（工商管理专业论文）海尔海外经营模式的分析及对制造业走出去的启迪.pdf

v 摘摘摘摘 要要要要 我国改革开放三十年以来，中国制造业充分发挥低成本优势，逐渐形成了 国际竞争力，赢得了大量的海外订单，中国沿海地区众多出口导向型制造企业使 “made in china”全球闻名。中国也凭借大规模制造业的迅猛发展积累了雄厚 的国家实力，成为了仅次于美国的全球第二大制造大国。然而同时，中国制造业 由于缺乏自由品牌，缺少核心技术，价格低廉等因素，面临着各国反倾销制裁、 汇率波动、 环保要求不达标、 质量问题、 消耗大量能源和资源等日渐严重的问题。 中国制造业如何从“中国制造”走向“中国创造” ，如何改变供应链最低端的位 置，创牌，尤其是海外创牌至关重要。本文以中国著名家电制造业海尔的海外发 展道路为例， 对不同的海外经营模式特点和经营结果的优劣进行了详细的对比和 分析。作者认为，要创造中国制造业的品牌价值，实现海外创牌和发展，企业必 须根据各地区的不同情况，建立清晰明确的品牌战略，在经营上要研究投入产出 的优化模式，大力整合当地资源，为创牌战略服务，如此，才能最终实现中国制 造业全球创牌的终极目标。 关键词：关键词：制造业 海外经营 创牌 vi abstractabstract for the past 30 years of reform and opening up, chinese manufacturing has been taking the advantage of low cost and gained the international competitiveness gradually. large numbers of overseas orders come to china and the export-oriented manufacturing enterprises based in coastal areas have made made in china world famous. at the same time, china with the rapid development of large-scale manufacturing enterprises has accumulated a solid national strength and become the worlds second largest manufacturing country after the united states. however, due to lack of self-owned brands, lack of core technologies, low prices and other reasons, chinese manufacturing is now facing various issues such as anti-dumping sanctions, exchange rate fluctuations, requirements of environmental protection, and over consumption of energy & resources. tofind out apathway for chinas manufacturing industry to develop from made in china to created in china, to change the position of the lowest-end in supply chain and to establish own brand fames especially overseas brand fames is becoming more and more important. taking the example of the well-known home appliance manufacturer, haiers overseas development path and based on brand building, this paper compared and analyzed the different characteristics of overseas business models and operating results by advantages and disadvantages in detail.tocreate the brand value of chinas manufacturing industry and achieve overseas brand reputation and business expansion, companies must establish clear brand strategy and focus on projects which provide the maximization of output thus to integrate local resources and serve the brand building strategy. thus the ultimate goal of establishing global brand reputations for chinese manufacturing could be achieved. keywords: manufacturing, overseas business, brand building iii 学位论文原创性声明学位论文原创性声明 本人郑重声明本人郑重声明： 所呈交的学位论文所呈交的学位论文， 是本人在导师的指导下是本人在导师的指导下， ， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外外， 本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果果。 