（工商管理专业论文）瀛海威信息通信有限公司案例——兼论IT企业的人力资源管理.pdf

摘要 “人力资源是一个企业，乃至一个国家最宝贵的财富和最有竞争 力的资源”。本文就这一中心思想，通过案例的形式，以瀛海威，一 家i t 公司的集体辞职事件为引子，对瀛海威的创建，发展壮大和面 临的一系列问题进行了详细的介绍，从而展示了人的因素在公司经营 管理中起到的重要作用和瀛海威在人员管理方面的现状。 在案例分析中，总结归纳了瀛海威在管理中存在的种种问题，并 着重分析了所有问题的症结一人力资源管理的问题。由于瀛海威是一 家i t 企业，故此在人力资源管理中又面临着许多新的变化，因此文 章进一步论述了i t 行业在人力资源管理中不同于传统行业的特殊 性。并在此基础上，针对瀛海威的困境，提出了i t 企业在人力资源 管理中应实施的方法和措旖，以更好地吸引人才，培养人才，留住人 才，在竞争中获得优势。 感谢杨永康教授在论文写作中所给予的大力指导和帮助，他的宝 贵建议使我获益非浅。) f - - 、 关键字：瀛海威，中兴发，互联网，i t ，人力资源管理 a b s t r a c t i o n h u m a nr e s o u r c e s1st h em o s tt r e a s u r e da s s e ta n dm o s tc o m p e t i t i v e r e s o u r c ei na ne n t e r p r i s e ，e v e ni nac o u n t r y ”f o c u s i n go nt h i sp o i n t ， w i t ht h ec a s e s t u d yf o r m a t ，t h e t h e s i s b e g i n s f r o mt h e g r o u p m a n a g e m e n t sr e s i g n a t i o ni ny i n g h a iw e i ，a ni te n t e r p r i s ea n df o l l o w s w i t ht h ed e t a i l e d i n t r o d u c t i o no ft h is c o m p a n y sf o u n d a t i o n ， d e v e l o p m e n ta n dp r o b l e m si nm a n a g e m e n t t h e c a s ee x p o s e st h eh u m a n r e s o u r c e sv e r yi m p o r t a n c ei ny i n gh a iw e i so p e r a t i o na sw e l la st h e p r e s e n ts t a t u si ny i n g h a lw e i se m p l o y e em a n a g e m e n t i nt h ec a s ea n a l y s i s ，ic o n c l u d et h em a i np r o b l e m si ny i n gh a lw e i s m a n a g e m e n ta n de m p h a s i z et h eo n e si nh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n t h r m a sa ni te n t e r p r i s e ，y i n gh a lw e ih a st of a c et h en e wc h a n g e so f h r mt h e r e f o r e ，t h ea r t i c l ea n a l y s e st h eh r md i f f e r e n c eb e t w e e nt h e i ti n d u s t r ya n dt r a d i t i o n a li n d u s t r y f i n a l l y ，t h et h e s i st r i e st oa d v i s e s o fs u g g e s t i v em e t h o d sa n ds o l u t i o no nh r mt o h e l py i n gh a lw e i w a l k i n ga w a yf r o mt h ed i l e m m aa n db e t t e ra t t r a c tt a l e n t s ，t r a i nt a l e n t s ， r e t a i nt a l e n t st os h a r p e ni t sc o m p e t i t i o na n g l e t h a n kp r o f e s s o ry a n gy o n gk a n g sg r e a ti n s t r u c t i o na n dh e l po nm y t h e s i sw r i t i n g h i sv a l u a b l ea d v i c e sb e n e f i tm ev e r ym u c h k e yw o r d s ：y i n gh a iw e i ，z h o n gx i n gf a ，i n t e r n e t ，i t ，h u m a n r e s o u r c e s m a n a g e m e n t 2 第一部分案例正文 1 事件发生 19 9 8 年1 1 月2 6 曰，瀛海威信息通信有限公司( 以下简称“瀛海 威”)总经理于干正在主持召开一个由其主办的和专家畅谈以“互 联网广告”为主题的研讨会，这是不赚钱的瀛海威和全面亏损的同行 寻找新思路的机会。