（工商管理专业论文）湖南东大电气有限公司集团管理控制体系优化研究.pdf

工商管理硕士学位论文 摘要 随着经济的发展和企业规模的不断扩大，越来越多的企业集团涌现出来，这 些企业集团对我国经济发展起到了重要的作用。集团管理分为集团总部对业务单 元的治理问题和管理控制体系问题。本文主要研究管理控制体系问题，因此在假 设了集团的治理问题已得到了较好解决的前提下，仅把湖南东大电气有限公司的 集团总部对下属业务单元的管理控制体系问题作为研究对象，对公司管理控制的 体制、模式、手段和环境进行研究，探讨了管理控制体系的优化措施的理论和实 践意义，以解决企业集团发展过程中集团总部对下属业务单元的管控方面的危机 和问题。 围绕着这个研究主题，本文首先对母子公司管理控制方面的理论和研究成果 进行了回顾和总结。企业集团管理控制的主要目标是实现集团总体持续利益最大 化；管理体制的核心是集分权问题；管理控制模式可分为三种类型：经营管控模式、 战略管控模式、财务管控模式。管理控制模式的选择受到诸多因素的影响，应本 着实现管理控制目标的原则结合企业集团实际，权变选择母子公司管理控制模式； 同时要综合运用人事、财务、考核等手段以及文化、信息等环境因素对下属业务 单元实施管控以实现其目标。 接着本文在详细分析湖南东大电气有限公司管理控制体系现状的基础上，总 结出了以下问题：管理体制要素互不匹配，战略决策流程混乱；多种管控模式并 存，集团总部管理职能较弱；管理控制手段有待进一步完善；文化、信息管理控 制环境急需提升。 本文第三章针对以上问题设计了优化方案，让组织结构与集分权程度相匹配； 明确集团总部功能定位，强化总部管理职能；加强集团总部与业务单元的战略协 同性和一致性。选择了战略管控模式，并对管理控制手段和环境进行了优化设计。 为保证优化方案的落实到位，本文还制定了具体的实施措施，分析了实施中 的风险并提出了相应的保障措施。 最后本文对研究中存在的问题进行了总结和展望。希望本文所提出的关于集 团总部对下属业务单元管理控制的基础性的研究，以及结构化的框架和思路能为 具体的企业集团管理控制提供一定的帮助和借鉴。 关键词：企业集团；业务单元；管理控制体系；管理控制模式 湖南东大电气有限公司集团管理控制体系优化研究 a b s t r a c t w i t ht h ee c o n o m i cd e v e l o p m e n ta n de x p a n d i n go ft h es c a l eo fb u s i n e s s ，a g r o w i n gn u m b e ro fe n t e r p r i s eg r o u p sh a v eb e e ne m e r g e do u t ，a n dt h e s ee n t e r p r i s e g r o u p sh a v ep l a y e da l li m p o r t a n tr o l e i nc h i n a se c o n o m i cd e v e l o p m e n t g r o u p m a n a g e m e n tc a l ld i v i d ei n t ot h eh e a d q u a r t e r st ot h eb u s i n e s su n i t sg o v e r n a n c ea n d m a n a g e m e n tc o n t r o ls y s t e m t h i sp a p e rs t u d i e sm a n a g e m e n tc o n t r o ls y s t e m ，s oi nt h e p r e m i s et h a t t h eg r o u pg o v e r n a n c eh a sb e e nw e l ls o l v e d ，t h eo n l ym a j o r ，t h e m a n a g e m e n tc o n t r o ls y s t e mo ft h eh e a d q u a r t e r so fh u n a nd o n g d ae l e c t r i cc o ，l t dt o t h eb u s i n e s su n i t s ，w a ss t u d i e d t h ec o m p a n y sm a n a g e m e n tc o n t r o ls y s t e m ，m o d e l ， m e t h o da n de n v i r o n m e n tw a ss t u d i e d ，i no r d e rt os o l v et h ec r i s i sa n dp r o b l e mi nt h e d e v e l o p m e n tt h a tb u s i n e s su n i t su n d e rt h ec o n t r o lo ft h eh e a d q u a r t e r so fe n t e r p r i s e g r o u p s ，t h e o r e t i c a la n dp