（工商管理专业论文）湖南电信移动业务发展策略研究.pdf

原创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。尽我所知，除了论文中特别加以标注和致谢 的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不 包含为获得中南大学或其他单位的学位或证书而使用过的材料。与我 共同工作的同志对本研究所作的贡献均已在论文中作了明确的说明。 作者签名：当j 盒日期：丝年月日 学位论文版权使用授权书 本人了解中南大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校 有权保留学位论文并根据国家或湖南省有关部门规定送交学位论文， 允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内 容，可以采用复印、缩印或其它手段保存学位论文。同时授权中国科 学技术信息研究所将本学位论文收录到中国学位论文全文数据库， 并通过网络向社会公众提供信息服务。 作者签名：出聊签名纽罂日期：坐年上月盐日 摘要 在原主营业务固网经营形势十分不利的情况下，湖南电信公司在 重组后成为全业务运营商，迎来历史性的发展机遇。采取何种发展战 略扩展湖南电信移动业务运营的良好局面，以期在激烈竞争的移动通 信市场求得生存和发展，是湖南电信迫切需要解决的问题。 本文在系统理论分析移动通信行业发展现状的基础上，明确了湖 南电信在移动通信市场竞争中的优劣势，运用市场调查的方法，对湖 南电信发展移动业务进行市场细分，提出了明确的竞争定位和客户定 位。根据客户需求和利益点，针对目标市场特点提出了重点突破的跨 越式竞争策略，明确提出了高端引领型、中端实用型、低端成长型客 户的营销策略重点，产品组合策略和价格策略的实例。为了确保发展 策略的有效实施，本文还对企业应该如何从组织架构、企业资源等方 面实施保障进行了简要分析。本文阐述的观点将对湖南电信及国内其 它固网运营商发展移动业务具有积极的指导和借鉴意义。 关键词移动业务，发展策略，湖南电信 a b s t r a c t h u n a nt e l e c o m ，s t r o n g l ya s p i r e sa f t e ra l ls e r v i c eo p e r a t i o n ，s i n c ei t w a sa tad i s a d v a n t a g e o u sp o s i t i o ni ni t sh i s t o r yo ff i x e d l i n e h o wt o c a t c ht h eh i s t o r i co p p o r t u n i t yo fa l l s e r v i c eo p e r a t i o n ，a d o p te f f e c t i v e d e v e l o p i n gs t r a t e g y , i m p r o v em o b i l es e r v i c eo p e r a t i o nq u a l i t yo fh u n a n t e l e c o m ，a n dt h e ns u r v i v ea n dd e v e l o pi nh i g h l yc o m p e t i t i v em o b i l e c o m m u n i c a t i o nm a r k e t s ，a r et h eu 玛e n tp r o b l e m sn e e dt ob es o l v e df o r h u n a nt e l e c o m t h i sp a p e rh a ss y s t e m a t i c a l l ya n a l y z e dt h ec o m p e t i t i o no fm o b i l e c o m m u n i c a t i o na n dm o b i l em a r k e t i n gs t r a t e g y b a s e do nt h es t r a t e g i c s e g m e n t a t i o no fc u s t o m e r , i n v e s t i g a t et h em o b i l ec o m m u n i c a t i o nm a r k e t f r o mm u l t i p l ev i e w s u s i n gm a r k e t i n gs u r v e ym e t h o d ，t h i sp a p e rd o e s s o m em a r k e ts e g m e n t a t i o no nh u n a nm o b i l ec o m m u n i c a t i o ns e r v i c e sa n d p r o p o s e sc l e a rp o s i t i o n i n go f m a r k e ta n dc u s t o m e r s f i n a l l y , a c c o r d i n gt o t h ec u s t o m e rn e e d sa n db e n e f i t s ，a n da l s o c o n s i d e r i n gt h et a r g e t m a r k e t i n gc h a r a c t e r i s t i c s ，w ep r o p o s et h