（工商管理专业论文）潍坊富瑞食品有限公司经营状况分析与管理提升.pdf

提要 企业国际化与国际企业或跨国公司是两个相互联系又有不同涵义的概念，前者是 企业融入世界经济一体化的发展过程，后者则是企业国际化的结果或表现形式。跨国 公司为了争夺国际市场，获取高额利润，以采用对外投资方式作为主要的扩张手段， 在国外建立子公司或分支机构，从而形成一个从国内到国外、从生产到销售的超国界 的独特的生产经营体系。这一独特的生产经营体系使跨国公司具各了其它各类企业所 不具备的独特的经营特征。 潍坊富瑞食品有限公司( w e i f a n gf r e s i c of o o di n d u s t r i e sc o l t d ，简称f f i ) 是由瑞士o r i o r 集团旗下的f r e d a g 集团、新加坡s i n a m e x 集团和中粮集团c o f c o 三 家合力打造的新加坡f l a g s h i p 公司在华的唯一子公司。是典型的海外跨国集团为实 现运营成本的最小化而将业务扩展到国外子公司。因此，f f i 就具备了某些跨国公司 的经营特征，同样在其生产经营过程中就不可避免的遇到一系列涉及跨国经营的问 题。f f i 在运营之初跟同行企业相比拥有众多的优势，是股东们给予厚望的新的利润 增长点；拥有稳定的市场，先进的技术、设备和管理经验，很高的利润率等；但由于 初始战略制定不够稳妥，最终优势几乎损失殆尽，不得不在经营七年之后将其控股权 转给中方合作伙伴c o f c 0 ，黯然退出中国市场。 本文主要从f f i 的初始战略定位、组织结构设置、产品组合分析和人力资源管理 方面对企业进行了较为浅显的分析，旨在找出企业经营中存在的问题，帮助新的股东 c 0 f c o 在接手企业后能够尽快转变企业经营环境，重现f f i 昔日辉煌! 关键词：富瑞公司经营分析建议 a b s t r a c t e n t e r p r i s ei n t e r n a t i o n a l i z a t i o ni s t h e c o n c e p tw h i c hr e l a t i v e t o i n t e r n a t i o n a lc o m p a n yo rm u l t i n a t i o n a lb u tw i t h o u tt h ee x a c t l ys a m em e a n i n g ， t h ef o r m e ri st h ed e v e l o p m e n tc o u r s eo fa ne n t e r p r i s ew h e ni tj o i ni nt h ew o r l d e c o n o m yi n t e g r a t i v e ， a n dt h el a t t e ri st h er e s u l to rt h ef i n 8 1f o r ma f t e r i n t e r n a t i o n a l i z a t i o n m u l t i n a t i o n a la d o p t so v e r s e ai n v e s t m e n ta st h e i r m a i n l ye x p a n d i n gi n s t r u m e n tt r y i n gt ow i nt h ei n t e r n a t i o n a lm a r k e ts h a r ea n d t h e嘲x i m u mp r o f i t t h e yw e r es e tu ps u b s i d i a r yo rb r a n c h e s i nf o r e i g n c o u n t r i e s ：c o n s e q u e n t l yf o r mt h eu n i q u em a n a 昏鲫e n ts y s t e mw h i c hm a yt a k eo v e r t h ew h o l ec h a i no ft h eb u s i n e s sa n dw i t hc r o s s c u l t u r a lm a n a g e m e n t s u c h m a n a g e m e n ts y 8 t e m se n d o 霄m u l t i n a t i o n a l st h ep a r t i c u l a rm a n a g e m e n tc h a r a c t e r s t od i s t i n g u i s hf r o mo t h e re n t e r p r i s e s 。 