（工商管理专业论文）湖南电信株洲分公司绩效考评优化研究.pdf

摘要 湖南电信株洲分公司是中国电信集团公司旗下的一家市级公司， 可提供固定网本地电话、国内国际长途电话、i p 电话、数据传送、互 联网、视讯、卡类、呼叫中心、虚拟专网、网络托管、传真存储转发、 移动业务等多项基础和增值电信业务。随着电信运营市场的复杂多 变，公司现有的绩效考评体系己不适应企业发展的要求，绩效考评体 系存在许多的问题和缺陷。绩效考评体系的不健全、不完善，严重影 响了公司的迅猛发展需要和知识型员工的积极性调动。 企业经营绩效考评是维系企业竞争优势的必要手段。基于绩效考 评上的薪酬激励是现代企业运营中影响企业发展的重要因素，良好的 薪酬激励机制能有效的提高企业的运营效率，降低运营成本。如何正 确认识绩效考评中存在的问题，及时把握企业绩效考管理领域的发展 动向，根据企业自身情况，重新审视原有的绩效考评体系，设计和建 立新型的符合企业发展现状的绩效考评体系。本文的写作将对研究集 团型企业的绩效考评优化设计具有一定的指导和参考意义。 本文采用理论研究和调查研究，规范研究和实证研究相结合的方 法，对湖南电信株洲分公司绩效考评体系现状进行分析，找出其存在 的主要问题，同时，运用绩效考评的相关理论，以及关键绩效指标法 ( k p i ) 、评级量表法等先进的绩效考核方法设计技术和方法，力图探索 出以适合湖南电信株洲分公司发展现状的绩效考评体系，为湖南电信 株洲分公司的战略决策、发挥区域经营部的“桥头堡”作用提供可操 作性的绩效考评方案。 关键词绩效，绩效考评，k p i ，评级量表法 a bs t r a c t h u n a nz h u z h o ut e l e c o mi sa s u b s i d i a r yc o m p a n yo fc h i n a t e l e c o m i t t p p l i e st e l e s u c h o c a 。f i x e d 1 i n , t e l e p h o n e e l e c o m i ts u p p l i e st e l e c o ms e r v i c e ss u c ha sl o c a lf i x e dl i n et e l e p h o n e l o n g d i s t a n c et e l e p h o n e ，i p t e l e p h o n e ，d a t a t r a n s p o r t ，i n t e m e t ，v i d e o c o m m u n i c a t i o n ，v i r t u a lp r i v a t en e t ，c a l lc e n t e rb u s i n e s s ，t e l e p h o n e c a r d ，w e bh o s t i n g ，f a xs t o r e a n d f o r w a r d b e c a u s eo ft h e r a p i d c h a n g e so ft e l e c o mm a r k e t ，d e f i c i e n c i e so ft h e o l dp e r f o r m a n c e a s s e s s m e n t s y s t e mh i n d e rt h ed e v e l o p m e n to fh u n a nz h u z h o u t e l e c o mh e a v i l y ，i ta l s oc a u s e sp r o b l e m ss u c ha sl o s so ft a l e n t e ds t a f f ac o n s u m m a t ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts y s t e mi sn o wan e c e s s i t y t o s t a yc o m p e t i t i v eo fm a n a g i n ga nm o d e me n t e r p r i s e ，s a l a r y m o t i v a t i o no nt h eb a s i so fp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ti sav e r yi m p o r t a n t f a c t o rt oi n f l u e n c et h ee f f i c i e n c yo fm o d e r n e n t e r p r i s e ，t h eg o o ds a l a r y m o t i v a t i o nm e c h a n i s mm a ye n h a n c et h e e m c i e n c yo fe n t e r p r i s e o p e r a t i o na n dr e d u c et h ec o s to fe n t e r p r i s eo p e r a t i o n t of u l f i l li t s m a r k e tp u r p o s e s ，a ne n t e r p r