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渤海财产保险股份公司浙江分公司全面预算 管理体系构建研究 摘要 全面预算管理是将企业的决策目标及资源配置以预算的方式加以量化，并 使之得以实现企业内部管理活动或过程的总称，是由预算的编制、执行、控制、 评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。 全面预算管理是企业经营方针、目标及经营计划的定量反映，明确规定了 整个企业各部门( 利润中心、成本中心、事业部) 、各层次( 分支机构、子公司) 所要达到的具体预算目标。全面预算管理是企业内部控制不可缺少的一项重要 内容，它直接影响到企业整体的运营效率，对于实现企业战略匿标、企业价值 最大化及降低经营风险，具有重要的理论指导和实践意义。 首先，本文对全面预算管理基本理论进行综述，阐述了全面预算管理在企 业管理审的战略重要性；然后，结合渤海傈险浙涯分公司的经营管理、业务流 程及成本控制特点，对全面预算管理的重要性进彳亍了分析、论述；最后，根据 平衡计分卡、作业成本动阂管理等理论，从公司全面预算管理制度建设、模式 选择、考核指标设置、流程构建，及预算编制、执行、考核、偏差、奖惩等方 西，对如何建立全面预算管理体系进行阐述研究，并论证、构建了一套思路清 晰、可操作性强的预算管理控制体系。 关键词：保险公司预算管理考核指标 4 b o h a ip r o p e r t yi n s u r a n c ec o ，l t d ，z h e j i a n gb r a n c h t h es t u d yo nc o n s t r u c t i o no fo v e r a l lb u d g e t m a n a g e m e n ts y s t e m a b s t r a c t o v e r a l lb u d g e tm a n a g e m e n ti st om a k et h ee n t e r p r i s e s d e c i s i o n - m a k i n ga n dt h e d i s t r i b u t i o no fr e c o u r s e sq u a n t i f i c a t e db yb u d g e t a l s oi th e l p se n t e r p r i s e sa c h i e v i n gt h e i n t e r n a lm a n a g e m e n ta c t i v i t i e s a n y w a y , o v e r a l lb u d g a m a n a g e m e n ti sa l ( i n do fm a n a g i n g & c o n t r o l l i n gs y s t e mc a nb eo p e r a t e da n dr u n , w h i c hi sa u t h o r i z e d ，o p e r a t e d , c o n t r o l l e da n d e v a l u a t e d ，a l s oi n s p i r i t e db yb u d g e t o v e r a l lb u d g e tm a n a g e m e n ti st h eq u a n t i t a t i v er e f l e c t i o nf o rp o l i c i e s ，t a r g e t sa n d o p e r a t i n gp l a n so fe n t e r p r i s e s i td e f i n i t e l yr e g u l a t e st h es p e c i f i cb u d g e tt a r g e tf o re a c h s e c t i o na n de a c hb r a n c ho faw h o l ee n t e r p r i s e o v e r a l lb u d g e ti so n eo fv e r ye s s e n t i a l c o n t e n t s i th a st h eg r e a tp r a c t i c a ls i g n i f i c a n c eo ne n t e r p r i s e s ，r e a l i z i n gt h e i rs t r a t e g i cg o a l s ， m a x i m i z i n gt h ee n t e r p r i s ev a l u ea n dr e d u c i n go p e r a t i n gr i s k ，a l s op r o v i d e si m p o r t a n t t h e o r e t i c a ld i r e c t i o n 。