ec o m p e t i t i v es t r a t e g y i na g r e a t - l e a p - f o r w a r dw a y w ec l e a r l yp o i n to u ts o m ec o n c r e t ei n s t a n c e so f s p e c i f i cs t r a t e g i e s ，e g ，t h ek e yo fm a r k e t i n gs t r a t e g yo fc u s t o m e r s ，t h e p r o d u c tm i x t u r es t r a t e g ya n dp r i c i n gs t r a t e g yf o rd i f f e r e n tc u s t o m e rt y p e s t h e ec u s t o m e rt y p e sa r ec o n s i d e r e d ，h i g h - e n dl e a d i n gc u s t o m e r s ， m i d d l e e n dp r a g m a t i cc u s t o m e r sa n dl o w e n dg r o w i n gc u s t o m e r s t o e n s u r et h ee f f e c t i v ei m p l e m e n t a t i o no ft h e p r o p o s e dd e v e l o p m e n t s t r a t e g i e s ，t h ep a p e rp r e s e n t sab r i e fa n a l y s i so ns o m es a f e g u a r dm e a s u r e s ， f r o mt h e a s p e c t s o f e n t e r p r i s eo r g a n i z a t i o n s t r u c t u r ea n dr e s o u r c e i i c o n f i g u r a t i o n t h ep u r p o s eo ft h i sa r t i c l ei st os t u # t h ed e v e l o p i n g s t r a t e g yo fm o b i l es e r v i c ei nh u n a nt e l e c o mb a s e do nt h es t r a t e g yl e v e l t h ep r o p o s e dp o i n t sw i l lg i v eap o s i t i v eg u i d a n c ea n dh a v ea n i m p o r t a n t i n f l u e n c eo nt h ed e v e l o p m e n to fm o b i l es e r v i c ei nh u n a nt e l e c o ma n d o t h e rf i x e d l i n et e l e c o m m u n i c a t i o n c o m p a n i e s k e yw o r d sm o b i l es e r v i c e ，d e v e l o p m e n t a l s t r a t e g y , h u n a n t e l e c o m i i i 目录 第1 章导论1 1 1 研究背景和意义1 1 1 1 研究背景1 1 1 2 研究意义2 1 2 研究思路和方法3 1 3 研究内容4 第2 章相关理论研究与综述6 2 1 战略理论6 2 1 1 战略管理理论的发展6 2 1 2 三种典型的战略思维6 2 2 波士顿矩阵理论8 2 3s w o t 分析理论1 l 2 3 1s w o t 分析模型简介1 1 2 3 2s w o t 模型含义介绍1 2 2 4 产品生命周期理论1 3 2 4 1 产品生命周期理论简介1 3 2 4 2 产品生命周期曲线1 4 2 4 3 移动业务的生命周期分析1 5 第3 章湖南移动通信市场发展现状分析1 8 3 1 外部宏观环境分析1 8 3 1 1 宏观经济环境分析1 8 3 1 2 宏观政策环境分析1 9 3 1 3 对环境分析的判断总结2 l 3 2 湖南移动通信市场发展趋势2 l 3 3 湖南移动通信行业竞争分析2 3 3 3 1 主要竞争对手分析2 6 3 3 2 湖南电信现状分析3 0 3 3 3 湖南电信移动业务市场机会分析3 5 3 3 4 市场细分与目标市场选择3 7 第4 章湖南电信移动业务市场战略定位4 3 4 1 竞争战略定位4 3 4 2 客户定位4 4 4 3 战略重点4 5 第5 章湖南电信移动市场业务发展具体策略及实施保障4 7 5 1 目标市场的跨越式竞争策略4 7 5 1 1 面向高端引领型客户的竞争策略4 7 5 1 2 面向中端实用型客户的竞争策略4 9 5 1 3 面向低端成长型客户的竞争策略5 2 5 1 4 面向其它中低端个人客户的竞争策略5 4 5 2 湖南电信移动业务发展策略实施保障5 4 5 2 1 组织架构保障5 4 5 2 2 移动网络保障5 6 第6 章结束语5 9 参考文献6 1 致谢6 3 i i 硕士学位论文第1 章导论 1 1 研究背景和意义 第1 章导论 1 1 1 研究背景 近年来，随着全球信息化的加快发展，个人通讯方式向个性化、便捷化、 移动化转型明显。