i s en e e d st of i n do u ta l lt h ep r o b l e m si ni t s p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts y s t e m ，m a s t e rn e wd e v e l o p m e n t si nt h i sf i e l d ， t h e nd e s i g na n de s t a b l i s han e w p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts y s t e mw h i c h w i l ll e a dt ol o n g t e r md e v e l o p m e n t t h i sa r t i c l ew i l lb eo fac e r t a i n a p p l y i n gv a l u et oo p t i m i z i n gt h ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n to fe n t e r p r i s e g r o u p t h i sp a p e ra d o p t sm e t h o d so ft h e o r e t i c a lr e s e a r c ha n di n v e s t i g a t i o n ， a d o p t sm e t h o d so fs t a n d a r dr e s e a r c ha n de m p i r i c a lr e s e a r c h t oa n a l y s e t h ep r e s e n ts i t u a t i o no fz h u z h o ut e l e c o m sp e r f o r m a n c e sa s s e s s m e n t s y s t e m ，f i n do u tt h em a j o rp r o b l e m s ，m e a n w h i l e ，w i t ht h et e c h n o l o g i e s a n dp e r f o r m a n c ea p p r a i s e m e n t s y s t e md e s i g n a t i o n ，s u c ha s s o m e r e l a t i v ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tt h e o r i e s ，r a t i n gs c a l em e t h o d ，k e y p e r f o r m a n c ei n d e xm e t h o d ，e t c ，t h i sp a p e rd i s c o v e r e dap e r f o r m a n c e a s s e s s m e n ts y s t e mt h a tf i t st h ec i r c u m s t a n c e so ft h i sc o m p a n y k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c e ；p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t ； k p i ； r a t i n gs c a l em e t h o d 硕士学位论文 第l 章导论 第l 章导论 1 1 研究背景和研究意义 1 1 1 研究背景 我国电信市场的格局经过几年调整已发生深刻变化，特别是国资委多次 提出加快中央企业调整重组步伐，对国有资本结构进行优化和战略性调整， 促进国有资本向关系国家安全和国民经济命脉的重点行业、关键领域和基本 公共服务领域转移。湖南电信集团公司为进一步深化和落实中央的文件精神， 提出了发挥区域电信经营部的“桥头堡 作用、“做优区域化 的发展战略。 湖南电信株洲分公司到2 0 0 9 年8 月在网固话4 8 万户，互联网用户1 7 万， 移动用户1 l 万户，话吧1 1 7 0 家。现有员工9 6 4 人，根据机房和地域情况共 设置了荷塘区经营部、石峰区经营部、芦淞区经营部、天元区经营部、醴陵 市分公司、攸县分公司、株洲县分公司、茶陵县分公司、炎陵县分公司九个 县分公司和经营部。他们的职能是集营销、收费、维护、安装、客户服务于 一体的区域性经营实体，实行营销、收费、安装、维护、客户服务一条龙的 经营管理模式。区域经营部绩效考评问题在公司管理中具有重要地位，但目前 人员结构简单，素质不高，公司没有建立起合理有效的绩效考评机制，工资 制度沿用老一套，其他激励措施几乎没有，使得人员流动大，人心浮动，效 率低下，管理混乱，已经成为企业发展的瓶颈。 松下幸之助曾经说过：“企业最好的资源是人。 随着知识经济时代的 到来，人力资源竞争被推到了当代企业竞争的最前沿。在人力资源管理中， 绩效起着非常重要的作用。尤其是成长过程中的中小型企业，它们在增强企 业竞争力的过程中，一定要注重自身绩效考评体系的建设，充分调动企业经 营者与员工的积极性、主动性，激发他们的潜力，只有这样，才能使企业在 激烈的市场竞争中立于不败之地。 