对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体， 均已均已 在文中以明确方式标明在文中以明确方式标明。 本人完全意识到本声明的法律责任由本本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。人承担。 特此声明特此声明 学位论文作者签名学位论文作者签名：年年月月日日 iv 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、 保存保存、 使用学位使用学位 论文的规定论文的规定， 同意如下各项内容同意如下各项内容： 按照学校要求提交学位论文的按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， ， 并采用影印并采用影印、缩印缩印、扫描扫描、数字化或其它手段保存论文数字化或其它手段保存论文；学校有学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务； 学学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文； 在以不在以不 以赢利为目的的前提下以赢利为目的的前提下， 学校可以适当复制论文的部分或全部内学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名学位论文作者签名：年年月月日日 导师签名导师签名：年年月月日日 1 第第第第 1 1 1 1 章章章章绪论绪论绪论绪论 1.11.1 选题背景选题背景 八十年代中叶开始，随着中国的改革开放，尤其是中国引进外资政策的支持 下， 以及加入 wto， 三十年间， 中国逐渐发展成为了以制造业为龙头的制造大国， 中国的低成本后发优势逐渐显露，国际贸易开始节节攀升，国内市场逐渐繁荣。 中国沿海地区众多出口导向型制造企业发挥低成本优势，逐渐形成了国际竞争 力，赢得了大量的 oem 订单，成为国际制造业的生产外包基地。中国逐渐成为全 球经济的亮点，中国制造业迅速融入全球经济，中国的国际贸易额迅速攀升， 出 口顺差持续增加，外汇储备也持续增长。但同时，中国经济的发展，对于国际贸 易的依存度也越来越大。很多国有企业不适应这种市场的变化，缺乏竞争意识、 品牌意识，在市场竞争中出现了亏损，甚至最终全军覆没，不少原国有企业拥有 的知名品牌，正是在这个时期陨落的。由于缺少核心技术，缺少品牌，中国出口 产品因价格低廉，不断受到欧美等国的反倾销制裁，国内资源大量浪费，而汇率 成为能轻易影响制造企业利润和存亡的重要因素。 据世界品牌实验室研究发现， “国家品牌”对一个企业或产品品牌的贡献率 达到了百分之二十九点八 。而国家品牌形象则意味着一旦消费者形成对一个国 家产品的总体印象，它就会带着这个印象看这个国家生产的所有产品，并依据这 个印象做出取舍判断。此间专家认为，作为制造大国的中国，更需要自己的世界 级品牌去改变过去的低端形象。中国政府也已开始鼓励企业“走出去”创牌。 新 千年后，中国的优秀制造企业，已经开始尝试走向全球，因为他们意识到，缺少 品牌，中国制造永远都将处于供应链微笑曲线的底端，以最廉价的劳动力和最多 的资源浪费换取最少的利润分配。创牌，尤其是海外创牌，成为了中国制造业变 “中国制造”为“中国创造”的唯一道路。海外创牌应从何处下手，产品是 出口，还是当地生产；是自建，还是合资合作；什么样的产品会受到当地人的喜 爱，如何从当地强势品牌手中抢一杯羹。这成为中国企业最大的困惑。 2 1.21.2 研究意义研究意义 中国企业走出国门的少，以自主品牌形象走出去的更少，以创牌为目标的 海外经营经验更是少之又少。 因此本文将以中国著名家电企业海尔的海外经营之 路为例，分析中国企业海外经营的各种模式的优劣对比，丰富了海外经营道路的 理论性，具有较强的学术价值与理论意义。 随着中国加入 wto 和经济全球化的步伐不断加快，中国经济愈来愈紧密地 与世界经济融为一体。“国内市场国际化、国际竞争国内化”的新竞争格局已经 形成。企业国际化已是必然的趋势 1。中国企业在走出国门的创牌道路上面临着 许多棘手的问题，什么样的战略才能使中国品牌在美国、欧洲那些当地大品牌的 手中分一杯羹，什么样的产品是中国品牌走进当地渠道及人们家中的契机，什么 样的经营方式可以使中国企业在创牌的同时在海外获取盈利。这些，都是中国企 业亟需解决的问题。为此，本文从不同模式的海外项目管理视角出发，通过对比 分析，制定海外经营的最佳方案，通过优劣分析，为中国企业提供了一套切实可 行的建议和思路。 本文以项目管理投入产出效果评价和海外创牌效果为基础，结合不同国家 的市场特点，用户偏好，详细阐述了几种不同的海外经营的模式及应用，对各种 案例的成功和失败进行总结，提出中国企业海外经营和海外创牌的关键点，途径 和建议。