此时，只见其助理匆匆上台，在于总耳边说了一 番。之后，于总神色严峻，草草结束了当天的研讨会。于干回到总经 理办公室，凝视着桌上那份无异于重磅炸弹的辞职报告，它来自于瀛 海威15 位高级管理人员，辞职报告原文如下： 辞职报告 公司董事长和总经理： 瀛海威公司在中国信息产业发展的风风雨雨中艰苦跋涉着走过 了二年的历程。作为瀛海威的中高层管理人员、高级技术人员和老员 工，这三年中我们挥洒激情、汗水和全部聪明才智，使瀛海威曾一度 辉煌过，同时也使信息服务业和瀛海威成了我们生命的一部分。 但自去年下半年以来，面临中国信息服务业恶劣的生存环境和同 业竞争的巨大压力。瀛海威又出现了来自股东方的严重资金短缺，公 司原定快速蓬勃发展的业务计划被迫搁浅。为缓解营运资金短缺的巨 大压力，公司从去年1 0 月份开始被迫宣布进入过渡期开展生产自救， 挖掘系统集成、虚拟主机、i t 相关产品销售、加盟节点建设等一系列 “短、平、快”项目，努力增收节支，以期经过数月努力使瀛海威能 够走出由于资金短缺所带来的业务停滞状态，重获发展契机。 我们努力着，奋斗着。但面临压力，董事会与公司经营人员之间 对公司未来发展方向存在的分歧日渐明显。原总裁张树新被迫于今年 6 月底去职，于干总经理继任。近5 个月来，公司业务发展方向愈发 不明晰，漫长的等待，使我们的希望化为沮丧。公司未来发展方向的 迷茫，财务负担的日渐沉重、骨干员工队伍的逐步流失，使瀛海威已 迫近崩溃边缘。“没有枪，没有子弹，置身于不见人迹的荒漠之中， 被告知去消灭一定数量的敌人”，是今天我们大家的共同感受。 面临濒危之中的瀛海威，我们心痛，我们不甘。1 1 月1 2 日，我 们联名上书梁冶萍董事长痛陈溉海威面临的巨大危机。来自梁总和李 总的“瀛海威需要彻底改革，而非改良”、“瀛海威业务将彻底转型”、 “瀛海威将凤凰涅磐”的寥寥数语，使我们顿悟了董事会对公司未来 走向的决断。立志于中国信息服务业的我们，深感已无用武之地。 但我们又偏偏不相信中国的网络信息服务业没有未来! 我们已无 意于苟延残喘，我们已汗颜于继续领取瀛海威的工资，我们需要能够 让我们继续施展才能的网络信息服务业空间。故在不甘、不忍，却又 无奈的心态下，我们现向于总和董事会提出集体辞职申请。 海洋申请辞去副总经理职务； 路高申请辞去副总经理职务； 宋裔智申请辞去副总经理兼深圳分公司总经理职务； 王念庆申请辞去总经理助理兼信息总监职务； 王玉梅申请辞去特许加盟事业部经理职务； 孟利民申请辞去连锁行销事业部经理职务； 江雪海申请辞去公关策划事业部经理职务： 周宇申请辞去系统集成事业部经理和高级技术员职务； 申潮申请辞去高级技术员职务： 周波申请辞去广州分公司总经理职务。 宫军申请辞去上海分公司总经理职务； 张成申请辞去福州分公司总经理职务； 张军申请辞去西安分公司总经理职务； 王忠宇申请辞去沈阳分公司总经理职务； 公丽申请辞去哈尔滨分公司总经理职务。 请批准f 一九九八年十一月二十五日 ( 全体辞职人签名) “辞职兵团”是瀛海威除总经理外的整体管理团队! 而此时距离 公司创办人张树新6 月底的辞职仅5 个多月。 “瀛海威”是中国互联网产业发展史上的一个传奇。1 9 9 6 年年 底，“瀛海威”三个月之内就实现了八城市联网，并迅速从一个资产 只有几百万的公司膨胀为拥有八千万资产、八个全资分公司、员工数 百人的大企业。人员的迅速膨胀对公司的管理提出了相应的要求。而 在这期间，“瀛海威”多次进行尝试，试图寻找到最佳的经营管理模 式，但并未成功。相反，频繁的结构调整在“瀛海威”内部产生了不 小的“震荡”，再加上融资失败导致一些项目无法实旌，人才流失成 4 为困绕“瀛海威”的一个大问题。数月前，瀛海威”总裁张树新女 士离开公司，已在业界引起了不小的震动。此次大规模高层人员的请 辞，又将掀起新的波澜，使瀛海威再次成为i t 业界备受关注的焦点。 那么，这一切都是如何发生的呢? 让我们一起回顾一下瀛海威的 发展。 2 瀛海威的创立 谈到瀛海威，就离不开其创始人张树新。张树新于19 8 5 年毕业 于中国科技大学化学系，1 9 8 6 1 9 8 9 年在中国科学报做了3 年 记者，1 9 8 9 1 9 9 2 年在中科院高技术企业局工作3 年，1 9 9 2 1 9 9 5 年创办经营北京天树策划公司。1 9 9 5 年5 月15 日，张树新创立北京 瀛海威科技有限责任公司，当时创立的时候，股东只有两家一张树新 的天树公司和其丈夫姜作贤的卧云公司，注册资金为7 0 0 万元。公司 最初的业务是代销美国品牌的个人电脑。