1 1 2 研究意义 在湖南电信市场的格局即将进行变革的前夕，在中国，区域经营部的绩 效考评对于电信运营商还是一个崭新的领域。对于后进入市场的小运营商如 何面对强大的竞争对手在激烈竞争的市场中生存与发展，移动运营商和大型 固话电信运营商的多年的相对固定的经营政策，重组后使得湖南电信运营商 在面对新形势下的市场竞争更多是通过市场价格和业务融合优势去占有移动 硕士学位论文 第l 章导论 业务市场份额。首先在新形势下的市场需求客户对产品的需求和服务期望程 度。区域经营的绩效考评成为了株洲电信发展的一个新课题，是延伸了企业 经营的触角，有利于更多、更快地捕捉最新的市场信息，从而抓住机遇，将 市场做大、做深、做透。其次，经营区域化能够更有效地贴近客户。区域经 营的绩效考评有效能够方便、快捷地贴近市场，及时了解客户信息和需求， 对市场变化和用户需求作出快捷、有效的反应，同时有固定的人员与客户沟 通，容易建立并维持良好的客户关系。第三，区域化经营的绩效有效增强了 管理的高效性。区域经营改善了原有管理模式跨度过大的不利情况，把许多 事务性管理工作及管理职权转移到经营部，管理重心下移，减小了管理跨度， 使公司本部真正成为决策中心、经营管理中心和投资中心。第四，有效的经 营区域化的绩效考评的模式避免了企业内部市场的无序竞争。 1 2 绩效考评的国内外相关理论 1 2 1 绩效考评的基本概念 ( 1 ) 绩效 绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面的有效 输出。国内外的学者对于绩效，有两种不同的看法，其一认为员工绩效是产 出，另一认为员工绩效是行为。绩效产出论者认为，绩效就是员工最终行为 的效果，绩效行为论者认为绩效是员工在工作过程中表现的一系列行为特征， 诸如工作能力、责任心、工作态度、协作意识等。事实上，现代许多有关绩 效研究的文献表明上述两种看法均带有一定的片面性。第一，绩效作为产出， 即是行为的结果，是评估行为的有效性的重要方法；但行为要受n ； i - 界环境 的影响，而且受员工个体内因的直接控制，只看结果必然有失偏颇，缺少内 外环境的综合考虑；对那些受各种因素影响、成效不显著的员工，这种产出 导向的评估会挫伤他们的工作积极性；把绩效作为产出来管理，也容易导致 员工行为短期化，不注重团队合作及资源合理配置。第二，绩效作为行为， 在判断上似乎比结果导向更公平、合理，但是缺少了目标激励，将注意力彻 底分散，对员工的要求方面极易产生误导，预期产出则无法实现。从现实操 作性来讲，单纯的行为判断尚无有效的判断标准，实施起来很困难。 综合上述两种观点，作者认为，绩效作为绩效考评的对象，它应是行为 和产出的综合。因此，员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、 表现及结果。工作绩效被组织和员工共同关注，但是关注的角度却不同。对 硕士学位论文 第1 章导论 组织而言，绩效就是工作任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；而对 职工个人来说，绩效则是上级和同事对自己工作情况的评价；员工工作绩效 的高低直接影响组织的整体效率和效益。 ( 2 ) 绩效考评 绩效考评是指组织为了达成预期的目标，通过组织与员工之间的持续沟通 过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于组 织预期目标达到的行为。绩效考评从广义上说包括绩效考评的基础性工作( 目 标管理和分析) 、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反 馈和绩效考评结果利用几个环节；从狭义上说绩效考评通常被看作是一个组 织与员工之间信息循环系统，通常分为4 个步骤，即绩效计划、绩效实施、 绩效考评与绩效反馈 绩效计划。国内外学者关于绩效计划有两种理解。一种是把“计划” 理解成一个名词，绩效计划是指一个关于工作目标和标准的契约；另一种是 把“计划”理解成一个动词，绩效计划是指管理者与员工共同沟通，对员工 的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。 绩效实施。绩效实施是绩效考评中一个重要的环节。绩效考评从制定 绩效计划开始，经过绩效实施的过程，然后进行绩效考评，最后是绩效反馈。 在这个过程当中，绩效计划、绩效考评和绩效反馈都可以在短短的几天时间 内完成，而耗时最长的是中间的绩效实施，它贯穿着整个绩效期间，包括从 计划形成起到目标实现为止的全部活动：而且，绩效计划是否能够落实和完 成要依赖绩效实施，绩效考评的依据也来自绩效实施的过程，这个过程做得 怎么样直接影响者绩效考评的成败。 绩效考评。从不同的评价目的出发就有不同的绩效考评含义。国内外 的绩效考评研究学者也对此有一些不同的看法。r c 史密斯从注重贡献的 角度认为考评就是对组织成员的贡献进行排序。r b 佛里坡将能力和贡献 结合起来认为考评是对员工现任职务状况的出色程度、担任高一级职务的潜 力等，进行有组织的、定期的、尽可能客观的评判。a 隆格斯认为绩效考评 是指组织客观制订员工的能力、工作状况和适应性、对员工的个性、资源、 习惯和态度，以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的评价、包括 评价的程序、规范、方法的总和。