（工商管理专业论文）湘咨公司专业技术人员绩效管理改进方案研究.pdf

工商管理硕十学位论文 摘要 绩效管理作为管理的一项重要内容，长期以来一直受到理论界和实业界的重 视，成为社会组织人力资源管理实践中的关键问题。如何才能建立一套适合企业 自身的绩效管理体系，并能够在企业管理实践中顺利实施推进、并能取得明显效 果，一直是国内外企业和研究咨询机构探索的重要课题。近年来，业内人士在这 方面的研究成果颇丰，但针对工程咨询公司专业技术人员绩效管理进行研究的文 献和成果却不多。与此同时，由于工程咨询公司在人员构成、组织结构等方面有 其鲜明的特点，所以结合国内的人文环境和工程咨询公司自身特点对其专业技术 人员绩效管理问题进行有效的研究显得十分必要且有价值。 本文在对湘咨公司原有的专业技术人员绩效考核体系进行评估与问题分析的 基础上，结合公司自身特点，运用绩效管理的基本理论和方法进行了绩效管理改 进方案研究。首先对研究的理论基础、文献综述以及研究思路和方法进行了全面 的阐述和研究，它构成了湘咨公司专业技术人员绩效管理改进方案研究的理论基 础；其次对公司原有专业技术人员绩效考核中存在的问题进行了较为详细的剖析， 并指出了存在的问题；在此基础上，针对公司原专业技术人员绩效考核体系存在 的问题，并结合理论分析与实践经验，对公司的专业技术人员绩效管理体系进行 了重新设计，建立了一套合理的新的绩效管理体系；最后，通过对现实状况进行调 研、测评、考核，对新的绩效管理体系的运行状况进行了全面的评估和总结，并就 新绩效管理体系今后的运行、管理和保障措施提出了对策建议。 上述绩效管理的研究成果己应用于湘咨公司，应用实践表明该研究可以有效 地解决湘咨公司专业技术人员原有绩效考核体系存在的问题，建立了现代企业的 绩效管理体系，提高了企业的管理水平，增强了企业的市场竞争力。 关键词：湘咨公司；专业技术人员；绩效管理；改进方案 i i 塑窒坌皇圣些垫奎垒星丝丝至矍垒篓至茎至垒 a b s t r a c t a saf u n d a m e n t a lc o n t e n to ft h em a n a g e m e n t ，h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n th a s b e e np a i dm u c ha t t e n t i o nn o to n l yi nt h et h e o r e t i cf i e l db u ta l s oi nt h ep r a c t i c a lf i e l da n d h a sb e e nr e g a r d e da st h em a j o rf a c t o rt ot h ei m p r o v e m e n to fac o m p a n y sc o m p e t i t i v e a b i l i t y p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st h ek e yt ot h eh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t h o w t os e tu pap e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h a tf i t sf o rt h ec o m p a n yi t s e l fa n dc a l lb e i m p l e m e n t e ds m o o t h l yh a sb e e ne x p l o r e dal o n gp e d o db yc o m p a n i e sa l lo v e rt h ew o r l d a l t h o u g hm a n yr e s e a r c hf r u i t sh a v e b e e nh a r v e s t e dd u r i n gt h ep a s ty e a r s ，h o w e v e ru pt o p r e s e n t ，r e s e a r c h l i t e r a t u r e sa n dr e s u l t st h a ta r ec l e a r l yt a r g e t i n gt h ee n g i n e e r i n g c o n s u l t i n gc o m p a n i e s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta r ef a i r l ys c a r c e a n de n g i n e e r i n g c o n s u l t i n gc o m p a n i e sh a v et h e i rd i s t i n c tt r a i t s i np e r s o n n e ls t r u c t u r e ，o r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r ea n o t h e rr e s p e c t s i nt h ep r o c e s so fc h i n e s ed o m e s t i ce n t e r p r i s e s c a r r y i n go