有一次在去美国进行商务考 察时，她受同学的提示，在互联网上发了一个公告，结果竟引来在美 的大学同学数十封回信。因此，她大受启发，发现互联网的潜在价值 巨大，回国后即决定将瀛海威的业务改为互联网。 当时，互联网仍是一个十分新鲜的名词，张树新立志要为国人普 及这概念，让普通百姓都能踏上信息高速公路。所以，瀛海威一开 始就将自己的网定义为“百姓网”，即面向普通群众，系统地灌输互 联网理念。在短短几个月后，瀛海威在互联网上的网站一“瀛海威时 空”于1 9 9 5 年9 月3 0 日横空出世。作为中国最先提供i s p ( i n t e r n e t s e r v i c e p r o v i d e r ，即网络接入服务商) 业务的网络商之一，瀛海威通 过向中国电信租用专线向社会公众提供电话拨号上网接入服务，使用 户浏览国际互联网。同时，在“瀛海威时空”上发布些简单的信息 服务，如数据库查询或证券交易系统等。如用户使用瀛海威的接入服 务，需在网上注册，溉海威给予上网帐号，用户名和密码。而注册用 户需要向瀛海威支付上网费。当时，“瀛海威时空”的界面制作非常 简单，由几个在校大学生制作网页，上网人数也极为有限，到1 9 9 6 年6 月，注册用户仅有5 千人。而瀛海威向中国电信租用专线的费用 大大高于其注册用户的拨号上网收入。 但尽管在这样艰苦的环境下，瀛海威仍坚持自己的理念，在推出 “瀛海威时空”的同时，开办了瀛海威网络科教馆。“中国人离信息 高速公路还有多远一一向北15 0 0 米! ”，望着这个横在北京白颐路 路口的广告，很多人当时都当过一回丈二的和尚：向北1 5 0 0 米是瀛 海威开办的网络科教馆。而这则5 年前矗立于北京中关村零公里处的 广告语被看作是濠海威，乃至整个中国信息产业的宣言。濠海威网络 科教馆几乎教育了国人所有关于因特网的基本概念。每天，科教馆内 挤满了渴望了解互联网，信息高速公路的人们，瀛海威的工作人员耐 心地讲解在今天看来是十分粗浅的概念。一个公司员工回忆，当时他 在瀛海威科教馆里，每天要不断地告诉来访者什么是“网站”，什么 是“i s p ”，什么是“电信平台”，告诉别人“i n t e r n e t ，和r r 英特耐 雄奈尔”的区别。就这样，瀛海威通过大量的知识普及工作，教育和 培养了中国的第一代网民，率先启动了中国互联网事业，掀起了中国 互联网的第一股热潮。 在中国互联网发展早期，在互联网还未被大众接受的环境下，瀛 海威抓住了可能接受这一概念的一些人，并且抓住互联网改变人们之 间的交互方式这一点，准确地定义了互联网的社会本质和时空概念。 它在中国互联网事业中具有着里程碑的意义。 7 3 瀛海威的扩充和发展 由于支付给中国电信租用专线的费用非常昂贵，使得瀛海威的运 营成本非常之高，同时也使得维持和扩充瀛海威都需要大量的资金。 张树新意识到，仅靠自己的少量资本，根本无法将蛋糕做大，所以积 极寻找新的合作伙伴。这与一直意欲进军高科技领域的中国兴发集团 ( 以下简称“中兴发”) 不谋而合。 中兴发原本是中央国家机关的一家下属公司，在1 9 9 5 年开始的 政府机关与经济实体脱钩的过程中，它被整体划拨到北京大学的名 下。中兴发的业务很杂，它有证券业的牌照( 在全国有7 家证券营业 部) ，也经营高速公路、金矿、物业管理、酒店，甚至高尔夫球场， 它的名下还有数十家托管公司。虽然中兴发的资产总值不是一个小数 字，但一直没有形成一个非常清楚的主营业务。中兴发此次投资瀛海 威，是其进军高科技行业的重要的战略步骤。中兴发之所以看准这个 行业，是因为它是一个在传统行业中起步较晚、没有形成自己的优势 和竞争能力的公司，一直在寻求未来的发展空间。中兴发希望在新的 经济格局中找到更好的发展前景。它判断互联网将来能够带来的最大 变化就是经济形态的变化。随着产业的信息化，在信息技术的带动下， 这种新经济形态带来的各种商机会越来越多。在传统行业原有的经济 形态下，中兴发没有获得优势，如果能高瞻远瞩地较快地站到信息时 代的前列去抓住机会，就可能抓住新一轮的商机。 1 9 9 6 年1 0 月2 8 日，瀛海威经历了一次重大的历史转折，以后的 风风雨雨也因此而起。是日，中兴发正式参股瀛海威，其他参股股东 还有中国通信建设总公司和中国建设银行北京信托投资公司，与原瀛 海威合作成立瀛海威信息通信有限责任公司，注册资本8 0 0 0 万元。 其中，大股东为中兴发与北京信托投资公司，股权占总股本的6 6 ； 中国通信建设总公司占7 5 ；张树新夫妇的卧云与天树公司的股价 溢增，无形资产1 3 6 0 万元加其它股权，股份比例下调为2 6 5 ，股 值2 1 2 0 万元。中兴发总裁梁冶萍出任瀛海威董事长，张树新仍然留 任总经理，负责瀛海威的经营与管理。新濠海威的主要业务仍是在全 国范围提供网络信息服务。 在中兴发雄厚资金的注入下，滚海威的业务很快就在全国范围铺 开了。至1 9 9 6 年底，“溉海威时空”相继开通了北京、上海、广州、 深圳、福州、西安、哈尔滨、沈阳等地的8 个主要节点，初步形成全 国性的“瀛海威时空”的基干。这8 个城市的注册用户可通过瀛海威 提供的专用号码，拨号接入互联网。 随着瀛海威规模的日益扩大，瀛海威在全国范围招兵买马，满足 其迅速发展的要求。在此期间，有众多的i t 业精英加盟进来，集体 辞职团队中的大多数成员也是在这个时期加入的。 