r a c t i c a ls i g n i f i c a n c eo fo p t i m i z es o l u t i o no fm a n a g e m e n t c o n t r o ls y s t e mw a sr e s e a r c h e d f i r s t l y , a r o u n dt h er e s e a r c ht h e m eo ft h i sa r t i c l e ，p a r e n t s u b s i d i a r yc o r p o r a t e m a n a g e m e n tc o n t r o lt h e o r ya n dr e s e a r c hf i n d i n g sw e r er e v i e w e da n ds u m m e du p t h e m a i ng o a lo fe n t e r p r i s eg r o u pm a n a g e m e n tc o n t r o li st oa c h i e v eas u s t a i n a b l e m a x i m i z e db e n e f i t ，t h ec o r ei s s u eo fm a n a g e m e n ts y s t e mi sp o w e rs e p a r a t i o na n d p o w e rc o n c e n t r a t i o n ；m a n a g e m e n tc o n t r o lm o d ec a nb ed i v i d e di n t ot h r e et y p e s ： o p e r a t i n gm a n a g e m e n ta n dc o n t r o l ， s t r a t e g i cm a n a g e m e n ta n dc o n t r o l ，f i n a n c i a l m a n a g e m e n ta n dc o n t r o lm o d e l m a n a g e m e n tc o n t r o lm o d eo fw a si n f l u e n c e db ym a n y f a c t o r s ，p a r e n t s u b s i d i a r yc o r p o r a t et oc h o o s ec o n t i n g e n c ym a n a g e m e n tc o n t r o lm o d e s h o u l db ei nt h ep r i n c i p l eo fm a n a g e m e n tc o n t r o lo b j e c t i v e sr e a l i z a t i o n ，c o m b i n e dw i t h t h ea c t u a lb u s i n e s s ；a tt h es a m et i m e ，i no r d e rt oa c h i e v et h eo b j e c t i v e st h a tb u s i n e s s u n i t su n d e rc o n t r o l ，c o m p r e h e n s i v eu s eo fp e r s o n n e l ，f i n a n c i a l ，a s s e s s m e n t ，a n do t h e r m e a n ss u c ha se n v i r o n m e n t a lf a c t o r so fc u l t u r a la n di n f o r m a t i o n ，s h o u l db eb r i n gi n t o p r a c t i c e t h e n ，o nt h eb a s i so ft h ead e t a i l e ds t a t u sa n a l y s i so ft h eh u n a nd o n g d ae l e c t r i c c o ，l t dm a n a g e m e n tc o n t r o ls y s t e m ，f o l l o w i n gi s s u e sw e r es u m m e du p ：t h e m a n a g e m e n ts y s t e me l e m e n t sd on o tm a t c he a c ho t h e r ，s t r a t e g i cd e c i s i o n - m a k i n g p r o c e s sc o n f u s i n g ；av a r i e t yo fc o n t r o lm o d e l sc o - e x i s t ，w e a kf u n c t i o n so ft h e h e a d q u a r t e r so ft h eg r o u pm a n a g