（工商管理专业论文）烟台发电厂绩效考核体系研究.pdf

中文摘要 摘要：产权明晰，政企分开，管理科学是现代企业制度的三大特征。那么， 从管理科学的角度看，国有电力企业传统的人事考核制度，尤其是绩效考核制度 还存在许多不足和问题，制约着国企走向科学管理的进程。研究如何进行更为有 效的绩效管理，提高人力资源管理水准、促进企业发展具有重要的意义。完善企 业绩效考核方法是建立现代企业制度的重要组成部分，在越来越多的企业已认识 到绩效考核在企业经营管理中的地位和作用，但又对绩效考核普遍存在困惑的情 况下，本文通过系统分析传统管理控制及其绩效考核制度，在对烟台发电厂公司 概况、公司人力资源概况，以及现有绩效考核体系研究分析基础上，结合实际为 烟台发电厂建立起一套科学化、规范化的绩效考核体系，并提出有效实施的建议。 希望本文的研究成果能对完善国有电力企业绩效考核有所裨益。 图5 幅，表1 3 个，参考文献2 0 篇。 关键词：国有电力企业绩效考核人力资源 a b s t r a c t a b s t r a c t ：t h e r ea r et h r e ec h a r a c t e r i s t i c si nt h em o d e r ne n t e r p r i s es y s t e m ， w h i c ha r e “t oc l a r i f yt h ep r o p e r t yr i g h t ，s e p a r a t ea d m i n i s t r a t i o nf r o mt h ee n t e r p r i s ea n d m a n a g et h ee n t e r p r i s es c i e n t i f i c a l l y f r o mt h ev i e w p o i n to f m a n a g e m e n ts c i e n c e ，t h e r ei sm u c h t ob ei m p r o v e di nt h e t r a d i t i o n a ls y s t e mo fp e r s o n n e le v a l u a t i o ni ns t a t e - o w n e dp o w e rp l a n t s ，e s p e c i a l l yi n t h es y s t e mo fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，s o ，s u c has h o r t c o m i n gs l o w sd o w nt h es t e p st h a t s t a t e - o w n e dc o m p a n i e sg oo nw a yt os c i e n t i f i cm a n a g e m e n t i ti so fi m p o r t a n ts i g n i f i c a n c et om a k eas t u d yo nh o wt oc o n d u c tb e t t e r p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns o 勰t oe n h a n c ep e r s o n n e lm a n a g e m e n tl e v e la n dp r o m o t e c o m p a n i e st oa b e t t e rd e v e l o p m e n t i ne s t a b l i s h i n gt h em o d e r ne n t e r p r i s es y s t e m ，i ti sa ni m p o r t a n tc o m p o n e n tf o ra n e n t e r p r i s et op e r f e c tt h em e t h o d so fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n n o wm o r ea n dm o r e e n t e r p r i s e sh a v ec o m et or e a l i z e dt h es t a t u sa n df u n c t i o n so fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni n m a n a g e m e n t ，b u tt h e yh a v eb e e na l