海洋，( 原瀛海威副总经理) ，1 9 8 5 年毕业于中国科技大学近 代物理系，获学士学位；1 9 9 2 年获得中国科学院理学博士学位。19 9 7 年3 月加盟瀛海威，1 9 9 7 年4 月被任命为应用开发中心总监，1 9 9 7 年1 0 月被任命为网络中心总监，1 9 9 8 年7 月被任命为副总经理。 路高，( 原瀛海威副总经理) ，1 9 8 3 年毕业于空军工程学院航 空机械工程系，获学士学位；1 9 9 2 年获得北京师范大学知识工程与 模糊决策方向理学博士学位。1 9 9 7 年2 月加盟瀛海威，19 9 7 年4 月 被任命为教育行政中心总监，1 9 9 7 年1 0 月被任命为行政中心总监， 1 9 9 8 年7 月被任命为副总经理。 宋裔智，( 原瀛海威副总经理兼深圳分公司总经理) ，1 9 8 7 年 毕业于西安交通大学自动控制系，获学士学位；1 9 9 0 年获得西安交 通大学信息与控制工程专业硕士学位。1 9 9 6 年底加盟濠海威，1 9 9 7 年4 月被任命为深圳分公司总经理，1 9 9 7 年8 月兼任广州分公司总经 理，1 9 9 8 年7 月被任命为副总经理兼深圳分公司总经理。 王念庆，( 原瀛海威总经理助理兼信息总监) ，1 9 9 2 年毕业于 哈尔滨工业大学自动控制系，获学士学位，1 9 9 6 年6 月加盟瀛海威， 1 9 9 6 年1 0 月被任命为北京分公司总经理，1 9 9 7 年4 月被任命为总经 理助理兼信息中心总监。 张成， ( 原瀛海威福州分公司总经理) ，1 9 9 0 年毕业于武汉交 通科技大学科技情报管理系。1 9 9 6 年底加盟瀛海威，1 9 9 7 年4 月被 任命为福州分公司总经理。 张军，( 原瀛海威西安分公司总经理) ，1 9 8 4 年毕业于中山大 学计算机系，获学士学位；1 9 9 1 年获得西安交通大学计算机系统与 组织结构专业硕士学位。1 9 9 6 年底加盟瀛海威，1 9 9 7 年4 月被任命 为西安分公司总经理。 公丽，( 原瀛海威哈尔滨分公司总经理) ，1 9 8 7 年毕业于哈尔 滨教育学院物理系，获学士学位。1 9 9 6 年底加盟瀛海威公司，1 9 9 7 年4 月被任命为哈尔滨分公司总经理。 王忠宇，( 原瀛海威沈阳分公司总经理) ，1 9 8 7 年毕业于抚顺 石油学院，获学士学位。1 9 9 6 年1 1 月加盟瀛海威公司，先后任沈阳 分公司综合事务部经理、代总经理，1 9 9 8 年被任命为沈阳分公司总 经理。 周波，( 原瀛海威广州分公司总经理) ，1 9 8 5 年毕业于沈阳工 业大学电机系，获学士学位。1 9 9 7 年9 月加盟瀛海威，担任广州分 公司总经理助理，1 9 9 8 年7 月被任命为广州分公司总经理。 这些知识精英的共同特点是具有较高的学历，在技术方面都有所 专长，特别是在i t 技术应用和网络开发方面有着非常丰富的经验。 总经理张树新曾自豪地说：“瀛海威这支团队的技术是国内首屈指 的。”而这些人才在加入时，也明确表示，他们是冲着“瀛海威”这 个牌子和它的宗旨来的，因为它是国内第一家将互联网引入普通百姓 家的公司。 到了1 9 9 7 年初，濠海威的品牌声势达到了顶峰。当年4 月，其 用户拨号上网业务的收入达到1 1 0 万元。已发展成为拥有6 万用户的 全国知名的i s p 公司，成为中国i s p 产业的大哥大。它最早地构建了 结构完整的网络平台，先于中国电信建立起了物理平台，在这个物理 平台上真正形成了具有完整网络概念的经营活动，并且拥有全网结 算，统一的标识，树立了滚海威这个品牌。凡是上过网的人，几乎无 不知道瀛海威和张树新的大名，张树新被誉为中国“第一代织网人”。 l o 4 瀛海威的内忧外患 虽然，瀛海威作为国内第一家网络接入服务商，作为互联网的先 锋，拥有很高的知名度和美誉度。但在光环之下，却是一个一直在亏 损经营的企业。 4 1 赢利能力 瀛海威所提供的网络接入服务，即用户通过瀛海威提供的号码拨 号上网，当接入成功后，用户必须通过中国电信的主干网浏览国外站 点。网络服务商的运营成本都相当高，每月要向电信部门支付专线、 中继线租金。中国电信是中国电信业的龙头老大，它在中国有线网和 无线网通讯上占据绝对统治的地位，几乎所有的通讯线路都归中国电 信所有。所以在当时，同一行业的任何一家公司都无力对抗中国电信， 都要执行中国电信制定的价格体系，遵守中国电信制定的政策，而无 力与之竞争。用户通过i s p 上网，需支付两笔费用，一笔是电话费， 一笔是通信使用费用。电话费的收益者是电话局，与瀛海威无关。瀛 海威真正收取的只是通信使用费，但由于i s p 的线路成本太高，从而 使得这有限的收入也大部分流入中国电信。 瀛海威曾拥有6 万多用户的骄人业绩，但仔细分析它的上网用 户，就会发现，当时张树新所倡导的“百姓网”其实只有“一姓”： 即3 0 岁以下的青年，其中大多数是无收入来源的学生，而有工作的， 月收入也只在一、二千元。这些人的总体消费能力不高，上网主要也 就是发发e m a i l 、聊天和玩游戏，他们上网的目的是消遣和娱乐，这 样的资金流不足以支撑该网的运行。如果没有外部资金不断地输血的 话，瀛海威根本无法维持正常的运转。 