i ns o m ed e g r e e ，i tw i l la f f e c tt h eo p e r a t i n ge f f i c i e n c yo fe n t e r p r i s e d i r e c t l y f i r s to fa l l ，t h i sp a p e rg i v e sa l lo v e r a l li n t r o d u c t i o nf o ro v e r a l lb u d g e tm a n a g e m e n ta n d s t a t e si t ss t r a t e g i cs i g n i f i c a n c et oe n t e r p r i s em a n a g e m e n t a n dt h e n ，t h i sp a p e re x p a n d st h e a n a l y s i s ，d e m o n s t r a t i o na n dc o m m e n df o r t h es i g n i f i c a n c eo fo v e r a l lb u d g e tm a n a g e m e n tt o p r o p e r t yi n s u r e r sc o m b i n i n gi n t ot h eb o h a ip r o p e r t yi n s u r e r s ，z h e j i a n gb r a n c h sf e a t u r e so f o p e r a t i n gm a n a g e m e n t , b u s i n e s sp r o c e s sa n dc o s tc o n t a i n m e n t c o n c e m e dt h es t u d y i n g s u b j e c t s ，t h en a t i o n a ls m a l la n dm e d i u mp r o p e r t yi n s u r e r s 、砘t hf i r s tc l a s sl e g a lp e r s o na n d d i f f e r e n tl e v e la u t h o r i z a t i o n ，f i n a n c e da n da c c o u n t e dl e v e lb yl e v e la n de x t e n d e da l lo v e r t h ec o u n t r y , p l a yav e r yi m p o r t a n tr o l ei n t h i sp a p e r a c c o r d i n gt ot h eb a l a n c e ds c o r e c a r d a n dt h em a n a g e m e n tt h e o r yo fo p e r a t i o nc o s tu n d e r l y i n gf o r c e ，t h i sp a p e rf o r m u l a t e s t h o r o u g h l ya b o u th o wt ob u i l dao v e r a l lb u d g e tm a n a g e m e n ts y s t e mf r o mt h ed i f f e r e n t p e r s p e c t i v e s o fb u d g e tm a n a g e m e n ts y s t e mc o n s t r u c t i o n , c h o i c ep a t t e r n , s e t t i n go f m e a s u r e m e n ta n ds oo n t h i sp a p e rs h o w su sab u d g e tm a n a g e m e n tc o n t r o ls y s t e mw i 也 c l e a nt h i n k i n ga n ds t r o n go p e r a b i l i t y 1 ( e yw o r d s ：p r o p e r t yi n s u r e r ；b u d g e tm a n a g e m e n t ；p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tc r i t e r i a 5 插图清单 图2 - 1 全面预算管理在企业内部控制体系中的地位与形式图 o ooooo 5 图2 - 2 预算框架体系动态图7 图3 - 1 财产保险公司分级授权、金字塔式组织架构图8 图4 - 1 渤海保险浙江公司组织架构图1 3 图6 - 1 平衡记分卡、财务与非财务绩效衡量评价图 2 2 图6 2 资源、作业、产品与作业成本动因原理图 2 5 图6 - 3 共同费用向险种( 险别、车型) 分摊流程图3 2 图6 - 4 共同费用向分支机构分摊流程图3 3 图6 - 5 预算考核分析模型图0 0 d 4 3 9 表格清单 表2 - i 预算框架体系静态播述“7 表5 - 1 销售团队负责人基本工资薪酬核定表1 9 表5 - 2 财产保险公司销售人员住房公积金长效激励核定表1 