s oo b s e s s e d州t l l t h es o - c a l l e dp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n o nt h eb a s i so ft h ea b o v e - m e n t i o n e ds i t u a t i o n ，t h i sp a p e rs y s t e m a t i c a l l y a n a l y z e st r a d i t i o n a lm a n a g e m e n tc o n t r o ls y s t e ma n di t sp e r f o r m a n c ee v a l u a t i n gs y s t e m a f t e rm a k i n gac a r e f u lr e s e a r c ho nt h eo u t l i n eo fy a n t a ip o w e rp l a n t ( y p p ) a n do fi t s p e r s o n n e lr e s o u r c e sa n do ni t se x i s t i n gp e r f o r m a n c e e v a l u a t i n gs y s t e m ，t h ep a p e r e s t a b l i s h e san e ws c i e n t i f i ca n dn o r m a ls y s t e mo fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nf o ry p p ，a n d f i n a l l ym a k e se f f i c i e n ts u g g e s t i o n so nh o wt op r a c t i c ei t t h ea u t h o ro ft h i sp a p e re x p e c t st h a th i sr e s e a r c hw i l 1b eb e n e f i c i a lt ot h e p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni na l lt h es t a t e - o w n e dp o w e rp l a n t s k e y w o r d s ：s t a t e o w n e dp o w e rp l a n t s ；p e r f o r m a n c ee v a l u a t i n g ；p e r s o n n e l 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：导师签名： 声坯 签字日期：2 0 0 8 年8 月1 2 日签字日期：2 0 0 8 年8 月2 0 日 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：陈坤签字日期：2 0 0 8 年8 月1 6 日 致谢 本论文的工作是在我的导师兰哲教授的悉心指导下完成的，兰哲教授严谨的 治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢兰哲老师对 我的关心和指导。 兰哲教授悉心指导我们完成了论文选题、收集资料等工作，在学习上和生活 上都给予了我很大的关心和帮助，在此向兰哲老师表示衷心的谢意。 兰哲教授对于我的科研工作和论文都提出了许多的宝贵意见，在此表示衷心 的感谢。 在论文立意及撰写论文期间，我的同学王洪坤和黄炳山对我论文中的研究工 作给予了热情帮助，我的同事郑艳芬给我提供很多宝贵的资料，在此向他们表达 我的感激之情。 另外也感谢家人的理解和支持，使我能够在学校专心完成我的学业。 l 引言 1 1研究背景 近年来，国有电力企业的人事管理部门名称发生了这样的演变：人事处( 科) 一 人事教育处( 科) 一劳动人事部一人力资源部。看起来似乎只是称谓上的变化，但却 反映了企业发展对人事部门工作内涵的新要求。在市场经济条件下，劳动人事工 作不再只是一项具体的事务性工作，不再只是对现有员工配置，而是把人作为企 业的重要资源进行开发、培养和使用，对其进行有效配置和动态管理。人事部门 要有效地调动现有员工的积极性，招募和留住更多的优秀人才，形成尊重劳动、 尊重知识、尊重技术、尊重人才的良好的企业文化氛围；要适应国有电力企业体 制改革，完成两个根本性转变的重要任务，根本改变”铁交椅”、大锅饭、”平均 主义”的状况，使”人工成本”与企业的自主经营、自负盈亏结合起来，激发和调动 员工的潜能，实现企业和社会经济共同发展。 绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管 理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。为了满足 市场经济的发展对企业的要求，同时维系企业自身的生存与发展，企业内部的各 项管理行为，包括绩效考核，必须以科学、规范和有序的方式运转。 在当前电力企业的改革与发展过程中，越来越多的企业已认识到绩效考核在 企业经营管理工作中的地位与作用，与此相伴生的另外一个现象是大多数企业经 营者对绩效考核普遍存在困惑，包括绩效考核工作的目标设置、过程操作及结果 应用等。因此，进一步增进对绩效考核工作的整体了解，客观分析并总结企业绩 效考核工作中存在的问题，已成为企业，尤其是国有企业管理工作中的当务之举。 当前国内外学术界对人力资源管理的理论基础和实践都进行了深入的研究， 对绩效考核问题的探讨也越来越多，内容包括绩效考核的方法、技术、内容、模 式等，形成了先进的人力资源理念和系统全面的人力资源管理理论。这些都为本 文的写作提供了坚实的理论支撑。同时，笔者长期从事国有电力企业管理工作， 对国有电力企业绩效考核的问题有着切身的体会，能够以实际操作的视角，结合 绩效考核的创新理论，探讨和设计符合烟台发电厂实际的绩效考核体系。 1 2 研究意义 在我国的市场经济发展的过程中，竞争永远是推动企业管理变革的原动力。 随着竞争的日益加剧，企业的竞争力将主要体现在高效的管理体系和制度上。人 力资源管理的参谋作用与咨询作用，以及在制定和执行企业方略方面的作用日益 加强。越来越多的企业意识到人力资源管理的优势在企业获取竞争优势方面的作 用。因而绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，其重要性是不言而喻的。 但是，我们应该看到，有这样一些绩效考核问题在国有电力企业是广泛存在 的： 1 、在当前的国有电力企业中，大多数企业的工作分析工作并未得到有效的开 展，对企业内部各工作团队及人员工作职责的界定大多是模糊不清的，这是国企 多年沉淀下来的一处弊病，自然导致难以对员工工作职责完成的好坏进行衡量。 国有电力企业在组织考核工作时，存在一个很普遍的现象，即人事部门或人力资 源部门负责实施员工的绩效考核，企业的政工部门负责实施党组织系统的考核， 二者的考核工作或者是独立开展的、或者是并行的，这势必导致二者的考核工作 在时间上及内容上出现重迭或冲突，造成一定程度的人力资源浪费，占用大量的 工作时间并极易引起员工的抵触情绪。这类由体制所导致的问题是绩效考核工作 比较难以解决的问题。 2 、在企业的考核工作中，单就人事部门或人力资源部门所开展的绩效考核工 作而言，往往会出现考核的组织者与实施者在职责上的相互混淆。一方面，人事 部门既负责考核工作的组织与策划，同时又承担了具体的实施操作职责，这势必 影响考核工作的效率与效果。作为企业的核心职能部f 1 2 _ 一，人事部门的职责应 定位于对考核工作的组织及策划，即负责制定考核目标、规范考核的主体内容、 指导各具体考核工作单位的考核实施与结果运用；另一方面，在有些企业中，各 级各类被考核的工作团队或员工个人的实际工作性质与工作内容存在很大差距， 人事部门难以对这类工作差距进行有效的区分与鉴别。这样，在企业中就会出现 两种极端的考核方式：或者是人事部i 1 伟1 1 定单一的考核内容与指针，并推之于工 作性质及内容存在很大差距的被考核单位中。或者是各被考核单位放弃接受人事 部门的指导，自行拟订本部门或工作团队的考核方针及操作内容，自行负责绩效 考核的全过程操作。这导致企业难以从客观上对绩效考核工作进行规范化管理， 无法进行各被考核作团队或员工个人之间的横向对比，在一定程度上丧失了考核 工作的意义与作用。 3 、绩效考核作为一种有效的企业人力资源管理方法，它的结果应该可直接应 用到员工的晋升、离职和调动，以及报酬的决定等方面，因而绩效考核的效果应 该是可见的，应该有利于企业员工工作积极性的调动和激励，有助于更好地进行 员工管理，但在现实中，企业绩效考核的效果有时最模糊和人为的，缺乏规范的 2 和系统的绩效考核制度。 4 、高效的组织应该利用绩效考核把企业战略和方向自上而下地传达到每个层 次，保证组织中每个人都能够理解。所以，绩效考核不仅是评价员工个人工作绩 效、衡量个人价值的有效手段，而且可以将企业的长期战略规划和阶段性目标及 企业经营管理目标通过绩效考核具体到每个员工身上来实现，从而更好地促进企 业的发展。绩效考核在实践上为工作任务的分配者和执行者之间提供了一个适宜 的相互沟通的机会，从而让他们可以明白彼此之间的期待及实现期待的方法和途 径。