u t t h e i rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，am a j o r i t yo ft h e mj u s tb l u n t l yt a k eo v e rw h a t e v e r r e s e a r c hr e s u l t st h a ta r ep r o d u c e do v e r s e a s t h i ss i t u a t i o nm a k e st h ec o m b i n i n go f d o m e s t i ch u m a ne n v i r o n m e n ta n de n g i n e e r i n gc o n s u l t i n gc o m p a n i e s o w nt r a i t st o e x e r c i s et h er e s e a r c ho ft h ee f f e c t i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to ft h et e c h n o l o g i c a l s t a f f h i g h l yn e c e s s a r ya n d v a l u a b l e t h i st h e s i sa n a l y z e st h ep r o b l e m so fh u n a ni n t e r n a t i o n a le n g i n e e r i n gc o n s u l t i n g c o r p o r a t i o n ( h i e c c ) sh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，e s p e c i a l l yi nt h ep e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e m b a s e do nt h ea s s e s s m e n ta n da n a l y s i so ft h ep r o b l e m so ft h eo r i g i n a l p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mo ft h eh i e c ca n da f t e rt h er e s e a r c ho ft h et h e o r i e sa n d m e t h o d s ，t h ea u t h o rd e s i g n san e ws c h e m eo ft h ei m p r o v e m e n to ft h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tm a t c h i n gt h ec h a r a c t e r i s t i co f h i e c c t h et h e s i si sc o m p o s e do f f o u r p a r t sw h i c hf o c u s i n go nt h ef o l l o w i n gi s s u e s f i r s t l y , t h et h e s i sp r e s e n t st h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc o n c e p t sa n dt h e o r i e s ，t h es t u d y m e t h o d sa n ds t r u c t u r e ，i n c l u d i n gt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti n t e n s i o n ，t h el a t e s t t h e o r e t i c a ll i t e r a t u r e ，p r i n c i p l e sa n dm e t h o d so fd e s i g n i n g s e c o n d l y ，t h et h e s i sf o c u s e s t h ea n a l y s i so ft h ee x i s t i n gp r a c t i c a lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fh i e c ca n dr e v e a l s t h ep r o b l e m so fi t sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i no r d e rt oi m p r o v et h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m ，b a s e do ne n g i n e e r i n gc o m p a n i e s t r a i t s ，t h e i rs p e c i a l t i e sa r e s u m m a r i z e dv i