w e i f a n gf r e s i c of o o di n d u s t r i e sc o l t d ， as u b s i d i a r yc o m p a n yo f s i n g a p o r ef l a g s h i pc o l t dw h i c hj o i n tv e n t u r eb yf r e d a gg r o u p as u b s i d i a r y o fs w i s s0 r i o rg r o u p ，s i n g a p o r es i n a m e xg r o u pa n dc h i n ac o f c og r o u p at y p i c a l o v e r s e as o n c o i i l p a n yo fa 硼u l t i n a t i o n a l ， h e l pt h em o t h e rc o 砥p 8 n yt om i n i m i z e t h e i ro p e r a t i o nc o s t t h e r e f o r ef f ib ep r o v i d i n gw i t hs o m et y p i c a lc h a r a c t e r s o fm u l t i n a t i o n a l s ，a n da l s oi n e v i t a b l yf a l la c r o s ss o m ei s s u e sw h i c ho n l y m u l t i n a t i o n a l so n c eh a d o n c eu p o nat i m ef f i ，t h en e wp r o f i tr e s o u r c e ， h a v e ag o o dm a n yo fa d v a n t a g e sc o m p a r ew i t ht h e i rc o 叩e t i t o r s s u c ha ss t e a d ym a r k e t a d v a n c e df o o dt e c h n 0 1 0 9 y f a c i l i t i e sa n d 怕n a g e m e n te x p e r i e n c e ，h i g hp r o f i t m a r g i ne t c b u ta 1 1o ft h e s ea r ea l l o s t1 0 s sa f t e rf f ir u n n i n gw i t h o u tal i a b l e s t r a t e g yf o r7y e a r s t h e nt h e yh a v et os e l1h iss h a r e st oh isp a r t n e ra n d r e t r e a tf r o mc h i n am a r k e t i nt h i st e x t ，w ew e r et r yt of i n dt h ed e f i c i e n c yf r o mt h ep a s tm a n a g e m e n t e x p e r i e n c ea n de m p h a s i z et oh e l pt h en e ws h a r e h 0 1 d e rr e v i v i n gt h eb u s i n e s s s jt u a t jo n k e y w o r d s ：f r e s i c of o o di n d u s t r i e sc o l t d ，o p e r a t i o na n a l y s i s ， a d v i c e 刖舌 “诊断”一一显然是医学术语之一，意为对于人体所出现的某种不适之症做出判 断或试图找出机体可能存在的潜在病因，进而保证人体的健康。对身体健康较敏感的 人士时常就诊于医师。地位高贵者尤其如此。他们之中，有的是例行检查：有的是因 为感觉全身疲劳之故或由于他们想预防某种疾病的发生。一般而言，当一个人有了 不适症状，他自然而然会先求诊于普通医生，以便诊断出病痛的来源。假如诊断结果 不甚明了，达不到对症下药的地步，则可以进一步请教于专门医师，由他来发现根本 的病情所在，并加以适当的治疗以便患者能够得到迅速恢复。 对于企业界来说，这种诊断程序在基本上是相同的。因为贤明的经理都很重视管 理顾问或企业顾闷的初步检查和诊断。至于选择何种专家作更进一步的诊断和治疗， 乃是以 病者 所呈现的症状而定。例如，很明显地，发生在财务上的毛病，财务会计 是求诊的对象；而有关产品价格上的问题，则求教于成本会计。然而，也会有公司面 临所谓“全身疲惫的状态”，而必须全面深入每个部门作完整的检查，才能得到更确 定的治疗方案。 很显然，本文就是对一家公司所做出的初步检查和诊断，诊断的对象就是潍坊富 瑞食品有限公司。作为典型的企业跨国合作的范例，潍坊富瑞食品有限公司是由瑞士 0 r i o r 集团旗下的f r e d a g 集团、新加坡s i n a 她x 集团和中粮集团c 0 f c o 合资的新加 坡f l a g s h i p 商贸有限公司在华的唯一子公司。富瑞的名字来源于三大股东名字的字 头组合f r e s i c 0 ，寓意“富足和祥瑞”。2 0 0 4 年中粮集团控股9 0 后，将其更名为 畔， 粮富瑞食品有限公司 ，简称“中粮富瑞”。潍坊富瑞于1 9 9 7 年8 月正式投产运营， 笔者通过多年来的工作实践，亲身经历了企业运作过程中的起伏跌宕。对于原始三大 股东中的老大瑞士o r i o r 集团来讲，从1 9 9 6 年的大步踏入中国市场到2 0 0 4 年的 黯然退场，无疑不能不说其在跨国经营上还有诸多问题等待进一步的完善。