（工商管理专业论文）浅论全面预算管理——以上海亚一金店有限公司为例.pdf

0 2 2 0 2 5 2 0 1 张雄浅论全面预算管理一以上海亚一金店有限公司为倒 摘要 全面预算管理是企业管理的重要工具，甚至可以说预算管理是企业管理的核 心，企业管理者需要借助预算来指导他们分配资源、实施控制、考评奖励进步。 结台本人所在公司上海亚一金店有限公司自2 0 0 1 年以来的预算管理实践，并以 此为例，阐述全面预算管理的若干方法应用及预算管理过程中出现的内部控制问 题，为本人所在公司及其他许多公司正确应用全面预算管理达到企业管理的目的 做出我个人的努力探讨。 本文用一定的篇幅阐述了全面预算管理的定义、意义，预算编制的一些技术 方法，以及预算控制等，这些都是多年来大家较为熟悉的一些成熟的理论及方法， 并且在此基础上分析了国内预算管理的现状及主要的误区。 通过对上述预算管理理论及方法的学习研究，并以上海亚一金店有限公司几 年来的预算管理实践为例，分析得出了以下几点体会： 预算管理与企业战略的关系足预算管理工作中最首要、最重要的内容，预算 管理必须服务予企业战略目标的实现，并随着企业战略目标的调整丽随之调整。 其次，实施预算管理的企业必须具备一定的条件，其中对预算管理文化的塑 造是最重要的，它是保证预算管理得以顺利实旆并取得成效的前提。其中职能化 内部管理机制和财务总监在其中起着重要的作用。 另外，在预算管理过程中，对内部控制问题必须弓l 起高度重视，并加以分析 和解决，比如资金控制模式、物料成本控制、绩效考核方法完善等问题，这样才 能真正使预算不断促进企业管理的提升。 本文强调了企业外部经营条件发生变化时，必须根据新的企业目标调整预 算，并分析其中的内部控制因素的变化，并且对物料成本控制、绩效考核方法等 问题提出了加以解决和进一步完善的设想。 关键词：全面预算管理企业战略内部控制文化塑造绩效考核 第l 页 0 2 2 0 2 5 2 0 1 张雄浅论全面预算管理以上海亚一金店有限公可为铡 a b s t r a c t f u l lb u d g e tm a n a g e m e n ti st h ei m p o r t a n tw a ya n de v e nt h ec o r eo f t h ee n t e r p r i s e m a n a g e m e n t t h es e n i o rm a n a g e m e n tc l a s sn e e d sb u d g e tm a n a g e m e n tt og u i d et h e s o u r c ed i s t r i b u t i o n , t a k i n gc o n t r o l l i n g , p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n o nt h eb a s i so ft h e b u d g e tp r a c t i c ei ns h a n g h a if i r s ta s i aj e w e l r yc o l t dt h a tb ea sa ne x a m p l ef r o m 2 0 0 1 t h ea r t i c l ee x p l a i n sm a n ya p p l i c a t i o na n di n t e r n a lc o n t r o l l i n gp r o b l e m so f 如l l b u d g e tm a n a g e m e n ti nd e t a i la n dc o n t n o u t e sm ye n d e a v o rt oc o r r e c t l ya p p l yf u l l b u d g e tm a n a g e m e n tf o rt h eo w n e dc o r p o r a t i o na n dm a n ys i m i l a rc o r p o r a t i o n s t h ea r t i c l em a i n l ye x p l a i n st h ed e f i n i t i o n , m e a n i n g , t e c h n i c a lm e a s u r e s ，b u d g e t c o n t r o l l i n ga n de t c r e g a r d i n gf u l lb u d g e tm a n a g e m e n t t h e ya r et h ec o m m o nt h e o r y a n dm e a s b r ea b o u tf u l lb u d g e tm a n a g e m e n tf o rt h em o s t a n do nt h i sb a s i s ，w e a n a l y z et h ed o m e s t i cb u d g e tm a n a g e m e n tc o n d i t i o na n dt h em a i nm i s t a k e s b yl e a r n i n ga n ds t u d y i n gt h et h e o r ya n dm e a s u r eo f f u l lb u d g e tm a n