aa n a l y z i n gm e t h o d s ，w h i c hc a nb ec o n v e y e da sac o m b i n a t i o no ft e a m t y p ea n dk n o w l e d g et y p e t h e nt h i s t h e s i sg o e sf u r t h e rt op o i n to u tt h a tp r e s e n t i i i p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm o d ea d o p t e db ye n g i n e e r i n gc o n s u l t i n gc o m p a n i e sd o e sn o t f i tt h em a n a g e m e n to v e rk n o w l e d g et y p ee m p l o y e e s t h et h i r dp a r ti st h em a i nb o d yo f t h et h e s i sd e s i g n i n gan e wp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mf o rt h e c o m p a n y a c c o r d i n gt ot h ed e s i g n sp r o c e d u r e ，t h ew h o l ep r o c e s sc o n s i s t so fj o ba n a l y s i s ，t h e s y s t e mo fa p p r a i s a li n d i c a t o r s ，t h ew a yo fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n dt h ep r o g r a mo f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h el a s tp a r ti sas u m m a r yo ft h er e d e s i g n i n gw o r ko f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dt h ef u r t h e ri m p r o v i n gp o i n t sa n d ih a v em a d ea l li n d e p t h s t u d yo ft h ef u n d a m e n t a lt h e o r i e so nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，d e s i g n e dt h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n to nt h eb a s e o fc o m b i n a t i o no ft h e o r ya n dt h ep r a c t i c a l s i t u a t i o no fh i e c cc o m p a n y t h ef o r e g o i n gr e s e a r c hr e s u l t sh a v eb e e ni m p l e m e n t e di nt h eh i e c ca n dt h e a p p l i e de x p e r i e n c e ss h o wt h a tt h es y s t e mc a ns o l v et h eo r i g i n a la p p r a i s a lp r o b l e m so f t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to ft h et e c h n o l o g i c a ls t a f fo ft h eh i e c c t h ep r o p o s e d s y s t e mc a nn o to n l yh e l p t ot h ec o n s t r u c t i o no ft h e s y s t e mo ft h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n to f t h em o d e mc o r p o r a t i o n sa n dt h ei m p r o v e m e n to f t h em a n a g e m e n tl e v e l ， b u ta l s oh e l pt ot h ee n h a n c e m e n to f t h e c o m p e t i t i v ea b i l i t yo f t h ec o r p o r a t i o n k e yw o r d s ：h i e c cc o r p o r a t i o n ；t e c h o n o l o g i c a ls t a f f ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i