作为企业 管理层的一员，特别是在接受了全面的m 队教育以后，笔者有责任对企业过去几年的 经营得失做出分析和判断，并在此基础上提出企业未来发展的建议，帮助企业进行自 我完善。 第一章潍坊富瑞公司概况 公元2 0 0 4 年7 月7 日，中国粮油食品( 集团) 有限公司成功收购合作伙伴瑞士 o r l 0 r 集团手中的大部分潍坊富瑞食品有限公司的股份，以9 0 的股份形成绝对控 股，获得对潍坊富瑞食品有限公司的经营权，进而由一幕后的投资商成功转变为台前 的经营者。然而，作为瑞士肉食企业龙头的0 r i o r 集团为何在众多国外食品进军中国 的峰头时刻，黯然退出日益蓬勃发展的中国市场，改变当初大力开拓中国市场的战略 规划。俗话说：“冰冻三尺非一日之寒”，之所以o r i o r 集团面临如此尴尬局面，还要 源于在过去七年经营管理中的诸多问题的累积。这些涉及到企业的战略决策、组织设 计、市场管理、人力资源的管理以及生产运营等各个部门。不同的问题之间总是有着 不同程度的关系，相互关联、相互影响，等到“蝴蝶效应”的出现，企业的经营状况 已经面临重大危机。 第一节富瑞公司背景介绍 潍坊富瑞食品有限公司是一家新加坡外商独资企业，成立于一九九六年1 。母公 司新加坡f l a g s h i p 商贸有限公司，是由瑞士o r i o r 集团旗下的f r e d a g 集团控 股，携手连续十年被评为“世界5 0 0 强”的中国最大的食品加工贸易企业中国粮 油食品( 集团) 有限公司和新加坡s 矾a m e x 集团合力打造的食品公司。公司初始投资 总额为4 5 0 万美元，其中注册资金2 2 5 万美元，占地1 0 0 亩，加工车间l 0 0 0 0 平方米，。 公司注册代号：3 7 0 0 0 3 2 8 8 。 潍坊富瑞公司从欧美等国引进先进的全套生产设备，采用欧美管理模式，执行欧 美质量管理体系。目前，公司拥有员工1 7 6 人，其中专业研发人员7 人，食品专业人 员3 7 人。并于2 0 0 0 至2 0 0 1 年先后建立了i s 0 9 0 0 1 质量管理体系和h a c c p 控制体系。 潍坊富瑞公司生产能力为年产6 0 0 0 吨熟制鸡肉速冻方便食品，产品9 0 以上外 销。其生产的鸡肉熟制品已经出口过瑞士、日本、新加坡、香港、中东和马来西亚等 十几个国家和地区，国内销往北京、天津、武汉、广州、福州等各大城市。作为中 国熟食鸡肉速冻产品的先驱生产工厂之一，潍坊富瑞于1 9 9 7 年将欧洲熟食鸡肉速冻 本文数据均米源于富瑞公司内部资料 产品引入中国市场。目前，潍坊富瑞公司主要向世界著名三大快餐公司之一的美国汉 堡王( b u r g e i g ) 公司供货，每年向新加坡汉堡王公司提供约1 5 0 0 吨鸡肉熟制品， 向香港汉堡王公司每年提供约1 0 0 0 吨鸡肉熟制品。 第二节股东背景介绍 瑞士o r i o r 集团始创于1 8 5 2 年，创始人l o u i s0 r m o n d 在v e v e y 购得第一家烟草 工厂并开始了他的烟草扩张计划。截至1 9 3 0 年，在陆续兼并多家烟草公司后，他的 企业r i n s o z 0 l i m o n d 股份公司一跃成为瑞士最富名气得烟草生产和分销商，同 时将产业链进行横向得扩张，力图实现企业的多元化经营；1 9 9 0 年其烟草业务和食 品业务分别占到营业收入的6 0 和4 0 。由于当时企业面临来自卫生健康机构对烟 草行业的加压，特别是身处瑞士的r i n s o z o r m o n d 更是首当其冲；因此，董事会决 定今后的产业发展都归拢到食品业的发展上去；在兼并r e g i n ac u l i n a i r e 和控股 f r e d a g 集团后，企业开始全力在方便食品领域发展。1 9 9 2 年r i n s o z 0 r m o n d 公司 转入0 r i o r 集团，这一战略合作促使o r l 0 r 集团专注于在食品领域的开拓，将优质方 便食品领域的公司悉数整合到集团内部。1 9 9 3 年参与r a p e l l i 集团的意式香肠、火 腿业务，也使得集团对食品行业有了更为深远的认识。此后，又先后将生产意粉的 t r i n c a 、l ep a t r o n 、p a s t i n e l l a 公司招至帐下。至此o r i o r 集团已经发展成为瑞士 最大的食品集团之一。1 9 9 7 年将业务向海外拓展，在中国开设潍坊富瑞公司以保证 原料的充足供应；次年集团斥资4 亿欧元在s t a b i o 建成欧洲最先进的意式香肠和火 腿加工厂；2 0 0 0 年0 r 1 0 r 集团实现对下属所有公司1 0 0 控股。 中国粮油食品( 集团) 有限公司( 简称“中粮集团”，英文简称“c o f c 0 ”) ，1 9 5 2 年在北京成立。集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体，业务涉足农产品、 食品、地产、酒店、金融服务等领域，是中国最大的进出口公司之一，也是从事农产 品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的中国企业，连接中国粮油食品市场与 国际市场的重要桥梁；1 9 9 4 年以来，一直名列财富杂志全球企业5 0 0 强行列。 