9 表6 - i 渤海保险浙江分公镯产品线组织架构 2 6 表6 - 2 渤海保险浙江分公司分险种利润表模型2 9 表6 _ 3 渤海保险浙江分公司成本费用表模型3 0 表6 - 4 渤海保险浙江分公司预算执行情况( k p i 得分计算) 模型袭3 l 表6 5 渤海保险浙江分公镯年度预算指导性纲要模型3 4 表铲6 渤海保险浙江分公司年度预算指令性纲要模型3 4 表6 7 渤海保险浙江分公司年度预算表模型3 6 表6 8 渤海保险浙江分公司中心支公司年度经营目标管理责任状模型表3 7 表铲9 渤海保险浙江分公司中心支公司年度车险业务变动销售成本预算表3 8 表6 - 1 0 营销部经理、团队长基本工资薪酬考核表模型3 9 表6 _ 1 1 业务员基本工资薪酬考核表 3 9 表6 - 1 2 渤海保险浙江分公司四级机构年度经营管理责任状模型4 0 表6 1 3 渤海保险浙江分公司预算考核模型表 4 王 表6 一1 4 渤海保险浙江分公司月度k p i 指标考核得分计算表模型 4 l 表6 一1 5 渤海保险浙江分公司月度k p i 预算执行分析表 4 2 表6 一1 6 考核指标评价表4 5 表6 一1 7 监测指标及标准表 4 6 表6 1 8 预算监测指标评价表 4 6 1 0 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我所 知，除了文中特别加以标志和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果， 也不包含为获得盒篷王丝太堂 或其他教育机构的学位或证书而使用遗的材料。与我一同工作 黪同志对本研究所傲辫任何贡献均已在论文中终了明确的说明并表示谢意。 黜黼样诌址猢叫年月夕日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解盒毽王些太堂有关保留、使用学位论文盼规定，有权保密并南 篱家套关部f 1 或枫构送交论文的复印传和磁盘，允许论文被蠢阕或借舞。本人授权金星墨王壁盍 i 邕一可以将学位论文的全部或部分论文内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫 描等复制手段保存、汇编学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后适焉本授权书) 学位论文者签名： 乡勃k 签字魄吖年名月少日 学位论文作者毕韭后去向： 工作单位： 通讯地址： 一名必杯似 替醐呼乡日 l 4 电话： 邮编： 特别声明 本学位论文是在我的导师指导下独立完成的。在研究生学习期阕， 我的导师要求我坚决抵制学术不端行为。在此，我郑重声明，本论文无 任何学术不端行为，如果被发现有任何学术不端行为，切责任完全由 本入承担。 学位论文作者签名：王亮敏例 签字爨裳；2 0 0 9 年5 胄 致谢 三年的研究生生活随着毕业论文的完成也即将划上旬号，在这里我付出了 努力，牧获了知识和友谊，一路走来，感觉缀幸运、砍慰。我在合舅巴工业大学 攻读m b a 学位的三年期间，与合肥工业大学管理学院建立了难以割舍的情感， 在管理学院各位老师的关心和帮助下，才得泓顺利完成学业，尤其感谢m b a 管 理孛心刘翠老师、朱彤老酆的支持与帮助。 本论文笺顺剩完成，得益予我静导辨姚禄仕教授舱悉心指导秘帮助，在论 文的指导过程中，我深切地感受到姚老师学识渊博，治学严谨，平易近人，是 我学习和工作的楷模。在此，谨向我的导师姚禄仕教授致以深深的敬意和衷心 豹感谢l 强羚，我还要感落对我豹论文进行评审和提潞宝贵意见的各位专家和 老师。 最后，我也要感谢我的妻子和家人，没有他们默默支持和鼓励，我也不能 在忙碌的工作和生活中抽出时闻来完成学业和论文撰写。 6 第一章绪论 1 1 研究背景 1 1 1 经济全球化及激烈的市场竞争，推动企业预算控制模式的发展 上世纪8 0 年代末，隧着科学技术的进步和生产力的进步发展，经济全球 化的步伐日益加快，企业面临的宏观微观经济环境发生了巨大变化：顾客需求的 嚣趋多样化个性化，并越来越难以满足；企业葱临越来越多的新竞争主体介入 及无序竞争，给企业的生存和可持续性带来威胁。上世纪末以来，企业的经营 嗣标和管理模式都发生了深刻的变化：企业把经营目标从追求利润最大化向价 值最大纯转变，越来越多的企业把获褥并维持持久的竞争优势作为战略发展目 标；组织结构从传统的按职能部门设置的等级制组织结构向以业务流程为中心 的扁平式的组织机构发展。在这样的环境下，保险公司作蔫一个金融服务企业， 必须不断进行管理创新，提升企业综合实力。 1 王2 、经济体制的变革推动企业经营西标及管理模式的发展 计划经济与市场经济的融合点是我国全面预算管理的起点。随着保险行业 变革发展和市场格弱变化，上世纪末以来，保险公毒传统的管理模式的市场竞 争不适应性已呈现出来，需要科学的全面预算管理模式为保险公司的核心竞争 力的提升注入动力。 改革开放以来，我国保险业得到很大的发展。上世纪9 0 年代以前，中匿人 民保险公司是我国保险市场唯一的一家保险公司，其养尊处优，统领计划经济 时代的保险市场。随着金融体制豹改革和保险监管的逐步放开，中国太平洋保 险公司、平安保险公司、天安保险公司新主体纷纷进入保险市场，打破了原来 中国人民保险公司垄断中国保险市场的局蕊，为中因保险市场注入竞争的活力。 