本文从项目管理视角出发，运用项目管理方法对中国企业的海外经营进 行了较深入的研究，希望能够对中国企业海外经营和海外创牌有一定的指导作 用。 1 司岩，中国企业征战海外，中国发展出版社，2006 年 3 第第第第 2 2 2 2 章章章章 海尔集团的发展历程海尔集团的发展历程海尔集团的发展历程海尔集团的发展历程 2.12.12.12.1 海尔集团的发展简述海尔集团的发展简述海尔集团的发展简述海尔集团的发展简述 海尔集团是在 1984 年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱 总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。 海尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌 战略”思想指导下， 通过技术开发， 精细化管理、 资本运营， 兼并控股及国际化， 使一个亏空 147 万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。创业初期，只有 一个产品，全厂职工不到 800 人，现在海尔拥有 42 大门类 8600 余规格品种的名 牌产品群，职工 2 万多人。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄 厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，并实现成套家电技术向发达国家出口的历史 性突破。 海尔集团的发展可以概括为四个阶段： 名牌战略阶段（1984-1991 年），用七年的时间，通过专心致志干冰箱的 过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系。 在当时的市场环境下，家电 尚未普及，全国有多家生产冰箱的工厂，可以说，只要生产出来就能卖出去， 但 如何能让企业走的更远，海尔比其他企业更关注产品质量，张瑞敏砸 76 台冰箱 的事件成功的向国人宣布，海尔冰箱的质量是可以保障的，也给了国人海尔品牌 是可以信任的这样一个信心。在该阶段，海尔的特征是只干冰箱一个产品，探索 并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植 的管理模式。 多元化战略发展阶段（1992-1998 年），用七年的时间，通过企业文化的 延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功的实施了多元化的扩张。 该阶段海 尔从一个产品向多个产品发展，（1984 年海尔只有冰箱，1998 年时海尔已有几 十种产品） 从白色家电进入黑色家电领域， 从 “吃休克鱼” 的方式进行资本运营， 以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做 强。 4 国际化战略阶段（19982005 年)，以创国际名牌为导向的国际化战略，通 过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施与进展。 产品批 量销往全球主要经济区域市场， 有自己的海外经销商网络与售后服务网络， haier 品牌已经有了一定的知名度、信誉度和美誉度。海尔已在海外发展了 62 个经销 商，30000 多个营销点，海尔那时发展的目标是本世纪初进入世界 500 强，创出 中国的世界名牌。 全球化品牌战略阶段（2006 年至今），为了适应全球经济一体化的形势， 运作全球范围的品牌，从 2006 年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国 际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。 国 际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世 界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。 海 尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争 力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现 持续发展。该阶段，海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案， 实 现企业与用户之间的双赢，在中国家电市场保持整体份额 25%以上的第一地位， 尤其是高端产品领域。海尔不断在自主知识产权的基础上参与国际标准的制定， 这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可，也成为参与国际标准、 国 家标准、行业标准最多的家电企业。随着全球化和信息化突飞猛进，海尔开始了 信息化流程再造，通过从目标到目标，从用户到用户的端到端流程，打造卓越运 营的商业模式。通过无边界的团队整合全球化的资源，创造出中国人自己的世界 名牌。 2.22.22.22.2 海尔集团走出去的发展历程海尔集团走出去的发展历程海尔集团走出去的发展历程海尔集团走出去的发展历程 从国家发展角度看，人均 gdp 达到一定规模的时候，如果没有与之匹配的 世界名牌，就不可能持续发展。