任意地点、任何时间与需要沟通的任何人进行随心所欲的沟 通成为人们对通讯方式提出的新需求。因为用户行为及需求的转变，固话语音 市场加速被移动语音市场替代，中国移动和中国联通的移动业务用户规模和通 信市场份额快速增长，而原只能经营固网及宽带业务的中国电信在通信市场的 份额逐年下降。移动通信技术的发展给通信市场带来的转变不以企业的意志而 转移，固网运营商面对不利局面苦苦支撑却由于受政府不对称管制而应变乏术， 只能翘首企盼能早日获得进入移动通信市场的资格。2 0 0 8 年6 月，在政府的牵 头主导下，中国电信最终以1 1 0 0 亿元的价格收购了中国联通的c d m a ( c o d e d i v i s i o nm u l t i p l ea c c e s s 码分多址接入) 网络，中国移动同步合并铁通，中国联 通合并网通。从此，中国通信市场上三家全业务运营商正式诞生。 中国电信业重组后三家运营商进入全业务运营，展开了全方位、全业务的 竞争。在移动通信业务市场上，湖南电信多年形成的固网垄断经营思维和企业 运营模式正面临竞争对手的强烈冲击。在移动通信业务方面，湖南电信是不择 不扣地后进入者。2 0 0 8 年1 0 月，湖南移动的移动业务用户已经超过1 5 0 0 万， 湖南联通的移动业务用户也超过4 0 0 万，而湖南电信从联通接收的移动业务用 户约为8 0 万左右。在新的竞争形式下，湖南电信提出了全面转型的经营策略， 期望利用移动业务、宽带业务及全业务相互融合的发展机遇，通过迅速解决网 络、支撑系统、渠道、服务、终端等发展瓶颈，实现后发赶超。面对固网业务 受技术所限不可逆转的下滑，宽带业务受经济发展水平、城市化进程的限制面 临发展瓶颈，电信的主营业务中只有大力发展移动业务，提高移动业务的收入 水平，使其成为拉动电信业务总收入的增长点是目前唯一的突破口。中国电信 集团公司更是明确的将移动业务定位为短时间内发展到百亿级收入的业务之 一。另外，国家同时颁发了三张3 g ( 3 r d g e n e r a t i o n ，第三代移动通信技术) 牌 照，虽然在移动业务的起点不同，但三家运营商在3 g 上站在了同一个起跑点。 如何利用这个难得的机会实现突破性发展是中国电信更是湖南电信面临的课 题。特别是2 0 0 8 年从联通接收c d m a 移动网络以来，湖南电信已经在移动业 硕士学位论文 第1 章导论 务领域与其他运营商进行了一年多的白热化竞争，但业务发展效果并不明显， 用户总数虽然也获得了一定的增长，但在整个移动市场的占有率仍然很低。分 析湖南电信在移动业务经营上出师不利的主要原因是对重组准备不够充分，业 务发展策略不够清晰，市场定位摇摆不定，使得移动业务没有聚焦特定市场， 全面出击但遭到竞争对手的处处阻击而没能取得较好的预期效果。这就使得反 思目前湖南电信的移动业务经营状况，重新确定新的发展策略非常紧迫和必要。 1 1 2 研究意义 从1 9 9 9 年开始，湖南电信先后经历了移动业务的剥离、电信的南北拆分， 经营最终锁定在固网和宽带业务的运营上。正是受制于电信主营业务的限制和 政府政策的不对称管制，致使湖南电信的通信市场份额逐渐萎缩，收入每况愈 下，2 0 0 7 年，湖南电信完成主营业务收入6 8 0 9 亿元，利润1 2 2 亿元，生产经 营形式面临严峻的挑战，亟待新的业务增长点。2 0 0 8 年6 月，中国电信终于通 过收购获得经营移动通信业务的权利，更在2 0 0 9 年1 月与其他运营商一同获得 了3 g 牌照，湖南电信终于拥有能和湖南移动、湖南联通进行移动业务市场竞争 的武器，以争取更多的通信业务市场份额。为了发展移动业务用户，湖南电信 更是做到了网络先行，0 8 年、0 9 年连续投入三十多亿元人民币资金进行c d m a 移动网络建设。通过两年的不懈努力，在网络覆盖、网络质量方面已经做到了 在城区与移动可比，在农村优于联通，在3 g 覆盖上领先于其他运营商。网络覆 盖已经不是当前湖南电信发展移动用户的主要瓶颈。从3 g 的技术上分析，电信 获得了c d m a 2 0 0 0 ( c o d ed i v i s i o nm u l t i p l ea c c e s s2 0 0 0 码分多址接入2 0 0 0 ) 的 3 g 牌照，联通运营w c d m a ( w i d e b a n dc o d ed i v i s i o nm u l t i p l ea c c e s s 宽带码 分多址接入) ，移动经营t d s c d m a ( t i m ed i v i s i o n s y n c h r o n o u sc o d ed i v i s i o n m u l t i p l e a c c e s s 时分同步码分多址接入) 。理论上联通运营的w c d m a 在移动产 业链上更成熟，技术更完善。目前全球其他国家的运营商更多的选择了w c d m a 制式，甚至有运营商先选择c d m a 2 0 0 0 后又放弃而转向w c d m a ；从经营成本 上分析，移动具有三者中最充沛的现金流，营销成本更是电信所不能及；从用 户本身来看，移动业务具有典型的规模、群聚效应，更多的用户群，更灵活的 集团内通话免费使用户更愿意选择使用者多的网络。目前，湖南移动1 9 0 0 万的 用户，湖南联通5 0 0 多万的移动用户都是湖南电信短时间内所难以超越的。如 何结合市场战略理论，选准业务发展策略，实现后发赶超对湖南电信的移动业 务经营具有较强的现实意义。从国际上来看，后进入者也有较多的成功案例， 如终端创新的t - m o b i l eu s a ( 美国) 、s o f t b a n km o b i l e ( 日本) ，资费创新的 k d d i ( 日本) 、s o f i b a n km o b i l e ( 日本) 等【l 】。