a g e m e n ta n d l o o k i n gt h eb u d g e tp r a c t i c eo fs h a n g h a if i r s ta s i aj e w e l r yc o l t df o rs o m ey e a r sa s t h eb a s i s ，1o b t a i nt h eb e l o wt h i n k i n g ： t h er e l a t i o n s h i pb e t w e e nb u d g e tm a n a g e m e n ta n dc o r p o r a t i o n ss t r a t e g yi st h e f i r s ta n dm o s ti m p o r t a n t ，a n dm u s ts e r v i c ef o r t h er e a l i z a t i o no ft h ec o r p o r a t i o n s s t r a t e g ya i mm o r e o v e r , t h eb u d g e ta d j n s t m e n tm u s tb e c o o r d i n a t e dw i t ht h e c o r p o r a t i o n ss t r a t e g ya i ma d j u s t m e n ta ta n y t i m e s e c o n d l y , t a k i n gf u l lb u d g e tm a n a g e m e n tm u s th a v es o m ep r e c o n d i t i o n s t h e m o s ti m p o r t a n ti nt h i sp r o c e s si sh o wt oc r e a t et h ec o r p o r a t i o n sb u d g e tc u l t u r e i ti s t h ep r e c o n d i t i o nt og u a r a n t e es m o o t h l ya n de f f e c t i v e l yt h eb u d g e tm a n a g e m e n t t h e r e i nf i m c t i o nd e p a r t m e n tm a n a g e m e n ta n df i n a n c em o n i t o rp o l 财h a v et h e i m p o r t a n te f f e c t i na d d i t i o n ，i nt h eb u d g e tm a n a g e m e n t p r o c e s s ，w em u s tp a ym o r ea t t e n t i o nt o t h ei n t e r n a lc o n t r o l l i n gt h a tm u s tt a k et h e e f f e c t i v es o l u t i o n ，f o re x a m p l ec a p i t a l c o n t r o l l i n gm o d u l e ，m a t e r i a lc o s tc o n t r o l l i n gm o d u l e ，p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nm o d u l e e o m o n l yt h u s ，f u l lb u d g e tm a n a g e m e n tc a nt a k ee f f e c t i v ec o n t i n u o u s l yf o r 第2 页 旦兰丝墼旦l 墅l 一一 婆婆全要塑蔓竺堡：坠圭塑垩= 鱼堕童堡竺至垄型 s t r e n g t h e n i n gt h ec o r p o r a t i o n sm a n a g e m e n t w h i l et h ea r t i c l ee m p h a s i z i n gt h ec o r p o r a t i o n se x t e l 卫a ie n v i r o n m e n t c h a n g e ，w e m u s ta d j u s tt h ee n t e r p r i s e sb u d g e tw i t hi t ss t r a t e g ya n da n a l y z ei t si n t e r n a l c h a n g e f a c t o r a tt h es a m et i m e ，c o n t r o l l i n gt h em a t e r i a lc o s ta n d s e t t i n gu pa l le f f e c t i v e p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mw i l lb eag o o d p l u s k e yw o r d s ：f u l lb u d g e tm a n a g e m e n t e n t e r p r i s e ss t r a t e g y i n t e r n a l c o n t r o l l i n gc r e a t i n gc u l t u r ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n 第3 嗄 0 2 2 0 2 5 2 0 1 张雄 浅论全面预算管理一一以上海亚一金店有限公司为例 引言 本人所服务的公司上海亚一金店有限公司是国内一家集产、供、销于体的 综合性的著名黄金珠宝品牌企业。