海尔集团 ceo 张瑞敏先生的观点是：中国不能没 有世界名牌，这不是争论的问题，而是必须的问题。同时， “国门之内无名牌”， 要向创造真正的世界名牌，要想将海尔从国内名牌转化为国际名牌，海尔必须经 历从量变到质变的艰苦过程。海尔集团是中国最早走出去创品牌的家电企业， 在 5 海外市场经过 15 年的打拼，张瑞敏先生对创世界名牌之路有一个总结：走出去、 走进去、走上去。走出去是指进入主流市场，和一般企业走出去首选发展中国家 不同，海尔“先难后易” ，首先攻破主流的发达国家市场。海尔的策略在于通过 与高手过招，全面提高企业竞争力。目前，美国、欧洲、日本三大市场已是海尔 创世界名牌的主战场。走进去指的是进入主流市场的主流渠道销售主流产品。 目 前， 海尔全面进入三大主流市场的主流渠道， 但销售的产品还不完全是主流产品。 走上去指的是创出本土化的名牌，这方面海尔还是有很大差距。海尔自己总结： 三步走了一步半。那么，海尔国际化的下一个“一步半”如何走，则需要海尔继 续整合高素质的海外人才，通过 sbu 管理的核心思想，让每个人为企业创造有价 值的订单，创造海外经理人积极性的机制，才能创造本土化的品牌。 海尔集团是中国制造企业中最早相应国家走出去战略的最大家电企业，10 年来，为了实现海尔品牌全球化，海尔集团将自有品牌的产品销往 109 个国家， 在世界上多个经济贸易区域建立了自己的生产基地，研发中心，与多个海外著名 名牌实施了战略合作联盟。在国际化的道路上，海尔集团给自己制定了，走出去 -走进去-走上去的三步战略，制定了“三个三分之一”，即最终实现国内生产国 内销售 1/3，国内生产海外销售 1/3，海外建厂海外销售 1/3 的国际化目标 2。并 根据目标和战略，具体制定了国际市场开拓的两个战略： 1、国际市场开发战略“先难后易”，即坚持打海尔品牌出口，产品先进入 发达国家市场，创出名牌后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家市场。 2、 国际化品牌战略开发出国际化的知名品牌。 海尔通过“先难后易”出口， 凭高质量让用户对海尔品牌达到“认知”的目的；通过“三位一体”实现扎根， 最后通过“超前满足当地消费者的需求”，在当地实现融资融智，创造本土化的 名牌。 说到底，“创牌”是海尔的最终目的。 根据海外创牌道路“先难后易”的原则，1999 年，海尔首先选择从最发达 的美国开始自己的本土“国际化名牌”实验。海尔在美国南卡罗莱纳州投资建立 了自己的子公司-美国海尔电冰箱有限公司，随着对美国市场的不断深入了解， 产品的不断升级换代，海尔在洛杉矶投资成立了研发设计中心，加上之前就以建 2 海尔文化中心，海尔品牌之路，青岛出版社，2005 年 6 立在纽约的营销中心，海尔集团在美国成立了第一个“三位一体本土化”的海外 海尔经营体。 2000 年，海尔集团又将目光投向了另一个家电市场最发达的地区-欧洲。通 过与当地的买内盖提公司合资并购，在意大利成立了欧洲的制造基地。无论美国 还是欧洲， 作为发达地区国家， 对发展中国家的产品印象往往是廉价、 质量不好。 当地制造更容易为欧美人接受， 而意大利生产的冰箱也使欧洲人对海尔品牌更有 信心。 2001 年，海尔集团与尼日利亚当地家电制造企业合作，以提供技术和设备 作为投资， 并对合资公司提供技术支持， 带动了中非地区海尔家电的生产和销售。 接着，海尔集团在印度建立了工业园，一期投入冰箱生产线实现年产能 30 万台。印度作为一个人口大国，家电普及率非常低，是进入的好机会；而印度又 一个联邦国家，税制复杂，邦与邦之间销售也需缴纳生产税，进口关税更高； 同 时当地供应商丰富，人工低廉。面临这种局面，当地建厂是成功进入印度市场的 必然选择。 2006 年，海尔集团与巴基斯坦鲁巴集团合资成立巴基斯坦海尔工业园以满 足当地对海尔家电的销售需求。 该项目全面投资电冰箱、 洗衣机、 空调等产品线， 并同期配套了部分零部件的生产线，并引进了供应链上游的合作伙伴。 迄今为止，海尔集团的海外经营几乎都没有一个固定的模式，也几乎都没有 相同之处，因为每个国家和地区的客观条件都不同，从国家政策、税务、文化、 工资水平，到人们对产品的喜好都千差万别。因此投资的方式也需在这些因素的 基础上进行适当的调整。另外，海尔集团也将根据是否能在当地找到合适的合作 伙伴决定是合资，还是绿地投资。对海尔集团来说，每一个海外投资都是一个独 立的项目，而每一个项目对集团公司来说，都需要一个合理的回报。最后，不管 采用任何方式在海外投资和经营， 海尔集团的终极目标都是为了创全球化的海尔 品牌。下面我们讲就海尔集团在不同国家的创牌经营之路进行详细的对比分析， 并给其他中国企业的海外经营总结相应的经验和教训。 7 3 3 3 3 章章章章 海尔在美国的经营模式海尔在美国的经营模式海尔在美国的经营模式海尔在美国的经营模式 3.13.13.13.1 海尔在美国的经营模式简述海尔在美国的经营模式简述海尔在美国的经营模式简述海尔在美国的经营模式简述 海外市场的进入模式决策是企业海外扩张战略的核心组成部分， 而这一决策 的重心就是在不同情境下比较各种模式的优劣，因而，海外市场进入模式的选择 理论本质上都是要解决两个问题：哪些因素会影响进入模式的选择；影响因素既 定时，评判各模式优劣的根据是什么，并据以得出最优的进入模式 3。海尔的国 际化战略采用的是“先难后易”的战略，也就是先选择海外最挑剔，实施最困难 的市场，占领制高点，成功之后再自上而下进入其他国家市场。在这种战略的指 导下，美国市场无疑是海尔及集团的第一个选择。