随着我国加入y t o 后的保险市场的进一步放开，外资保险公司纷纷进入中园保 险市场，再加上内资保险公司数量的增加以及其他金融机构对保险业的涉足， 使得保险企业之闻的竞争达到了岛炽化状态。截止0 8 年来，我国财产保险公司 的市场主体己达到2 9 家，0 8 年产险市场累计保费收入2 4 1 7 亿元。但仅占主体 比例1 0 的“老三家弦公司( 人保、太保、平安) 却仍占据6 5 的市场份额( 数 据来源于中国保监会公告) 。部分没有管理、服务、品牌优势的新入市主体或中 小财产保险公司，面临严峻市场形势及生存压力。 保监会0 8 半年公布的各家经营数据公告后，大多数财产保险公司“重数量 轻质量、保费论英雄”的虚胖局面昭然若揭。第一家上市的财险公司中国人民 财产保险公司业绩首亮红灯，第二大财险公司太保财险，以及第三大财险公司 平安财险，综合成本率也罕见地齐刷刷跑过1 0 0 ，这意味着保险公司每收入1 0 0 元保费，反两要付出超过1 0 0 元。综合实力弱的中小财产保险公司更是体无完 肤，每况愈下，违背经济规律恶性竞争导致目前国内很多中小保险公司都面临 偿付能力触红线的问题。产险业务味同嚼蜡，无利可图，表面上看问题出在基 层公司的经营管理中，是贪大求多惹的祸，其实根子在保险公司长短期发展战略 目标和预算考核走入了误区。 面对财产保险市场主体快速增长、恶性竞争加剧、利润空间缩小，我国各财 产保险公司都在积极寻求有效的管理和经营模式，以培育自己的竞争力。然而， 长期以来，我国财产保险公司存在很多管理缺陷共性问题，严重阻碍公司稳健 健康发展，如：重业务轻管理，重数量轻质量，重费用控制轻全面预算管理及 资源整合；预算重编制轻执行，缺乏有效的考核激励机制。如何构建科学的全 面预算管理体系，围绕“风险管控集中化，资源配置科学化”稳健经营，提高 我国财产保险公司核心竞争力成为保险理论界研究、探索的课题。 1 2 研究内容与逻辑思路 财产保险公司总公司除直接参与和掌控总公司资金运用投资部( 仅总公司 设立) 对汇集到总公司的资金流量进行投资外，不直接参与下级公司的经营管 理。总公司主要负责制定长期和阶段性战略目标、经营管理模式、指导性经营 发展策略和管理制度等，向分公司下达年度或阶段性经营指令指标和指导性指 标，不直接参与分公司日常经营管理活动。对分公司充分授权授信，并以控制 资金流、预算指标预警、合规审计检查等方式，对分公司的经营风险进行宏观 的战略战术把控。总部除投资损益和发生的日常运营管理间接费用支出外，没 有其它损益，即各省级分公司( 利润中心) 报表简单汇总就生成了总公司报表。 基于总公司对省级分公司( 利润中心) 执行“授权经营，分级管理”的经营管 理模式，及本文作者有多年担任省级分公司财务经理的工作经验，所以把渤海 财产保险公司浙江分公司( 下文简称浙江分公司) 的全面预算管理定为硕士毕 业论文研究课题。 本文研究的目的和思路，是以全面预算管理理论为基础，结合财产保险公 司行业经营管理特性，就渤海公司浙江分公司组织模式、业务程序、目标规划 及控制过程等环节特点，探索浙江分公司如何有效实施全面预算管理，研究如 何建立科学有效的预算管理、成本控制、预算考核、奖惩分配、资源配置体系， 通过预算体系的建立和有效执行，达到引导公司向效益型发展，有效降低运营 风险，提高公司管理效率和经营绩效的目的，使全面预算管理真正成为实施公 司战略，实现公司价值最大化的管理工具。 1 3 研究方法 1 3 1 具体分析与抽象分析相结合 以平衡计分卡、作业成本动因等理论为基础，结合财产保险公司实际经营 2 管理流程特点，对保险公司全面预算管理模式及经营战略规划职能、资源整合 职能、激励控制职能做出阐述。 1 3 2 实例分析与理论分析相结合 首先对全面预算管理在企业经营管理中的重要性进行理论分柝，然后以渤 海财产保险公司浙江分公司经营数据为基础参数，阐述、论证、构建了一套思 路清晰、可操作性强的财产保险公司省级分公司的全面预算管理体系。 3 第二章全面预算管理研究综述 2 。圭全面预算管理概念 预算是现代企业管理的一部分，它把各管理环节有机联系在一起，是一个 数字相互衔接的整体。预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控 制生产经营活动的依据。预算在传统上被看成是控制支出的工具，但新的观念 是将其看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利的一种方法”。预算是以财务 数字为主要表达形式，企业为实现长期发展蛋标而对未来经营年度生产经营活 动及阶段性目标做出前瞻性的统筹安排1 。 全面预算管理是以货币及其它数量形式反映的对企业经营各个环节和各个 部门( 成本中心利润中心) 进行管理控制，以及对企业各种财务、非财务姿源 进行配置的一系列活动。全面预算是企业控制经济活动的依据和考核评价企业 业绩的标准，由一系列预算构成的体系，各项预算之闻相互联系，其具体表现 形式一般包括费用预算、业务预算、专项预算( 资本性投入等) 、附属预算及预 算说明书，这些构成了一个有机的全蘑整体。 现阶段推行全面预算管理的企业很多，全面预算管理作为一个优秀型企业 向卓越型企业转变过程中必不可少的一项管理工具。