e m e n t ；m a n a g e m e n tc o n t r o l st ob ef u r t h e ri m p r o v e d ； t h ee n v i r o n m e n to fc u l t u r e ，i n f o r m a t i o nm a n a g e m e n tc o n t r o li s u r g e n t l yn e e d e dt o e n h a n c e d o p t i m i z e ds o l u t i o n st op r o b l e ma b o v e we i ed e s i g n e di nc h a p t e ri i io ft h i sp a p e r ， s ot h a tt h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e i sm a t c ht ot h ed e g r e eo fs e p a r a t i o n a n d c o n c e n t r a t i o no fp o w e r s ；d e f i n i t et h es p e c i f i cf u n c t i o n so ft h eg r o u ph e a d q u a r t e r st o s 仃e n 酉h e nm a n a g e m e n tf u n c t i o n s ； s t r e n g t h e n i n gt h es t r a t e g i c c o o r d i n a t i o na n d c o n s i s t e n c yo ft h eg r o u ph e a d q u a r t e ra n dt h eb u s i n e s su n i t s as t r a t e g i cc o n t r o lr o o d e w a ss e l e c t e d ，a n dm a n a g e m e n tc o n t r o lm e t h o da n de n v i r o n m e n tw e r eo p t i m i z e d e s i g n e d i no r d e rt oe n s u r et h ei m p l e m e n t a t i o no ft h eo p t i m i z es o l u t i o n s ，a d e t a i l e d i m p l e m e n t a t i o nm e a s u r e s w e r ed e v e l o p e d ，a n dt h er i s k si ni m p l e m e n t a t i o nw e r e a n a l y z e d ，c o r r e s p o n d i n gs a f e g u a r d sw e r e a l s oi n d i c a t e d f i n a l l y ，t h ep r o b l e m st h a te x i s tw e r es u m m a r i z e d a n df u t u r ew a sp r o s p e c t e di nt h e s t u d v ih o p et h a tt h eb a s i cr e s e a r c ho nt h em a n a g e m e n t c o n t r o lo fg r o u ph e a d q u a r t e r s t ob u s i n e s su n i t s ，a sw e l la st h es t r u c t u r a lf r a m e w o r ka n ds p e c i f i ci d e a si nt h i sa r t i c l e ， c a l lp r o v i d es o m eh e l p f u lr e f e r e n c ef o rm ee n t e r p r i s eg r o u pm a n a g e m e n tc o n t r o l k e yw o r d s ：e n t e r p r i s eg r o u p s ；b u s i n e s su n i t s ；m a n a g e m e n t c o n t r o l s y s t e m ； m a n a g e m e n tc o n t r o lm o d e 湖南东火电气有限公司集团管理控制体系优化研究 插图索引 图1 1管理控制系统图6 图1 2 管理控制体系结构图1 7 图1 3 研究思路图18 图2 1东大公司产权结构图。