m p r o v e m e n t 湘咨公t d 业技术人员绩效管理改进方案研究 插图索引 图2 1 湘咨公司现有组织结构图9 图2 2 湘咨公司人力资源构成图1 1 图2 3目前湘咨对专业技术人员的管理模式图1 2 图3 1目标一致性理论三者的关系图1 9 图3 2 绩效管理体系的关系图2 3 图3 3 绩效管理过程循环图2 4 v i i 商管理硕十学位论文 表 表 表 表 附表索引 1 绩效评价方法比较3 1 2 湖南国际工程咨询公司专业技术人员绩效考核指标和权重3 3 3 专业技术人员考核内容权重分配3 4 1 l o 名专业技术人员考核分数及评定等级表一4 7 v l i l 湖南大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取 得的研究成果。除了文中特i i i i 以标注引用的内容外，本论文不包含任何其 他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个 人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果 由本人承担。 作者签名：日期：多，每，月f 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学 校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查 阅和借阅。本人授权湖南大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关 数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位 论文。 本学位论文属于 l 、保密口，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密u 。 ( 请在以上相应方框内打“”) 作者签名： 导师签名： 日期勿弦辞，2 ，月，日 日期：孑a 名年f z 月i2 一日 1 1 研究的背景和意义 第1 章绪论 国内工程咨询业起步于上个世纪8 0 年代，目前全国有各类具备资质的工程咨 询单位4 0 0 0 多家，从业人员数十万人，工程咨询业已经成为社会经济的一个重要 组成部分，在国家经济建设中发挥着越来越重要的作用。当前形势下，工程咨询 业j f 在从以技术为基础的智力服务，向以知识为基础的全方位、全过程的智力服 务方向发展。近年来，随着国家投资体制改革的不断深入，工程咨询单位改革也 提上议事同程，首当其冲的当属人事、分配制度改革，使得原本不受人关注的工 程咨询单位绩效管理逐渐引起人们的重视。 湖南国际工程咨询公司( 简称湘咨公司) 成立于1 9 8 6 年，隶属于湖南省发展 和改革委员会，是一家企业化运作的事业单位。公司为湖南省基本建设和技术改 造发挥了重要作用，具有较高的行业地位，是湖南省目前唯一的综合性甲级工程 咨询机构，是中国工程咨询协会常务理事单位，国际咨询工程师联合会( f i d l c ) 成 员。公司拥有工程咨询和工程监理甲级资质，并通过了1 s 0 9 0 0 1 质量管理体系认 证。 工程咨询是改革开放的产物，为了实现决策的民主化、科学化，于2 0 世纪8 0 年代中期兴起。湘咨公司也是在这种背景下成立的，主要职责是为政府投资项目 把关，当好政府的决策参谋，是典型的“吃皇粮”单位。正因为如此，湘咨公司 一直没有什么大的发展。至2 0 0 0 年年底，拥有员工4 0 余人，基本上靠财政拨款 和省计委拨付的项目前期工作费维持运转，当年市场咨询收入仅2 6 万元。直到2 0 0 1 年初，公司班子重新调整后才开始探索走向市场之路，在做好政府投资项目咨询 服务的同时，积极承揽社会投资项目，靠着物质奖励的激励、领导者人格魅力和 制度化管理，使湘咨公司迅速走向发展的快车道。2 0 0 1 年实现咨询收入5 0 0 万元( 不 含财政拨款和政府重大项目前期工作费用) ，相当于2 0 0 0 年2 6 万元的2 0 倍；2 0 0 2 年实现咨询收入6 8 0 多万元，2 0 0 3 年实现咨询收入9 6 0 万元，2 0 0 4 年咨询收入突 破1 0 0 0 万元，加上监理、招标等子公司收入，总收入突破1 5 0 0 万元。 然而，随着中层干部竞聘工作的完成和连续四年员工较高收入的实现，物质 激励效果已不太明显，员工工作激情有减退趋势。公司决策层也在思考：湘咨公 司的核心竞争力究竟是什么? 2 0 0 5 年6 月，公司班予经过反复研究后统一了认识， 人力资源是公司的核心竞争力，而公司的人力资本主要是专业技术人员。因此， 建立一套行之有效的专业技术人员绩效管理体系是提高核心竞争力的必要条件。 本课题正是在这一现实背景下才提出来的。 那么，湘咨公司专业技术人员绩效管理体系改进方案研究有什么意义呢? ( 1 ) 是湘咨公司提高企业核心竞争力，实现企业发展战略目标的需要。 湘咨公司在2 0 0 1 年就提出了“市场化、信息化、国际化”的企业发展战略， 并明确指出要以搞好专业技术人员绩效管理体系建设作为突破口。以前公司只有 4 0 多名员工，专业技术人员所占比例很小，企业规模小，收入也低，员工待遇差， 工作比较简单，只要效益一提高，其他问题都好说，领导和员工都没有过多地关 注绩效管理。但是，现在公司总部已有7 0 多人，加上子公司的1 0 0 多人，人员规 模翻了四番，其中专业技术人员占8 0 ，管理的难度必然加大。