公司成立十年来，不断发展壮大，从最初的一 家店，销售不足一个亿，成为如今下属多家子公司，全国各类营销网点超过2 0 0 家，销售达十个亿的集团公司，可以说是一帆风顺。但企业的各项内部工作却经 历了无数次成功与失败的摸索和实践，企业管理者为此付出了艰辛的努力。实施 全面预算管理就是其中非常值得一提的一项工作。 对于家大型企业来说，全面预算管理的重要性和必要性是不言而喻的。我 公司自2 0 0 1 年开始实施全面预算管理以来，几经摸索，不断解决和改进些问 题，使预算管理体系得以不断完善。在我学习了预算管理的理论知识和方法后， 不禁有感，故以我公司为例，对全面预算管理发表自己的一些粗浅想法，既是对 我公司几年来的全面预算管理工作实践的一个小结，也是为今后进一步完善全面 预算管理工作做一些较为系统的准各。 本文共分四章。第一章主要介绍全面预算管理的理论和概念，具体包括全面 预尊管理的定义及意义、编制方法、步骤、预算控制及调整、绩效考核等内容； 第二章主要是在介绍理论方法的基础上，分析国内预算管理的现状和主要的误 区：第三章是上海亚一金店有限公司的预算管理实例，从提出我公司的预算管理 问题着手，逐步阐述企业战略与预算管理的关系，预算管理的文化塑造，以及预 算管理过程中内部控制的几个问题，并强调了企业外部经营条件发生变化时要对 预算进行分析和调整，最后提出预算管理中还需解决和改进问题的设想；第四章 为全文的结论。 0 2 2 0 2 5 2 0 1 张雄 浅论全面预算管理一一以上海亚一金店有限公司为侧 1 全面预算管理的理论和概念 1 1 全面预算管理的定义及意义 预算管理1 是企业利用价值和价值形式在科学的市场预测基础上，对企业未 来的内部生产经营活动所进行的规划、控制与协调。预算本身属于计划的范畴， 但预算管理不等于计划管理；预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门 的管理，而是企业管理；预算管理是在市场背景下企业内部的管理，是计划与市 场两种机制在企业层面上结合的体系。 推行全面预算对提高企业经营管理水平，加强财务监控，提高企业经济效益， 有积极作用。1 9 9 9 年上海市委组织部、上海市监察委员会、上海市财政局、上 海市国有资产管理办公室，联合颁发关于建立健全全市国有企业监管体系，加 强财务监控的若干意见的通知，要求国有大中型企业执行全面预算，在我国市 场经济越来越发展的今天，企业在经营过程中的不确定因素越来越多，产品升级 换代越来越快。因此在企业经营管理理念中引进全面预算管理显得非常重要。 全面预算是对企业生产经营过程中各类经济活动计划的数量表述，是企业控 制经济活动的依据和考核所属部门、单位经营业绩的标准。全面预算：包括业务 收支预算和财务预算。财务预算包括资本预算、资产负债预算、现金流量预算。 全面预算的作用主要有三： 1 、帮助企业改善未来的经营状况。通过编制预算，许多潜在的困难能尽可 能地事先预见，从而防患于未然，帮助企业改善未来的经营状况，降低经营风险。 2 、提供市场经济条件下衡量企业业绩的标准。使用历史数据评价业绩，存 在着两个不足：一是在市场经济情况下企业竞争、经济形势和其他因素日益变化， 使得现在与过去业绩之间缺乏可比性；另一个不足是将来的一些机会因过去不存 在而可能被忽视。使用预算可以提醒企业经营者考虑在新的市场环境中可能产生 的收入、成本和利润。因此依据新的情况所做的预算作为评价管理业绩的标准， 更能反映企业的经营管理水平。 3 、加强企业内部各部门之间相互协调和沟通。通过预算可以促使各部门不 仅考虑本部门的工作目标，还要考虑各个部门及公司总体问方方面面的关系；通 1 史习民全面预算管理第1 版，上海：立信会计出版社，2 0 0 3 年8 月1 日：3 页 2 王化成佟岩李勇全面预算管理第2 版，北京：中国人民丈学出版社2 0 0 4 年1 月1 日；1 0 面 第5 页 0 2 2 0 2 5 2 0 1 张雄拽论全面预算管理以上海亚一金店有限公司为例 过预算可以使每个部门1 、每个员工知道自己在一系列配套计划中的工作目标，可 以促进企业各部门间相互协调与沟通，从而提高公司的工作效率。 1 2 企业预算管理体系的构成、编制方法和步骤 1 2 1 预算管理体系的构成 预算管理包括预算编制、预算执行、预算考核三个环节5 。企业的经营活动 的复杂性及层次性，决定了企业预算体系的复杂性，它包括了经营、财务、长期 投资等企业全方位的计划。 企业的货币形式的全面预算，综合反映了经营中的各财务、资金计划，是企 业预算的核心内容，在不同的企业其基本构成是相同的。一般企业全面预算的内 容主要包括：( 1 1 经营预算：销售预算、生产预算、宣接材料预算、直接人工预 算、制造费用预算、期末产成品存货预算、销售及管理费用预算：( 2 ) 财务预算： 现金预算、预计损益表、预计资产负债表、资本预算。 l 、销售预算。