2 0 图2 22 0 0 7 年业务单元营业额结构图2 l 图2 3 公司组织结构图2 2 图3 1公司战略规划控制流程图一3 6 图3 2 业务单元高管人员选聘内部流程图3 9 图3 3业务单元年度预算编制流程图4 0 图4 1东大公司优化组织结构图5 0 图4 2 公司人事制度体系5 l 图4 3公司财务制度体系5 2 图4 4 公司业绩考核制度体系5 3 工商管理硕士学位论文 附表索引 表1 1组织结构类型与集分权程度的关系8 表1 2 三种组织控制战略9 表1 3 三种管控模式的综合比较1 2 表2 1公司业务单元集分权分析表2 3 表2 2 公司下属业务单元管理控制模式一览表2 4 表2 3公司对下属业务单元管控手段一览表2 6 v i i i 湖南大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取 得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其 他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个 人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果 由本人承担。 作者签 日期删年歹月眵日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学 校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查 阅和借阅。本人授权湖南大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关 数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位 论文。 本学位论文属于 l 、保密口，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密团。 ( 请在以上相应方框内打“刀) 作者签名 导师签名 日期峭年 日期：年 、 s 具6 1 e 1 月日 工商管理硕士学位论文 第1 章绪论 1 1 选题背景和研究意义 1 1 1 选题背景 1 1 1 1 国内外企业集团管理控制发展趋势的需要 企业集团是现代企业发展到一定规模的必由之路，也是经济全球化背景下世 界各国经济实力的基础和体现。海外母子型企业集团发展史远长于中国，海外学 者对此做了深入地研究。同时也有很多世界知名企业成功地运用了管控模式来高 速高效地发展集团。如i b m 公司是操作管控模式的典型，为了保证其全球“随需 应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单 位则负责保障实施。而英国石油、壳牌石油、飞利浦等则采用的是战略管控模式。 g e 公司则采用的是财务管控模式。和记黄浦集团在全球4 5 个国家经营多项业务， 雇员超过1 8 万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基 建业务，也有因特网、电讯服务等业务。也采用的是财务管控模式，总部主要负 责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。 国内学者对此研究始于2 0 世纪9 0 年代末，总体上看，对企业集团管控的理 论研究还不深入，实践总结尚不全面。而随着我国企业规模的壮大和涉及的业务 领域的不断扩张，跨地域经营，甚至跨国经营将成为大部分企业发展的必然趋势。 因此深入研究企业集团管理控制理论显得尤为重要。中国目前大量的集团化企业 主要是国有企业，是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来 的，计划经济的烙印仍然显而易见。集团组建起来后也是按国家计划、政府指令 运行的。因此计划经济体制的模式直接在企业集团的管理体制中表现出来。以国 有企业为主的企业集团存在着对政府部门的依存关系，集团的管理体制和治理结 构具有明显的行政化特征。国有企业集团管控问题现已成为理论界和实践界的重 点工作。而民营企业由于自身实力弱、抗风险能力差等缺陷，中小企业的死亡率 非常高。根据有关学者对中小企业的研究，在全部中小企业中，约有6 8 的企业 在第一个5 年内倒闭，1 9 的企业可生存6 1 0 年，只有1 3 的企业寿命超过1 0 年，我国新创企业的平均寿命是2 5 年，生存似乎成了许多中小企业永恒的主题。 因此，要充分发挥中小企业的作用，保证国民经济的稳定持续增长，就必须使中 小企业具有足够高的成长性，即拥有足够数量的成长型中小企业。中小企业、特 别是成长型中小企业做大、做强、做久、走集团化道路是必由之路。因此，探讨 湖南东大电气有限公司集团管理控制体系优化研究 企业集团的管理控制理论，选择合理、有效的企业集团管理控制模式，建立一套 完整的企业集团管理与控制体系，就成为理论研究和管理实践的迫切需要。 1 1 1 2 湖南东大电气有限公司战略发展的需要 湖南东大电气有限公司( 以下简称东大公司) 是一家典型的民营中小型企业。 主营业务为灯具光源、开关插座、低压电器及电气配件等电气类产品，同时也兼 营电线电缆、五金器具等产品。公司除代理了国内外多种著名电气品牌产品之外， 还自创了“d o t i a ”、“东大 、“阿特”及“东特力四大品牌系列产品。 2 0 0 6 年以前，公司主要经营区域为湖南省内，全资控股、参股的公司及分公 司各一家。