此外，企业发展 到一个较高的平台，靠领导者个人魅力和简单的制度管理已经不够，它呼唤建立 一套行之有效的绩效管理体系来规范和激励专业技术人员的行为，藉此提高核心 竞争力，实现公司的可持续发展。 ( 2 ) 是湘咨公司适应市场经济发展的需要 随着市场经济的发展，全球经济一体化进程的加快，越来越多的企业开始认 识到绩效管理体系建设的重要。纵观世界著名的跨国公司，如微软、i b m 、摩托罗 拉、海尔等，除了他们的产品让人耳目一新外，这些企业的价值观念、思维方式、 经营模式无不体现出以人为本的企业文化。工程咨询企业在研究自己和国内外著 名企业的发展轨迹后深刻认识到，建立一套切合自身实际的绩效管理体系是企业 持续发展的动力源泉。由于企业间存在诸如经营策略、管理模式、思想观念、内 外环境、人员结构甚至价值取向等差异，绩效管理体系并没有统一的现成的模式 可供采纳，我们必须在发展过程中不断的摸索，创建适合自身实际的专业技术人 员绩效管理体系。 从工程咨询企业实践中存在的问题来看，迫切需要加强对人力资源的有效利 用，而绩效管理又是人力资源管理中最敏感、最重要的工作。目前，国内的工程 咨询企业正处在转型期，人力资源、市场意识，风险意识、服务意识、管理水平 等方面与国外工程咨询企业相比还存在较大的差距，需要一套先进的、切合实际 的绩效管理体系来指导、规范各方面工作，以尽快缩短差距，适应市场经济的需 要。 ( 3 ) 是湘咨公司适应工程咨询市场竞争的需要 企业参与市场竞争在很大的程度上表现为人力资源的竞争，企业对人力资源 的有效利用与开发则是其在国内外保持竞争优势的必要条件。当前，工程咨询业 的竞争日益激烈，除了我们这些传统的项目决策咨询公司外，勘察设计院所纷纷 进入工程咨询领域，欧美洋咨询也大量冲击国内咨询市场。各家企业都以争夺市 场份额为竞争的主要目标，连政府投资项目这块本应属于我们的市场现在也充满 2 了竞争。当然，竞争是市场经济的重要特征，在这种竞争中要求企业其备较好的 计划、组织、指挥、协调、控制能力，才能做好经营管理工作。另外，我们咨询 服务的对象从单一的政府部门变成多元化，包括银行、企业、外商、民营企业等 等，我们的业务变得复杂了，对咨询从业人员的要求越来越高了。这就要求我们 必须培养引进一批高素质专业人才队伍，使他们服从统一的纪律和制度、统一的 整体利益、统一的调配指挥。而领导者必须公正对待每一个员工，以使其努力工 作，忠于职守：必须保证人员的稳定性，以保证整个队伍的思想稳定；必须以合 理的职业生涯规划调动他们的积极性，鼓励个人的创造力和奉献精神；必须建立 友好协作关系，保持集体的团结统一和融洽。要做到以上这些，就必须建立一套 切合实际的绩效管理体系，用强烈的归宿感和信念来激发专业技术人员的积极性、 创造性和主动性，使企业在竞争中立于不败之地。 ( 4 ) 是湘咨公司适应投资体制改革和事业单位改革的需要 2 0 0 4 年7 月，国务院关于投资体制改革的决定正式公布，要求各类投资 中介机构一律与政府脱钩，鼓励建立合伙制、股份制企业。这将对工程咨询企业 产生巨大的影响，包括咨询市场、业务承揽方式、咨询内容、服务对象等都会发 生较大的变化。随着投资体制改革的不断深入，各种新与旧、正确与错误、创新 与守旧的矛盾将不可避免地交织出现，工程咨询市场的重新洗牌必然导致人员结 构的重大变动，每一个员工的切身利益也必然地会受到不同程度的影响。与此同 时，国家和省里要求事业单位改革的呼声日高，告别“吃皇粮”，打破“铁饭碗”， 推行绩效考核，实行全员聘用制势在必行。因此，要通过建立一套切合实际的专 业技术人员绩效管理体系来调整好改革中出现的各种利益团体的冲突，才能尽可 能减少矛盾，避免冲突，清除各种障碍，确保在改革中平稳过渡，创新发展。 1 2 研究文献综述 绩效管理始于绩效评估。据考证，中国人至少在公元三世纪就已经开始应用 正式的绩效评估。中国古代的考评思想是以庞大的官僚机构为基础，与官吏的考 评制度紧密交织在一起，并随着历史的进程不断地深化和发展的。在西方工业领 域，企业家罗伯特欧文斯最先于1 9 世纪初将绩效评估引入苏格兰【l j 。美国军方 于1 8 1 3 年开始采用绩效评估，美国联邦政府则于1 8 4 2 年开始对政府公务员进行 绩效评估1 1 1 。 随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的 局限性和不足。绩效管理j f 是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形 成和发展起来的。最早的绩效管理思想来自贝尔实验室的舒哈特( s h e w h a r t ) 于2 0 世纪3 0 年代提出的品质持续改进循环圈，即p d c a 循环，p d c a 循环法就是按照 计划( p l a n ) 、实施( d o ) 、检查( c h e c k ) 、处理( a c t i o n ) 这四个阶段按顺序开展管理工 作，并且不断循环进行的一种科学方法 3 1 。在绩效管理过程中，就是建立战略目标、 实施目标、将结果与目标相比较( 即绩效评价) 以及分析结果改进绩效。实际上， 绩效管理本身就代表一种观念和系统，在2 0 世纪8 0 年代后期和9 0 年代早期逐渐 成为一种非常流行的观点。目前，管理者己对绩效管理达成共识无论我们关 心的是组织层次、个人层次，还是其间任何层次的业绩，都应对绩效进行管理。 绩效管理已成为一种重要的管理职能，它不仅有利于员工的能力开发与职业发展， 也是企业实现公司战略目标的重要手段与途径。