销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点，生产、 材料采购、存货费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。销售预算以销售预 测为基础预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种 产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后再 归并汇总。根据销售预测确定未来期间预计的销售量的和销售单价后，求出预计 的收入： 即：预计销售收入= 预计销售量预计镝售单价 销售预算一方面为其他预算提供基础，另一方面，销售预算本身就可以起到 对企业销售活动进行约束和控制的功能。 2 、生产预算。生产预算的编制要以预计销售量和预计产成品存货为基础。 产品的预计生产量可根据预计销售量和期初、期末的预计库存量确定，主要有几 个关键环节，是要预计期初产成品存货，二是要预计期末产成品存货这要根 据企业的销售渠道和销售能力而定然后计算预计生产量： 1 梁开卷盈利从预尊并始：企业全面预算管理第2 版，北京：经济管理出版社，2 0 0 3 年儿月1 日：3 4 页 第6 页 0 2 2 0 2 5 2 0 1 张雄 浅论全砸预算管理一以上海亚一金店有限公司为倒 预计生产量= ( 预计销售量+ 预计期末产成品存货) _ ( 预计期初产成品存货) 企业产成品存货的预算，要进行统一的计划，目的在于避免过多存货，形成 资金积压、浪费；或存货不足，影响销售活动的正常进行，从而给企业带来不荦j 。 3 、直接材料预算。直接材料预算是一种以生产预算为基础编制的显冢预算 内直接材料数量和金额的计划。数量部分构成企业实物数量表示的预算的一部 分。直接材料预算要根据生产需要量与预计采购量以及预计原材料存货进行编 制，而预计采购量与预计原材料存货的情况，要根据企业的生产组织特点、材料 采购的方法和渠道进行统一的计划，其目的是为了在保证生产均衡有序进行的同 时，避免直接材料存货不足或过多，影响资金运用效率和生产效率。预计直接材 料的计算公式是： 材料预计数量= 预计生产量单位产品的材料需用量+ 预计期末存货预计 期初存货直接材料预计= 直接材料设计采购量单价 4 、直接人工预算。与直接材料预算相同，直接人工预算的编制也要以：t 产 预算为基础进行。 基本计算公式为： 预计所需用的直接人工总工时= 预计产量单位产品直接人1 4 , 时 5 、制造费用预算。制造费用预算是一种能反映直接人工和直接材料以外的 所有产品成本的计划。为编制预算，制造费用常按其成本形态分为变动制造费用 和固定性制造费用两部分。固定性制造费用可在上年的基础上根据预期变动加以 适当修正进行预计。变动性制造费用根据预计生产量乘以单位产品预定分配率进 行预计；而半变动制造费用则可利用公式y = a + b x 进行预计( 其中a 表示固定 部分，b 表示随产量变动部分，可根据统计资料分析而得) 。 为了全面反映企业资金收支状况，在制造费用预算中，通常包括费用方面预 第7 疆 0 2 2 0 2 5 2 0 1 张雄 浅论全面预算管理一以上海亚一金店有限公司为倒 期的现金支出。制造费用预算为两个步骤：首先计算预计制造费用，然后再计算 预计需用现金支付的制造费用，各自的计算公式为： 预计制造费用= 预计直接人m 4 , 时变动性费用分配率+ 固定性制造费用 预计需用现金支付的制造费用= 预计制造费用折旧 6 、期末产成品存货预算。期末产成品存货预算有两项基本目的，一是为编 制预计损益表提供销售产品成本数据；二是为编制预计资产负债表提供期末产成 品存货数据。 其基本的内容为：首先计算预计产成品单位成本，这是根据企业的各种技术 和产品设计资料而确定，包含产成品的人工、材料、间接费用以及其他费用的预 计。按照完全成本法模拟预计得出：或根据企业生产的历史情况并考虑优化因素 设计。将产品单位成本乘以预计期末产成品存货数量，即可得出设计期末产成品 存货金额。 7 、销售费用与管理费用预算4 。销售与管理费用预算包括预算期内将发生的 除制造费用以外的各项费用。它们的编制方法一般也根据成本形态进行。 8 、研究开发费用预算。企业研究开发是企业持续发展的保障研究开发费 用的预算包括研发人员的工瓷费用和各种材料费用，研究开发费用预算主要反映 企业现金支付的计划，为企业现金预算提供数据。 9 、资本支出预算。资本支出预算是长期投资计划的反映，主要包括拟投资 的现金支付进度及数量计划，综合反映为投资各年的现金流量预计表，是企业编 制预计财务报表的重要数据。 1 0 、现金预算5 。现金预算一般由现金收入、现金支出、现金多余或不足以 及资金的筹集与运用等四个部分构成。其基本关系为： 期初现金余额+ 现金收入= 当期筹资前可行现金会计 当期筹资前可行现金会计一现金支出= 现金多余或不足 现金多余或不足+ 资金的筹集( 运用) = 期末现金余额 1 潘飞管理会计第3 舨，上海：上海财经大学出版社，2 0 0 3 年8 月；5 9 页 吴少平中小企业财务管理- 第2 版。广州：广东经济出版社，2 0 0 4 年3 月；6 5 页 第3 页 0 2 2 0 2 5 2 0 1 张雄拽论全面预算管理以上海亚一金店有限公司为铡 现金预算是企业管理的重要工具，它有利于企业事先对日常现金需要进行计 划的安排，如果没有现金预算，企业无法对现金进行合理的平衡、调度，就有可 能使企业陷入财务困境。 1 1 、预计损益表6 。