据统计，瀛海威在1 9 9 7 年的全年收入为9 0 0 多万元，而仅交给 中国电信的费用就要支出1 0 0 0 多万元。瀛海威的业务范围还涉及网 络技术支持服务、信息制作和传输以一及i n t r a n e t ( 内部网络建设) 等。 但由于瀛海威对电信平台业务的巨大投资造成它的经营主要依赖个 人用户的网络接入业务，所以瀛海威一直严重缺乏获得短期收入的条 件与能力，造成长期的利润压力和经营对资金的极度需求。虽然，中 兴发的加盟和新资金的注入，在一定程度上解了燃眉之急，但随着瀛 海威在全国业务的展开，每一个分公司平均需要5 0 0 万元以上的巨额 投入，运做成本急剧上升。 雪上加霜的是，19 9 7 年6 月中国电信投资7 0 亿元的1 6 9 全国多 媒体通信网启动，它是归属中国电信的一家网络服务商，拥有着天时， 地利。同时国内各类以结合内容与接入服务的网站风起云涌，以特色 信息、免费邮件、个人主页、域名注册、广告服务、搜索引擎等各种 招数抢占市场，使得瀛海威的经营面临新的挑战，特别是广州网易、 c h i n a b y t e 和搜狐的崛起无形之中对瀛海威的品牌价值形成挑战。在 群雄并起的激烈竞争中，全国范围的入网价格开始大幅下降，有的甚 至免费入网，这对瀛海威是重大的打击。1 9 9 7 年8 月，拥有1 8 0 名员 工的北京总公司的月收入很快就下跌到了5 万元，而至1 9 9 7 年9 月， 整个瀛海威的月收入就仅有3 0 余万了。 至1 9 9 7 年底，瀛海威在股本金如数到位，在增加了5 0 0 0 万元银 行贷款和中兴发单方股东增加3 0 0 0 万元贷款资金，总共三笔投入达 到1 4 亿元的条件下，按照经营者张树新向董事会提交的1 9 9 7 年投 入产出报告，1 9 9 7 年的目标收入应当是1 1 亿元，扣除公关宣传费用 最低估计也应该是9 0 0 0 万元，但实际收入只有9 6 3 万元。如此收入 过低、投入产出过于悬殊的比例导致瀛海威的经营对追加资金和借贷 款过于依赖，而由于贷款所产生的过高的财务费用，和瀛海威过低的 收入能力相比，使得瀛海威的经营无法进入良性循环，直致发展到连 生存都成问题的地步。 但是，文人出生的经营者张树新一直“沉湎”于她的“百姓网” 理念之中，无视网站的商业价值。她坚持只面向个人用户，而不开发 企业用户。并坚信中国电信最终会充分开放它的平台，让网络服务商 降低成本，用户降低费用，那时，网上的数据业务量就会获得大幅度 增长，i s p 自然大有收获。张树新认为，只要有后续资金的不断注入， 使得瀛海威能撑到那一天，就会获益良多。而且，作为民族工业，为 在i s p 行业中能与国外竞争对手相抗衡，国内的i s p 就必须坚持下去。 4 2 市场策略 自诞生之日起，瀛海威就在不间断的“热点”中被新闻轰炸。由 此在短短几年时间里，从一个无名的地方性网络公司成为广为人知的 “中国信息行业的开拓者”。其最初一年的市场培养、战略宣传大大 提高了瀛海威的知名度，并带动上网人数的大量增加，同时也巨大地 增加了瀛海威品牌的无形资产价值。 但从1 9 9 6 年底开始，中国的互联网市场开始有了变化，企业和 客户都更注重技术、服务和内容。但瀛海威在战略上没有进行相应的 1 2 调整，还是沉溺于品牌形象的宣传，没转入实质性的经营，网络的技 术结构、服务内容没有调整和提高。如果技术和服务能跟上，这一年 本该是得到前期宣传回报的一年，但事实非但如此，而且在这一年中 又给了竞争者以追赶的机会。瀛海威前市场策划总监刘杰认为，“对 于做过记者、做过策划的张树新来说，形象宣传，操纵媒体游刃有余， 但当企业转入实质性经营的时候，瀛海威马上显得后劲不足。同时， 瀛海威要发展，i s p 要发展，都离不开资本市场，单指望品牌炒作树 立形象，吸引资本，是很危险的”。 随着瀛海威业务的不断扩大，瀛海威一直没有停下它斥巨资进行 公司形象以及品牌宣传的脚步。“网上中国”的故事就是一个典型。 对于中国社会来说，1 9 9 7 年是欢腾、喧嚣的一年：香港回归，十五 大，三峡工程令中华民族人心振奋的事一件接一件的从不间断， 这时有人从“延安形象设计”的机构带回一个项目：你们利用这个时 机做一个“网上延安”? 热衷于创意的张树新凭直觉感到这是一个既 有社会意义又有商业价值的主题信息：“网上延安”创意很好，把延 安的历史、现实、人物、故事都放到网上，通过教委组织全国中小学 生观看进行爱国主义教育，同时也可增加公司收入。张树新同时指示， 要做海量，用最好的技术先延安，后西安，再全国，最终推出“网上 中国”，使之成为瀛海威的经典品牌。开新闻发布会、向传媒宣传是 瀛海威最得心应手的公关方式。于是张树新向传媒宣布：为配合爱国 主义教育，瀛海威将耗时三年，投资千万，推出“网上中国”大型主 题信息。果然，大小传媒一时沸沸扬扬。经过制作部门的努力，一个 多月的制作，2 0 0 个网页、5 0 0 幅图片、1 0 多万字的“网上中国”终 于制作成功。但是在信息制作中，仅是利用别的网站一些很粗糙的风 光介绍，将之放在溉海威自己的网站中，前面加上一个标识，冠以“瀛 海威时空”，给人一种很不严肃的感觉。喧嚣一时的“网上中国”的 结果是：一个新闻发布会，一篇通讯稿，一部没有最后完成的“网上 延安”。耗资十多万，结果却不了了之。 