日本的松田宪二认为考评是人事管理系统 的组织部分，由考评者( 通常是上司) 对被考评者( 通常是部下) 的日常职务行 为进行观察、记录，并在实施的基础上，按照一定的目的进行评价，达到培 养、开发和利用组织成员能力的目的。 硕士学位论文 第1 章导论 本文认为，绩效考评是指组织对员工的工作行为和结果进行考察、测定 和评估，即根据员工的职务说明，应用过去制定的标准来比较和评价员工一 段期限内的对组织的贡献的一个过程。 绩效反馈。绩效反馈是绩效考评中的一个重要环节，是绩效考评的点 睛之笔。经过认真组织实施绩效考评之后，作为一个完整的绩效考评系统来 说，绩效考评还未真正完成，还需要对考评结果进行细致分析并将考评结果 反馈给被考评者，这样才能保证绩效考评的系统性和完整性。 通过反馈，可以让员工知道主管的评价和期望，从而根据要求不断提高： 通过反馈，可以使主管了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导。 这样，才能使绩效考评发挥较好的效果。 1 2 2 绩效考评的方法 ( 1 ) 绩效考评方法的分类。 绩效考评的方法种类繁多，形式也多种多样，从整体上可以分为以下几个 大类： 系统的考评方法。系统考评方法多与组织的战略目标、企业文化、经 营目标、核心能力培养等目的相关。目前使用的系统的考评方法有：与企业 年度经营计划相联系的目标管理法、以确保企业在行业上竞争优势的标杆超 越法、以提高企业核心竞争能力的关键业绩指标法、以全面衡量企业经营能 力的平衡记分卡法等。系统的考评方法，强调企业是一个整体，每一个部门 和岗位，都作为组织系统中的有机细胞而存在。 衡量关键职务职责履行状态的考评方法。这类考评方法是与每一个工 作或职务的关键工作事项和关键职责领域相关的考评方法。其中既有相对的 方法( 如人物比较法、因素排序法、配对比较法、强制分布法、交替排序法 等) ；也有绝对的方法( 如关键事件法、点检法、图表尺度法、行为标准法等) ； 既有定性的方法( 如述职报告法、人物评语法、要素评语法等) ；也有定量的 方法( 如增减分法、系数法、指标法等) 。 对绩效形成过程控制的考评方法。这类考评方法，一般把对常规性工 作任务进行控制作为特征，尤其强调对工作程序的遵循和对工作过程中行为 态度的特定要求。如基于流程的考评法、行为特征控制法等。 对人员能力与素质状态的考评方法。这类考评方法是考察人员任职资 格和职业能力的，特别适合那些职责领域不清晰、目标任务变化快、工作非 程序化程度高的职业人群。因为这类职务业绩的好坏取决于员工的能力高低 和努力状态，能力是业绩水平高低的决定因素。这类考评方法包括心理测量 4 硕士学位论文第1 章导论 法、领导行为效能法、公文处理法、潜能评价法等。 ( 2 ) 常见的绩效考评方法。 关键成功因素绩效考评方法。 关键成功因素考评法是基于企业的远景、战略与核心价值观，对企业运 营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳，从而建立企业关键业绩评估 体系和绩效考评制度的程序和方法。关键成功因素考评方法中的重点是提取 关键绩效指标( k p i ) 。关键绩效指标是对公司经营过程中关键成功要素的提 炼和归纳，是通过对公司内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设 置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企 业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效考评系统的基础。 基于k p i 的绩效评估体系是以企业发展战略为中心，指标体系的设计与 运用都是为企业发展战略目标的达成服务的。k p i 是衡量企业发展战略实施效 果的关键绩效指标。其目的是建立一种机制，将企业发展战略转化为企业的 内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。k p i 的 设定能够使部门主管明确部门的主要责任和目标，并以此为基础，明确部门 人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实 可行的k p i 指标体系是做好绩效考评的关键。 在确定关键绩效指标时有一个重要的原则，即s m a r t 原则。s m a r t 原则是 指：s ，具体的；m ，可衡量的；a ，可实现的；r ，现实的；t ，有时限的。 所谓“具体的”的，是指绩效考评指标要切中特定的工作目标，不是笼 统的，而应适度细化，并且随着情境变化而发生变化的；所谓“可衡量的”， 是指绩效考评指标是数量化的，或行为化的，验证这些绩效考评指标的数据 或信息可获得的：所谓“可实现的”，是指绩效考评指标在付出努力的情况下 可以实现的，避免设立过高或过低的目标；所谓“现实的”，是指绩效考评指 标是实实在在的，可证明和观察得到的，而非假设的；所谓“有时限的”，是 指在绩效考评指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期 限。 基于平衡计分卡的绩效考评方法。 平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ，简称b s c ) 是一种综合绩效考评体系。 