但部分企业管理者对它的 认识还存在许多误区，如：“全丽预算管就是指一套涵盖所有会计科蚕的表格， 最终得出企业明年的损益表、资产负债表、现金流量表的具体预测结果。 ，“预 算就是体现企业投资者与管理层的想法，从上到下倒推编制和工作过程。”等等。 预算本身不是最终目的，更多的是一种充当在企业战略与经营绩效之间纽带和 指导工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门 的经营绩效，以确保最终实现企业的战略弱标2 。 2 。2 全面预算管理的本质 全面预算管理是利用全面预算这一管理主线对企业内部各部门的财务及非 财务资源进行指导、控制、反跌、评价等系列活动，并借此面提高管理水平 和经营效能。全面预算管理是将企业的决策目标及资源配鼹以预算的方式加以 量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。 全面预算管理具有以下特点： l 、全面性。全面预算管理的预算体系既能反映企业日常经济活动的预算， 也能反映企业资本性支出等一次性财务资金筹措和使用的预算。 2 、全员性。全面预算管理是一种涉及企业内部责权利关系的全面安排，它 不是某一部门的事，而需要上下配合、全员参与。 3 、全程性。全程性是指对企业经营活动全过程的控制，对企业经营活动结 果的评价考核也在全面预算管理中得到体现。 4 、嚣标性。全露预算管理的鬟标器确，不但星标利润褥到体现，金业的资 4 本结构、股东权益也得到体现。 5 、指令性。预算委员会是全面预算管理的最高权力机构，预算一经确定， 一般不得擅自、轻易调整。 实现全面预算管理，必须做好以下方面工作： 1 、企业首先应具备明确的战略规划，既企业发展战略与年度行动计划； 2 、根据战略规划，企业及各部门要编制各自的年度运作计划； 3 、根据年度运作计划，各部门、分支机构编制收入和成本费用预算，财务 部门在汇总各部门运作计划和预算后，形成企业的资金预算和利润预算； 4 、企业各级管理层利用管理报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决 策： 5 、在经营目标执行过程中，管理者监控经营进度，并通过高效的评估机制 ( k p i 经营指标) 迅速采取相应的纠偏措施方案，甚至可以对原有的全面预算 体系和关键绩效指标做出必要的调整，实现企业即定战略目标。 2 3 全面预算管理的功能 预算管理作为传统管理控制体系的代名词，自2 0 世纪2 0 年代产生以来一 直是西方企业标准管理程序，它涵盖目标设定、执行控制、差异分析、反馈与 考核等内容，长期处于企业控制系统中的核心地位。我国近年来兴起的“全面 预算管理”更是超越了西方传统预算管理模式，并在某种程度上成为我国企业 内部控制体系的主要形式。其在企业管理中的地位如图2 1 所示4 ： l 规划与决策l 控制与评价i 战略目标设定全面预算管理一 业绩评价激励机制 图2 1全面预算管理在企业内部控制体系中的地位与形式图 著名管理学教授d a v i do t l e y 认为，全面预算管理是为数不多的几个能把 组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。全面预算管理 是企业综合的、全面的管理；是协调依据；是控制的标准：是具有全面控制机 制的一种整合性管理系统。全面预算管理是一个全员、全过程、全方位的管理 工具和手段。它将市场预测和经营目标的设定、业务计划编制、计划执行、控 制、业绩评价、反馈、调整目标并与下一个周期的市场预测和经营目标设定连 贯起来，形成一个互相影响又周而复始的连环管理流程。 全面预算管理在企业管理中的功能和作用，主要体现在战略管理、风险控 制、业绩考核及其带来的附加效应( 加强企业集团各部门之间的沟通) 四个方 面。 ( 1 ) 全面预算管理有助于推动企业总体战略目标的实现。要最终实现企业 的战略目标，首先要根据企业战略目标的内涵，了解行业先进水平，描述企业 的现状，并与行业先进的对比，分析差距，寻找产生差距的原因，制定切实可 行的措施。在此基础上，总公司制定分阶段目标，各分公司、部门确定工作目 标、方向，逐步赶超，最终实现企业战略目标。 ( 2 ) 全面预算管理可以规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果。制 定和执行全面预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、经 济资源和企业发展目标保持动态平衡的过程。根据战略目标确定了年度预算目 标后，要将预算目标进行分解，制定确保目标实现的措施，并对实施的效果不 断进行跟踪监控。另外，全面预算管理可以初步显示企业下一年度的预计经营 情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险之所在，并预先采取某些风 险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。 ( 3 ) 全面预算管理为企业提供了科学的绩效考评基础，可以合理评价各部 门、各单位及领导的工作业绩，根据全面预算的指标体系及目标，结合与历史、 行业先进对比情况来衡量各部门、各单位及负责人的工作业绩。