旗下拥有中粮粮油、中粮国际、鹏利国际、中粮发展和中粮金融等业务单元，主要业 务包括农产品贸易、食品加工、地产开发、酒店经营和金融服务。在葡萄酒、精炼食 用油、面粉、啤酒麦芽、番茄制品、印铁制罐、金属瓶盖等行业居中国领先地位，旗 2 下的”长城”葡萄酒、”福临门”食用油、”金帝”巧克力、”黄中皇”绍兴酒等品牌和产品 深受消费者喜爱。此外，“中粮”还是可口可乐在中国最大的合作伙伴。 目前，中粮下设6 大业务群：中粮粮油进出口公司主要从事粮、油、糖等大宗农 产品进出口业务；中国粮油国际有限公司( 香港上市公司，香港交易所编号“5 0 6 ”) 主要经营食品的贸易和生产加工；鹏利国际集团有限公司主要经营地产、酒店和物业 管理；中粮金融中心主营人寿保险、保险经纪、期货经纪等业务；中国土产畜产进出 口总公司主要从事茶叶、木材、松香、羊绒、皮张等产品进出口贸易；中粮发展有限 公司主要负责培育具有发展前景的产业。 第二章企业的经营战略和组织结构 企业国际化与国际企业或跨国公司是两个相互联系又有不同涵义的概念，前者是 企业融入世界经济一体化的发展过程，后者则是企业国际化的结果或表现形式2 。当 今时代是“战略致胜”的时代。在当代错综复杂的国际经营环境条件下，国际企业要 成功地实现全球性经营，取得在国际市场竞争中的有利地位，最终得到发展和壮大， 就必须以战略管理作为企业经营管理的核心内容。因此，如何制定战略目标，客观评 估战略环境，合理选择战略类型，有效实施既定战略，是国际企业在复杂多变的国际 环境中生存和发展的重大问题3 。 第一节企业的经营战略 跨国公司为了争夺国际市场，获取高额利润，以采用对外投资方式作为主要的扩 张手段，在国外建立子公司或分支机构，从而形成一个从国内到国外、从生产到销售 的超国界的独特的生产经营体系。这一独特的生产经营体系使跨国公司具备了其它各 类企业所不具备的独特的经营特征4 。 瑞士0 r i o r 集团下属的子集团众多，产品组合实现多元化经营；但随着市场需求 的扩大，市场进入竞争企业增加，市场竞争的日益激烈。如何进一步降低成本逐渐成 为赢取市场竞争优势的重要手段之一。考虑到在瑞士本土或欧洲其他各国获取原料成 本太高，瑞士f r e d a g 集团决定将其生产工艺进行分割，将初始阶段技术含量较低且 人工量大的工艺放到成本低廉的发展中国家完成；这样既能保证海外子公司非纯粹原 料加工厂，有利于所生产产品的顺利报关出口。而且还能缓解本土公司的劳工短缺问 题。通过对亚洲和南美各国的政治、经济、社会、自然条件和肉鸡行业的发展规模等 多种因素构成的投资环境的分析调查和研究后，f r e d a g 集团决定在中国寻找一个战 略伙伴，使得相互之间既能够在业务领域内互通有无，同时又能够保证企业的顺利运 作。而此时的中粮集团在新任掌门人周明臣的领导下迅速发展壮大，麾下肉食处于 1 9 9 2 年开始大力发展禽肉加工业，不断加大其禽肉的养殖和屠宰规模并取得了一系 2 韩福荣编：国际企业管理，北京工业人学出版社2 0 0 4 年版，第3 页。 3 韩福荣编：国际企业管理，北京工业大学出版社2 0 0 4 年版，第9 3 页。 4 韩福荣编：国际企业管理，北京工业大学出版社2 0 0 4 年版，第2 l 页。 4 列辉煌业绩5 。同时，鉴于出口市场的丰厚利润，中粮集团迫切需要在国际肉食市场 上能够提高自己的市场份额。另外，作为老字号的支柱型国企，中粮集团对中国经济 的发展有着不可忽视的支撑作用，有着强大且稳定的政治背景。基于上述出发点和各 自的优势，中粮集团就顺理成章的成为f r e d a g 集团最佳的合作伙伴。 环境是企业生存和发展的重要条件，制定企业经营战略必须对企业所处的环境进 行深入细致的调查研究。虽然f r e d a g 集团看到中国稳定的经济发展环境和政治背景 对企业顺利发展的重要影响，熟悉当地政府的对外政策和行业技术水平，深入调查了 当地的自然环境条件进而制定出以潍坊富瑞食品有限公司作为瑞士本土工厂的初级 产品生产基地和其亚太区客户的新的产品供应商，以海外市场为重点，大力提高企业 的产品质量和服务水平的企业发展战略；但是其结果却是出口不断受阻，国内市场拓 展也不够顺利。既没实现对瑞士本土公司的稳定原料支撑，也没有实现母公司的价格 转移计划。 图2 一l 潍坊富瑞食品有限公司的业务流程模式( 2 0 0 3 年以前) 从当时的经营战略和业务流程来看，新的合资企业的经营模式是f r e d a g 负责最 终销售，新加坡公司负责流程文件处理( 当时存在税务减免的可能) 和c 0 f c o 负责生 产( 产品全部出口) 。新加坡f r e s i c o 是所有信息的中转站，是潍坊富瑞公司的销售 组织和市场中心。由于f f i 都是按单订产，没有对国内市场进行开发，所以就瑞士市 场的变化就决定着f f i 的市场命脉；而此时的f f i 因没有了自主的市场开发职能，所 以就变成一个单纯的生产和制造中心。在投资之初虽然f f i 全套引用欧洲先进技术和 设备，产品的质量控制水平很高，但却忽略了当时中国的行业大环境的生产水平参差 5 书三水著：中粮命运当代中国“l 版社2 0 0 6 年版，第4 2 页。 5 不齐所带来的影响。