这些运营商通过进一步的市场细 2 硕士学位论文第1 章导论 分、准确的市场营销获得了用户的飞速增长。在市场竞争越来越激烈的今天， 湖南电信作为移动业务的后进入者，要想在已经被湖南移动和湖南联通两强垄 断的移动市场中打破原有格局，从而在湖南移动业务市场上三分天下有其一， 确定竞争发展策略是当前最紧迫的问题。这就要求湖南电信必须有明确的目标、 准确的定位和清晰的策略。移动业务发展战略的制定对于湖南电信有以下重要 意义： ( 1 ) 湖南电信确定了未来一定时期内的业务发展方向及奋斗目标，有利于 增强公司上下的凝聚力和向心力，通过全体员工的团结奋斗及时扭转当前不利 的经营局面。 ( 2 ) 湖南电信明确了移动业务发展重点和资源需求，从而使组织机构设计 和资源配置整合更具有目的性和原则性，进而可以确保组织机构与战略的匹配 性，更好地优化组合现有资源，有利于扬长避短实现资源价值最大化。 ( 3 ) 明确了湖南电信自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使湖南电信在 激烈的市场竞争中可以从容地应对机遇、诱惑和市场变化，有利于公司改进决 策方法、流程，提高风险控制能力和市场应变能力，进而提升公司的核心竞争 力。 ( 4 ) 验证、完善客户分群及市场定位，深度挖掘客户利益诉求点，进一步 刻画目标市场需求。通过精确的市场定位分析、科学的制定移动业务发展策略， 获得移动业务的突破性、跨越式发展，从而迎来湖南电信企业经营的重新腾飞。 1 2 研究思路和方法 市场研究思路：结合湖南电信的资源优势和移动业务市场特点，从家庭、企 业、个人多角度透视移动通信市场，形成对客户需求的全面、多层次深度把握。 ( 1 ) 家庭角度：细分整个市场，形成湖南电信的移动业务细分市场基本框 架； ( 2 ) 企业角度：依据目标市场选择重点行业和企业，发展行业和企业应用， 聚焦获取目标客户； ( 3 ) 个人角度：寻求对典型移动业务尤其是新兴移动业务有需求的个性化 市场机会。 在研究过程中，主要运用了如下方法： ( 1 ) 文献分析：首先通过文献法搜集、研究文献资料。利用清华同方c n k i 数据库、中国知网和大量书籍、杂志、网站，查阅国内外关于电信运营商发展 硕士学位论文第1 章导论 战略的研究成果，结合所学的知识，提出本研究的体系。 ( 2 ) 市场调研：运用对客户市场的调查，收集客户的诉求点，洞察客户需 求。根据客户需求进而对湖南电信发展移动业务的市场进行细分，确定目标市 场。 ( 3 ) 理论与实践相结合：本文注重采用理论联系实际解决问题。在对国内 外有关理论和文献进行广泛阅读的基础上，坚持客观性、科学性、整体性的原 则，定性和定量相结合，应用竞争理论、战略理论，并采用s w o t ( 竞争优势 s t r e n g t h ，竞争劣势w e a k n e s s ，机会o p p o r t u n i t y ，威胁t h r e a t ) 分析和产品生命 周期分析移动业务的发展，结合实际的市场调研结果，提出湖南电信移动市场 业务发展具体策略。 1 3 研究内容 本文对国内及湖南移动业务市场的发展现状进行分析；运用波士顿矩阵、 s w o t 分析等理论，对湖南电信发展移动业务的竞争格局进行分析；通过市场 调查对湖南电信发展移动业务的市场进行细分，确定目标市场，然后进一步提 出湖南电信市场战略定位、市场细分与目标市场选择、最后提出了具体的湖南 电信发展移动业务的目标市场跨越式发展策略。 全文共分为6 个章节： 第1 章导论：首先介绍了研究的背景及研究的意义，简单介绍了各章的内容 及论文的框架。 第2 章相关理论的研究与综述：本章对战略管理的发展进行了简单的回顾， 了解当前最新的战略管理发展现状，并对三种重要的战略思维进行了说明。对 本论文中使用的波士顿矩阵、s w o t 分析理论、产品生命周期理论等进行了简 单的阐述。 第3 章湖南移动通信市场发展现状分析：本章首先用p e s t ( 政治p o l i t i c a l ， 经济e c o n o m i c ，社会s o c i a l ，科技t e c h n o l o g i c a l ) 法对湖南省内移动通信行 业的竞争现状进行了分析，接着运用s w o t 方法重点分析了湖南电信内部资源 和能力现状，并对业务融合优势进行了分析。接下来对湖南电信移动业务市场 机会进行了分析，细分市场核心特征，对目标市场进行选择。 第4 章湖南电信移动业务市场战略定位：本章对湖南电信的总体发展策略进 行了描述，进而提出了湖南电信发展移动业务的竞争战略定位、客户定位及战 略蕈点。 4 硕士学位论文第1 章导论 第5 章湖南电信移动市场业务发展具体策略：本章提出了具体的面对目标市 场的跨越式竞争策略，并对如何保障发展策略的有效实施从组织架构、网络资 源方面进行了分析。 第6 章结束语。 本文的主要逻辑结构如图1 1 所示。 导论 li ，l ， 相关理论研究与综述 ll 弋夕 湖南移动通信市场发展现状分析 ii 之， 湖南电信移动业务市场战略定位 ll ，l ， i 湖南电信移动市场业务发展具体策略 上 结束语 图卜1 研究逻辑结构图 硕士学位论文第2 章相关理论研究与综述 第2 章相关理论研究与综述 在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势必会导致管理思想的变迁。目 前，管理学对这一变化比较一致的看法体现在四个方面：由过程管理向战略管 理转变；由内向管理向外向管理转变；由行为管理向文化管理转变；由产品市 场管理向价值管理转变。