美国市场是非常成熟的市场， 是世界上最难进入的市场。亚洲许多公司都在这个市场上载了跟斗。台湾的 acer，过去 10 多年花了 10 多亿美元在美国推销其品牌，但终于因亏损严重而退 出了美国市场。由于进入美国市场的艰难，我国国内公司目前主要通过接单生产 或以 oem 的方式进入美国市场。比如科龙，其在香港和东南亚的销售打的是自己 的品牌；但在美国和欧洲的销售都是 oem 的方式，即它出口到美国的产品都以美 国公司的品牌销售。比如目前的沃尔玛连锁店销售的 nagic chef 牌冰箱就是科 龙设计和制造的。目前在美国市场上的中国产品，打出中国品牌的企业，海尔是 第一家。 海尔进入美国市场的战术则是“先易后难”的战术。这个“先易后难”指的是经 营方式的先易后难，是指企业先通过简单易行、投资要求最少的方式-出口参与 海外市场，然后逐渐转向资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海 外销售中心和海外直接投资。先难后易的海外经营模式下，企业可以有充分的时 间积累经验和资源（包括物资资源和人力资源），增强自身的海外经营能力， 减 少决策的风险和对失败的承受能力。 这也是世界上大多数企业所采用的海外经营 方式。除了进入方式，海尔的产品战略和投资方式也是先易后难。从产品种类来 看， 海尔的策略是先以一、 两种产品进入美国市场， 站稳脚跟之后再多元化发展。 投资亦然。 海尔集团从 1995 年开始向美国出口电冰箱，最初是以 oem 的方式（海尔生 3 刘建丽，中国制造业企业海外市场进入模式选择，经济管理出版社，2009 年 8 产，贴其他品牌），然后才开始用海尔自己的品牌。而在美国成立“海尔美国贸 易公司有限责任公司”和投资成立“海尔美国生产中心”则是在近 5 年之后， 这 时海尔已经积累了较多的有关美国市场的知识。在最初向美国出口电冰箱的时 候，海尔首先找到了美国市场上的缝隙产品-小冰箱。在美国最受学生和办公室 人员欢迎的产品是小冰箱， 而小型冰箱由于产品盈利能力低， 大品牌都不愿进入， 这也是海尔得以进入美国市场的唯一机会。在随后的 5 年时间里，海尔通过小冰 箱成功在美国市场建立了自己的品牌。2009 年美国的零售巨人沃尔玛连锁店销 售海尔的两款小型电冰箱和两款小型冷柜共计 15 万台，整个美国全年销售海尔 小型冰箱和冷柜达到 130 万台。 该类产品在美国同类型号产品中的市场占有率为 三分之一。同时，海尔的窗式空调机也具有广阔的市场，已占领美国市场 5%的 份额。海尔冰箱被评为美国畅销产品。美国著名杂志twice对全美最畅销家 电进行了统计，海尔冰箱与 ge、hp 等世界品牌一起成为美国最畅销产品，其中 海尔两种型号的冰箱是美国最受欢迎的小型冰箱。美国家电市场品牌荟萃，竞争 激烈，几乎是所有世界名牌的竞技场。海尔能以自己的品牌在美国市场占据一席 之地，说明海尔产品已经完全具备了参与国际高水平竞争的能力，可以进入投资 的第二个阶段了。 1999 年 4 月 30 日；在美国南卡罗莱纳州中部的一个人口为 8000 人的小镇 坎姆登（camden），海尔投资 3000 万美元的海尔生产中心举行了奠基仪式。一 年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱从漂亮的生产线流下来， 海 尔从此开始了在美国制造冰箱的历史。 海尔成为中国第一家在美国制造和销售产 品的公司。同时，海尔在美国洛杉矶建立了“海尔设计中心”，这样，再加上纽 约的“海尔美国贸易公司”和在南卡的“海尔美国工厂”，在美国形成了设计、 生产、 销售三位一体的经营格局。 这样做的主要目的是为了更好的了解美国市场， 更快的针对当地市场变化做出反应。 海尔在美国市场上的竞争目前采用的基本是当地化战略， 也就是设计、 生产、 销售三位一体的经营格局。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品， 而是专门针对美国市场设计和生产的。比如出口到美国的“大统帅”bcd-275 海 尔冰箱，就是根据海尔海外信息站反馈的信息，针对美国人对冰箱外观、制冷能 力、使用习惯等区域化特征而专门设计、开发和制造的。海尔另一个当地化战略 9 成功实施的一个例子是海尔酒柜。这是一种具有华丽的外观，采用磨砂玻璃门、 曲线造型、柔和的内部灯光、滑动式镀铝食品架的产品。该产品的第一个型号已 投放市场，并深受消费者喜爱。在纽约的 pc.richard son 百货商店的大厅 出入口处，和洛杉矶最著名的零售商店 best buy 商场展出，反映都不错。海尔 希望在今年销售几万台这种产品，今年下半年，将有 12 个品种投放市场。计划 到 2005 年销售额达到 10 亿美元。 从在美国的队伍构思和设计该产品到该产品投 放市场，相隔不到一年的时间。 海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。 许多 在美国的成功的日本公司采取的是独资子公司、 总部选派经理人对其进行管理的 方式。海尔的方式不同。海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司（aca）的合 资企业，海尔持多数股权，aca 持少数股权。该合资企业管理完全交给当地雇佣 的具有产业经验和开拓能力的美国经理管理。美国管理人员得到了很大的自主 权。由他们来推销品牌；并争取新的客户。海尔要做的只是制定经营战略。