其中南湖公司为全资子公司，主要负责省内各地市的批发销售物流业 务；西湖公司为参股公司；而工程分公司主要以省内的工程项目为主，涵盖全省 的工程业务。经过十年的耕耘，现东大公司已是省内同行业知名企业，近三年内 年销售额位居同行业前三甲，并始终保持着4 0 的年增长率。 2 0 0 6 年初，公司经过一年的精心准备，在广东省中山市建立了生产基地，主 要生产各类灯具光源，公司的总部由湖南长沙迁至该生产基地。期望在公司的经 营战略上实现生产一销售一物流一体化，并由原来的省内经营实现全国营销运作 和对外业务出口。因此一个新的课题摆在了议事行程上了，即建立一套行之有效 的管理控制体系，远距离管控湖南的三个业务单元，整合资源使企业集团行成合 力，实现一体化运作。 1 1 2 研究意义 随着改革的深入，中国企业不断发展壮大，客观上需要学术界为企业管理提 供更多的理论武器。中国的学术界在经过多年的摸索之后，已经具备了比较深厚 的研究能力，但是目前研究的重点都放在了企业管理的某个局部，如公司治理、 战略制定、组织架构、财务管理、营销管理、研发管理、品牌管理、供应链管理、 绩效管理等等，研究的重点和深度不一而足。而比较少能够将这些管理学知识在 企业集团这个载体上有机的结合起来，也就是，缺乏企业集团管控的研究。 1 1 2 1 建立一个行之有效、适合的管控体系 由于湖南东大电气有限公司是典型的“先有儿子，后有老子”式的企业集团， 而且集团内存在有全资控股、参股的下属公司，且公司目前正处于战略转型和扩 张阶段，下属公司对总部的领导、资源调配和内部服务等职能的需要更加迫切， 因此建立一个行之有效、适合的管控体系就尤为重要。这样才能够使整个集团的 发展道路稳健而强劲，使下属公司更加明确地感受到总部存在的价值，增加整个 集团的凝聚力和下属公司的归属感。 工商管理硕士学位论文 1 1 2 2 公司适应国内外经济发展形势的需要 随着经济全球化进程和我国全面建设小康社会步伐的加快，东大公司将生产 基地落户于中山市是有其战略眼光的。对内，中山市是全国的灯具照明之都，原 材料供应商，商家都非常集中；对外，作为中国的南大门，中山每天接待的国外 采购团络绎不绝。因此，公司必须紧紧抓住机遇，调整思路，发挥优势，加快发 展，积极应对国内外环境变化。 基于这种实际，公司如何选择企业集团的管控模式，提高企业核心竞争力， 形成系统有效的管理控制体系，走持续发展之路，将是一个十分重要的研究课题。 通过应用企业集团管控理论分析东大公司的现状和未来发展趋势，结合信息时代 的新形势、新观念、新特点，提出公司的管控体系，希望对公司壮大发展起到参 考和借鉴作用，同时，也为使东大公司实现华南地区最大的、具有国际竞争力的， 以灯具照明为主的电气生产基地的战略目标提供一定的理论依据。 1 2 文献综述 1 2 1 企业集团管理控制相关概念界定 1 2 1 1 管理控制理论 近年来的管理控制理论的主要代表人物有诺顿彼得福特，约翰底尔顿等1 。 概括的说，他们的主要观点有：管理活动中的控制工作，是一个复杂的过程， 是管理活动这一大系统的子系统。管理控制的核心是确立标准、衡量成效、纠 正偏差这三大步骤。管理控制系统实质上是一个信息反馈系统，通过信息反馈， 揭示管理活动中的不足之处，促进系统进行不断调节和改革，以趋于稳定、完善， 直至达到优化的状态。管理活动的五个职能活动，通过管理控制系统形成了一 个闭合回路系统。管理活动无始无终，通过控制，一方面是系统的活动维持在一 个平衡点上，另一方面还要是系统的活动在原平衡点的基础上达到螺旋式地上升。 以r n a n t h o n y f f * l v g o v i n d a r a j a n t m 为代表的研究成果认为：管理控制系统 的建立要适应战略发展的需要，它是战略实施的工具；强调了管理者个性化的 差异如技术能力、领导风格、人际交往能力、经验等对于管理控制过程的影响； 管理控制过程包括战略计划、预算编制、执行、评价、反馈五部分，它们构成 一个循环的过程；管理控制系统包括财务和非财务的行为标准。 以j f w e s t o n 并t l s e h o a g t l 为代表的“兼并重组控制理论是管理控制论在近 年来的重要成就，他们主张通过企业兼并、公司重组、股份回购与转换、接管防 御等控制与反控制手段，达到管理控制的目的。其主要研究成果有：内部与外 部控制机制，内部董事与外部董事和c e o 的控制，股价与管理人员的变动，公司 湖南东大电气有限公司集团管理控制体系优化研究 特性与控制机制；管理者所有权与公司业绩对管理控制的影响，利益趋同假说 和防御假说，管理控制中大股东的作用；表决权与控制权价值，控制权价值的 证据，表决权溢价的各种假说；代表权争夺与管理控制，财富效应和代表权竞 争的价值，代表权争夺的控制权价值等等。 陈志军一1 认为管理控制体系包括：控制主体集团母公司、控制客体 下属业务单元( 原文为子公司) 、控制目标、管理体制与控制模式以及控制手段 等关键因素。 1 2 1 2 业务单元制( s b u ) 的发展及特点 业务单元制是由通用电器( g e ) 首创发明，8 0 年代中后期随着企业，特别是 跨国公司适应全球竞争的需要而进行流程再造而逐步发展起来，并逐渐成为国际 上大型集团的主导组织架构。 