在前几项经蕾预算的基础上，根据一般会计原则( 权责发 生制) ，即可编制预计损益表。预计损益表是整个预算过程的一个重要环节它 可以提示企业预期的盈利情况，从丽有助于经理人员及时调整经营策略。 1 2 、预计资产负债表。预计资产负债表反映预算期末各账户的预期余额，全 面反映企业的经营预测情况，是计划综合结果的反映，为企业提供会计期末企业 预期的财务状况信息。它们根据企业预算期初的资产负债表、经营预算和资本支 出预算、现金预算的有关结果，对有关项目进行调整后编制而成。 1 2 2 预算的编制方法 在预算管理的不断发展过程中，人们积累了丰富的预算管理经验，其中表现 最明显的是预算方法的不断完善，已经形成了一个丰富多彩的预算管理方法体 系。下面主要介绍固定预算、弹性预算、滚动预算等几种方法。 l 、固定预算7 。预算按是否可随业务量变动而进行调整，分为固定预算和弹 性预算。固定预算( f i x e db u d g e t ) 又称为静态预算( s t a t i cb u d g e t ) ，是按固定业务 量编制的预算，一般按预算期的可实现水平来编制。我们通常做的生产预算、销 售预算，是按预计的某一业务量水平来编制的，就属于固定预算。这是一种较为 传统的预算编制方法。 固定预算的主要优点是编制较为简便，缺点是实际业务水平与预算业务水平 相差较大时，就难以起到预算应有的作用，难以进行控制、考核、评价等，因此， 在市场变化较大或较快的情况下，不宣采用此法。 2 、弹性预算。弹性预算( f l e x i b l eb u d g e t l 顾名思义，是一种具有伸缩性的 预算。在不能准确预测预期业务量的情况下，根据成本形态及业务量、成本和利 润之间的依存关系，按预算期内可能发生的业务量编制的一系列预算。弹性预算 主要被用于成本预算和利润预算。 6 张显东预算管理第3 版，上海：上海科技丈学出版社。2 0 0 1 年l j 月l 曰：2 8 页 7 姜继戚黄长胜细化预算编制财会世界一企业理财2 0 0 3 年：第3 卷( 第2 用) ：1 2 页 第9 页 0 2 2 0 2 5 2 0 1 张雄揽论全面预算管理一以上海亚一金店有限公司为倒 编制弹性预算的基本程序8 ( 以成本预算为例) 一般为： f 1 ) 选择业务量的计量单位。应根据企业的具体情况来选择，如机械化程度 高的企业，更宜采用机器工时而非人工工时，此外还要注意计量单位应易于取得 和易于理解。 ( 2 ) 确定业务量的范围。业务量的范围就是预期业务量变动的相关范围，应 根据企业的具体情况来定，但应使将来可能发生的业务量不超过此范围。 ( 3 ) 按成本形态将成本分为固定成本、变动成本、混合成本。 ( 4 ) 确定预算期内各业务活动水平。 ( 5 ) 编制弹性预算。 编制弹性利润预算能够反映不同销售业务量条件下相应的预算利润水平，其 编制方法有因素法及百分比法两种： 因素法是根据影响利润的有关因素与收入成本的关系，列表反映这些因素分 别变动时相应的预算利润水平。主要适用于单一产品经营或经营采用分算法处理 固定成本的多种经营的企业。 再分比法是按不同项目对销售额的百分比编制弹性预算的方法。适用于多品 种经营的企业，比较简单，但必须假定销售收入百分比的上下限均不突破相关范 围，即固定成本在固定预算的基础上不变动，变动成本随销售收入变动百分比丽 同比例变动。 弹性预算有很多优点：它比固定预算运用范围广泛，使预算与实际具有可比 基础，使预算控制和差异分析有意义和说服力：一经编制，只要各项消耗标准和 价格等依据不变，便可连续使用，从而可大大减少工作量。当然，运用弹性预算 而不运用固定预算的最主要的原因还在于运用弹性预算能够在控制了数量变化 后，更好地对某个职能部门或管理人员的经营业绩进行评价。美国一项对上市公 司弹性预算应用情况的调查研究发现，有4 8 的公司在对生产成本进行预算时采 用了弹性预算方法，但仅有2 7 的公司在对分销、市场营销、研究与开发费用、 管理费用进行预算时采用弹性预算方法。这些数据表明，在生产部门中，弹性预 算也得到广泛的应用。在我国企业运用弹性预算方法并不是很多见，大部分实施 预算管理的企业都仅编制固定预算，这说明我国企业预算编制水平是相对落后 。邱闽泉张庆外商投瓷企业预算管理操作指南第1 版，北京：对外经济贸易大学出版社2 0 0 2 7 月1 日：4 6 页 第1 0 贞 0 2 2 0 2 5 2 0 1 张雄 拽论全面预算管理一以上海亚一金店有鼹公司为倒 的。 3 、滚动预算9 。滚动预算( r o l l i n gb u d g e t ) 又称永续预算( p e r p e t u a l b u d g e t ) ，其基本精神就是它的预算期永远保持1 2 个月，每过1 个月，都要根据 新的情况进行调整，在原来预算期末再加1 个月的预算，从而使总预算经常保持 1 2 个月的预算期。 滚动预算的编制可采取长计划、短安排的方式进行，也就是在编制预算时， 先按年度分季，并将其中第一季度按月划分，建立各月的明细预算，以便监督预 算的执行。其他三季可以粗略一些。到第一季结束后再将第二季的预算数按月细 分，依此类推。 滚动预算与其说是一种预算编制方法i 还不如说是一种预算编制思想。与传 统预算方法相比，优点如下： ( 1 ) 保持预算的完整性、持续性，从动态预算中把握企业的未来。 ( 2 ) 能使各级管理人员始终对未来1 2 个月的生产经营活动有所考虑和规 划，从而有利于生产经营稳定而有序地进行。 ( 3 ) 由于预算不断修整，便预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预 算的指导和控制作用。 但在实际中，采用滚动预算，必须有与之相适应的外部条件，如材料供应时 间等。此外，不足之处还有预算的自动延伸工作比较耗时，代价太大。 1 2 3 预算的编制步骤 预算编制要遵循以下步骤1 0 ： 1 、制定规划方针。即确定预算的总目标及实现目标的一些方针和原则，为 预算的制定确定大的方向。 2 、各职能部门提供基础资料并互相沟通。预算编制应当采取“自下而上” 的信息流程，根据各职能部门提供的基础资料进行充分的沟通和交流，可以就预 算需使用的一些关键性假定在企业各职能部门达成一致，为预算的编制提供坚实 的基础。 9j o h n a t r a c y 经理人预算管理第l 版北京；机械工业出版杜2 0 0 4 年7 月1 日；6 8 页 札姜继盛黄长胜- 细仡预算编制财会世，卜企业理财2 0 0 3 年：第3 卷( 第2 期) ：3 2 页 第l l 页 0 2 2 0 2 5 2 0 1 张雄 j 曳论全面预算管理一一以上海亚一金店有限公司为例 3 、制定销售预算：销售预算左右整个企业的所有业务，并且是其他分预算 编制的基础。在对关键性假定达成一致后，应当首先编制销售预算。 4 、编制其他分预算。 5 、互相协调以确定各分预算的最后方案。 6 、对预算进行审核。 1 3 预算监控系统 企业预算监控系统包括预算执行控制、预算调整控制和预算反馈控制三个部 分。 1 、预算的执行控制。预算执行过程的控制包括权限划分、资金监控和预算 仲裁。其中权限划分是再预算执行过程中为保证预算内的投融资、资产购置、 费用开支、经营业务管理的有效性，对预算额度的使用许可设置必要的审批权限。 资金监控部分，企业可根据预算管理需要，设置“业务资金预算执行监控付款、 收获号”和“费用预算执行监控卡”。另外，当各预算单位之间发生利益关系面 导致经营业务无法正常进行时，首先应由各预算单位领导之间自身进行协调，协 调无效时，报预算委员会主任仲裁，或由预葬委员会提交预算委员会仲裁。预算 委员会作出仲裁决议后，由预算工作组下达“预算仲哉决议书”给相关预算单位。 仲裁决议一经形成，各预算单位必须无条件执行。这便是预算仲裁。 2 、预算调整。在预算执行过程中，由于主、客观条件的发展变化，要保证 预算的科学性、严肃性与可操作性，对预算进行适当的调整是必要的。但这种调 整同预算的制定一样，是全面预算管理的一个重要、严肃的环节，必须建立严格、 规范的调整审批制度和程序。只有下列情况发生时，方能对业已制定的预算指标 进行调整：总公司领导交办的追加任务：外部形式发生重大变化：国家相关政策 发生重大变化：预算单位主要管理、经营人员变动；总公司内部调整：突发事件； 以及预算委员会认为应该调整的其他事项。 3 、预算反馈控制。预算反馈控制包括反馈控制制度和预算反馈报告两部分。 为保证预算目标的顺利实现，在预算执行过程中各级预算单位应定期召开预算例 会，对照预算指标及时总结预算执行情况、计算差异、分析原因、提出改进措施。 “粱开卷盈利从预算= 开始：企业奎画预算管理第2 版。北京：经济管理出版杜，2 0 0 3 年1 1 月1 日；5 2 页 第1 2 页 0 2 2 0 2 5 2 0 1 张雄浅论全面预算管理以上海亚一金店有限公司为倒 预算例会按照召开的频度应当形成不同形式的预算反馈报告。 1 4 工作绩效评估、业绩报告与差异分析 1 4 1t 作绩效评估 工作绩效评估坨的作用主要在于两个方面：一是对照责任目标通过责任评 价，掌握预算的运行状况、成绩、存在的问题及环节，并借助责任辨析查找问题 产生的根源，从而为协调矛盾、堵塞漏洞、纠正偏差提供思路：二是通过业绩评 价与责任辨析活动，确定各责任单位、责任人责任目标及其各项责任标准值的实 现水平，以及不同责任单位或责任人对集团整体预算目标的贡献差异，进而为兑 现奖罚提供依据。 公司预算领导小组是预算考评的组织机构。预算领导小组以信息反馈系统采 集的综合信息为基础，对各责任部门各阶段预算的执行情况进行考评。 在大多数公司，财务管理部是预算考评的具体执行机构，负责考评工作所满 信息的收集、整理及汇总，并据此提出兑现方案。 预算考评要坚持动态考评和综合考评相结合原则、分级考评原则、公平：公正 原则和风险收益对等原则。预算考评包括月度和季度分析考核、中期考评及预兑 现、年终考评及兑现结算。 奖优罚劣是预算控制之所以具有激励与约束功能的策源地。总部必须建立奖 罚制度与可操作性的奖罚细则。在兑现奖罚上，最重要的是两点：透明与严肃。 至一届预算期满，总部必须对集团预算目标及各层次责任目标的执行的成绩 与缺陷、经验与教训、优劣差距与生成原因等进行全面系统地总结与评价。总结 与改进环节实际上发挥着一种承前启后的作用，同时也标志着下一预算控制循环 的开始。 透过上述预算控制的循环过程，企业集团将日益发现诸多裨益的取得已不单 纯的源于预算编制本身，而更主要地来自预算实施过程中不断出现的问题以及因 此不得不在强化沟通与协调过程寻得的答案。 一个高效率的预算控制体系，必须遵循的基本指导思想是；以市场开拓为龙 头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽，将企业集团的经营理念、活动全 惶埃森拉塞尔麦舟锡方法第l 版，北京；华夏出版社，2 0 0 1 年7 月；8 5 页 第1 3 页 0 2 2 0 2 5 2 0 1 张雄 j 戋论全面预算管理一以上海亚一金店有限公司为倒 部纳入严格的预算控制体系1 3 。