然而由于现实中的种种原因，如绩效考核制度和企业管理风险及企业文化的 整合等，再完善的考核系统都有可能会失败或者不能正常发挥作用。考核过程中 发生的各种问题都会影响到考核的信度和效度。因此，考核制度本身需要经常检 查和不断完善，人力资源管理部门要就绩效考核征求、搜集考核者与被考核者的 回馈意见，要定期不定期就有关绩效考核的具体形式和内容与他们进行沟通和了 解。从而了解制度存在的问题与不足，并广泛搜集有利改进和完善考核制度的种 种建议，在绩效管理的反复不断的实施过程中进行制度的完善。 烟台发电厂是一家典型的国有电力企业，随着电力体制改革的不断深化，面 对日益激烈的国内市场竞争环境，企业需要通过绩效考核来整合企业的管理系统 及企业文化，在逐步规范化的进程中促进企业战略实现。因此，笔者结合绩效考 核的理论研究，设计烟台发电厂的绩效考核制度，必将能够促进企业人力资源管 理水平的提高。 1 3 研究思路和主要内容 绩效考核体系的设计是企业面临的重要的人力资源管理课题，它有许多先进 的经验和共同的理论基础，但针对不同性质、不同类型、不同环境的企业又有着 各有特色的适合本企业的模式。如何创造高绩效、持续保持高绩效是现代企业管 理面临的最现实、最重大的课题。绩效考核作为实现企业效益的有效手段，是人 力资源管理的核心。可以说企业的一切活动都是围绕着创造和保持高绩效来进行 的，而改制企业的有其特殊的历史背景和困境，处于与现代企业制度接轨同时又 受客观人力资源条件约束的状态。笔者试图依据国内外先进的绩效考核理论，结 合烟台发电厂的实际情况，设计一套适合的绩效考核体系，希望有助于提高企业 的人力资源管理工作，促进企业战略目标的实现。 论文在介绍研究背景、研究意义和研究思路基础上，共分六个部分。 论文的第一部分，对本文研究的相关概念进行了界定，并研究涉及的相关绩 效考核理论进行了梳理和评述。 3 论文的第二部分，在介绍烟台发电厂的企业概况、人力资源管理现状基础上， 对烟台发电厂的绩效考核体系现状及存在问题进行了分析。 论文的第三部分，针对第二部分对烟台发电厂绩效考核现状及存在问题的分 析，结合烟台发电厂的人力资源现状和相关绩效考核理论，提出了两级绩效考核 模式，并详细阐述了两级绩效考核模式的建立原则、考核内容和方法、绩效考核 结果应用及考核纪律等问题。 论文的第四部分，对实施两级绩效考核模式可能遇到的阻力进行了分析，并 提出了相应的对策建议。 论文的第五部分，总结全文，对本文研究的成果进行总结，并指出了研究的 不足。 最后是相关的附件，即烟台发电厂两级绩效考核模式的配套表格。该部分是 两级绩效考核模式的操作工具，表格的设计增强了绩效考核制度的实用性和可操 作性。 4 2 企业绩效考核的基本理论 2 1绩效与绩效考评 2 1 1绩效 绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济 管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在人力资源管理方面， 是指主体行为或者结果中的投入产出比。从管理学的角度看，是组织期望的结果， 是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩 效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并 不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每 一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩 效就实现了。 对绩效的理解，主要的观念有三种：第一种把绩效看作结果；第二种把绩效 看作一种行为；第三种把绩效看作一种素质。事实上这三种绩效观点之间存在必 然的联系。 知识和技能方式和方法 素质绩效行为绩效 图2 - 1 对绩效的认识 工作状况评价 结果绩效 。素质绩效”是员工绩效产生的驱动力和源泉，员工只有在投入知识和技能 的基础上才能具备与组织目标一致的行为；“行为绩效 是员工知识、技能与态度 的表现，是明显的可观察的；员工通过不同的方式，使用不同的方法将个人知识 和技能转化为工作结果，从而实现提高组织和个人绩效的目的。 绩效具有三个性质： a 多因性。绩效的多因性是指一个员工绩效优劣经常不是单一因素决定的， 而是受制于主客观多种因素。它既受环境因素的影响，又受工作特征的影响，也 与组织的制度和机制有关，同时受员工工作动机和价值观的影响。 5 b 多维性。绩效的多维性是指需要从多个维度或方面去分析和评估绩效。因此， 通常在进行绩效评估的时候应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三 个方面的情况。 