同时，由于f f i 中层以上管理人员均是来自欧洲本土，对于他们 能否顺利同本地员工实现交流沟通和不同文化的融合分析不够，造成信息传递上的扭 曲和不通畅，制约了企业的市场反应能力。另外，虽然对于海外各国当时的食品卫生 标准熟悉，但对这些标准未来的发展估计不够，从而导致企业不得不在市场环境发生 变化后因应对乏力而对原有战略做出调整。 第二节企业的组织结构 组织是围绕共同目标，实现分工协作的团体或单位，其作用是通过界定责权关系 汇集个人力量，发挥群体效益。结构是相关要素按一定层级关系排列组合而成的架构， 也可理解为系统的构成形式。组织结构是企业分设职能机构按行政级别构成的隶属及 协作关系，是企业从事生产经营活动的组织指挥与职权系统。职能机构是根据专业分 工设立，具有独立行政职权的部门或单位，又称“组织机构”。 组织结构应围绕经营战略，充分考虑行业特点、经营规模、组织文化、控制能力、 竞争形式等管理要素，并遵循目标一致、责权利兼顾、分工协作、权力守衡、精简高 效的原则来设置。 1 、目标一致原则 组织由职能机构按隶属和协作关系构成，而职能机构是组织的成员单位。组织的 任务是整合成员单位资源，共同为实现奋斗目标不懈努力。作为组织的成员单位，必 须服从组织的领导，同时设定的单位目标必须同组织的总体目标保持一致。 2 、责权利兼顾原则 在组织中，责任是指分派的任务、肩负的职责和承担的后果；权力是指领导、控 制及监督的权限；利益是指获取的收益、分配的成果。权力是责任的保障，责任是权 力的约束，利益是责任、权力的驱动。三者之间是协调、促进、制约和对立统一的关 系。有了权力才能担负责任，有了责任才会适度运用权力，有了利益才会产生担负责 任的动力。兼顾责任、权力、利益是和谐组织关系的基础。 3 、分工协作原则 组织是由职能机构按隶属和协作关系构成的有机整体，组织的目标是职能机构的 共同目标。在社会专业化程度越来越高的经济时代，组织目标需要职能机构在专业化 分工的基础上，依靠相互协作来共同实现。分工有利于增强组织的专业化、标准化， 提高组织效率。协作有利于促进组织上下、横向的衔接和互动，充分发挥各资源能量。 分工是协作的前提，协作是分工的补充。 4 、权力守衡原则 任何组织都是由权力( 可理解为行政职权) 构成的系统，都归属一个首脑机关 ( 领导机构) 的领导。为了使组织的总体方针、政策、计划等决策指令和文件精神 得到有效的贯彻和执行，根据组织规模，围绕组织核心( 首脑机关) ，组织需要通过 权力的逐级分解来建立若干的隶属组织，以实现权力的均衡分布，实现组织整体的协 调和控制。 首脑机关是组织的集权机构，属宏观管理层。集权指决策、指挥、调控等职权在 组织高层机构上一定程度的集中。实现集权有利于整合资源，确保组织行为、目标的 统一，维护组织整体利益；隶属组织是组织按行政级别分设的各个分权机构，属微观 管理层。分权指决策、指挥、调控等职权在组织中层与基层机构上一定程度的分布。 实现分权有利于组织任务、目标的分解，充分调动隶属机构的能动性，增强组织权力 的总体控制能力。集权、分权的相互搭配与关联构成权力守衡。同时，权力守衡还体 现各权力机构只服从上一层权力机构的领导。 5 、糟政高效原则 组织结构需要根据组织规模、组织文化、专业化分工，并结合组织的调控能力来 设置。职能机构设置过多，不但会繁琐工作程序，增加组织成本，降低工作效率， 还容易引发组织矛盾，造成人浮于事。精简高效要求在实现专业化分工的基础上，组 织职权应相对集中、饱和，避免政出多门、机构臃肿。 f f i 根据企业设置组织结构要符合企业总体战略这一基本要求，因此在考虑其组 织设计时就尽可能使其简明和适用。所谓的简明，就是简单明了，是为了使组织内部 各部门、各单位之间的关系透明度高，便于理解，从而有利于迅速决策并及时付诸实 施。所谓适用，是指不要过分追求外在形式，只要能够保证企业生产经营活动的正常 运行即可。这样要求的目的除了节省开发，减少不必要的浪费外，更主要的还是为了 减少失误。因为，越是复杂的组织结构，便越容易产生失误。在西方被奉为管理学大 师的彼得德鲁克就曾说过：“一个简单而又能完成任务的组织结构便是最好的。而 为了达到最大程度的简明和适用。企业的组织结构就不能因循守旧，照搬别人经验， 6 韩福荣编：国际企业管理，北京工业大学小版社2 0 0 4 年版，第1 5 6 页。 7 必须根据企业自身的条件，不断创新，设计出更符合需要的组织结构。这就要求企业 的管理人员首先具有更新的思想，能够适应环境的变化，并对环境的变化作出正确而 及时的反应。 如上所述，f f i 根据企业自身的规模和经营特点，为了保证组织运行的高效率和 给企业总体发展战略提供支撑，设计出如图2 2 的组织结构形式： 图2 2 集团总部组织结构图 由图2 2 可以看出，鉴于集团产品品种有限，海外销售较国内出口销售小，地 理上不太分散，国外环境影响不大；同时考虑到制造方面的经济规模有限且管理层 尚缺乏国际经营的经验。所以集团总部的组织结构形式是采用国际企业国际部的组 织形式，国际部的有点是它能够协调国外各子公司，比单个子公司的独立活动获得 更多的利益。 1 它可以分别划定各子公司的国外销售市场，避免子公司之间的竞争。 2 统一筹措资金，可以获得批发利息，从而减轻各子公司单独筹资的利息负担。 3 可以实行内部交易，调整经营战略，转移经营利润，降低整个企业的税收负 担。该项职能的运用是f f i 在企业运营初期实施利润转移的主要手段。 