业务单元制p 1 是指以业务单元( s t r a t e g i cb u s i n e s su n i t 战略业务单元) 为基础 组建的一种企业组织结构形式，业务单元通常是指在一个法人实体内为了满足其 战略需要按照特定业务( 包括特定产品或特定客户群体) 划分的，使某种产品或 某类产品如同在一个独立的经营公司中一样得以促进和处理，作为一个相对独立 的利润中心进行运作的组织，各业务单元具备实现业务发展目标所必须的经营权、 决策权和资源配置权，承担独立的损益责任。它既可以指一家完全独立的中型企 业，也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门。它打破了职能制结构对资源 按业务职能划分的方式，将业务环节以产品、地域或客户为中心重新组合，每个 业务单元都具有独立的生产、研发、销售等职能。 企业集团下属业务单元的概念包含了3 个层次的含义： ( 1 ) 企业集团下属子公司，这是最常见的形式。母子公司各自拥有独立的法人 财产，依法享有民事权利、承担民事责任。母公司作为子公司的股东，以其对子 公司的出资额为限承担有限责任；子公司以其全部法人财产对外承担责任。因此， 母公司不能越过法律和章程的规定随意干涉子公司的经营和管理； ( 2 ) 企业集团对分公司的管控，这种形式也很多见。分公司不具备独立法人资 格，只是总公司的组成部分或分支机构，总公司有权利直接干预分公司的经营管 理，实施全方位管理控制，分公司在法律上可以分享更多企业集团的资源； ( 3 ) 企业集团对供应链、联盟的管控，这种形式不多见，一般是实力超群的企 业集团才具备这样的能力。 1 2 1 3 企业集团管理控制的四大任务 ( 1 ) 是界定责权利，形成决策机制p 】； ( 2 ) 是优化资本配置； ( 3 ) 是节约交易费用，减少代理成本，约束管理者； 工商管理硕士学位论文 ( 4 ) 是计量子公司价值，提供经营信息，激励管理者解决动力问题。 1 2 1 4 企业集团管理控制的目标 王璞认为，对企业集团各成员单位的系统化研究的核心目标是要保证“整体 价值的最大化和战略发展的协同性与可持续性 。具体表现为整体利益最大化； 可持续性发展；战略协同性；规模经济效应；优化资本结构；资源的配置效应； 财务协同效应；品牌效应；技术创新能力；市场扩张能力j 。以上目标中整体利 益最大化、战略协同性、财务协同效应、品牌效应等更能体现母子公司控制的特 定目标，其他目标是单体企业与母子公司的共性目标。 葛晨指出，企业集团( 文中为母子公司) 管理与控制的目标是为了使母公司与下 属各业务单元的组织目标得以实现，尤其是母公司设置或投资与业务单元的战略 目标得以执行和有效实现，这是企业集团管理与控制的纲领性目标。具体说来， 包括母公司权益最大化；母公司权益的安全性；企业集团目标的统一性：业务单 元经营效率最大化p j 。 郭培民对企业集团( 文中为母子公司) 管理的目标定位进行了实证研究和理论 分析。研究指出，在母子公司管理中，涉及三个利益主体，分别是：母公司、下属 业务单元以及企业集团网络整体系统等p j 。在企业集团管理目标的选择上，仁者 见仁，智者见智，各有不同的看法与选择，他对这三种管理目标取向的分析得出 结论是：最为合理的管理目标是选取企业集团网络系统整体利益最大化，而实证分 析结果也证明了这一点。单纯母公司利益导向会引导母公司不惜牺牲下属业务单 元长期发展为代价寻求母公司的短期利益行为，从而使企业集团系统陷入恶性衰 退中；而单纯的以业务单元的利益为导向，将会因牺牲母公司的利益而助长各业 务单元独立发展的能力，破坏企业集团间的分工，降低业务单元对整个系统的依 赖性，从而导致企业集团系统的裂化。选择以企业集团整体利益最大化为管理目 标，是一个实现“双赢刀发展的管理目标，不仅有利于母公司发展，而且还有利 于业务单元发展，这一管理目标已经得到越来越多的认可。 综上所述，企业集团管理控制的核心目标是“整体持续价值最大化 t o j ，其 系统目标是：整体利益最大化；可持续发展；组合效应；规模经济效益：财务协 同收益；占有市场，减少竞争；节约交易费用，减少代理成本，优化资本配置结构， 获得资源配置效应；提高科技含量和产品质量；其他目标如社会责任、企业文化、 经济稳定等。 1 2 1 5 集团母公司的职能 就集团母公司的职能而言，p e e rh u l lc h r i s t e n s e n 和j o n a t h a nz e s t i e r t o 认为企 业集团的管理定位也存在着博弈，职能定位也会随着企业集团内关系的博弈而发 生变化，从而使原有的管理体制因不能适应环境而进行改变。 湖南东大电气有限公司集团管理控制体系优化研究 阎同柱等认为集团母公司的职能主要体现在三个方面：协调企业内各部门 之间的活动，互通信息，协调一致；监督成员企业的业绩，聘用、任免成员企 业的高级管理人员；在监督和对长期供求作出评价的基础上，决定是否向新产 品、新产业进行重大投资，是否退出某些领域一j 。 朱美光认为集团母公司对下属业务单元的职能主要体现在资源整合、协同支 持、风险控制、引导方向、管理输出、运营管理等六方面u 。 杨翠兰对集团母公司的职能总结得比较恰当，分别为战略管理、风险控制、 运营协调、服务支持四个方面引。 