在至高至尊的品牌战略指引下，瀛海威在1 9 9 7 年花在公关宣传 上的费用竟高达3 0 0 0 万元，而当年度瀛海威的收入只有9 0 0 多万元。 在公司内部刊物瀛海威人1 9 9 7 年6 月1 6 日这一期上，刊载了一 篇题为“如何与媒体打交道”的短文，文中如是说： “与媒体记者打交道应当尽量了解各个媒体的特点、每个记 者的脾气禀性、他们的需求和特长。报纸和杂志有区别，电台与电视 台不同，大众报刊与专业媒体又不同，专业媒体中信息类与电脑类又 特点各异，中央级媒体与一般类媒体更要有所侧重。针对各种类的记 者也要有不同的策略，年轻与年长、有版和无版、科技类、文化类、 教育类、社会新闻类等等都要有针对性地打交道。善于写评论的与善 于写长篇报道的，在我们提供资料及公关活动要使其各尽其长，各得 其所。同时在日常工作中要主动结交一些记者朋友，记者中也有噱头， 记者朋友面可以宽泛，各种媒体都可以，但要选择对公司最能发挥作 用，愿意理解瀛海威思想和阐发思想的人” “拿出这功夫的一半去做市场调研和分析，瀛海威就不会这样了” 一位员工无不调侃的说。 张树新的品牌经营理念也使她承担了许多不必要的财政负担。瀛 海威的八个分公司开支颇大。以上海为例，一年的房租就是9 0 多万。 因为是做品牌经营，所以选择闹市，装修豪华，以显示自己的实力。 但市场本身又没有这么大，投入和产出完全不成比例。中兴发总裁梁 冶萍就曾说：“瀛海威过去表演的成分太多，而实际收益却欠佳。 瀛海威虽然创出一个名牌，也记录了数个第一，但它并没有踏踏 实实地真正去做好一件件的事情。瀛海威是有众多的理念，无比多的 想法，但仅满足于新闻炒作，最后全是赔本买卖，这是濠海威经营的 致命伤。” 4 3 瀛海威的技术与服务 瀛海威一直在由一群并不真正懂得市场的技术人员在做，热衷于 自己开发的产品，而无视市场和客户需求。1 9 9 6 年9 月至1 9 9 7 年1 0 月，瀛海威使网民不得不面对的一个哭笑不得的事实是：想通过瀛海 威上网必须使用专有程序。也就是说我们所熟知也最容易找到的标准 测览器n e t s c a p e 和i e 在号称纵横时空的瀛海威是不能用的。瀛海 威在与整个世界的网络标准抗争，这当然给用户带来了极大的不便。 “上你的网还要放弃我们的习惯使用一种新的软件，商家反而在增加 用户的麻烦”，这种抗议声从用户到公司内部一直在不停地叫嚷，可 是直到1 9 9 7 年1 0 月，瀛海威才宣布取消这一规定。而在这两年漫长 的时间里，瀛海威的高层主管坚持不改规定的原因竟是“公司花了大 量财力人力研制出的专用软件不能随便舍弃”。 瀛海威自1 9 9 5 年9 月开通以来，始终有个技术问题没有解决， 就是掉线。顾客投诉非常多，改正过来其实并不难，可拖了2 年就是 1 4 没人做。公司关心的是更大的项目，比如“交换中心”，比如“网上 交费系统”，后者在当时是非常超前的概念。一个留美博士后关在屋 里做了8 个月，做成后放在网上却看不到市场价值。 4 4 瀛海威的内部管理 在瀛海威，绝大多数员工并不知道自己的前景，不知道公司的前 景，也不知道张总在做些什么。位部门经理1 9 9 6 年底奉命估算1 9 9 7 年公司网上游戏的全年利润，目标是1 0 0 0 万元。“不知道这数字是 如何出来的? 因为怎么算也达不到1 0 0 0 万元，即使是所有中继线用 满2 4 小时。但公司称没关系，想想办法，这有点像大跃进，不行就 加中继线，可加中继线的钱是实际利润的二倍。最后，我也不知怎么 搞的居然算出了1 2 0 0 万元。”另位技术人员说：“公司曾要求我 们在3 个月内拿出1 0 个高水准的游戏软件，可要知道，人家美国做 一个帝国时代花了3 年时间”。的确，瀛海威是有很多战略性的 宏伟计划，“我们知道2 0 0 0 年以后我们会挣钱，可我们不知道现在 应该做什么”，这是在溉海威公司员工中流传甚广的一句话。 公司内也缺少一种畅所欲言的民主气氛。瀛海威广州分公司的一 位职员曾接到由公司单方面下发的合同单，在没有与该员工商量的情 况下，擅自对该员工工资下调。沟通的不良，不仅体现在员工管理上， 而且也体现在高层决策中。1 9 9 7 年7 月，正是瀛海威处境较为困难 的时候，公司领导层在凤凰山开会。本来是要讨论一些很微观的经营 问题，不想张树新突然提出，讨论建立全国的互联网交换中心。这一 提议让与会者吃了一惊，事先没有人知道这个议题。张树新认为，中 国目前有四大主干网，做一个交换中心，可让所有用户都到瀛海威。 “想法当然好，可做得了吗? ”一位技术人员说，“这可是国家行为， 一个民营企业在目前的环境下哪有实力担此重任。尤其以瀛海威当时 的处境”。讨论了几天，最后不了了之。据说这就是瀛海威典型 的决策方式。 濠海威曾一度辉煌，但很快就暴露出许多问题，特别是财务上的 捉襟见肘，使员工士气非常低落。1 9 9 7 年7 月到8 月间，员工中流传 着三本小册子：一是巨人集团兴衰始末，一本是大陆首骗牟其 中，第三本是一本讽刺公司管理貌似规范、实则低下的漫画集道 尔伯特管理原则。这三本书迅速流传，甚至还出现了复印本，但流 传是半隐蔽的，没有人敢把它摆在桌面上。三本书的流传还有一个背 景：瀛海威当时己连续两个月拖欠员工工资。“其实，因公司财务发 生困难，拖欠工资在别的公司也是常有的事。