毋庸置疑，企业战略管理将会是这场变革的中心，它 将跟随市场变化出现许多新动向，对这一趋势能前瞻性地把握的企业将会在竞 争中处于有利地位，更能把握市场脉搏。为更好地把握战略管理的发展趋势， 必须首先对战略管理理论的发展历程进行梳理，以便把握其演进的脉络和规律。 2 1 战略理论 2 1 1 战略管理理论的发展 2 0 世纪6 0 年代初美国著名管理学家钱德勒战略与结构：工业企业史的考 证一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。钱德勒在这本著作中，分析 了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了“结构追随战略”的论点。他认为， 企业经营战略应当适应环境一满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略， 随着战略的变化而变化。因此，他被公认为环境战略组织理论的第一位企业战 略专家( 2 1 。2 0 世纪8 0 年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔波特为代表的竞争战 略理论取得了战略管理理论的主流地位。波特先生认为，企业战略的核心是获 取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力， 即产业的吸引力，这主要是从行业外部进行分析；二是企业在产业中的相对竞 争地位，这主要是从行业内部进行分析。近些年来，信息技术迅猛发展，信息 爆炸、全球化等导致竞争环境日趋复杂，企业不得不把眼光从外部市场环境转 向内部环境，苦练内功，注重对自身独特的资源和知识( 技术) 的积累，以形 成企业独特的竞争力( 核心竞争力) 3 1 。1 9 9 0 年，普拉哈拉德和哈默又在哈 佛商业评论发表了企业核心能力。从此，关于核心能力的研究热潮开始兴 起，并且形成了战略理论中的“核心能力学派”【4 j 。 2 1 2 三种典型的战略思维 企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源资产，在充满竞争的环境 中去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。这样，资源、竞争和顾客三者就 构成了企业战略管理的战略思维出发点，从而形成了三种战略思维，即以资源 6 硕士学位论文 第2 章相关理论研究与综述 为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维。 ( 1 ) 以资源为本的战略思维 以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业之所以能获 得超出行业平均利润的原因就在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核 心资源或者能力，在于它能够比竞争对手更好地将这些能力与在行业中取胜所 必需的能力结合起来。以加里哈默尔和波特为代表的管理学大师们认为，企业 的核心能力是生产商品和提供服务的特殊能力，核心竞争力是企业保持可持续 竞争优势与新事业发展的源泉，核心竞争力应成为企业战略的焦点。以资源为 本的战略思维的核心就是根据企业生产的商品和提供的服务来制定战略。 ( 2 ) 以竞争为本的战略思维 以竞争为本的战略思维认为在决定企业盈利性的因素中，市场结构起着最重 要的作用，企业如何在五种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。 毕竟，企业需要比竞争对手拥有某些特殊的优势才能在市场竞争中生存和发展。 因此，如何打败竞争对手、如何在竞争中获得竞争优势就成为这种战略思维的 主要焦点。根据波特的竞争模型，企业战略的制定基本过程如下：首先是利用 五种竞争力量模型来分析行业的吸引力，然后识别、评价和选择适合所选定行 业的竞争战略，最后实施所选定的战略。企业往往可以通过规模经济、范围经 济或垂直整合获得竞争中优势地位。 ( 3 ) 以顾客为本的战略思维 以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心、利益的源泉，研究顾客 需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。以顾客为本的战略思维把顾客视为 企业的一部分，它把顾客与企业存在的关系过程中给企业所带来的利润作为顾 客价值的度量，亦作为企业盈利能力的度量。因此，发现或引导顾客需求、满 足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的重点。企业根据顾客需求来 调整企业的各种资源组合和经营行为，以便为顾客提供更多的价值，企业也从 而获得更大的利益。以克尼奇欧米和艾德里安斯莱伍克兹基为代表的战略专家 认为，战略的本质就是向顾客提供价值，战略始于顾客，顾客决定产品。成功 的战略要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。 三种战略思维并没有优劣之分，仅仅反映了不同环境条件下不同企业制定企 业战略时的战略思考方向。目前，企业更多的是综合运用这三种战略思维来制 定自己的企业战略。以资源为本的战略思维把企业所能掌握和利用的资源视为 企业持续竞争优势的源泉。这种战略考虑更多的是发掘企业具备什么独特的资 源，如何充分利用这些资源来获得更多的利润。但这种战略不是以顾客需求为 7 硕士学位论文第2 章相关理论研究与综述 中心。一旦企业的核心能力与顾客需求毫不相关，或企业的差异化不被顾客所 认识和接受，那么，以资源为本的战略就会陷入困境。 