对流程的持续优化和完善就是企业不断地根据外部环境的需要，寻找其可以优化和改 进的切入点，使其业务流程更为高效率地为客户、为企业创造价值，获得新的核心竞争优势。 2 1 业务流程重组 2 1 1 流程的定义 顾名思义，流程是由流动和程序构成的一项活动。 所谓流就是流动，企业生产过程就是信息流、资金流、物流在企业内部流动的过程。 而程则是程序、环节。是对流的规范处理和操作。 下面是目前国际上两位知名学者对流程定义和特征进行的详细阐述： 迈克尔哈默( m i c l 嫩lh a m n l e r ) ：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价 值的输出的活动。 h j 约翰逊( j o l l n s s 0 n h j ) ：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结 合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出口1 。 不同的定义强调了不同的要点，归纳起来可以发现，流程的定义包括了六个要素：输 入资源、活动、活动的相互作用( 即结构) 、输出结果、顾客、价值。 工作流程就是企业生命的载体，像企业的肌肉一般，能将想法化为一连串活动，以达 6 东北大学硕士学位论文第二章流程重组理论概述 成企业的理想及使命舶1 。资源的投入与活动的展开都是以满足客户需要为目的的。换句话 说，顾客的价值是通过一系列可以导致一个最终产品或服务的活动而形成的。企业创造的 价值产生于一系列活动中( 如市场营销、服务提供、售后服务、新产品开发) ，而这一系列 活动的有机联系就形成了企业的价值链。 2 1 2 流程的特点 仔细分析企业的流程，可以发现其具有以下特点： ( 1 ) 目标性：有明确的输出( 目标或任务) 。这个目的可以是一次满意的客户服务，可以 是一次及时的产品送达等等。 ( 2 ) 内在性：包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，都可以用这样的语句来描述： “输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎 样的价值 。 ( 3 ) 整体性：至少由两个活动组成，才能建立结构或者关系，才能进行流转。 ( 4 ) 动态性：由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序 关系徐徐展开。 ( 5 ) 层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中 的若干活动也可以看做是“子流程 ，可以继续分解若干活动。 ( 6 ) 结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。这些表现形式 的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。 2 1 3 流程类别 企业的流程可以分为业务流程和管理流程。业务流程如客户获取与保留、网络计划 建设、网络运维、新产品研发与推广等，管理流程如财务管理、人力资源管理、采购管理 等。虽然流程面向的对象是不一样的，但其最终的目的是一致的，即为企业创造价值。管 理流程应对业务流程的有效运作起到支撑与保障的作用。 流程有可能存在于某个部门内部，这类流程容易控制。更多、更重要的流程往往是跨 部门的。对于大多数企业而言，跨部门流程最可能出现问题，而一旦出现问题也更为严重， 且不易解决，它会极大地降低企业的运作效率。与流程相关的各部门常常各自为政，相互 推诿扯皮，造成流程的阻塞、停滞和资源的巨大浪费。 7 ( 顾客、竞争和变化) 为特征的现代企业经营环境。是将原本在分工论下分割的非常精细 的工作，重新组装回去n 们。 业务流程重组的核心是认识并打破过时的规则和营运背后的假设。这些老规则没有 跟上时代的前进步伐，尤其是技术的发展、人员素质的提高和经营目标的改变。