平衡计分卡的概念是由哈佛商学院教授罗伯特s 卡普兰和诺朗顿研究院的 大卫p 诺顿提出并发展的。它将企业经营任务的决策转化为四大部分的指 标：财务、顾客、内部流程、学习与发展；将企业战略分为这四个方面的考 察目标，每一考察目标分别设置几个独立的指标，多种指标组成了相互联系 硕士学位论文 第1 章导论 的一个系列指标体系，这些目标和指标既保持一致又相互加强，构成了一个 有机的统一体，从而达到财务指标与非财务指标、短期与长期、内部与外部、 过去与未来之间的平衡。因此，利用平衡计分卡进行管理决策，能明确地看 出它对整个企业发展战略目标所带来的影响。 b s c 的四个方面的关系是：第一，财务层面。企业经营领域的财务层面的 重点要放在成本效益上，如向顾客提供最大价值产品的能力。第二，顾客层 面。这个层面体现在企业提供高质量的产品和服务的能力、交付的效益、顾 客的满意度。第三，内部流程层面。内部流程绩效指标重点关注客户对企业 满意度和完成企业财务目标有着重要关系的发展层面。第四，学习与发展层 面。学习与发展层面关注的是对企业发展目标的实现有支持作用的员工能力、 信息系统的质量、企业内部部门之间的协调合作、企业内部结构基础的构建 是否合理等。 平衡计分卡的财务、顾客、内部流程、学习与发展四个方面并不是相互 孤立的。首先，在平衡计分卡所包含的四个方面之间存在因果关系。财务方 面是平衡计分卡的最终结果，财务指标的实现是客户满意和客户忠诚的结果； 只有实现内部流程的效率性和一致性，即在时间、质量和价格方面满足客户， 才能达到客户满意和客户忠诚；而内部流程的优化与否主要取决于企业员工 的能力，学习与成长就成为企业成功的内在动力。其次，在每个方面内部也 存在因果关系。正如我们对每个方面进行描述的时候所提到的那样，其核心 结果指标作为“果”，绩效驱动指标作为“因”，只有在时间、质量和价格方 面实现了绩效驱动指标后，才能导致核心结果指标的实现。 作为一种优秀的绩效评估工具，平衡计分卡具有以下几方面的优势：平 衡计分卡从四个层面来设计绩效评估体系，消除了单一指标的局限性；平衡 计分卡以顾客为导向，缩短反应时间，提高管理质量，重视团队合作，面向 长期管理；平衡计分卡是一个基于战略的绩效评估系统，表明了源于战略的 一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统；平衡计分卡是评估系统与控 制系统的完美结合，不仅克服了评估系统的片面性和主观性，而且实现了评 估体系和控制体系的协调统一：平衡计分卡防止了次优化行为，它将所有关 键指标放在一起综合考虑，是系统的评估工具，避免出现牺牲某一方面改进 另一方面为代价的现象。 当然，平衡计分卡并非十全十美。首先，平衡计分卡存在指标覆盖面较 大，指标计算繁锁及各层指标选取困难等弊端：其次，对部分指标的量化是 硕士学位论文 第1 章导论 一大难题；第三，如果目标设定后客观条件发生很大的变化，重新设定目标 将是一个费时费力的系统工程；第四，综合考虑四个层面上的不同指标分配 的权重不同，将可能导致不同的评估结果。 3 6 0 度绩效考评方法。 3 6 0 度绩效考评方法，也称为全方位反馈考评或多源反馈考评，是一种基 于经理、客户、合作者、供应商等收集信息、提供反馈并评估绩效的方法。“3 6 0 度绩效考评方法 的一个突出特点是：集测评、管理与交流功能于一体。通 过使用大量的超前和滞后指标，来评价企业是否向着其发展战略目标的方向 前进。在考虑到信息时代企业的动态特性后，该考评体系将企业的远景、战 略和绩效测评相联系，将外部期望与内部能力相比较，将当前利润和未来绩 效相比较，并且更加重视对未来利润的推动，而不是过去利润的统计。 评级量表绩效考评方法。 评级量表绩效考评方法是最古老也是用得最多的绩效考评方法之一。评 级量表绩效考评方法把员工的绩效分成若干项目，每个项目后设一个量表， 由考评者进行考评。评级量表绩效考评方法之所以被用得最多是因为考评者 发现它极易完成，而且费时又少，又好学，并且有效性也很高。 评级量表绩效考评方法之所以能实现绩效考评的目标是因为它创造了一 种数量化考评，它把员工绩效的每一因素都反映了出来，总考评成绩可以被 看作绩效增长或被用作进行员工提升的依据。除表格形式的评级量表外，还 有非表格形式的评级量表。每个测评单位可根据自己行业的特点，统计一些 量表作为评价的依据，量表可以复杂些，也可简单些，只要能测出不同的绩 效水平就行。 总的说来，评级量表又简单又省事。同时，决策者发现评级量表可以满 足很多考评目标，因为它给出了绩效的结果，这个数量结果可以用来调薪、 调配工作等。 1 3 本文的研究方法、思路和内容 1 3 1 本文的研究方法 本文在现有的各种经营管理理念及手段并如何将之应用到经营管理实践 之中的基础上，经过信息的收集、分析、判断和评价等环节，采用定性分析 硕士学位论文 第1 章导论 和定量分析方法、统计分析方法、调查研究方法等，综合运用现代企业绩效 考评方法：关键绩效指标k p i 、平衡计分卡方法、评级量表方法、3 6 0 度评价 评价方法四种现代企业最常用的绩效分析方法；对湖南电信株洲分公司的背 景、现状、绩效考评体系进行分析，即通过对湖南电信株洲分公司现有的绩 效运行模式的分析，找到其中的症结所在，提出新的绩效运行管理模式。 