以竞争为本的战略思维以行业吸引力作为企业战略取向的指标，把竞争对手 的经营行为作为自身经营行为的标杆，考虑的是行业内的此消彼长，考虑的是 如何比竞争对手做得更好或打败竞争对手，对于整个行业而言是一种“零和战 略”。但是，这种战略思维并不太重视价值的创新。以顾客为本的战略思维考虑 的是顾客需求什么，企业应该如何满足顾客的需求，把维系顾客或比竞争对手 更好地满足顾客作为企业发展的基础。采取这种战略思维的企业以顾客价值作 为战略的取向，以价值创新为己任，以价值来维系顾客和满足顾客需求，这样， 对整个行业而言是一种“非零和的战略”。但是，这种战略思维对企业本身的要求 很高，企业要能快速挖掘、理解和把握顾客的需求及需求变化，有足够的柔性 来调整自身各种资源的组合，以顾客能接受的成本向顾客提供产品和服务，这 种挑战和压力并不是一般的企业所能面对和应付自如的。 当然，以资源为本的战略还是有意义的，特别是波特的低成本战略，因为成 本和收入都是盈利能力的基本决定因素。但是，以顾客需求为基础的战略与顾 客的关系更紧密一些。以竞争为本的战略考虑更多的是企业的外部竞争对手， 它考虑的是企业在激烈的竞争环境下如何生存，但并不重视价值创新，从而忽 略了企业应该如何发展。相对而言，以顾客为本的战略思维则是从顾客需求出 发，以价值创新来满足顾客需求，驱使企业不断地创新与变革，以适应不断变 化的环境和顾客需求，这更符合知识经济条件下企业战略制定的需求p j 。 对湖南的移动通信市场而言，湖南电信需结合自身的资源特点，制定以资源 为本的竞争策略；同时，从移动市场整体的发展现状来看，也早已从原来运营 商提供什么，顾客就接受什么的卖方市场发展到了一切以市场为导向，以顾客 为中心的买方市场的竞争阶段。湖南电信的移动业务发展策略也离不开以顾客 为本的竞争战略思维。在本文的论述中，将会阐述湖南电信综合应用三种战略 思维制定移动业务发展策略。 2 2 波士顿矩阵理论 波士顿矩阵( b c gm a t r i x ) 又称市场增长率一相对市场份额矩阵、波士顿咨 询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。 制定公司层战略最流行的方法之一就是b c g 矩阵。该方法是由波士顿咨询 集团( b o s t o nc o n s u l t i n gg r o u p ，b c g ) 在上世纪7 0 年代初开发的。b c g 矩阵 硕士学位论文第2 章相关理论研究与综述 将组织的每一个s b u s ( s t r a t e g i cb u s i n e s su n i t ，s b u 战略业务单元) 标在一种2 维的矩阵图上，从而显示出哪个s b u s 提供高额的潜在收益，以及哪个s b u s 是 组织资源的漏斗。b c g 矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若 要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成 取决于现金流量的平衡。”如此看来，b c g 的实质是为了通过业务的优化组合实 现企业的现金流量平衡1 6 j 。 b c g 矩阵区分出4 种业务组合。 ( 1 ) 问题型业务( q u e s t i o nm a r k s ，指高增长、低市场份额) 处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润 率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。为发展问题业 务，公司必须增加投入，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手。“问题” 非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否 继续投资来发展该业务? ”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具 有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回 答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大s b u s 的市 场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明 星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合 采用收缩战略。对于湖南电信来说，移动业务是典型的问题业务。由于不可能 在移动业务上适用收缩战略，否则将会失去给湖南电信带来高增长的仅有的几 条关键途径之一，所以对湖南电信来说，一是肯定的回答本问题，二是要考虑 如何在现有资源内更好的解决这个问题。 ( 2 ) 明星型业务( s t a r s ，指高增长、高市场份额) 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但 也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新设备、工厂和产品开发对投资 的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成 长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业 务一定可以给企业带来源源不断的现金流并高枕无忧，因为市场还在高速成长， 企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有 明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛， 导致做出错误的决策。