我们是受过教育的人， 不是不能跟公司分担困境，由财务打报告，跟大家解释下，很困难 吗? 但瀛海威不该没个说法儿。这就不是财政的问题了，而是对人不 尊重”，于1 9 9 8 年初离开瀛海威的张小姐后来如此评说这一事件。 而且，在公司创建一年多的时间里，公司没有为任何一个员工上过保 险。更有意思的是，即使在企业规模达到最顶峰的1 9 9 7 年初，公司 也没有成立一个真正的人力资源部，人事方面部分操作性的事务由行 政部门代理。员工时常抱怨公司缺少培训，员工的成绩也得不到认可。 而与此同时，信息产业掀起阵阵热潮，各大小i t 公司纷纷打出 “高薪诚聘技术部、业务部经理”的广告，这与瀛海威的拖欠员工工 资的状况有着天壤之别，许多技术骨干纷纷跳槽到一些有实力，能提 供高薪和发展机会的公司，在1 9 9 8 年4 月，公司的流动率竟高达为 5 0 。相对来说，溉海威的高级管理层仍非常稳定，因为这些人与瀛 海威有着难以割舍的情结，高薪并不能使他们轻易离开。而且，张树 新曾许诺过他们，会让他们入股，成为股东，加入到董事会。 4 s 张树新的被迫辞职 由于大股东中兴发对信息产业不甚熟悉，所以一直以来，瀛海威 的经营和发展战略都是由张树新负责，中兴发很少直接参与，只负责 解决资金问题。但瀛海威的长期亏损，使中兴发很快就发现瀛海威是 个无底洞：上亿元投资下去后，不要说赢利了，连怎么赢利的方法都 没有看到。到了1 9 9 8 年6 月，濠海威的负债率已经高达8 7 ，所有 的银行信誉全用光了。所有的贷款都是由中兴发担保，但负债率如此 之高，中兴发已无法再做担保了。在这样的前提下，中兴发开始转变 观念，对瀛海威未来的发展进行全盘考虑。中兴发决定将瀛海威从“百 姓网”向“商网”转变，向企业用户开放。而这样的思路与张树新的 相背离，中兴发为使自己的理念得到贯彻，只能让张树新出局。 1 9 9 8 年6 月2 2 日，濠海威信息通信有限公司第一届董事会正在 中兴发大厦会议室举行。按照惯例，会议主持请总经理张树新介绍近 期公司经营状况。尽管数月来公司状况很不好，但张树新仍满怀信心 地发言。正当张树新踌躇满志地结束她的讲话，会议进入自由讨论之 时，瀛海威最大的股东中兴发，突然决定将它的股东贷款转为股份， 债权变股权。这一决定使中兴发的持股比例一跃上升为7 5 ，按照 1 6 公司章程，中兴发有权任命或罢免总经理。张树新顿时明白，这是中 兴发下的逐客令。当天下午2 点，她本人随即无奈地提出了辞职申请， 结果竟是全体股东致通过。 中兴发董事长兼总裁，也是瀛海威董事长的梁冶萍向记者介绍 说：”张的离去并非突然行为。瀛海威的“金融危机”早在去年( 1 9 9 7 年) 6 月就出现征兆。自去年下半年，瀛海威面临着投资回收循环的 重重矛盾。在相继建立了北京、上海、广州、深圳、福州、西安、哈 尔滨和沈阳等八家分公司之后，网络铺得太大，造成经营上的很大困 难。张屡屡向大股东中兴发集团申请追加投资。到目前为止，中兴发 己投资上亿元，各股东对再投资失去信心。中兴发集团认为，在瀛海 威没有明显的市场转型、改变打法的前提下，资金注入只能是维持， 不可能发展。中兴发集团经多次考虑，提出采取重新配置资源，将中 兴发集团与瀛海威的转型捆在一起的策略来解决瀛海威的生存和发 展问题，但没有得到张树新的同意。张仍希望以独立的网络服务商的 面目出现。经过半年磨合，双方没能达成共识，张也没有更好的解决 办法。在这种情况下，张树新的辞职显得顺理成章。” l 5 管理层集体辞职 张树新辞职后，1 9 9 8 年7 月，中兴发请来曾经被张树新邀请出 任瀛海威副总职务、后来又中途离去的于干回来重掌公司的业务经 营，担任总经理。中兴发对瀛海威的战略侧重点开始进行转移。首先 是中兴发开始直接介入经营，要求瀛海威必须贴近市场需求；其次， 它从战略上重新思考自己的投资定位，逐步把从单纯的风险投资转入 战略投资，并把瀛海威资源纳入中兴发集团整体发展战略范畴，酝酿 实行全新的资源配置与业务规划；三是将瀛海威转向专门向企业用户 提供金融信息服务。 由于机构的大规模重组和财务上的困难，公司开始进行大幅裁 员，内部的气氛非常紧张。有员工说：“我们每天没什么事可干，就 在讨论是否会成为下一个被裁的人。”而对于原瀛海威的管理班子， 中兴发虽全体沿用这支团队，但管理层是一群技术背景的i t 人，面 对公司的机构重组和经营方式的转变没能很好的适应，总有一种危机 感。特别是在高层管理会议时，分公司的经理感觉到自己的建议很少 被采纳，无法畅所欲言，往往是新总经理于干一人说了算。而在对公 司未来发展的见解上，也无法一下子从建“民网”转变到建“商网”。 其中的一位分公司经理说：“张树新走了，原来她曾许诺过给我们的 一些东西也无法实现了。我不知道我在公司还有什么价值可言。” 恰在此时，仅次于中国电信、联通的第三大寻呼业主一润迅集团 投资1 亿元创立互联网公司。润迅集团董事会主席候东迎以为，互联 网是传统电信的掘墓人，与其让别人来掘自己的墓，不如自己动手。 所以，润迅下决心进军互联网。新成立的公司急需大量i t 人才加入， 而润迅认为瀛海威是中国非主流网络企业中做得最好的，包括瀛海威 这个品牌和瀛海威这群人。在前总经理张树新的牵线搭桥下，管理团 队频频与润迅接触，双方沟通得很好，基本达成意向。