海尔 在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国的。目前 除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人。 海尔要做的是有国际竞争力的国际品牌运营商， 创国际名牌是海尔的终极目 标。因此，在美国成功站稳后的海尔开始了另一项重要任务，即在美国宣称海尔 品牌。05 年之后，海尔在美国采用了一些新的广告媒体，包括广告牌、汽车站 和电视。 海尔用最新的 dvd 同迈克尔乔丹的影片宣传联系在一起的电视广告在 电视上播放。走在洛杉矶、纽约、华盛顿的大街上，也可以看到巨大的广告 1 88876haier，这是海尔在美国推出的免费服务电话。海尔美国贸易公司的售后 服务中心开通的免费热线电话服务已覆盖全美。 3.23.23.23.2 海尔美国经营的得失与未来海尔美国经营的得失与未来海尔美国经营的得失与未来海尔美国经营的得失与未来 当世界家电业巨头们纷纷到中国设厂，利用中国低廉的劳动力成本，占领中 国的广阔市场时，海尔在美国设厂生产有何意义？表面上看，海尔的此举似乎违 背了比较优势规律， 因为就生产上看， 美国生产成本大大高于国内。 但仔细分析， 可以看出海尔在美国生产，有许多无形的好处： 10 1有利于海尔争创世界品牌。美国是世界上进口家电最多的国家，世界所 有家电名牌无不在这个市场上竞争。以通用电气、惠尔浦为首的美国家电企业在 世界都非常有名。能在素以艰难著称的美国市场上占据一席之地，等于向世界其 他市场发出了一个强有力的信号海尔已经是世界上最具竞争力的家电厂商之一。 这样，海尔可以凭借在美国的品牌，更加容易打入世界其他国家的市场。 2有利于争取零售商和消费者。零售商和消费者都不喜欢“流寇”；因为 家电产品需要解决售后服务的问题。在美国建立生产中心；意味着对美国的消费 者和销售商的一种承诺；海尔将长期在这里为顾客服务和提供后勤保障。这自然 会使海尔的零售商和消费者对海尔的产品更感到放心， 提高零售商推销该品牌的 信心，从而使海尔更容易争取到零售商和顾客。 3有利于更快针对美国市场做出反应。在美国建立贸易公司和设计中心有 利于海尔感受美国消费者需求的微妙变化和对百货商店实施库存监测， 从而更能 保障及时供货和提供更具针对性的产品。 4建立在坎姆登的工厂将有助于海尔消除“外来者”这种形象。原产地标 识对于美国消费者在类似产品和价格之间进行选择时是一个十分重要的因素。 对 于美国的消费者，“美国制造”标识有助于赢得好感。 但海尔在美国市场上直接投资生产也有较大的风险。 这些风险来自海尔在美 国市场上的许多不利因素，主要不利因素包括； 1成本劣势。成本劣势来自几个方面。首先，作为外来投资企业，海尔必 须对工人支付高于美国企业支付的工资，才能吸引到同一档次的员工。就像外国 公司在中国支付给中国员工的工资要高于中国公司支付给同类员工的工资， 我国 在海外承包工程的公司支付给当地雇员的工资要高于当地公司支付给同类员工 的工资一样。 其次， 远距离管理必然使管理费增加， 包括增加的通讯 交通费等。 再次；文化摩擦带来的成本。在美国生产需要处理跨文化管理的问题。因为东方 文化和西方文化存在巨大差异。 2占领的小型冰箱市场利润都比较薄，是美国主要家电厂家忽略了的市场。 在这类市场上海尔的竞争对手是像韩国的大宇这类竞争失利的品牌。 海尔如果要 往利润率高的那部分市场发展，则将直接同美国主要厂商对抗，那时必将遇到比 现在更激烈的竞争。海尔在品牌、资金实力、研发能力等方面同美国主要家电厂 11 商如通用电气、惠尔浦、梅塔格等有较大的差距。此外要往高端发展，海尔需要 改变其低价供应商的形象。目前；这种形象还没有改变。 3多元化的风险。我国的格力公司专业化生产空调、小天鹅公司专业化生 产洗衣机，曾被评为亚洲最好企业的科龙也只生产冰箱空调、洗衣机等少数产 品。海尔“生产 69 大门类 10，800 多个规格品种的产品”；在美国也准备推出 众多产品；要保证每种产品的竞争力可能有困难。 创国际化名牌要求海尔在美国不能只满足于小型冰箱市场的占领， 要想得到 美国市场的认可，海尔必须用美国人最喜欢，盈利能力最高的大冰箱、对开门打 进美国的主流家电渠道，这也是海尔给自己设定的海外经营“走出去-走进去- 走上去”三步中的第三步-走上去。海尔冰箱企划部花了整整一年的时间在美国 各地对产品进行了详细的调研、规划，最终认为，海尔要想象当年那样用小冰箱 进入美国市场，仍然要像当年一样，找到一个对市场现有产品有差异的产品。 海 尔的品牌与美国当地的著名品牌仍有较大差距，大冰箱市场也已经非常成熟， 要 想成功推出大冰箱，其实就是要从对手手中抢市场份额。而如果海尔的大冰箱产 品和对手一样的话，则客户和用户没有理由会选择海尔，除非海尔以低价格的姿 态出现。海尔追求的是海外创牌，并不是简单的销售，低价格不会给海尔的品牌 带来任何增值。权衡再三，海尔发现自己必须拿出与对手有明显差异的差异化产 品，才能参与竞争。 2006 年，海尔美国团队全新自主研发了 sbs25 四门对开门，冷藏空间超级 宽大，冷藏和冷冻之间加上了一个变温抽屉，满足人们的不同需要。木模样机出 来之后，设计团队又将之带到美国各地去做调研客户及用户的意见，为此海尔美 国贸易公司专门聘请了前 hp 的白电专家为产品开辟了美国新渠道。