4 通过国际部的收敛和发展，可以使各子公司之间资源信息共享。 但该组织形式也有其致命弱点，比如国际部统一制定国外市场的销售策略，限 制了子公司针对当地情况而灵活决定。其次，当国外生产经营规模扩大时，国际部 的协调能力会制约国外经营活动的发展。第三，信息资源的传输和处理时间长，影 响子公司的效率。第四，国际部往往设有自己的研究和工程技术人员，当国外经营 内容和国内公司经营内容相一致时，会造成资源浪费和难以协调。 图2 3f f i 组织结构图 从图2 3 我们可以看到，由于f f i 在企业运行初期的生产规模较小，产品种类较 少且全部出口，海外市场的管理又剥离给国际部的市场部门进行管理，运营结构简单， 而当时国内的环境多变，需要企业能够在图一所述的组织结构下保持必要的灵活性。 所以f f i 设立的组织结构是典型的直线型组织结构形式。这种结构从上到下执行单一 的命令，形成一个单线系统，没有职能机构。这种结构的优点是结构简单，管理人 员少，职责权力明确，上下级关系清楚；缺点是组织结构缺乏弹性，同一层次之问缺 乏必要的联系，主要管理人员独揽大权，任务繁重，一旦决策失误将会给组织造成重 大损失，因此要求管理人员了解掌握多种专业管理知识。 第三章企业的经营状况分析 “诊断”显然是医学术语之一，意为对于人体所出现的某种不适之症做出判 断或试图找出机体可能存在的潜在病因，进而保证人体的健康7 。 对于企业界来说，这种诊断程序在基本上是相同的。要研究任何一个企业的经营 状况，我们就必须对这个企业所面临的外部环境特点和内部资源的质量有一个非常客 观的、清楚的认识。看看企业所面对的外部环境的复杂程度如何? 企业是如何对市场 的变化做出反应，结果又如何? 另外，还要分析企业的内部资源质量，企业是如何去 使用和改善这些资源的? 所有这些对于我们能否对一家企业的经营状况好坏做出准 确判断就显得非常重要。 第一节企业的环境分析 组织作为一个与外界保持密切联系的开放系统，需要与外界环境不断地进行各种 资源和信息的交换，其运行和发展不可避免地受到种种环境力量的影响。组织存在于 环境之中，环境势必对组织产生重大影响。这是组织与环境关系的基本方面。一个组 织是与具体环境相互作用、相互依存的系统，并密切关注其一般环境的潜在作用。我 们可以根据图3 1 对f f i 的环境状况做出分析8 7 陈胜年编译：企业诊断实务，中兴管理顾问公司发行民国五十九年版，第l 页。 8 王方华r 巍编：战略管理机械j t 业出版社2 0 0 4 年版，第4 0 页。 1 0 一、f f i 的一般环境分析 1 、经济环境是影响组织行为诸多因素中最关键、最基本的因素，相对于其他方 面而言，宏观经济环境的变化对组织所产生的影响更直接，更为重要。而其中最主要 的是宏观经济周期波动和政府所采取的宏观经济政策。f f i 所运营的年份，刚好是中 国经济快速增长的阶段，人均收入不断增加，国民的膳食质量不断提高，对于肉食的 需求加大，同时庞大的人口基数揭示了巨大的市场潜力和机会。价格体制得到不断的 完善，近年来通货膨胀率也都在控制范围内波动，没有对市场的供求关系产生深层次 影响。另外，经济基础设施条件也得到了很大的改善。 2 、国家政治环境稳定，法律法规不断得到完善，为企业的发展提供了必要的前 提条件。社会文化环境对于企业来说是企业需要重视的一个方面，社会因素包括社会 文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念、职工的工作态度以及人口统 计特征等。变化中的社会因素影响社会对企业产品或劳务的需要，也能改变企业的战 略选择。社会文化是人们的价值观、思想、态度、社会行为等的综合体。文化因素强 烈地影响着人们的购买决策和企业的经营行为。不同的国家有着不同的主导文化传 统，也有着不同的亚文化群、不同的社会习俗和道德观念，从而会影响人们的消费方 式和购买偏好，进而影响着企业的经营方式。因此企业必须了解社会行业准则、社会 习俗、社会道德观念等文化因素的变化对企业的影响。需要鉴别出对企业有影响的各 种利益团体。 3 、虽然f f i 十年前进入中国时所选用的生产技术和设施到目前都不落后，但中 国近十年在鸡肉食品领域所取得的技术进步却是数不胜数；随着手工化作业逐渐被机 械化生产所取代，新型的产品问世等，无一不是对f f i 在此领域优势的削弱。 二、f f i 的具体环境分析 内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定 战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。在 中，孙子 日：“故日：知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负： 不知彼不知己，每 战必殆”。因此，企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中“知己” 便是要分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优势和劣势。 企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有 的优势和劣势。