c 动态性。绩效的动态性是指员工的绩效随着时间的推移而发生变化。原来较 差的绩效可能好转，而原来好的绩效也可能变差。这要求我们在评估一个人的绩 效时充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来看待绩效的问题。 2 1 2绩效考核 绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评 定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。 绩效考核就是事后对成绩和效果进行查对和核实。绩效考核起源于西方国家公务 员制度。最早的考核起源于英国，在英国实行公务员制度初期，公务员晋级主要 凭资历，于是造成冗员充斥效率低下。1 8 5 4 年1 8 7 0 年，英国公务员制度改革， 注重表现和才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，公务员实行按年度逐 人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣实施奖励与升降。考核制度的实行， 调动了英国公务员的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政 府的廉洁与效能。美国于1 8 8 7 年也正式建立了考核制度。强调公务员的任用、加 薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。此后，其他国家纷纷 借鉴与效仿，形成各种各样的公务员考核制度。这种制度有一个共同的特征，即 把工作实绩作为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并 根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。 由于西方国家公务员制度的成功实施，有些企业开始借鉴这种做法，在企业 内部实行绩效考核，期望通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，通 过对员工能力和工作适应性等方面的情况了解，作为奖惩、培训、辞退、职务任 用与升降等实施的基础与依据。罗伯特欧文最先于1 9 世纪初将绩效考核引入苏 格兰来管理企业。 员工的工作绩效，是指他们那些经过考核的工作行为、表现及其结果。对企 业而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况：对员工个人来说， 则是上级和同事对自己工作状况的评价。影响工作绩效的因素主要有四种，即员 工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属于员工自身的、主观性影响因素， 后两项则是客观性影响因素。可用公式表述如下：p ：f ( s o m e ) ，式中p 为绩效，s 是 技能，0 是机会，m 是激励，e 是环境。此式说明，绩效是技能、激励、机会与环境 四变量的函数。 6 2 2 绩效考核的主体分析 绩效考核需要从各个信息端口收集信息、提供反馈并以此为依据来评估员工 绩效，其模式多种多样，如直接上级考核、自我考核、同级考核、小组考核、外 部员工或供应商考核等。各种绩效考核模式各有其优缺点，运用时需要善加取舍、 取长补短、综合使用。 a 直接上级考核 大体说来，直接上级考核是指由直接上级对其部下进行全面考核和评价。其 优点是：直接上级对部下的工作非常了解，评价结果比较细致和准确，但其缺点 是考核者和被考核者日常接触频繁，在考核过程中可能会掺杂个人感情色彩，影 响考核结果的准确性。因此，这种考核模式比较适合考核标准较为客观，考评过 程较少需要考核者主观评价的情况，如对于一线工人的考核就常常使用这种模式。 b 同级同事考核 同级同事考评是指由同级或协作部门的职工之间相互考核和评价。这种考核 模式会造成员工和部门之间激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考评 所不能提供的情况，但由于员工对他人的评价可能会影响到自身考核结果的排序， 把握不好的话容易失之过严。因此，同级同事评价须保证同事关系的融洽性，它 通常用于专业性组织如研发部门和中层管理人员。 c 自我评价 自我评价是指由员工对自己的工作绩效进行评价。在这种考核模式下，员工 的抵触情绪小，有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极 性，但往往不客观，会出现自夸现象，容易失之过宽。