绩效管理是一个现代人力资源管 理的概念，它与传统意义上的绩效考核的主要差别在于【4 】： ( 1 ) 绩效管理是一个完整的管理辅导过程，而绩效考核只是这一过程中的一个 局部环节； ( 2 ) 绩效管理主要面向未来，侧重于信息的沟通、帮助指导和由此带来的绩效 提高，而绩效考核主要面向过去，侧重于对以往业绩的考核和判断。 因此，从管理理念上看，绩效管理是传统的员工绩效考核的升华。绩效管理 到底是什么? 绩效管理就是一个持续沟通的过程，通过有效沟通，发现员工学习 和发展的意愿，并与企业的远景相结合，建立企业与员工以及上下级之间的共同 的心理契约，为他们提供机会，发挥员工的潜能与创造力，来促进企业的长远发 展，为企业赢得竞争优势，实现企业与员工的双赢。国外的研究主要有三个主要 观点。 ( 1 ) 绩效管理是管理组织业绩的系统。b r e d r u p 和r o g e r s 认为绩效管理是管理 组织绩效的全过程。如b r e d r u p 认为绩效管理应包括三个过程：计划、改进和考查。 绩效计划包括系统地阐述组织的预期和战略，定义绩效等；绩效改进是一个过程， 包括商业过程重组、持续过程改进、基准化和全面质量管理等活动；绩效考查包 括绩效衡量标准和评估。这种观点的核心在于决定组织战略以及通过组织结构、 技术、事业系统和程序等来加以实施，员工不是主要考虑对象【5 1 。 ( 2 ) 绩效管理是管理员工业绩的系统，是一个周期。艾恩斯沃斯( a i n s w o r t h ) 和史密斯( s m i t h ) 认为绩效管理的周期分为计划、评估和反馈三步。奎因也提出 了一个三步过程：计划、管理和评估。类似地，汤瑞顿( t o r r i n g t o n ) 和霍尔( h a l l ) 也将其分为三步：计划支持和考查业绩。他们有一个共同的观点，即管理者与员 工之间在对雇员的期望问题上达成共识，投入和参与是大力提倡的达成一致意见 的途径睁7 1 。 ( 3 ) 绩效管理是管理组织和员工业绩的系统。持这一观点的人认为，有必要在 几个层次进行绩效管理。例如，鲁姆勒( r u m m l e r ) 和布拉奇( b r a e h e ) 详细阐明 了三个相互依存的绩效层次：组织、过程和工作执行者i s 。c o s t e l l o 提出绩效管理 4 通过将各个员工与管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在起来支持公司或 组织的整体事业目标一j 。w a i t e r s 提出绩效管理就是结合组织需要对雇员进行指导 和支持，以尽可能高的效率获得尽可能大的成果【1 。 如何进行企业的绩效管理，国外许多学者对其进行了研究。主要观点有： 美国学者罗伯特d 巴泽尔( r o b e r td b u z z e l l ) 等学者将企业战略与绩效联 系起来，运用p i m s ( p r o f i ti m p a c to f m a r k e ts t r a t e g i c ) 方法研究公司绩效问题j ； 罗伯特g 英格尔斯( r o b e r tge c l e s ) 认为产品质量、消费者满意程度、 市场份额和创新能力等能够反映企业的经济状况和发展前景的指标组合来评价企 业绩效【1 2 】； 英国学者罗杰斯( r o g e r s ) 认为企业绩效管理是一个一体化的年度管理周期， 包括制定财政政策、资源目标和方针，制定详细的绩效计划、预算、目标、指标 和标准，定期地、有组织地对所有经营业绩进行考查【l3 1 。 目前，世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理方法主要有以下几个： ( 1 ) 关键业绩指针法( k e yp r o c e s si n d i c a t i o n ，简称k p i ) k p i 的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指企业业绩指针的设鼍必须 与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段，一个企业战略上 要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来的企 业组织结构的迅速膨胀、员工队伍的极力扩充、管理及技能的不断短缺、流程和 规范的不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题成为企业 在该阶段战略决策的关键所在，绩效管理体系则必须相应地针对这些问题的解决 设计管理指针 1 4 】。 k p i 的注意力是在绩效指针与企业战略的挂钩上，其弱点主要是：第一，虽然 它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指针 来保证，却没能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。第二，k p i 没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指针框架体系【l ”。 ( 2 ) 平衡记分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ，简称b s c ) 第二个理论方法体系是由哈佛大学商学院著名的教授罗勃特一卡普兰创立的平 衡记分卡。