它有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业 的优势；同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。扬长避短，更有助 于百战不殆。 依照迈克尔波特的观点，一个行业的激烈竞争不是事物的巧合，其根源在于其 内在的经济结构。下面我们通过波特的五力模型图3 2 对f f i 所面临的具体环境进行 分析9 。 图3 2 波特五力模型图 l 、f f i 潜在的竞争者主要限定在经过2 0 0 2 年的生肉制品出口受阻和2 0 0 3 年的 非典袭击后，部分民营的生肉制品工厂逐渐开始向熟食发展，准备增添熟食制品生产 线和开发新的熟食产品或有些熟食制品企业的管理人员跳出企业另起炉灶开设新的 熟食工厂。例如，山东的六合、莱阳的春雪、寿光的天成，河南的大用等企业。这些 企业的熟食规模一般不是太大，缺少丰富的经验技术，机械化程度低，多数产品依靠 劳动密集型作业和低价格赚取市场份额。产品质量较低，主要限制在国内市场销售。 2 、f f i 现有的竞争对手则有较早进入市场的风翔l d c 、台湾大成等和后来陆续进 入市场的上海新东城、金手指、正大系( 主要有青岛正大、上海正大、秦皇岛正大和 黑龙江正大) 、北京双大、北京华都、诸城泰森大龙、昌邑新昌等。这些企业都具有 9 千方华吕巍编：战略管理，机械工业m 版社2 0 0 4 年版，第4 4 页。 1 2 相当的规模和熟练的技术经验，拥有自己的原料基地和多年来培育的市场网络。生产 流水线的机械化性能在引入c f s 或f o r 姒x 设备后有了相当的提高，一般都拥有比较 稳定的国内外客户，质量控制也比较严格。在国内外市场都占有市场份额。这些都可 说是f f i 势均力敌的竞争对手。 3 、至于替代品生产商则主要是蔬菜制品、红肉制品( 畜肉和禽肉中的鸭肉等) 和水产品的兴起。这些产品要么具有更高的营养价值，要么具有肉制品所缺少的维生 素，要么拥有特殊的风味而将鸡肉消费者拉走。 4 、随着近年来鸡肉制品竞争的进一步加剧和出口技术壁垒的不断提高，使得合 格的分供方数量( 进入门槛较高且撤出非常困难，需要很大的资金投入) 下降，供给 数量不足，而且又缺少可用的替代品；导致同供应商讨价还价的能力大幅下降，原料 成本不断上升。另外，由于没有稳定的原料供应，导致在国外进口标准提升后企业因 缺少自己的备案原料基地而无法出口。 5 、同因原料吃紧导致与供应商的谈判能力下降相比，由于太多的同业竞争者， 造成企业在同购买者方面的讨价还价能力更是大幅减弱，更有甚者不断的丢失原有的 市场份额。 第二节企业的产品组合分析 产品的组合有其广度、深度和密度。所谓的广度，指公司拥有多少不同的产品 线。例如，阡i 有成型、原型、带骨、植食等不同的产品线。所谓的深度指每条产品 线能够产出多少不同的产品项目。例如，成型产品中包括n u g g e t s 、s t i c k s 、b u r g e r 和c o r d o nb l e u 等。至于产品组合的密度，则指不同的产品线之间，依其用途、工艺 要求和销售渠道等之间的相关程度。可见f f i 产品中不管是那类产品线都存在一定的 相关性，可以说f f i 产品组合的密度很高。 产品组合的广度、深度和密度可作为企业制定产品决策的基本构架。一般来讲， 企业增加其产品组合的广度，目的在于充分利用公司现已存在的市场声誉和技术；增 加其深度则是为了满足消费者更多方面的需要与口味而诱导消费；至于增加产品组合 的密度则是希望通过某种特别的手段来赢取行业更高的认可。 产品生命周期就是产品从进入市场到退出市场所经历的市场生命循环过程，进人 和退出市场标志着周期的开始和结束。典型的产品生命周期一般可以分成四个阶段： 引入期、成长期、成熟期和衰退期。要分析一家企业的产品种类，就必须考虑各种产 品在其生命周期中的位置。为此，我们首先通过产品的生命周期图3 3 来了解不同的 生命周期对企业的不同影响”。 1 0 0 图3 3 产品的生命周期图 在了解了产品在不同生命周期对企业的影响后，通过使用附表( 1 4 ) 作为基准来 对产品从其市场条件、生产的可能性、成长可能性和安定性四个方面做出评价，得出 f f i 目前市场上十种主要产品的评价得分( 见表3 一1 ) 。 产品名称市场条件生产可能性成长可能性安定性 综合 权重3 0 权重3 0 权重3 0 权重1 0 得分 c h i c k e n g g e t s ( 8 ) 6 o9 5 s 6 6 7 5 t e m p u r a g g e t s ( b ) 5 ，59 54 46 1 0 c h i c k e nb u r g e r ( c ) 44263 6 0 c o r d o nb 1 e u ( d ) 6 566 76 2 5 c h i c k e nr o l l s( e )77686 8 0 f r i e d c o o k e db r e a s t ( f )78 7 87 4 0 b u r g e r k i n gg o o d s( g ) 989 59 58 9 0 j a s m i sg o o d s( h ) 9899 58 7 5 k s kg o o d s ( i ) 36223 5 0 v e g ip a t ti e s( j ) 34222 9 0 术表中所用权重系数是企业根据市场状况结合企业现状所得出的近似参数。 