1 9 9 8 年1 1 月 2 6 日上午，15 人正式通过传真件方式将辞职报告交给总经理于干， 发生了文中开头的一幕。15 人的集体辞职对于本来就危机重重的瀛 海威，无异于釜底抽薪，所以中兴发极力进行挽留。1 1 月3 0 日，中 兴发高层约这1 5 人赴杭州碰面，但1 5 人都未赴约，这也表示了他们 辞职的决心。 这支辞职的管理团队共15 人，包括原瀛海威副总经理3 人，总 部若干事业部经理和各个公司总经理，是瀛海威除总经理外的整体管 理团队。从年龄分布看，平均年龄为3 3 岁，年龄最大的3 9 岁，最小 1 8 的2 9 岁；从学历情况看，15 人全部具有大学本科以上学历，其中， 2 人具有博士学位，4 人具有硕士学位；从工作经验看，团队成员来 自全国主要城市，所有人员均具有i t 或相关高科技产业工作经验三 年以上，主要干部从事管理工作五年以上。 进入润迅集团后，他们全部都被安排进了润迅集团的最高层，大 部分是到润迅集团各地分公司做总经理，薪水是瀛海威的两倍之上， 而且，润迅给予他们足够的资金支持，让他们从事擅长的技术开发。 对润迅这样一家上市公司而言，尽管润迅为瀛海威老臣创造了新的发 展平台，然而这批人的加盟给润迅带来的价值远远超过了润迅给他们 提供的空间、职位和待遇。短短几个月，润迅因为有了互联网新业务， 在香港的股价升了4 倍，在新加坡升了5 倍，目前通过发行新股，润 迅已经筹到了1 千多万美元。所以，瀛海威辞职事件的最大收益者是 润迅。 第二部分案例问题 1 该案例说明瀛海威存在哪些主要问题? 2 瀛海威在人力资源管理上存在哪些问题? 3 i t 企业的人力资源管理与传统企业有什么不同? 4 瀛海威面对这样的困境，如何实施有效的人力资源管理? 2 0 第三部分案例分析 1 该案例说明瀛海威存在哪些主要问题? 透视整个案例，我认为瀛海威在企业经营管理方面，有着以下几 点误区。 1 1 瀛海威缺乏对中国网络市场的理性认识、分析和判断 1 9 9 5 年，瀛海威以网络接入服务商的角色率先经营互联网业务， 其一开始走的是模仿美国在线( a o l ) 的发展模式，这种模式就是公 司涉足多个领域，既做i s p 接入，基础设施、又做内容i c p 。在美国， 很多人曾预言美国在线要失败，但它后来成功了。这是因为在互联网 还没有完全发展起来以前，a o l 已经积聚了达4 0 0 万之多的忠实读 者，而它的总裁又非常灵活，在生存的压力下不断地改进，而不是坚 持它唯一的模式。它适时地调整自己，迅速地把自己变成一个i s p ， 又迅速地变成最大的一个信息提供者，同时通过在网上开展各种各样 的活动来保留住读者。美国在线是成功了，但瀛海威就没有这么幸运， 它在国内网络市场的生存环境相当困难。 首先，中国社会的平均文化水准偏低，尤其是网络信息社会化发 展的意识还不到位。目前中国“网络世界”的网民以二、三十岁的大、 中专学历者居多，他们还不是中国经济、社会活动的决策和主体力量， 而决策力量阶层人士大都生活在“网络世界”之外。全社会平均文化 水准的偏低，使得可扩展的网络空间不大。其次，电信部门作为垄断 机构，制定严格的价格体系。网络服务商根本无法进行挑战，只能遵 守它的规则。电信部门在政策和策略上都限制了网络服务市场的正常 发育。再者，社会配套技术和手段太落后，如网上银行结算、网上信 用卡支付、网上配售机制等都是空白，而这些方面的巨大投资不是单 靠网络公司就能够解决的。 瀛海威因为缺乏对整个网络市场的理性分析和判断，在网民不够 的条件下，加之基础设施租用费太贵，把钱投进去必然像投进了无底 洞。 1 2 没有及时调整市场定位 张树新将瀛海威定位为“百姓网”，向公众介绍互联网知识，在 开始的一年时间内，的确占有了一定的市场份额。但自1 9 9 7 年6 月 2 1 开始，国内互联网公司风起云涌，面向个人及企业用户的网站纷纷成 立，以各自的特色吸引客户。而且，随着互联网技术的快速发展，互 联网原来的展示技术实际上变成了一种分发应用系统的技术，带动了 各种商机出现，也带动了有可能通过互联网获取各种价值的客户。市 场已经细分，客户群体有所不同，客户需求也有所改变。在这样的发 展趋势下，瀛海威应该向企业用户开放，提供针对企业的商业信息服 务，这样才可能获得赢利和回报。但是，面对激烈的行业竞争和变化 的市场，瀛海威仍然固守原有的理念，坚持只向个人用户提供服务， 而没有积极地调整自己的定位，使得竞争者有了赶超的机会。 1 3 钻进品牌经营误区 瀛海威的市场营销战略纯粹是品牌经营，但品牌的背后必须有核 心的产品。但瀛海威恰恰没有自己成功的产品，它的技术和客户服务 都存在许多问题，如掉线，强制客户使用专用程序等。从市场营销的 发展阶段来看，当今的市场营销己从生产导向、产品导向发展到顾客 导向，从生产观念、产品观念、推销观念、营销观念发展到社会营销 观念。营销的核心在于“获得顾客满意”。因此，公司所提供给消费 者的，不仅包括基本产品即传统意义上的产品，还应包括附加产品即 服务。尤其是对于i s p 这一特定行业来说，完善的服务是非常重要的。 再者，市场竞争不是或不仅仅是炒作，没有核心产品，没有管理，没 有自身的文化，光靠大肆的形象和品牌炒作是远远不够的。一个真正 的品牌来自于市场对其产品品质的认可。市场成熟、品质过硬的产品 加上有效的广告运作才可塑造出真正的品牌。如果单靠强大的广