1 3 2 本文的研究思路 从整体上看，本文研究遵循“提出问题一分析问题一解决问题 的逻辑， 采用描述性研究以弄清湖南电信株洲分公司现有的绩效运行模式、找出影响 湖南电信株洲分公司绩效考评有效实施和改进的因素、运用现代企业理论提 出加强和完善湖南电信株洲分公司的绩效考评。本文研究思路的技术路线如 图1 1 所示。 1 3 3 本文的主要内容 本文对湖南电信株洲分公司的绩效考评进行优化设计，包括五章内容。 第1 章，分析了论文的研究背景和意义，对绩效考评的国内外相关理论 文献进行了简要回顾，介绍了常见的绩效考评方法。这是全文的铺垫部分。 第2 章，对湖南电信株洲公司现行的绩效考评体系现状进行了剖析，找 到了其存在的问题及原因，指出建立绩效考评体系必须与公司战略吻合，从 多方面建立较为完善的绩效考评体系。 第3 章，明确了湖南电信株洲分公司绩效考评体系优化的原则及指导思 想。分别从绩效考评体系的工作流程、湖南电信株洲分公司绩效考评优化的 基本思路和结构、绩效指标体系优化、绩效考评方法优化四方面构建起了现 有的湖南电信区域经营部绩效考评实施办法，并进行了实施效果评价。 第4 章，运用平衡计分卡方法设计出了湖南电信株洲分公司绩效考评指 标体系，运用绩效考评指标体系对湖南电信株洲分公司绩效水平进行评价。 第5 章，总结本文的研究过程、研究意义、创新点，分析了不足之处并 对进一步研究方向进行展望。 8 硕士学位论文 第1 章导论 研究背景和意义 土 湖南电信株洲分公司绩效考评现状和问题 上 湖南电信株洲分公司绩效考评体系现状 上 湖南电信株洲分公挈绩效考评体系优化 上 研究结论和展望 图1 1 研究思路的技术路线图 9 硕士学位论文 第2 章湖南电信株洲分公司绩效考评现状分析 第2 章湖南电信株洲分公司绩效考评现状分析 2 ，l 湖南电信株洲分公司绩效考评现状 2 1 1 湖南电信公司发展历程和行业特点 ( 1 ) 湖南电信公司的发展历程。 湖南省电信有限公司成立于2 0 0 4 年3 月1 2 日，是湖南电信股份有限公 司在湖南省境内的全资子公司。它是原湖南省邮电管理局经过一系列改革重 组后的产物：1 9 9 8 年，无线寻呼( 1 2 6 1 2 7 ) 资产和人员成建制剥离，划入联 通公司；1 9 9 8 年，邮政、电信分营，邮政资产和人员剥离出去，新成立湖南 省邮政局；1 9 9 9 年，移动通信业务的资产和人员剥离出去，组建湖南省移动 通信公司：2 0 0 0 年，实施政企分开，组建省通信管理局，负责行使通信行业 的政府管理职能，组建湖南省电信公司，实行公司化运营，主要经营固定电 信网络设施。湖南省电信公司组建后，又于2 0 0 0 年下半年实施了主附、主辅 分离，成立了湖南省电信实业集团公司。2 0 0 2 年5 月，中国电信一分为二， 北方1 0 省市被划分到中国网通，其余2 1 省市则组成中国电信，湖南省电信 公司隶属于中国电信集团公司。2 0 0 4 年3 月，随着中国电信公司重组改制上 市，湖南省电信公司成为中国电信在湖南省境内的全资子公司。2 0 0 8 年1 0 月， 中国电信收购中国联通c d m a 网络，成立新的中国电信公司。 ( 2 ) 湖南电信公司的经营范围。 经营湖南省内的国内固定电信网络与设施( 含本地无线环路) 业务；基 于固定电信网络的话音、数据、图像及多媒体通信与信息服务；按国家规定 进行国际电信业务的对外结算，开拓国际通信市场；经营与通信及信息业务 相关的系统集成、技术开发、技术服务、信息咨询、设备生产、销售和设计、 施工。设计、制作、发布户外广告、印刷品广告及电话语音广告；互联网上 网服务营业场所连锁经营。2 0 0 8 年l o 月，中国电信收购中国联通c d m a 网络成 立新的中国电信公司后，湖南电信公司开始大规模进军移动通信市场。 ( 3 ) 湖南电信公司的经营业绩。 截止2 0 0 9 年8 月，湖南电信已拥有固定电话用户1 2 0 0 多万户，电话普 及率达到2 5 部百人，其中城市电话普及率达5 4 部百人；互联网用户超过 4 0 0 万户，其中宽带用户超过4 0 0 万户，均处于全国领先水平。 l o 硕士学位论文第2 章湖南电信株洲分公司绩效考评现状分析 2 1 2 湖南电信株洲分公司绩效考评体系 湖南电信株洲分公司根据机房和地域情况共设置了荷塘区经营部、石峰 区经营部、芦淞区经营部、天元区经营部、醴陵市经营部、攸县经营部、株 洲县经营部、茶陵县经营部、炎陵县经营部九个经营部。区( 或县) 经营部 是在株洲市电信分公司领导下的生产经营机构，负责所辖区域内的电信市场 经营，担负所辖区域内的电信市场开发、市场营销、客户服务、设备维护、 资费收缴及组织和参与通信管线建设工作，株洲市电信分公司下放一定的人 事调配权、经济分配权、经营指标权。湖南电信株洲分公司可以向客户提供 丰富多彩、优质高效的信息通信服务，包括固定电话、移动电话业务、互联 网接入及应用、数据通信、视讯服务、国际及港澳台通信等多种类综合信息 服务，能够满足客户的各种通信及信息服务需求。目前已经形成了“商务领 航”、“我的e 家”、“天翼”三大客户品牌和“互联星空 、“号码百事通 等 众多业务和产品品牌。 ( 1 ) 湖南电信株洲分公司的现行绩效考评制度。 株洲市电信分公司对区( 或县) 经营部所有员工的绩效考评主要分为四 大部分。第一部分，株洲市电信分公司对区( 或县) 经营部管理人员进行绩 效的考评，分别由经营部经理、业务主管两部分人员组成；这一部分员工由 株洲市电信分公司考评委员会按照中层干部的管理规定进行绩效考评。