同时，管理者 也可以根据预算的实际执行结果不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果 更加符合实际，真正发挥评价与激励的生命线作用。 ( 4 ) 全面预算管理有助于加强部门之间、部门与各上下级单位之间交流与 合作。全面预算管理是涉及到企业各个单位、各项业务，是全员参与的管理体 系，企业在全面预算管理的过程中更加关注整体运行环节的协作关系，明确各 部门责任，它有助于管理部门之间、部门与各级单位之间沟通协作，统一认识， 实施无边界管理，有效提高工作效率，实现系统效益最大化。 2 4 全面预算管理的主要内容 全面预算管理的内容框架体系大体包括预算编制、预算执行和预算考核三 个环节6 预算编制是指将生产或销售目标、费用分配，成本支出、现金流量等财务 指标，以一定的方式形成具体的、量化的表格和文件。 预算执行就是企业中的各部门和个人根据形成的预算开展各项经营活动， 以达到预定目标过程，其是整个预算管理过程中比较重要的环节，也是难度相 对较大的环节。执行过程是由组织中的个体来完成的，由于人是一种复杂的动 物，在个性、需求等方面存在很大的差异，给执行的程控带来一定的困难，为 控制执行过程人为因素的干扰，把科学、量化、严谨、程序性预算流程引入计 算机系统进行控制可以有效避免这一问题。 预算考核就是将执行的结果与预先制定的目标进行比较，一方面分析偏差 的原因，便于改进工作或调整预算，另一方面根据比较结果考核员工和组织的 工作业绩，奖罚分明，达到激励目的。 6 预算内容的框架体系可以通过静态和动态两种方式描述7 。 表2 - 1预算框架体系静态描述 模块构成功能内容 预算 i 、组织体系组织建设 预算执行单位 预算目标的选择 2 、目标设定模块确立预算目标 预算目标确立的方式 预算编制的程序 3 、编制模块预算编制的内容和方法 编制预算 预算表格式设计 按预算责任网络分解指标 4 、执行模块执行预算 预算执行的监控 5 、计量模块反映预算执行的进度和结果 采集预算管理所需数据 实现会计核算与预算管理集成 确定和分析预算与实际执行程 分析差异形成原因和责任归属 6 、分析模块序之间的差异，并进行预警预算预警 各级管理人员对下属及自身预设计标准反馈报告、简式反馈报 算执行过程的监控和在必要时告、专项反馈报告 7 、反馈模块 采取的监控措施为整改措施拟定程序 8 、调整模块在必要情况下对预算进行调整 预算调整的程序和方法 预算调整必须满足的条件 确保预算管理体系中的当事人预算评价指标体系 9 、考评模块 有足够的动力预算考评与薪酬制度对接 1 0 、管理和技术支 为预算管理提供所需的管理和 设计系列管理制度，培育良好的 技术支持，保证预算信息处理 企业文化 持模块开发预算管理系统 的及时性 预算管理制度高效运行的环境 点评：其中的模块2 、3 属于预算编制环节，模块4 - 8 属于预算执行环节， 模块9 属于预算考核环节，而模块1 和1 0 属于预算管理支持环节。 预算框架体系动态描述，如下： 图2 2 预算框架体系动态图 7 第三章财产保险公司行业特性与全面预算管理综述 3 1 财产保险公司的生产经营概述 财产保险公司的内控管理由承保、理赔、财务、人事、行政、再保、资金 运用等环节组成。承保部是赔付率的责任部门，承保属于生产成本控制( 直接 成本) 环节，控制承保质量、产品( 风险) 价格，是风险“入口刀关；理赔是 售后服务环节，也是生产成本最后一道“过滤”关；人事部是公司人力成本的 责任部门，人力成本是保险公司固定成本的重要组成部分，知贤善任、选人用 人得失与劳动生产率及产能息息相关，直接影响公司的固定成本率；行政部是 职场成本的责任部门，职场成本( 房租、资产折旧、装修摊销等) 是固定成本， 也是保险公司固定成本主要构成部分，资本性投入得失直接影响公司的固定成 本率高低，部分资本性投入( 装修等) 是沉没成本，需谨慎产能匹配；财务部 是运营费用、销售费用等间接成本的责任部门，也是公司经营预算指标制定、 考核、跟踪、纠偏的主要参与和牵头部门。 上述经营管理环节中，财务管理具有很强的综合管理性质，是公司内部管 理的核心环节，其主要职能是及时准确反映公司经营数据，监控运营动态，控 制成本的预算偏差，分析运营动态风险，达到发现问题、分析原因、措施整改 有效的管理效果，其它专业管理环节管理得失均可以通过财务综合考核指标得 到反映。 3 2 财产保险公司组织架构体系 目前，我国财产保险公司主要执行“一级法人、授权经营、分级管理”的 经营模式，总公司、省级分公司、地市级中心支公司、县市级支公司( 营销部) 四级公司组成了“金字塔”式的全国性保险公司的架构体系。 图3 - 1 财产保险公司分级授权、金字塔式组织架构图 3 3 财产保险公司高度集权的“收支两条线一资金管理模式 省级分公司、地市级中心支公司、县级支公司必须开设基本户( 费用户) 、 一般户( 赔款户) 、专户( 保费收入户) ，并开通网上银行，确保上级公司具备 查询和强制划款权限。所有的资金收入( 保费收入、其它收入和营业外收入等) 必须设定网上银行每天下午5 0 0 钟自动归集上划总公司指定的帐户功能；赔款 支出资金根据理赔案件的结案进度和清单按周申报资金需求和预算；费用类支 出包括：人力成本( 管理人员薪酬等) 、日常运营费用、销售成本、职场成本( 资 本性投入和水电费等) ，费用支出资金与预算匹配，没有预算或实际指标超预算 就没有费用资金。 