包括两层基本涵义： ( 一) 建立开放型的预算控制体系 市场是企业集团生命的根本与财富的源泉。因此，预算控制必须牢固地树立 市场开拓意识，实现与市场的充分对接，积极而能动地致力于市场空间的不断拓 展。同时，无论企业集团发展到何种程度，都务必要克服自满情绪，必须时刻树 立危机意识。 ( 二) 明确财务管理在预算控制体系中的枢纽地位 无论从资金的筹措到资金的投放与分配，从销售、生产、成本费用预算，资 本预算到财务预算( 预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表) 的制定，实 施，还有其它各项经营管理活动，都无一例外地与财务部门发生这直接或问接的 联系。财务部门是预算管理的中坚力量，它起到不可替代的综合保障与资金运动 的统筹规划及全面控制的作用。 1 4 2 业绩报告与差异分析 业绩报告反映着责任层次直至集团整体截止某一时点或阶段预算执行的进 度与运行状态，从中可以发现预算执行的实际效果及存在的问题、问题出现的环 爷及原因、偏离责任目标的程度及其对集团整体预算目标的利弊影响，然后针对 不同环节与不同原因，开具相宜的诊治处方，进而保证集团颅算管理目标的最终 实现。 ”粱开整盈利从预算开始：企业全面预算管理第2 版，北京：经济管理出版社，2 0 0 3 年儿月1 日；9 6 页 第1 4 页 0 2 2 0 2 5 2 0 1 张雄浅论全面子羹算管理一一以上海亚一金店有限公司为倒 2 全面预算管理的现状及误区 2 1 国内全面预算管理的现状 全面预算是企业加强集权管理，实现集团公司对分子公司内部控制的重要手 段，并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。但在实际工作 中，预算管理特别是全面预算管理的推进却是困难重重，很少听到国内有典型的 成功案例1 4 ，这项工作往往成为企业管理者眼中的鸡肋食之无昧、弃之可惜， 最终难免失败的结局。 2 2 国内全面预算管理的误区 2 0 0 1 年4 月2 8 日及2 0 0 2 年4 月1 0 日财政部分别发布实施企业国有资本 与财务管理暂行办法和关于企业实行预算管理的指导意见，为企业实施全 面预算管理提供了制度性指南。但企业在实施全面预算管理过程中，由于对预算 管理理解的片面性以及缺乏处理实务的经验，致使在全面预算管理的实施中存在 不少的问题和盲区。本节试对企业实施全面预算管理的误区进行简单分析旨在 使预算管理能真正起到提高企业整体管理水平的作用。 误区一”：为预算而预算 企业和企业的主管部门均认识到了全面预算管理的有效作用，并把是否实臆 全面预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准，但对预算到底应是什么样 子，如何安排和实施预算，尚缺乏深刻的理解。不少企业为了在企业管理水平认 定方面能得到有关部门和单位的认同，纷纷实旌预算管理，并制定了一系列有关 预算管理的制度性文件。实际上，企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的 重要手段，而不是衡量管理水平高低的标准，预算管理的核心在于对企业未来的 行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核 和控制，以使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。所以，企业 不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而应将预算管理作 为实施企业发展战略的具体手段，重点不在于企业有无预算管理制度，而重在预 1 h n a t r a a y 经理人预算管理第1 版，北京：机械工业出版社2 0 0 4 年7 月1 日；6 8 页 ”邱闽泉张庆外商投资企业预算管理操作指南第1 版北京；对外经济贸易大学出版社，2 0 0 2 年7 月 1 日：7 8 页 第1 5 页 0 2 2 0 2 5 2 0 1 张旌 拽论全面预算管理一以上海亚一金店有限公司为倒 算管理是否有效实施和落实。 误区二惜：编制预算属纯财务行为 全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算 是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部 门控制资金支出的计划和措施。随着管理的计划性加强，全面预算逐渐受到管理 层的重视，全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支 出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、 财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预 算。但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这 些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财 务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进 行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。