第二 部分，株洲市电信分公司网运部对区( 或县) 经营部的装机维护员和互联网 技术员进行绩效考评：株洲市电信分公司网运部按照对后台维护人员的绩效 考评规定，对区( 或县) 经营部的装机维护员和互联网技术员进行绩效考评。 第三部分，株洲市电信分公司市场部、财务部及其管辖的区( 或县) 经营部 按照公司有关绩效考评规定，对前台营业员和客服人员进行绩效考评。第四 部分，株洲市电信分公司市场部和经营部根据经营部清算标准对营销员和收 费员进行绩效考评。 湖南电信株洲分公司明确规定了区( 或县) 经营部的管理职责，主要包 括以下内容： 第一，各区( 或县) 经营部要坚持科学的发展观，做到重点发展，特色 经营，坚持量质并重，效益优先的原则，加大营销力度，充分挖掘本网用户 的收入潜力，坚持多业务全面发展的方针，全面开展增值创效攻关，客户服 务满意年活动，确保各区( 或县) 经营部任务指标按时完成，提高株洲市电 信分公司品牌和核心竞争力。第二，切实加强对业务员的管理。各区( 或县) 经营部对本经营部的业务员名单造好名册、进行重点管理，坚决杜绝乱承诺 硕士学位论文第2 章湖南电信株洲分公司绩效考评现状分析 乱宣传的现象；各区( 或县) 经营部对业务员要收取5 0 0 一l o o o 元的发票押 金，以便管理。第三，各区( 或县) 经营部认真做好对业务员的业务素质的 培训工作，必须制订每月的培训计划并报市场部存档；提高全体员工服务意 识，特别是要提高窗口服务人员的服务意识，要贯彻服务质量是公司生命线 的思想；要将后勤服务人员和营销创收工作结合起来，树立大市场大服务意 识。第四，各区( 或县) 经营部要根据成本计划和投资计划合理安排资金， 要加强投资回报率的核算，对投资回报率明显偏低的项目要大胆放弃，坚持 有所为有所不为的原则；加强基础工作的管理，特别是用户台帐要清晰明了； 各区( 或县) 经营部可根据自身竞争环境在能确保完成公司下达任务指标的 前提下，理性分析收入结构、用户质量及持续发展等因素，自主选择是否执 行、部分执行或不执行，在执行的过程中不得擅自变更营销方案；各区( 或 县) 经营部可根据市场环境的变化自主制订营销方案，经市公司市场部向省 分公司申报批准后执行，没经市场部批准的政策不得执行；各区( 或县) 经 营部要根据需要合理设置下层营销组织，将任务指标细分，将责任层层细分， 确保公司下达的经营收入指标的完成。 ( 2 ) 湖南电信株洲分公司的分配办法。 湖南电信株洲分公司按如下标准将工资基数配备给各区( 或县) 经营部， 各区( 或县) 经营部根据实际任务完成情况进行再次分配： 区( 或县) 经营部经理每月按2 5 0 0 元工资基数+ 收入提成分配+ 增量提成 一任务指标考评；区( 或县) 经营部副经理每月按2 0 0 0 元工资基数+ 收入提成 分配+ 增量提成一任务指标考评：区( 或县) 经营部业务主管每月按1 5 0 0 元工 资基数+ 收入提成分配+ 增量提成一任务指标考评。株洲市电信分公司分配给各 区( 或县) 经营部工资基数如下： 表2 - 1各区( 或县) 经营部工资基数单位：万元 荷塘石峰芦淞天元 醴陵市 攸县株洲县茶陵县炎陵县 4 54 05 55 26 56 05 44 23 0 ( 3 ) 湖南电信株洲分公司的业务提成规则。 当月话费按照实缴营收话费总额的5 提成，当月帐务周期内回收率达到 9 2 ( 不含9 2 ) ，超过部分给予5 0 的提成；前第三个帐务周期的话费回收率 不得低于9 5 ，每差1 ，则核减当月话费提成o 5 。例如，2 0 0 9 年1 月的当 月帐务周期为2 0 0 8 年1 1 月2 1 日到1 2 月2 0 日，前第三个帐务周期为2 0 0 8 硕士学位论文 第2 章湖南电信株洲分公司绩效考评现状分析 年9 月2 1 日到1 0 月2 0 日。 宽带包工包料安装调试费按4 0 元台予以清算( 攸县公司按4 6 元台清 算) ，电话安装包工包料费按3 8 元台予以清算：移动电话营销业务费按4 0 元台清算，宽带按实缴金额的8 提成；网元出租费用按实缴金额的1 5 提成， 服务器代维按代维费用的5 予以提成；增值业务主被叫注册业务按照实缴金 额的1 0 予以提成，话吧业务按照代理协议予以清算。 卡类自主经营，按照公司规定的折扣上缴营业款，不予提成；绿色商务 电话卡按照实缴金额的8 予以提成；卡机的安装不给装机业务提成费，装机 包工包料费按3 8 元予以清算( 安装每台卡机必须购买1 5 0 元面值的中国电信 卡，且公司不再提供卡机) ；各区( 或县) 经营部月度任务每1 ，则经营部 所有人员的工资基数相应奖励或核减1 。 超额完成任务的超过部分按季给予1 0 的奖励，全年完成计划指标后再另 行奖励1 0 ；如下一个季度没有完成计划指标，则扣回上一个季度的超额奖， 但任务可以进行累计核算；流量同比上月每增加一万元则奖励1 0 0 元；宽带 完成株洲电信分公司下达的任务指标后超额部分奖励4 的业务提成；支缆利 用率必须达到6 5 ( 只考评2 0 0 9 年元月1 日以后施工的支缆利用率，考评自 支缆建设完成6 个月后进行) ，每差5 ，人均罚款5 0 元；宽带续包率达不到 7 0 每低1 ，人均罚款1 0 元；由于服务质量等人为因素造成用户流失达到或 超过既有用户数1 0 ，按4 0 元台罚款；必保收入指标= 宽带+ 固话收入( 实际 回收率) 。 