1 2 2 企业集团管理控制体系 陈志军认为，企业集团管理控制是一个完整的系统一j ，管理体制、管理控制 模式、管理控制手段共同组成完整的企业集团管理控制系统，此系统包含了方向、 动力、激励与制约内容，使企业集团管理控制成为有机整体。 它的内容及及相互之间的关系如下： ( 1 ) 管理体制：管理体制主要研究企业集团组织结构和集分权问题。 ( 2 ) 管控模式：管理控制模式与管理体制是形式与内容的关系，管理控制模式 是管理体制的表现形式，母子公司管理体制是母子公司间权力分配的概括和抽象， 管理控制模式对这种概括与抽象赋予了具体的内容p j 。它的选择受到内外部控制 环境的影响。 ( 3 ) 管控手段：不同的管控体制和管控模式都有其相适宜的管控手段，以保证 企业集团总体目标的实现 ( 4 ) 管控环境：管控环境是企业集团管控的最高层次。信息管理、文化管理控 制手段作为管控环境更为恰当。 图1 1 管理控制系统图 工商管理硕j ：学位论文 1 2 2 1 管理体制 辞海对体制一词的定义是：国家机关、企业和事业单位机关设置和管理权限 划分的制度。而针对于管理控制中的体制含义是指的机构设置和权限划分。机构 设置是实现权限划分的组织保障，是为权力划分服务的。权力划分是根本和前提， 因此体制问题的关键是权力划分。 1 企业集团组织结构的类型 西方学者威廉姆森根据钱德的考证，将现代企业集团的组织结构分为3 类：u 型、h 型、m 型川。 u 型。也称“一元结构 。u 型结构与传统组织结构中的直线职能结构相似， 分为3 个层次：决策层、职能参谋层、生产执行层。u 型控股公司中的执行层由被 控股公司组成。这种结构优点是集权程度高，控股公司的战略决策可以在被控股 公司中有效地贯彻执行，也有利于有效管理和控制，组织效率较高。随着公司规 模扩大和经营领域的扩展，u 型结构缺点也明显暴露：难以进行多元化经营； 由于职权集中，风险和责任也往往集中在母公司；公司高层人员陷于繁杂 的事务中，难以致力于公司长期发展规划和重大决策。因此，u 型结构适合于规 模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的集团。 h 型。是控股公司结构，其组织结构与u 型相似，不同之处：在于其职能层 不具备战略控制功能，主要是对下属公司的收益进行统计和监督。单纯的h 型控 股公司对下属业务单元的控制权只能通过董事会来实施，所以是典型的纯粹型控 股公司结构。这种模式的优点有：各业务单元保持了较大的独立性，能在较大 程度上调动子公司发展的积极性；投资取向灵活，经营领域较宽；以出资 额为限负有限责任，进退自如；战略与经营决策完全分离。其缺点是：公 司管理松散，难以有效地制定和实施集团整体发展战略，难以发挥公司问的协调 效应；由于各业务单元对于各自的收益有抢先占据的权利，它们往往为避免将 利润交给母公司而过度进行投资；战略层的母公司对业务单元的绩效评价和监 测能力有限，难以控制成本和利润。可以看出：h 型适合于产品线不相关或纯粹 资本经营型公司。 m 型。也称事业部制结构。只是其事业部的形式有所不同，它的事业部可能 是按行业、地区或其他因素组成的一系列被控股公司。m 型结构是u 型与h 型两种 结构相结合的产物。它是一种分权与集权相结合，更强调整体效应的大型公司结 构。m 型模式的优点有：实现了集权和分权的适度结合。既调动了各事业部发 展的积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和实施集团的整体发展战略； 日常经营决策交给各事业部、职能部门进行，与长期的战略性决策分离，这使 得高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力进行协调、 湖南东人电气有限公司集团管理控制体系优化研究 评价和作出重大决策。其缺点是：管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从 而一定程度上增加了内部交易费用。因此，m 型适合于规模较大，多元化经营的 控股公司。 2 企业集团的权限划分 管理体制的核心是权力划分问题，组织中的权限划分关键是权力的集中与分 散问题，因此有必要对集权与分权作出界定。通常情况下，集权与分权的程度是 根据各管理层次所拥有的决策权情况来衡量，其具体标志是：不同类型决策的集 中情况；决策审批程序的简繁；规章制度对于决策的控制l l 川。 企业集权与分权各有利弊，是矛盾的两个方面。过分强调集权则势必牺牲分 权，过分强调分权则势必牺牲集权。这样，集权和分权构成了一个两难问题。在 现实的企业里，既没有绝对的集权，也没有绝对的分权。绝对的集权意味着企业 的管理权都集中在上层，这样二级单位就没有存在的必要；反之，绝对的分权意 味着企业的管理权都集中于下层，这样企业就肢解为不同的小企业，企业本身也 就不复存在。所以，集权与分权是相对而言的，所谓集权制就是集权多一点，所 谓分权制就是分权多一点。一般说来，组织的管理体制可分为相对集权、相对分 权和集权与分权相结合( 或称之为相对均衡) 三类。 而组织结构的类型与企业集团下属业务单元的业务种类及集分权程度是密切 关联的，如表1 1 所示： 表1 1组织结构类型与集分权程度的关系 资料来源：作者整理 3 企业集团管理体制的内涵 管理体制就是企业集权和分权的基本组织形式。