首先，预算管理是一_ 种全面管 理行为，必须由公司最高管理层进行组织和指挥：其次，预算的执行主体是具体 部门，业务、投资、筹资、管理等内容只能由具体部门提出草案。所以，全面预 算并非是仅可由财务部门独立完成的。在实务中，认为预算是一种纯财务行为的 看法是无法使预算管理得到有效实施的，必须明确企业的董事会、财务部门、业 务部门、人力资源管理部门、科研开发机构在全面预算中各自的角色和应履行的 具体职责。不过也得注意将预算指标独立于会计核算系统之外的倾向。如企业安 排部门费用预算时，不应仅考虑付现费用的预算，而应从财务会计角度将付现费 用和非付现费用一并考虑，在安排收入预算时，不应仅考虑新增供货合同的情况， 而应从会计对收入确认的原则和方法角度充分考虑原有合同在预算期间的执行 以及新增合同在预算期间的实现情况，等等。总之，预算指标的确定不是纯财务 行为，但应以现有的财务会计方法为依托，与现行财务会计报告口径相衔接。 误区三：预算编制方法模式化 预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用 什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预 算管理的效果。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、 滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法适应不同的情况。 “司1 j i f 娟商业企业推行垒面预算管理需要解决的几个问题新理财2 0 0 4 年：第2 卷( 第7 期j ：2 5 页 第1 6 页 0 2 2 0 2 5 2 0 1 张雄 拽论全面预算管理一以上海亚一金店有限公司为倒 而我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面，一是增 量或减量预算的编制简便，二是给预算确定中的讨价还价行为留下空间，三是承 认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素，但确立增量 或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率 的作用。事实上，预算管理的最直接目的有三个，一是充分利用价值链分析，剔 除经济行为中的非增值因素，二是通过预算的确定协调各部门和单位之间的关 系，分清各种经济行为的轻重缓急，三是确保各种经济行为有助于企业战略目标 的实现。按照实施预算管理的目的，在编制预算时必须结合具体部门、单位的实 际情况，对不同的经济内容采用不同的预算编制方法，不能将预算编制方法模式 化，甚至希望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。 误区四：对编制预算的准确度急于求高 预算是企业对未来( 一般指下年度) 行为的一种计划安排”，在预算确定中 体现为一系列的具体指标，这些指标尽管考虑了不确定因素对未来的影响并进 行了合理的估计，但实际执行结果与预计指标仍存在差异，甚至差异很大。管理 层总是希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好是能吻合，能够不偏不倚地 落实既定方针。但执行的结果往往是，要么远远超过预算指标，要么大大低于指 标，很少有企业能够使预算指标同实际执行结果接近或吻合。这种现象主要产生 于两种情况：i 、实行超计划奖励的企业，为了能较多地完成预计任务，往往编 报较低的预算草案并给预算审批留下足够的“加码”空间，使预算能够轻松地完 成；2 、在实行以经营目标作为任免主要经营者依据的企业中，预算单位的经营 者为了获得经营资格，往往编报的预算很高并提出达到预算目标的理想措旌，以 取得预算审批部门的高度信任，当预算无法完成时，预算编报单位又会以各种客 观理由为借口为自己开脱。如何使预算指标真正起到目标导向作用，并减少乃至 取消讨价还价行为，是管理层非常头痛的事情。事实上，预算指标究竟定在什么 位置，预算编报单位基本上是心中有数的，但由于信息不对称，管理层往往无法 合理确定比较可行的方案，于是讨价还价在所难免。要求预算单位一下子将预算 确定得很准确也不现实，需要一个渐进的过程。在这方面，前苏联计划工作者为 解决预算失真问题提出的激励引导模型值得我们借鉴。 ”范丽红黄礼秦芸借鉴西方预算组织彤式加强企业预算管理现代企业，2 0 0 3 年：第3 卷( 第4 期) ；3 】页 第1 7 页 0 2 2 0 2 5 2 0 1 张雄浅论全面顶算管理一一以上海亚一金店有限公司为倒 激励引导模型噶的基本思路是通过优化对预算编制单位的报酬制度，引导出 正确的预算信息。该模型称为n e ws o v i e ti n c e n t i v em o d e l ，曾被美国的经济学者 和会计学者广泛研究和推广。根据该模型，管理者的收入分为三部分：( 1 ) 基本 报酬b o ( 与业绩无关的报酬) 。( 2 ) 基本奖励by h ( y h 表示预算编制单位上报 的预算值，p 表示依预算上报值确定的基本奖励系数) 。( 3 ) 附加奖励或惩罚a ( y - y h ) 或y ( y h y ) ( y 表示实际业绩，o 表示实际业绩高于预算业绩时依超 额部分确定的加奖系数，y 表示实际业绩低于预算业