2 2 当前国内企业绩效考评存在的问题 相对于西方发达国家，我国的企业绩效考评尚处于探索和试验阶段，规 范化程度明显不足；虽然部分企业制定了比较完善的企业绩效考评体系，但 是，所有的考评工作仍然只是停留在企业的年度考评打分上，考评工作也仅 仅停留在增加企业收入和创收任务完成方面，对提高企业经营服务质量、优 化企业内部业务流程、增加客户满意度等方面却考虑较少，即很少从企业经 营绩效进行整体考评。另外，由于考评形式单一，考评方法落后，考评过程 不规范，绩效考评指标体系不健全，考评工作还处在事后总结性的主观性考 评阶段等等因素，使得绩效考评反馈信息极不准确，给企业管理者和企业决 策提供了很多错误的数据，极有可能导致某些错误决策的出台。湖南电信株 洲分公司绩效考评同当前我国企业开展的绩效考评活动一样，也存在着不少 硕士学位论文 第2 章湖南电信株洲分公司绩效考评现状分析 问题亟待解决。 2 2 1 湖南电信株洲分公司绩效考评存在的问题 ( 1 ) 考评工作缺乏战略管意识，重创收任务完成轻绩效考评 株洲电信将创收任务完成作为第一要务，往往是创收任务完成就“一好 遮百丑 ，而不论创收任务是如何完成的、什么因素导致完成的，没有认识到 绩效考评在创收任务完成过程中的重要作用；这样的考评活动只能促使员工 努力完成创收任务，不注重完成创收任务的手段，不能将完成创收任务与企 业经营总体战略及战略目标实现有机结合，甚至还会出现为完成创收任务而 违法乱纪现象。 株洲电信的绩效考评工作缺乏战略管理意识的另一个表现是，企业内部 已有的考评活动，以个人绩效考评为主，组织绩效考评的价值尚未引起足够 的重视和认同。对于电信部门来说，仅仅进行个人绩效考评是不够的，个人 绩效的提高并不完全导致电信部门绩效的提高，只有将二者有机结合起来， 才能促进湖南电信株洲分公司整体绩效的提高。而且，同个人绩效考评相比， 组织绩效考评具有更多方面的功能和作用，因此，西方国家的企业更加注重 企业组织绩效考评，相比之下，我国企业组织绩效考评的实践严重滞后，亟 待发展。株洲电信对组织绩效考评忽视的直接结果是考评资金投入的不足。 企业经营绩效考评作为一项系统的工程，其成本无疑是较高的，不仅需要消 耗一定的资源( 人力、资金和时间等) ，而且需要经常性地开展，那种“一阵 风式 的企业绩效考评是不可能带来显著作用的。 ( 2 ) 株洲电信绩效考评流于形式。 一些区( 县) 电信经营部单纯地为了考评而考评，不是为了从根本上改 善经营和服务，提高电信部门经营绩效，而是为了附和当前国内企业界中的 “绩效考评流行趋势”。多数企业绩效考评只是从创收任务的落实上去考虑， 考评内容往往局限于利润、市场占有率等指标的考评，未能从企业经营管理 工作的大局出发；只是作为对过去创收工作的总结和成绩的确认，绩效考评 的作用过于狭窄，不能及时有效地实施考评结果反馈以及反馈形式化，缺乏 发挥考评的沟通和反馈作用，使考评成了一个年终总结。企业绩效考评的手 段单一，过程考评与结果考评、人工考评与微机考评、日常考评与综合考评、 员工考评与部门考评、业绩考评( 定量考评) 与组织评议( 定性考评) 、内部 考评与外部考评等都不厶匕i & l 徊l 又好地结合，只顾及局部，使考评方向发生偏转。 考评结果的使用主要是作为考评企业下属机构领导班子，尤其是一把手的依 据，也凭此拨发奖金，这样带来了一定的激励，但也可能歪曲绩效考评的价 值取向，在干部心中形成一种负面的影响，从而产生心理压力；考评结果的 使用没有与整个企业组织系统的发展、人力资源的开发等联系起来。一些区 硕士学位论文第2 章湖南电信株洲分公司绩效考评现状分析 ( 县) 经营部往往只看到了绩效考评的轰动效应，考评工作成为一时之举， 并没有把评议和考评情况作为对下属部门主要领导政绩考评的重要依据而与 干部使用、提拔挂钩，也没有将绩效考评与提高企业经营绩效联系起来，于 是，经常出现搞形式、走过场的绩效考评；有些考评甚至导致矛盾激化和人 际关系紧张等情况。这些大张旗鼓、兴师动众开展的绩效考评活动存在着“三 多三少 的弊端：一是形式主义多，实实在在少；二是虎头蛇尾多，善始善 终少；三是空头支票多，真正兑现少。 从目前株洲电信局绩效考评来看，对绩效考评的过程缺乏控制和规范是 一个相当严重的问题。即使是对国家电信公司、湖南省电信公司大力推行、 各地( 市) 电信部门普遍实施的领导岗位目标责任制，其考评过程也存在着 不讲程序、不公开、不透明等种种问题，这不仅剥夺了全体员工的知情权和 监督权，而且影响了目标责任制的效果。另外，对于考评结果的不合理利用 也是株洲电信绩效考评实践中普遍存在的现象，具体来看，主要有两种极端 倾向：一是重视考评而轻视考评结果的采用，将考评结果束之高阁，与部门 干部的任用、奖惩以及资源配置等完全脱节：二是在绩效考评结果的利用上 急功近利，不分场合地推行一票否决、末位淘汰等貌似激进的制度，严重打 击了一些员工、干部的积极性。这些都违背了绩效考评所追求的“推进企业 经营绩效的持续改进”的根本目的，导致整个考评活动劳民伤财、收效甚微。 ( 3 ) 缺乏科学的理论基础，绩效考评指标体系设计不科学。 西方国家的企业绩效考评制度的建立是与企业制度改革紧密结合在一起 的。企业制度发展过程中所蕴涵的产权明晰、扁平化管理、责权利相统一机 制、结果为本、顾客导向等理念及其方法，不仅为企业经营绩效考评提供了 理论基础，而且企业经营管理绩效考评也反过来为绩效考评理论的运用提供 了有效的实践支持和检验。目前我国企