企业集团公司管理体制内涵 8 工商管理硕士学位论文 的核心是母公司与业务单元的权力划分，即权力是较多地集中于企业集团还是较 多地委授予业务单元。从世界各国的经验看，公司内部的管理权限配置没有统一 标准，有的强调集权，有的则强调分权。不过大都遵循有控制地分权这一基本的 管理信条，即所有权的对外延伸要以有效控制为前提，无控制的放权等于弃权或 失控一j 。 1 2 2 2 管理控制模式 管理体制一般可分为相对集权、相对分权和集权与分权相结合( 或称之为相对 均衡) 等类型，管理控制模式也就反映着各种权力分配类型。 关于管控模式的分类研究，目前国内外理论界和实务界还没有形成一致的观 点，对于管控模式的分类也呈现出多样化的局面，主要的分类如下： o u c h i 认为母子公司管理控制的方式一般分为三大类型，即官僚式控制 ( b u r e a u c r a t i cc o n t r 0 1 ) 、市场式控$ 1 ( m a r k c tc o n t r 0 1 ) 和团队式控$ f f c l a nc o n t r 0 1 ) ，每 一种控制方法适用不同类型的信息训。然而，所有的三种控制类型或许在同一个 组织中出现。每种控制战略所要求的具体条件在表1 2 所示 表1 2 三种组织控制战略 类型要求 市场式 官僚式 团队式 价格、竞争、交换关系 规则、标准、层级制、法定权威 传统、共享价值和信念、信任 资料来源：理查德l 达夫特( r i c h a r dl d a f t ) 著李维安等译组织理论与设计精要北京：机械 工业出版社，1 9 9 9 ：1 7 2 o uc h i ( 1 9 7 9 ) 提出的官僚式控制模式应是一种集权模式，市场式控制则是分权 模式，团队式控制虽然划分为集分权结合模式有些牵强，但相对于官僚控制模式 它是分权的，相对于市场控制，子公司又与母公司保持了较多的统一性，它体现 了集权的特征。 王钦、张云峰叫将管控模式分为三种类型：财务管控模式；战略管控模式； 经营管控模式。在此基础上，有学者将处于中间状态的战略管控进一步划分为“战 略实施型和“战略指导型 ，前者偏重于集权而后者偏重于分权。 台湾学者余明助、秦兆玮l l 叫将控制模式分为行控$ 1 ( b e h a v i o rc o n t r 0 1 ) 、产 出控$ 1 ( o u t p u tc o n t r 0 1 ) 、社会控s t j ( s o c i a lc o n t r 0 1 ) 。 葛晨、徐金发u u 认为管理控制的模式有四种类型：资本控制型、行政控制型、 参与控制型、平台控制型。资本控制型是指母公司通过投资入股子公司，并且掌 握控股权以实现控制。行政控制型是指母公司对子公司的财务、人事、经营等活 湖南东大电气有限公司集团管理控制体系优化研究 动进行直接控制。参与控制型是指母公司投资控股子公司，子公司的管理层人员 以自然人身份投资参股公司以调动子公司管理层的积极性。平台控制型是指母公 司通过全资或绝对控股的形式投资子公司，子公司成为母公司的平台，为母公司 完成特定的工作。 陈志军训则分为基于子公司治理不作为的行政管理型管理控制模式，基于子 公司治理的治理型管理控制模式和基于子公司治理的管理型管理控制模式。 左庆乐【l 刈按照管理集权与分权的程度，将其模式划分为三种类型：集权管理模 式、分权管理模式和统分结合管理模式。 其他还有一些提法，虽然名称各异，但是内容大同小异。总体来说，管控模 式的类型主要是由集团的集权和分权程度来决定。从集权转变到分权，是一个连 续的过程，按照集权与分权的程度不同，可形成两种管理模式：集权s j j ( s y s t e mo f c e n t r a l i z a t i o n ) 与分权$ 1 j ( s y s t e mo fd e c e n t r a l i z a t i o n ) 。而在集权与分权之间，存在 集分权相结合的形式。因此，对于企业集团的管控模式，按照企业集团参与下属 企业的经营管理深度的不同，也就是集分权程度的不同，划分管控模式的类型。 事实上，不同的研究人员由于划分的角度不同，有着不同的划分方法，目前得到 公认的分别是按照三种类型或四种类型的划分方法，三种类型划分方法就是将集 团管控分为“经营管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种基本的管控模式；而 四种类型划分方法将集团管控分为财务控制型、战略控制型、经营控制型与职能 控制型四种基本模式。 1 经营管控型 经营管控型的管控模式是集权度最高的管控模式，强调过程控制是这种管控 模式的鲜明特点。 在经营型管控模式下，为了保证集团战略的实施和集团目标的达成，集团总 部从战略规划的制定到实施几乎全部包揽，因而把各种相应的职能管理在总部层 设置得非常广泛和非常深入。同时为了保证集团总部能够正确进行决策，能够应 付解决各种常规和突发的问题，总部所需要的职能人员的人数会很多，总部规模 也会相当庞大。而对集团中各下属企业业务的相关性要求也很高，必须拥有相似 的业务性质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能进行