这时必须具备超群的识别能力能力，将企业有限的资源 集中投入在能够发展成为现金牛的业务上。同样，明星型业务要发展成为现金 牛业务适合于采用增长战略。 ( 3 ) 现金牛业务( c a s hc o w s ，指低增长、高市场份额) 9 硕士学位论文 第2 章相关理论研究与综述 处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是 成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大 量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高 边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付 帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到 的稳定战略，目的是保持s b u s 的市场份额。 ( 4 ) 瘦狗型业务( d o g s ，指低增长、低市场份额) 这个领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些 产品没有希望能改进提升其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏 损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素。其实，瘦狗型业务 通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。 瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务， 以便把资源转移到更有利的领域。 b c g 矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂 的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来 应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜 于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组 合达到最佳经营成效。 全业务经营后，湖南电信经营范围扩大到固话、宽带、移动、数据等业务。 作为老牌固网运营商，湖南电信面临主营业务的持续下滑，但是由于多年的艰 苦市场深耕，截至2 0 0 9 年末，湖南电信仍然拥有超过1 0 4 5 万的固网用户，占全 省总固话用户的9 0 ，业务收入更是湖南电信业务经营的主要现金流来源。作为 湖南电信的现金牛业务，湖南电信需要思考的是如何延缓固网业务的下滑，使 其为企业其他经营提供稳定、可靠的现金支持。 随着互联网的迅猛发展，湖南电信的宽带用户也得到了飞速发展，到2 0 0 9 年末，湖南电信拥有超过2 1 8 3 万户，占全省总宽带用户的7 6 。宽带业务较高 的a r p u 值( a r p u a v e r a g er e v e n u ep e ru s e r ，每用户平均收入) ，较低的离网 率以及较大的增长潜力使其成为湖南电信典型的明星业务。 湖南电信目前移动用户规模小，截止2 0 0 9 年底，移动业务用户数占全省总 移动用户的9 ，用户a r p u 值低，用户数和业务收入都远远不能与其他运营商 相提并论。现阶段湖南电信的移动业务还属于问题业务，但有发展潜力，将是 湖南电信新的业务增长点，因此必须通过制定精确有效地发展策略使其在较短 的时间内转变为明星业务，甚至更进一步发展成为现金牛业务。 1 0 硕士学位论文第2 章相关理论研究与综述 小灵通业务曾经给湖南电信带来过短时间的业务增长。作为获得移动牌照 之前的练兵，小灵通为湖南电信发展移动业务积累了运营经验并存储了一定数 量的用户。截止到2 0 0 9 年底，湖南电信小灵通用户约为1 7 0 万。相比湖南电信 高峰期的2 5 0 万，在获得移动牌照后，由于缺乏进一步的投资及先天的技术缺 陷，小灵通用户流失明显。应该说小灵通业务还没能从问题业务发展成现金牛 业务就由于技术、政策等限制而变成了瘦狗型业务。如何采取有效的措施将小 灵通用户转变为湖南电信的移动用户，使瘦狗型业务的效益最大化也是当前制 定移动业务经营策略不能不考虑的问题。 按照波士顿矩阵分析法，湖南电信产品定位分析研究如图2 1 所示： 市 场 增 长 窒 4 l 明星型 腑型 寸、 0 宽带) ； 现金牛类 瘦狗型 一o jii i lil l i 图2 - 1 湖南电信产品波士顿矩阵分析图 2 3s w o t 分析理论 相对市场份额 s w o t 分析法( 也称t o w s 分析法、道斯矩阵) 即态势分析法，2 0 世纪8 0 年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、 竞争对手分析等场合【7 j 。 2 3 1s w o t 分析模型简介 在现在通用的战略规划分析方法里，s w o t 分析应该算是一个众所周知的 工具。s w o t 分析，包括分析企业的优势( s t r e n g t h ) 、劣势( w e a k n e s s ) 、机会 硕士学位论文第2 章相关理论研究与综述 ( o p p o r t u n i t y ) 和威胁( t h r e a t s ) 。