不改变这 些规则，而是用“减肥”的方法或者使现有的流程自动化是难以在绩效上实现突破的。 b p r 的本质特征是： ( 1 ) 使企业的运行通过流程化的规则，适应内外部环境的变化，并能够随着环境变化。 而相应变化，建立比竞争对手更好、更快的竞争能力； ( 2 ) 理顺企业内部门之间、员工之间的关系，提高效率； ( 3 ) 落实各环节的责权利，使组织运行有序。 要再造就必须打破组织的束缚，这要求管理者跨越职能来看待基本流程。而要做到这 一点，方法之一是建立一个由来自与流程相关的各职能部门员工组成的团队，并将所有依 赖该流程的单位组合在一起。 企业要使再造成功，必须要有高瞻远瞩的领导。同时，不能低估1 日流程和组织架构的 惯性以及实施再造所引发的阻力。 2 2 问题诊断 企业落后的现状引发领导者及员工的不满，甚至“痛苦 ，促使人们进行改革，改变现 状。这些不满或痛苦，即是企业存在的问题，也是变革的着眼点。几乎所有的企业变革项 - 8 东北大学硕士学位论文第二章流程重组理论概述 目都试图解决企业最重要或紧迫的问题，探索通往成功的路径。 同许多变革项目一样，b p r 项目以发现企业存在的问题为起点，以这些问题是否解 决、解决的程度如何作为阶段性终点。项目的开展需要经历问题诊断、设计方案、制定 实施计划、最终实施直到评估改进的漫长的、环环相扣的一系列过程，而评估改进也并不 意味着项目的终结，实际上是新一轮项目的开始，因为评估结果是流程改进和持续优化的“起跑 线。 2 。2 1 为企业把脉，找出“病痛 一个企业向实施b p r 变革迈出的第一步是问题诊断，就如同对一个病人进行全面、详 细的健康状况检查，找出病因一样。诊断要做的工作包括：发现企业自身存在的问题，进而 分析问题的症结，最终确定需要再造的流程。 事实上，要确切地知道一个企业面临什么样的问题并不是件容易的事。有的问题浮在 表面，显而易见；有的问题则是“隐性 的，不易被觉察，甚至在企业内部被视而不见，需 经过与外部竞争对手比较才会暴露出来。 因此，发现问题应该建立在对客观事实分析的基础上，而不是仅凭主观臆断和强烈感 受去设想问题。 为企业把脉，找出“病痛”应该从以下四个角度来审视企业： 从客户角度 从投资者的角度 从企业内部管理层、员工角度 从标杆竞争者角度 ( 1 ) 了解客户的抱怨和不满。通过了解客户对企业产品、服务的期望和不满，进一步 分析这些不满的原因，就可以发现企业的一些弊病。例如：客户抱怨开通一条d d n 电路要 等两个月时间，这表明企业目前对客户需求的反应速度慢；老客户对自己没有享受到新出 台的优惠政策感到很不满，这说明企业设计的促销方案没有兼顾老客户，企业在营销策划 能力上可能有问题。 因此，需要区分客户反馈回来的抱怨信息，哪些陈述的只是事实，哪些陈述的是问题， 最终都需要将其转换成企业存在问题的信息。 最重要的客户( 高价值客户) 是最好的入手之处，而那些非常有创新性的客户( 如对新 业务非常敏感的年轻人) 和世界级运营水平的客户( 如跨国公司分支机构) 也都有必要包 括在内，有些特别挑剔的顾客的抱怨往往是企业切实存在的不足。 9 企业“软 的方面，如企业文化、价值观等。员工是最了解企业的人，他们不仅清楚地知 道企业存在什么问题，而且也了解问题的症结所在。尤其是企业的中高层管理人员，由于对 企业内部情况比普通员工了解更全面，因此对企业存在的问题及症结的把握相对也更准确。 ( 4 ) 对比标杆正视“差距 。客户需求、市场环境飞速变化，企业如果不能够比竞争对 手更快地适应新形势，很可能会被对手淘汰出局。当把企业与竞争对手或同行业最佳公司 相比时，会发现两者之间在某些领域存在差距。如果企业恰恰处于劣势，那么这种差距就 是企业的不足，即企业目前在该领域的水平、能力等比竞争对手或同行业最佳公司要弱。 例如，中国电信某本地网开通电话业务的平均时长是7 天，而当地网通公司的水平为3 天。显而易见，与竞争对手相比，暴露出该本地网的一个问题，即对客户开通电话业务的需 求响应速度慢。 ( 5 ) 聚焦关键问题。