平衡记分法的优点是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系， 又提出了一套具体的指针框架体系。b s c 的框架体系包括四部分( 或称为四个指 针类别) ：学习与成长性的，内部管理性的，客户价值的，财务的【”】。这些不但具 有很强的操作指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系( 即学习与成 长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础： 企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财 务效益) 的表述阐明了该体系的深层哲学含意。b s c 说明了两个重要问题：一是 它强调指标的确定必须包含财务性和非财务性的( 因此有“平衡计分”之说) ；二 是强调了对非财务性指针的管理，其深层原因是财务性指针是结果性指针( r e s u l t i n d i c a t o r ) ，而那些非财务性指针是决定结果性指针的驱动指针( d r i v e ri n d i c a t o r ) i t 7 。 特别要指出的是，b s c 明确提出，绩效管理就是要让企业的每一位员工每天 的行动都与企业的战略挂钩。由于b s c 所具有的强有力的理论基础和便于操作的 特点，自9 0 年代初一经卡普兰教授提出，便迅速被美国，随后是整个发达国家的 企业和政府竞相应用。今天当人们谈及绩效管理时，基本都是以b s c 为主的体系。 以美国为例，有关统计数字显示，到1 9 9 7 年，美国财富5 0 0 强企业已有6 0 左右 实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则体现得 更高。这与美国企业在9 0 年代整体的优秀表现不无关系【ls 】。再看一看政府方面， b s c 在9 0 年代初提出，到了1 9 9 3 年美国政府就通过了政府绩效与结果法案( 1 1 1 e g o v e r n m e n tp e r f o r m a n c ea n dr e s u l ta c t ) 。今天，美国联邦政府几乎所有部门、各 兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前重心已转入在城市及县一 级的政府推行绩效管理【1 9 1 。 ( 3 ) 目标管理法( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ，简称m b o ) 目标是在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的期望，是组织使命在一 定时期内的具体化，是衡量组织、部门及个体活动有效性的标准。如何使全体员 工、各个部门积极主动、想方设法地为组织的总目标努力工作是决定管理活动有 效性的关键。目标管理正是解决这一问题的具体方法【2 0 1 。 所谓目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据 组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标， 并把这些目标作为组织绩效评估和评价每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标 准。目标管理注重目标的确立、分解、复审、实现以及最后的考核，要求确立目 标的程序必须严格、准确，分解目标的过程必须科学、合理，并且要明确绩效与 报酬的关系。通过将企业目标层层分解下达到部门以及个人，来强化企业的监控 与可执行性。 1 3 研究的基本思路及研究方法 本文试图在绩效管理理论的指导下，结合湘咨公司目前实际情况和未来发展 目标，建立一套适合湘咨公司发展战略的专业技术人员绩效管理体系。因此，本 文主要研究湘咨公司如何建立和实施适合自身发展战略的专业技术人员绩效管理 体系，并对绩效管理体系进行评估和改进。研究的主要内容将由绪论、湘咨公司 专业技术人员绩效管理现状分析、湘咨公司专业技术人员绩效管理改进方案设计、 6 湘咨公司专业技术人员绩效管理实施与评估等四部分组成。 首先介绍本课题研究的背景和意义以及论文的研究框架，简要介绍绩效管理 理论综述及近期研究成果，然后对湘咨公司专业技术人员绩效管理体系现状进行 分析，运用绩效管理理论，从客观的角度分析该公司原绩效管理模式，并就原模 式存在的问题进行诊断。针对原绩效管理模式存在的问题进行改进方案设计探讨 了绩效管理体系设计的目标及特点，绩效考评体系设计流程，绩效考评体系的主 要内容，方法选择及指标设计，并介绍了公司绩效考核结果的运用。最后对湘咨 公司专业技术人员绩效管理新系统的评估和总结，提出如何对新系统进行动态管 理，综合性概括了本文的研究结论。 第2 章湘咨公司专业技术人员绩效管理现状分析 2 1 湘咨公司简介 湖南国际工程咨询公司( 简称湘咨公司，英文简称h i e c c ) ，是经湖南省人民政 府批准，归口省发展和改革委员会管理的事业单位，公司成立于一九八六年，是 湖南省目前唯一的综合性甲级工程咨询机构，是中国工程咨询协会的理事单位， 国际咨询工程师联合会( f i d l c ) 协会成员。公司持有国家投资主管部门颁发的工程 咨询类甲级证书，中质协质量保证中心颁发的i s 0 9 0 0 1 2 0 0 0 国际质量体系认证证 书，建设部颁发的工程建设监理甲级证书，建设部颁发的招标代理乙级资质。 