资金流量预算、控制是保险公司的主要风险点之一。财产保险公司销售的 产品主要是一年期的险种，一次性收取一年的保费，而承担赔付风险责任期是 一年，赔款支出成本( 正常指标是保费收入的6 0 ) 具有滞后。利润表的经营 指标是按“责权发生制原则计算的，新设或规模趋于递增型财产保险公司初 期利润指标可能是负数，但可以贡献类似“预收账款”的现金流量。 3 4 财产保险公司“授权经营、分级管理模式 总公司除了直接参与和掌控总公司资金运用投资部( 仅总公司设立) 对汇 集到总公司的资金流量进行投资外，不直接参与下级公司的经营管理。主要负 责制定长期和阶段性战略目标、经营管理模式、指导性经营发展策略和规章制 度等，向分公司下达年度或阶段性经营指令指标和指导性指标，不直接参与分 公司日常经营管理活动。对分公司充分授权授信，并以控制资金流、预算指标 预警、合规审计检查等方式，对分公司的经营风险进行宏观的战略战术把控。 分公司根据总公司下达的年度目标经营责任状和系列预算指令、指导性指 标，分解收入成本等指标，并编制预算表，建立预算执行、考核、调控、激励 机制；完善公司运营管理机制，下达各产品线部门中心支公司工作目标，协调、 指导各产品线部门中心支公司经营活动，提升分公司整体的运营能力和市场占 有率。分公司属于利润中心。 分公司指导中心支公司分解分公司下达的保费收入、赔付率、费用( 职场 成本、人事成本、运营费用、销售费用) 预算指标，逐一落实。创新营销模式， 加强销售团队建设，制定科学人性化销售费用考核、分配、激励方案，通过规 模来降低固定成本率( 后线管理人力成本率和职场成本率) 。制定差异化承保和 销售费用政策，变动销售费用( 手续费) 与险种质量挂钩，体现“优质高价、 劣质低价”的分配原则，通过手续费“经济杠杆引导业务员销售优质险种， 以此调整险种结构和降低赔付率。加大业务员考核力度，按贡献定薪酬，销售 人员工资薪酬与个人的保费规模挂钩，把固定内部销售成本率( 销售人员相对 固定的基本工资和社保成本率) 控制在分公司核定的比率或额度之内。中心支 9 公司属于成本中心。 分公司监督支公司根据中心支公司目标经营责任状下达的保费收入和 职场成本率、指标，在公司承倮政策和阶段性销售费用政策允许范围之内，拓 展营销渠道，组建销售团队，完成保费收入预算指标，并通过规模来降低固定 费用率( 职场成本率) 预算指标。支公司属于销售中心。 3 5 财产保险公司全面预算管理概述 全面预算管理是当前保险公司进行内部管理的有效方法，它以事前规划为 主，事中调整、事后考核为辅，对企业的业务和财务进行全过程、全方位、全 要素的系统管理，以财务管理为主线、为核心对公司的资源进行配置管理，它 的本质内容是管理方法、考核措施、管控手段，而不是简单的经营计划。 作为一门学科，全面预算管理是管理会计的一个重要组成部分，是从西方 发达国家引进的先进成功的科学管理技术。早在1 9 2 4 年，美国会计学者麦金西 就在他的预算管理一书中提出了预算管理这一术语，而我国则是从2 0 世纪 7 0 年代末8 0 年代初，才开始向西方发达国家学习管理会计知识并了解预算管 理的，近几年，国内企业认识到全面预算管理的重要性并逐步引进、推行。 全面预算管理是以量化指标为手段，以效益为中心，为保证保险企业的可 持续性发展，对其业务经营活动进行统筹规划的目标管理。保险企业的全面预 算管理有以下特性。 1 、量化性。保险公司是销售保险产品获得收益从而得以生成的金融企业， 经营的产品不是有形的物品，而是对客户的一种风险保障，是以合同契约的形 式存在的，这样，保险企业就不需要制定产品生产质量和定性标准，保险公司 全面预算管理的核心指标是保费收入( 产品销售价格) 、赔款支出( 赔付率) 、 职场费用、运营管理费用率、销售费用率、人力成本等量化指标。 2 、可持续性。对企业全面预算管理，归根结底就是为了保证企业的可持续 性发展。任何一个企业，工业企业也好，金融企业也好，都有一个生命周期， 我们只要采取适当的、科学的管理方法延长发展期、繁荣期，延缓或缩短衰退 期，促进产品更新换代，进行管理创新，使其迅速进入新一轮的发展和繁荣期， 就可以实现企业的可持续发展。我国保险企业从1 9 8 2 年恢复开办到现在已有 2 6 年，也只能说是刚刚步入企业生命周期的发展期，未雨绸缪，采取措施实现 保险企业的可持续性发展具有相当重要的现实意义和指导意义，保险企业实行 全面预算管理是实现这一目标的重要举措。 3 、统筹性。全面预算管理区别于传统的财务管理的一个重要方面在于它的 “全，是管理和财务的结合，涉及了企业内部经营活动的全部。既要规划企业 的全面发展，就要把企业经营中业务、财务、人事等各方面的要素结合起来， 统筹规划。因而，全面预算管理这一管理方法具有很强的统筹性，各个方面不 l o 是孤立的，而是有机结合在一起的。 4 、目标性。全面预算管理是目标管理的一种，作为一种先进的管理方法之 所以成功在很大程度上是因为它有很明确的目标。这一管理方法实施的目标是 为了企业的可持续性长期发展，从而展开对当期发展的全面规划、统一管理。 保险企业的最终目标就是为了取得企业价值最大化，采用全面预算管理这一科 学管理方法的根本目的正是为了实现这一目标。 