表3 1 市场上十种主要产品的评价得分 ”陈胜年编译：企业诊断实务，中兴管理顾问公司发行民国五十九年版，第1 6 0 页。 1 4 鉴于f f i 产品构成简单，涉及变量不多，根据上述产品的收益、市场份额和收益 增长情况，决定使用波士顿矩阵分析法对f f i 的产品进行分类( 见图3 4 ) 。 图3 4 波士顿矩阵分析法 我们从波士顿矩阵分析图可以清晰看到作为企业运营之初的十大类主打产品，其 各自目前的市场地位和对企业的贡献早已有了很大差别。通过了解发现，f f i 管理层 其实很早也己发现某些产品的市场滑落，按理说这些产品有些早应该终止生产和退出 市场，但为何会留存到今日呢? 这里面有着许多的原因。一般来讲，提议终止生产某 种不盈利产品可能会遭遇许多困难：例如有人会说：“是的，我们明知它并不很赚钱， 但它却能分担一些制造费用。”这类的分析如果经过严格分析，则不一定能站得住脚； 一是制造费用往往可在其他方面谋求到更好的利用，而且剔除已经衰退的产品本身就 是使制造费用的分配更加具有效率。二是f f i 的生产模式是按单生产，所以说即使保 留了产品没有订单也不会对制造费用的分担作出多少贡献。另外，在调查中发现另一 种观点认为有些产品是f f i 营运之初特别开发或直接从欧洲引入的，代表着f f i 的特 色。看来持有这种观点的人无非是在打肿了脸充胖子，没有把企业的长远发展放在最 重要的位置上。有人认为某种产品的销量下挫是进口国封关，导致产品滞留仓库，等 进口国开关后还能恢复。但这一观点更是让人害怕，显然对当前的出口市场环境不够 了解。例如同本和瑞士一封关就是三五年，先不说存在仓库的产品早已过了保值期， 企业的产品能否在国外刚刚放开时能否顺利出得去还是个问题。 第三节企业的人力资源管理分析 在2 1 世纪的今天，经济全球化不断深入，科技发展丑新月异，世界进入了以全 球化和信息化为基本特征的知识经济时代“。所谓知识经济，就是指直接依据知识和 信息的生产、分配和使用的经济，是以人的知识和智能为依托的经济。在知识经济时 代，“人”的重要性得到了前所未有的提升。知识经济以知识为基础，决定了知识经 济就是人才经济。“知识的积累、知识向生产领域转化为生产力，其载体、其推动力 都是人才。同过去以劳动力、以物质资源为基础的农业经济、工业经济相比，知识经 济以生产、分配和利用知识和信息为基础，人才的重要性就更加凸现出来。”因此， 在知识经济时代，企业对人才的依赖性更大，高素质人才将决定企业的成败。 所谓人力资源，就是指企业内所有与员工有关的资源，包括员工的能力一技术 态度和激励。人力资源管理，是指企业内所有人力资源的取得、运用和维护等一切管 理过程和活动。人力资源作为知识的载体和知识的创造者、传播者、应用者和发展者， 已成为企业最关键的战略资源”。在四种企业资源中，物质资源、财务资源、信息资 源都是被动性的资源，都需要人来认识和利用。只有在人力资源的主导下，其他三种 资源才能创造出财富。虽然企业的科技和知识是无形的，但代表企业知识、技能和能 力水平的人力资源却是可以管理、培训和开发的。可见，人力资源具有主动性和能动 性，是生产活动中最活跃的因素，决定了企业拥有的知识，进而决定了企业能否创造 和维持竞争优势，是企业最重要的资源。 人力资源管理在企业管理中的起到极其重要的战略作用： 1 提高企业的绩效 企业的绩效是通过向顾客有效地提供企业的产品和服务体现出来的。所以，企业 中的人力资源可以认为就是设计、生产和提供这些产品和服务的人员。而人力资源管 理的一个重要目标就是实施对提高企业绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其对 企业成功所做出的战略贡献。当企业制定战略计划时，人力资源管理作为战略伙伴的 一个整体组成部分应有它自己的位置。从战略上来讲，对人力资源必须像管理资金、 技术和其他资源那样来进行管理。 人力资源管理对企业绩效的贡献还表现在企业的财政状况上。过去，人力资源管 “工方华吕巍编：战略管理机械工业“1 版社2 0 0 4 年版，第1 9 4 页。 ”雷蒙德a 诺伊著：人力资源管理：赢得竞争优势，中国人民大学出版社2 0 0 1 年版，第3 6 3 页。 1 6 理是以活动为宗旨，主要考虑做什么，而不考虑成本和人力资源开发所产生的获利。 在过去，人力资源管理人员透过计算员工完成的活动和任务来证明自身的存在。现在， 作为企业的战略贡献者，人力资源管理人员必须把他们活动所产生的东西作为企业的 成果。特别是作为人力资源投资的回报。高绩效工作实现的人力资源管理是和良好的 企业财政状况相联系的。人力资源管理的其他一些活动如培训等也给企业的绩效提高 带来帮助。因为，培训必然提高员工的能力，员工能力的提高必然给企业的成果带来 更大的价值。 2 扩展人力资本 人力资本是企业人力资源的全部价值，它由企业中的人以及他们所拥有的并能用 于他们工作的能力所构成。人力资源管理的战略目标就是要不断增强企业人力资本。 扩展人力资本的一个主要工作是利用企业内部所有员工的才能和外部吸引优秀 的人才。作为企业的战略贡献者，人力资源管理工作必须保证企业各个工作岗位所需 的人员供给，保证这些人员具有其岗位所需的技能。对于人力资本而言，如果企业出 现技能短缺，除非增加投资，否则这种短缺将会危及到