但后期这款 海尔的大冰箱并未得到预期的定单量，总结有以下几点原因：首先，产品形象与 对手有差异化，但营销策划却没有做好全面调研，对目标渠道规划不足；第二， 由于美国海尔对大冰箱的期许过高，未能沉下心来与渠道充分沟通产品定价， 以 至于后期在销售过程中多次调整价格，造成渠道方案，也影响了定单量；第三， 产品虽然是在美国当地开发设计的，但后期模具设备的调试，批量试制的验证都 是在青岛完成，并且验证时间短，很多问题未能及时发现，试制团队中缺少熟悉 美国标准的专家，最终导致产品能耗未达到美国能耗之星标准；并且模拟试验中 12 出现的问题，也由于整改时间短，未能改进到位；另外，海尔本身大冰箱销售团 队组建时间短，人数少，经验不足，很多工作未能提前准备，以致渠道对海尔高 端产品和品牌认知度都不足；也因为大冰箱虽然是改变海尔低端产品型号的契 机，但缺少中间腰位产品站位，使品牌整体形象不完整等。种种原因，使得海尔 并未能凭借这一型号大冰箱摆脱以往的低端品牌形象，成功突破。但这些成功和 失败的经验都是宝贵的，海尔的海外经营团队从中学到了很多，如差异化产品的 重要性，如整合当地团队进行全新的产品调研和企划，如无边界团队共同协作， 如当地化进行试验验证的重要性，以及如何开展售后培训等等。这也对以后的新 品企划开发和海外投入有非常好的积累。 总体来说，海尔在美国走上去的道路是崎岖的，到目前为止也是不成功的， 这也要求海尔对于在美国的经营要有更多层面的思索。从以往走过的路来看， 距 离成功是有本质的差别的，也说明我们并没有找对路。而我们面临的事实是， 当 地供应链成本过高，且因为没有真正成功的市场型号，当地供应链的优势在慢慢 消失，系列产品始终未全，渠道也未能对海尔作为高端品牌真正认可和接纳， 海 尔在美国还是靠小冰箱生存，并且因为中国其他的家电企业加入价格竞争行列， 产品盈利能力过低而放弃了 sears 等渠道。未来的美国经营道路到底在哪里， 需 要海尔人能有颠覆性的措施和办法。比如美国的制造基地，是否可以转型为研发 中心的中试基地，以减轻供应链成本的压力；比如产品企划，海尔需要有真正能 站位的腰位产品使整体产品系列化；而这一次的新品企划开发上市，必须充分吸 取以前的经验和教训，事前预算每一个步骤，各个方面都要有胜算，不能再出现 失误，否则渠道失去了信心，再想重新建立则是难上加难。 13 第第第第 4 4 4 4 章章章章 海尔在欧洲的经营模式海尔在欧洲的经营模式海尔在欧洲的经营模式海尔在欧洲的经营模式 4.14.14.14.1 海尔在欧洲的经营模式简述海尔在欧洲的经营模式简述海尔在欧洲的经营模式简述海尔在欧洲的经营模式简述 欧洲是世界家电业的发祥地，拥有许多世界一流的家电品牌，海尔品牌要想 得到世界的认可，欧洲是其海外经营绕不过去的一道弯，也是海尔海外“先难后 易”战略下美国之外的第二个选择。海尔的冰箱技术就来源于欧洲利勃海尔。 而 海尔与欧洲的贸易关系起源于 1990 年，当时的海尔坚持放弃 oem，以自主品牌 出口了第一批家电到德国，吹响了向欧洲家电市场进军的号角，1997 年 2 月， 莱茵河畔掀起海尔潮，海尔参加了在德国科隆举行的世界家电博览会，海尔向洋 人颁发产品经销证书的消息，不仅使中国人在国际市场上扬眉吐气，更标志着海 尔品牌已经在国际市场开始崭露头角。 海尔欧洲销售中心于 2000 年成立，设在意大利米兰，该公司是在欧洲家电 行业经验及技术创新能力的支持下建立的，在英国、法国、德国和西班牙设立地 区分公司，销售范围覆盖整个欧洲。负责协调海尔在欧洲 17 个国家和地区的产 品销售和售后服务。 拥有悠久历史的欧洲人与美国人不同， 他们生活中喜欢 diy， 对生活用品的需求追求简约而不简单的风格，对家电产品功能的追求也更加时 尚，更注重节能环保。同样的，他们也更加信任欧洲当地制造的产品。为了与市 场趋势保持一致，并且利用具有技术创新突破的产品来预测市场未来的趋势， 海 尔集团于 2001 年并购了意大利 menegitti spa 公司完整冰箱装备生产线，对该 制造基地的管理与美国一样，完全采用当地化战略，加上海尔设在米兰的营销中 心和设计中心， 海尔在欧洲也实现了本地设计， 本地生产， 本地销售的三位一体， 这也是继美国的三位一体之后的第二个海尔在海外的三位一体。 海尔在欧洲没有照搬在国内或在美国的现有产品， 而是坚持尽最大努力为欧 洲消费者提供适应其消费习惯的本土化产品， 所有的产品都是根据欧洲市场特点 14 为消费者量身定做的。例如 100hz 平板电视就是专门为德国市场设计的，在家电 特别是电视机的技术水平上，欧洲市场是全球要求最高的，其中又以德国为最。 海尔将其最高质量的产品引入德国市场，就是把它当成检验海尔品牌的试金石， 在全球同行中正确领先的竞争力。再比如“不用洗衣粉的洗衣机”很好的迎合了 欧洲人注重环保的理念看，而双温区酒柜，双层洗碗机等独家产品，也逐渐改变 了欧洲消费者对中国产品抵挡价廉的偏见。 而意大利冰箱制造基地出品的电冰箱 更进一步加强了欧洲消费者对海尔品牌的接受度。 目前海尔在欧洲实行的是双品牌战略，高中端产品使用“haier”品牌，低 端产品则使用另一品牌。但由于进入欧洲市场时间较晚，海尔在欧洲的品牌知名 度还远远不够，高品质的品牌形象也还没有树立起来。高品质的品牌形象则需要 着重推出海尔差异化的高端产品，只有以高端产品为媒介，品牌形象才能得以存 在，也才能带动海尔全线产品在欧洲的销售。由于海尔在欧洲有冰箱制造基地， 因此又一次选择冰箱做为突破点。 意大利工厂负责人，albrizio 先生，一个资深的白电制造经理人，曾经在 惠而浦工作超过 10 年，多年来一直希望能有一款高毛利的产品使意大利工厂摆 脱不能实现盈利的现状。