公司现有在职人员7 0 人。另建立了庞大的专家库、项目库，现有各类专业技 术人员4 5 0 人( 含专家委员会成员) ，其中高级专业技术人员4 0 0 人，约占9 0 公司自成立至今己累计完成8 0 0 多个大中型基本建设和技术改造项目的项目 建议书和可行性研究报告的编制、评估、后评价以及各类经济建设、产业结构、 行业或地区规划等任务，投资总额达2 0 0 0 多亿元；承接了省内一大批重要项目的 招投标和工程监理任务，项目涉及国民经济中的工业、农林水利、能源、交通、 机械、环境保护、市政公用工程、建筑、商业、旅游等众多行业。 湘咨公司总部下设机构有：办公室、综合信息处、项目一部、二部、三部、 四部、五部，还控股三个独立经营核算的子公司：湘咨监理公司、湘咨招标有限 公司、湘咨技术开发公司。湘咨公司现有组织结构图见图2 1 。 项目一部完成高科技类项目和省直单位、政法系统的评估咨询以及承揽其他 类型的项目建议书、可行性研究报告的编制和公司交办的其他业务工作； 项目二部完成能源交通通讯项目的评估咨询以及承揽其他类型的项目建议 书、可行性研究报告的编制和公司交办的其他业务工作； 项目三部完成农林水、国土环保等项目的评估咨询以及承揽其他类型的项目 建议书，可行性研究报告的编制和公司交办的其他业务工作 项目四部完成社会发展、商贸市场等项目的评估咨询，并承揽其他类型的项 目建议书、可行性研究报告的编制和公司交办的其他业务工作。 项目五部完成工业及其技术改造投资项目，并承揽其他类型的项目建议书、 可行性研究报告的编制和公司交办的其他业务工作。 办公室业务范围：负责公司人力资源管理、行政后勤、财务管理、文秘等工 作。 综合信息处业务范围：负责公司经营管理、质量管理、发展策划、市场开发、 业务培训、信息收集与处理、对外形象宣传、技术档案管理。 图2 1湘咨公司现有组织结构图 2 2 公司组织结构特点及人员的构成特点 2 2 1 公司组织结构特点 投资项目咨询评估是湘咨公司的主要业务，公司的一切活动均围绕投资项目 咨询评估而展开，故公司的组织结构、组织功能应以能满足承担各类投资项目咨 询评估的需要而设定，湘咨公司组织机构的设置应有其自己的特点以利于项目的 管理，所以公司的组织机构的设置一般遵循下列原则： ( 1 ) 以项目管理为中心，以提高项目管理水平为出发点。 ( 2 ) 机构设置以专业部室为基础，有利于提高咨询评估水平和工程咨询质量。 ( 3 ) 机构设置应遵循扁平化和效能化的原则，既适应公司业务流程的要求，又 体现企业管理的高效有序。 公司的人力资源管理体系采用矩阵式的组织结构，有常设机构“部”与 非常设机构“项目组”形成矩阵的横向和纵向管理。“部门”不随项目任务成 立或解散：“项目组”包括前期咨询、可行性研究、设计、监理、e p c 、p m c 、e p c m 等项目组，它们随项目任务的开始而成立，随项目任务的结束而解散。湘咨公司 绝大多数员工的工作于各类项目密切相关，他们的工作角色往往是双重的，既属 于某个专业部门，又同时属于所参与的项目组。 9 项目矩阵管理的两个方面：一是公司常设性的专业部，二是临时性的项目组 织。专业部是公司的常设性组织，它们是公司该专业的管理和技术中心，负责该 专业的基础工作、人才培养和技术水平的提高。项目组是为实现某具体项目目标 而组建的组织。在项目成立后，由专业部派出管理和技术人员，组成以项目经理 为领导的临时性项目组，其使命期为合同签订至合同任务完成或合同终止。项目 组的成员，是从公司各专业部中委派的。项目组成员同时向项目经理和所属部室 负责人报告工作，在合同执行方面主要向项目经理报告，在质量、标准和方法方 面主要向原专业部专业负责人报告。专业部的管理者，应负责各个项目的人力资 源的派遣和调度，以保证各个项目的进度都能按项目的要求完成。如果出现人力 资源不足，应报请公司人力资源管理部门临时聘用人员，以满足项目实施需要。 这种矩阵式管理方式的优点是对于专业部来说：第一，考虑到管理专业和技 术专业的特点，分别设置常设性的组织机构，便于专业人员的培训和专业水平的 提高；第二，便于专业人员调配，充分利用专业人员的工时，提高劳动效率；第 三，便于对专业人员的考核管理。对于项目来说，一是便于项目经理进行直接管 理，有利于项目控制；二是便于项目组成员间的联络和协调，提高工作效率；三 是便于及时满足客户要求。 2 2 2 公司人力资源构成特点 工程咨询公司在人力资源构成上具有专业技术型的特点。湘咨公司的7 0 名员 工中有6 0 人是大专以上学历，占公司总人数的8 5 7 ，其中本科以上学历4 3 人， 占总人数的6 1 4 ，研究生以上学历9 人，占公司总人数的1 2 9 。各类专业技术 人员5 7 人，约占总人数的8 1 4 ，其中教授级高级工程师1 人，高级工程师1 6 人，高级经济师3 人，中级职称2 7 人，初级职称6 人，员级职称4 人，见图2 2 。 与传统企业的员工相比，工程咨询企业的员工在个人特质、心理需求、价值观念 及工作方式等方面有着诸多的特殊性。 ( 1 ) 具有相应的专业特长和较高的个人素质。工程咨询企业的员工大多受过系 统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能，具有较高的个人素 质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其 他方面的能力素养。 ( 2 ) 具有实现自我价值的强烈愿望。工程咨询企业的员工通常具有较