因此，s w o t 分析实际上是将对企业内外部 条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁 的一种方法。 通过s w o t 分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多 机会的地方。 2 3 2s w o t 模型含义介绍 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和 威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应 把所有的内部因素( 即优劣势) 集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素 进行评估瞵j 。 1 机会与威胁分析( o t ) 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一 体化过程的加快，地球村正日益变成现实。全球信息网络的建立和消费需求的 多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这些变化几乎对所有企业都产生了 深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业必修课。 环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境 威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略 行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行 为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势例。 对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是p e s t 分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。 2 优势与劣势分析( s w ) 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力 是另一回事。如何抓住机会并转变为竞争的核心能力是企, _ l k n 定经营战略必须 思考的问题。每个企业都要定期审视自身的优势与劣势，这可通过“企业经营管 理检核表，的方式进行【1 0 】。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业 的营销、财务、制造和组织能力。每要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱 或特弱划分等级。 当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和 服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这 个企业比另外一个企业更具有竞争优势。也就是说，所谓竞争优势是指一个企 业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标一赢利。但值 得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业关 1 2 硕士学位论文第2 章相关理论研究与综述 注的焦点不一样，如更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。 竞争优势可以是消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何 优越的东西，它可以是产品的质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的 及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较 强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有实际意义，因为 只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。 由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分 析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产 品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争 性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业必须具备的 关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是， 衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而 不是站在企业的角度上，或者说应该是以顾客为本来衡量优势是否存在。 而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素： ( 1 ) 建立这种优势要多长时间? ( 2 ) 能够获得的优势有多大? ( 3 ) 竞争对手做出有力反应需要多长时间?