面对林林总总的复杂问题，企业往往感到无所适从，有的企业“眉 毛胡子一把抓 ，试图面面俱到，所有问题一起解决，而由于内部资源限制、时间约束等， 效果往往不明显，什么问题都着手去解决了，但都没有完全解决。因此，企业应该集中精力 和资源，优先解决关键性问题。 - l o - 东北大学硕士学位论文第二章流程重组理论概述 2 2 2 对流程进行“根本性的再思考 在摸清了企业存在的问题后，缩小范围，集中资源，聚焦在少数的关键问题上。将着手 追本溯源，剖析问题的症结，从而为下一步准确定位需要重组的流程做铺垫。 要寻找问题的症结所在，首先要了解：什么是问题的表象? 什么是症结? 两者有何联系 和区别? 问题的表象即是现状，是既定的结果，而且表现为一种不良的结果。症结则是导致 这种不良结果的本质原因，问题的症结和表象之间的关系即是因果关系。发现问题之后， 寻找问题的症结就是一个执果索因的分析过程。 流程总是存在各种可以创新和改善的机会，而往往是由于人们的思维惯性导致不被 察觉罢了。因此，就需要对流程进行反思，也就是“流程回头看 。那么，该如何做呢? 一个完整的流程反思，可以从五个角度进行： ( 1 ) 流程是否满足客户需求? 企业流程必须能够满足客户需求，否则它的存在没有什么价值。如何知道现有流程是 否满足客户需求? 是否已经达到客户满意的水平了? 首先，要辨识与该流程相关的客户需求，加以说明。其次，了解现有流程对这些需求的 满足状况。在辨识与流程相关的客户需求时，还需要对这些需求按照重要性排序。因为流 程不可能面面俱到，只能首先满足那些重要的需求。如果条件允许的话，流程则可以尽可 能多地满足客户需求。 ( 2 ) 流程是否达到了标杆水平? 就象企业有标杆一样，流程也有标杆。标杆就是能够提供借鉴价值的对象，也就是“参 照物，它往往代表着同行业最佳水平。如果企业现有流程达不到标杆流程的水平，就很 难想象企业能够依靠这样的流程达到世界级企业的水平。 ( 3 ) 流程是否超越竞争对手? 什么样的流程是先进的? 什么样的流程是有竞争力的? 什么才是高效的流程? 现有的流 程有什么不足? 实际上个简单的逻辑是“只要优于竞争对手就是先进的，就是有竞争力的 。 ( 4 ) 流程是否实现企业价值最大化? 站在企业全局角度来反思流程，就必须突破部门利益的局限，把实现企业价值最大化 作为流程的考量因素。企业价值包括经济价值和社会价值两部分。经济价值包括企业经 济效益、客户资源价值、股市价值。社会价值是指企业的无形资产价值，包括企业品牌价 值、社会影响力等。 企业价值最大化与部门利益之间往往是一致的。但有时也会出现矛盾。这时的流程如 果立足于实现某个部门利益最大化，就必然损害企业整体的价值，不利于企业的持续发 1 1 东北大学硕士学位论文第二章流程重组理论概述 展。实践表明，资源在企业内分散管理往往会导致效率低下，减损了企业整体价值。所以， 那些将同类资源视为分散的、独享的，缺乏对资源进行整合的流程，可能成为企业价值最 大化的绊脚石。 ( 5 ) 流程是否实现成本最低7 以效益为目标的经营理念要求企业在注重收入的同时，关注成本投入。由于市场有限， 导致业务收入增长趋于平缓，而且激烈的市场竞争更是雪上加霜，造成收入不断被蚕食， 这时如果成本再居高不下，那么企业的经济效益从何谈起。降低成本不仅能够为企业带来 利润空间，而且也为企业降低价格、争夺客户奠定了基础。因此，成本最低的企业无疑会 在竞争中占据优势。 需要注意的是，成本在一定范围内越低越好，但不能过度追求成本最低。一些长效的 战略性成本对于企业来说，是远期收益的必要条件。因此，大到一个企业，小到一个流程， 都要考虑短期成本与长期效益的平衡，在此基础上，可以尽量减少不必要的支出，提高成 本的效用。 2 2 3 定位重组的流程 在确定了导致企业“病痛 的根本症结在哪里。下一步需要对症下莼开出“流程药方 。 所谓对“问题的症结 开出靠流程药方”，指根据问题的症结所在，定位到相应的需 要重组的流程。换个角度来说，通过重组某些流程来解决企业的“不适 ，而企业的“不 适归根结底是由于“症结 导致，因此通