3 6 财产保险公司推行全面预算管理的现实意义 全面预算管理是保险公司管理的一部分，是有关资源的配置和有效使用的 管理工作，出发和归宿点是利润和企业价值最大化，预算管理始终围绕公司生 存、发展和盈利整个过程8 。保险公司财务制度规定：“公司应当遵守国家 法律、法规、和保险、财政、税收政策，认真做好财务收支的计划、控制、考 核、分析工作，有效筹集和运用资金，增收节支，改善经营管理，提高经济效 益 。 实施全面预算管理是保险公司经营管理的必然选择。保险市场全面开放的 激烈竞争的内外环境和现代企业制度都要求企业必须实现管理的科学化，全面 预算管理是当前最适合的提高保险公司科学管理水平的方法之一，具有以下管 理功效。 1 、确保企业实现未来经营目标。全面预算管理旨在确保企业实现未来经营 目标。我国的保险企业基本还属于弱质企业，与外资保险企业相比，各方面基 础管理、竞争力都还差得很远。通过预算管理，保险企业可以把当期发展与长 远发展规划紧密结合起来，缩短完成阶段性预定目标的时间，从而尽快实现企 业未来经营目标。 2 、提高了工作效率和效益。实现了企业内部责权利的统一、资源的合理配 置，提高了工作效率和经济效益。保险公司除具有一般工业企业经营中的共性 问题外又有着自身经营特点，例如从业人员极强的流动性、无形的风险保障产 品、有形的书面服务赔偿合约等。另外，由于行业历史较短，相关配套措施、 外部监管不尽完善等不足使得保险企业存在着一定的经营不稳定因素和资源浪 费现象。全面预算管理将企业经营全过程、企业全员统一管理，每个人对应的 岗位对赋予相应的责权利，管理到岗位、到人，减少人力、财力等资源的浪费， 有效地配置资源，工作强度分配合理，工作效率显著提高，实现了经济效益最 大化。 3 、增强企业竞争能力。提高了企业经营管理水平，促进了企业核心竞争力 的培养、提升，增强了企业的竞争能力。保险企业最大的生存压力来自于国内 同行业新生主体“以规模论英雄、高手续费低价格”自焚恶性竞争的威胁。 提高企业的经营管理水平是增强企业的综合能力和同业竞争能力的唯一解决办 法，全面预算管理的推行使企业的有效益经营更加现代化，管理更加科学化， 同时，科学的管理方法能营造积极向上的企业氛围，可以吸引、留住人才，提 升企业核心竞争力，增强抗风险能力。 1 2 第四章渤海保险浙江分公司管理现状 4 1 渤海保险浙江分公司组织架构 渤海财产保险股份公司是一家全国性金融国有企业，注册地：天津市。浙 江分公司0 6 年10 月获得中国保险监督管理委员会批筹，于0 7 年1 月正式开业。 渤海保险浙江分公司下设综合管理部等五个职能部门，及湖州中心支公司 ( 下辖安吉、长兴、德清支公司) 、绍兴中心支公司( 下辖诸暨、上虞、嵊州支 公司) 、嘉兴中心支公司( 下辖嘉善、海盐、桐乡、海宁支公司) 、金华中心支 公司( 下辖武义、兰溪、东阳、义乌、永康支公司) 、杭州营业总部( 余杭、九 堡、建德、临安、富阳支公司) 、萧山中心支公司( 下辖义蓬支公司) 和衢州中 心支公司等7 家三级机构和2 1 家四级机构。 图4 1 渤海保险浙江公司组织架构图 4 2 渤海保险浙江分公司预算管理存在的问题 渤海保险浙江分公司0 7 年1 月正式开业，在分公司开业初期管控能力薄弱、 经营模式模糊、成本控制考核体系尚未健全的现状下，为上规模、抢市场，半 年之内完成了7 家三级机构和2 1 家四级机构铺设。 分公司总经理离任审计显示，0 7 年分公司开业至0 8 年6 月期间，分公司 预算管理和考核形同虚设，全面预算管理成了一句空话，三、四级机构的管理 呈现失控状态。三级机构预算管控及成本意识淡薄，没有“全面预算管理和专 款专用的概念，超预算列支销售费用及运营费用、编外人员工资、预算外购 置资产等挤占销售费用资金，导致机构呈现6 0 0 多万费用资金缺口，以致业务 员的手续费不能按时兑现及6 0 0 万长账龄应收保费无法收回；部分四级机构严 重违反总公司“收支两条线规定，不同程度地存在挪用保费、坐支保费等违 规现象。因手续费用兑现及工资发放不及时，公司弥漫着疲惫不堪、涣散迷茫 的气氛，士气低落，销售队伍不稳定，业务员流失频繁。分析经营困境根源， 主要是预算管理和成本考核控制出现了问题，患了行业通病，主要症结如下： 4 2 1 预算形同经营计划，传统计划观念根深蒂固 在过去的相当长的时期，我国对国有保险公司实行的是计划管理方式，一 般由企业的上级部门给企业下达一定的生产或利润计划，企业则将所下达的计 划分解到各个下属单位或部门。这一自上而下的传统计划形式对我国的保险公 司预算编制产生了根深蒂固的影响，使一些公司对预算的定位发生了偏差，认 为预算的编制不是出于企业自身的需要，而是为了满足外部的要求。 4 2 2 预算编制缺乏战略考虑 现代企业管理中，战略管理已成为决定企业生死存亡的关键，如果一个企 业没有实行战略管理，那么在此基础上编制的预算只会重视短期目标。目前， 我国大多数中小保险主体在编制预算过程中，结合现有的生产经营状况推定预 测相关的预算值，淡化企业长期战略发展，如：人力成本投入预算，仅根据年 度收入预测和拟定的人事成本率简单预算人力成本支出额度，根本没有长效激 励机制而言，预算投入局限于静态成本，缺少人性化和长期发展战略。另外， 多数中小保险公司在编制预算过程中忽略战略调整及各期预算衔接，没有做到 承上启下。 4