多年来，他一直在做准备，优化工厂的制造成本，提高 设备条件，培训工人，同时，一直在为他脑中的新产品做企划，不止一次，在开 全球经理人年会时，在开董事会时，会后，他都会拿出自己画出来的图片跟大家 商量，分享。这次海尔集团的欧洲新品启动，终于让他等来了机会，他亲自参与 企划团队在欧洲的调研，亲自参与到外观、技术和差异化需求的设计中去，从一 定意义上说，没有他，就没有海尔欧洲的 comi 新品。也正是因为这个意大利人 的全面参与，欧洲意式三门冰箱在孕育的过程中更加本土化，和美国大冰箱新品 相比，意式三门解决了以下问题：首先，欧洲的这款产品外观非常符合当地人的 审美观，功能设计实用且不失时尚，且在高端产品上加入视频功能，整个产品无 论是外形还是内在， 都与市场上现有品牌有明显的差异化； 其次， 该产品的试验， 试制以及模具设备的控制都没有像上回美国一样，过分的依赖中国团队，而是组 建了由意大利工厂、三洋团队、中国企划三方组成的质量控制团队，也没有设定 不现实的时间表，而是一个步骤一个步骤的进行，任何一个问题都不放过，确保 上市的产品不会因质量，能耗或其他任何问题而引起客户及用户的不满；第三， 15 这一次的销售预案准备的非常充分， 各国的营销团队成员纷纷找到了有分量的关 键合作伙伴，如英国的 argos，德国的 msh，法国的 datii 等等都对海尔的这款 新品倍感兴趣，销售团队成员提前找到市场投放资源，为新品上市做了丰富的广 告投入和卖场准备，反过来，产品企划团队则根据市场需求对产品进行了更新和 升级。正是因为有了这一系列的全面部署，产品得以顺利上市，且一面试就迅速 被欧洲客户和消费者接受，随后，中国、亚太、南亚等多个地区和国家的用户测 试结果表明，该款产品均获得青睐。目前，在中国的世博园山东厅有对意式三门 的全面展示，欧洲终端冰箱销售额也因此在金融危机的 09 年，整体冰箱销量在 下降的时候逆势上升，实现了同期增长 60%的业绩，主要是靠海尔高端冰箱占比 的扩大，德国权威调研机构 ifr 对当地市场的监测显示，占德国市场份额 45%的 bm 冰箱由海尔、利勃海尔和米勒一起占据了销量的前三名，并且最难得的是， 海尔的价格高于市场平均售价。在 09 年的 ifa 展上，许多西装革履的参观者在 仔仔细细的研究海尔冰箱，甚至用相机拍摄诸如冰箱门把手等细节。这些人 80% 都是海尔的竞争对手，如利勃海尔等德国本地同行。正是因为我们现在又产品有 能力，才可以和世界大品牌硬碰硬的正面交锋。是实力让昔日的老师，今天的对 手如此关注和研究海尔， 也是创新的产品让挑剔的欧洲人第一次发现这么好的冰 箱来自中国，欧洲人由此得出结论：中国企业已经在正确的方向上了，但要让更 多的消费者了解海尔，企业还要准备打一场爬坡战。海尔在老师的家门口得到如 此评价不能不让人感慨，在这 10 多年中，海尔在成为世界大品牌的欧洲之路前 进了很多步。同时，海尔也明白未来要走的路还很长。 4.24.24.24.2 海尔在欧洲经营的得失与未来海尔在欧洲经营的得失与未来海尔在欧洲经营的得失与未来海尔在欧洲经营的得失与未来 总体来说，海尔在欧洲的经营模式与美国类似，都是建立以销售、生产、 研 发为主的三位一体，都是用当地化的人进行当地化的管理，都是海尔最早涉足的 海外市场，都是采用先易后难的进入战术。然而，海尔在欧洲的经营又与美国有 很多不同之处：海尔在欧洲的销售中心由海尔集团绝对控股，相比之美国的 45% 股权由美国人控制，海尔在欧洲的销售战略能更深切的得以贯彻，而不是为人所 左右；海尔在欧洲的制造基地是通过收购而得到的，集团占股 87%，与美国的绿 地自建和 100%控股不同，当然这也是因为欧洲政府对企业的管理要求更加严格， 16 让公司带有更多的当地色彩对其生存更加有帮助；同样是先以缝隙产品进入市 场，再图以高端产品站稳脚跟，海尔在欧洲的道路走的更扎实，也更成功。 海尔的欧洲经营模式从一定程度上讲是成功的， 三位一体的本土化经营使海 尔能够融入欧洲的环境，产品设计和研发能真正做到当地化，意大利制造改变了 品牌外来的印象，也使消费者更加认同，同时意大利工厂对产品质量控制的更加 严格，供应链时间也因此得以缩短，对市场的即需即供有很大帮助，当市场对产 品有意见和建议时，也可以更快的做出反应和调整，该种模式的海外经营方式确 实被证明是适合海尔在欧洲的发展的。 另一方面， 欧洲制造基地的存在又给海尔集团在欧洲的获利能力带来了很大 的阻力，众所周知，欧洲制造业已经大量转移到波兰、俄罗斯等成本更低的东欧 国家，为的就是获得更高的产品盈利能力。而海尔为了得到西欧消费者的认同逆 势而上，必然要承受成本的巨大压力。意大利工厂从成立至今一直未能真正实现 盈利，这当然也和其规模有一定关系，但主要则是因为当地的人工成本和制造费 用过高。以盈利能力作为代价换取消费者对海尔在欧洲的信任，是否值得，就要 看海尔集团在欧洲未来的道路上成果如何了。 海尔是否真的能在欧洲实现创名牌的终极目标， 目前看来是充满希望又困难 重重。希望在于：海尔已经凭借高质量，有差异化的产品，个性化设计和速度优 势在欧洲树立起了自己的品牌形象，也得到了欧洲同行和对手的关注，更受到了 广大当地消费者的青睐。正因为如此，2010 年欧洲的老牌对手纷纷开始针对海 尔意式三门冰箱开始了价格战，这也正说明该产品触动了对手。而困难也正在于 此：面对对手的不断排挤，刚刚站稳脚跟的海尔要想继续前进，必须有更新更有 创意的产品尽快跟上脚步，除了腰位产品，更要有领头产品，这要求海尔的欧洲 企划团队必须反应的更快，走的更快。在海尔品牌在欧洲成熟之前