因此，这种考核模式通常 作为其他考核模式的补充，以利于发现其他考核模式中可能存在的问题。当员工 的自我评价和其他考核模式得出考核结果相差很大时，往往表明绩效考核的某一 个环节出了问题。 d 间接上级考核 间接上级考核是指由间接上级越级对下级部门或员工进行全面考核和评价。 其优点是由于间接上级和下级之间直接触少，考核者能站在较为独立的立场进行 考核评分，考核过程中不容易受考核者的情绪影响，因此，考核结果比较客观公 正，但也是由间接上级和下级之间的直接接触少，所以间接上级对下级的工作通 常了解不够全面和深入，考核结果的准确性较差。 e 考核小组考评 考核小组考评模式是指由一组固定的人员对所有员工或某一个员工群体的绩 效进行考核。在考核小组考评模式下，为了使考评小组具有权威性和全面性，其 7 成员通常由大家公认的作风正派、坚持原则、懂技术、懂业务、会管理、员工信 得过的人员组成。由考评小组评价工作绩效，是民主管理原则的具体体现，这种 考核模式的优点：一是考评小组由各方面的人员组成，了解情况全面，有利于做 出正确的评价；二是多方考核可以有效地防止主管领导对被考核单位或个人的偏 见；三是同一个考评小组在考核标准的理解和掌握上不存在大的差距，考核结果 具有较高的可比性。但对于不同的被考核单位或人员而言，总是由同一个考评小 组来进行考评也容易导致一些缺点，首先是考评小组的组建和运作需要花费较高 的成本，组织的协调难较大；其次是考评小组中的成员并非对每一个被考核对象 的具体工作都十分熟悉，因此其考核结果的准确性和真实性就会有所偏差。 f 3 6 0 度考核 3 6 0 度考核则是指由被考核者的相关人员，包括直接上级、直接下级、工作中 密切接触的同级同事、被考核者本人、外部客户、供应商等对其业绩进行考核。 3 6 0 度考核的优缺点和考评小组考核模式大致相同，但是它改进了小组考核模式下 考核成员与被考核者相关性较低的缺点。在3 6 0 度考核中，需要为各个考核者的 评价赋予一定的权重。则可能是直线主管占4 0 0 , 6 ，群众占4 0 ，自评占l o ，直线 主管的上级领导占1 0 。 2 3 绩效考核的主要方法 对员工的绩效考核方法的基本类型可分为综合型、品质基础型、行为基础型、 效果基础型四类。企业中具体考绩方法种类繁多，但从性质来看，可以归纳成客 观考核法和主观考绩法。常用的考绩技术有以下几类： 2 3 1 非系统化的绩效考核技术 a 分级法 分级法即按被考评员工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相 对等级或名次来。所以又可称为排序法，即排出全体被考评员工的绩效优劣顺序。 分级法属于相对考核法的具体技术，主要有：a 简单分级法：这是将所有被考核者 进行相互比较，选出最好的一个排在第一名，找出次优的排在第二名，如此等等， 直到把所有的员工排完为止。b 交替分级法：与上一个分级方法不同，首先找出最 优者，其次找出最差者，接着找出次优者，然后找出次差者，依此类推，直至将 被考核者全部排完为止。范例对比法：通常先设计若干考核要素，如责任心、团 队精神、决策能力，针对每一要素划分若干等级，然后就每一要素的每一等级选 8 出一名适当的员工作为范例。实施考核时，将每位被考核的员工与范例逐一比较， 按他们与各自相应范例的近似程度来给他们评出等级分，最后得出各要素分数的 总和并确定相应的考核等级。c 对偶比较法( 也称成对比较法) ：将全体被考核者 逐一配对比较，将每一次比较谁优记录下来，然后统计每一个被考核者“胜出”的次 数，根据“胜出次数”排列被考核者的等次。这种方法通常进行综合比较，比较的次 数可以运用数学上的排列组合求得。当被考核者达1 0 人以上时，由于对偶比较次 数太多，运用起来比较麻烦。d 强制正态分配法：这种方法的根据是，在一个群体 中，考核成绩服从“两头小、中间大”的正态分布。具体做法是，首先，确定各考核 等级人数在总数中所占比例，例如：若划分成优、中、劣三等，则分别占总数的 3 0 ，4 0 和3 0 ；若分成优、良、中、及格、劣五个等级，则每等级分别占1 0 ， 2 0 ，4 0 ，2 0 与1 0 。然后，在对被考核者进行相互比较的基础上按比例强制 将其分入一定的等级。 b 关键事件法 所谓关键事件法，就是通过被评人在工作中极为成功或极为失败的事件的分 析和评价，来考察被评价者工作绩效的一种方法。显然，某一工作的关键事件是 在有效工作和无效工作之间造成差别的行为。由主管在每个人做这些事时记录在 案，这些记录为绩效评定提供了一个以行为为基础的出发点。当然，不同被评价 者的关键事件可能不能直接比较，所以事先可由人力资源专家准备一些标准化的 关键事件。有几个方面使关键事件法很成功：首先，它使主管不得不考虑下属在 整个一年时间里所积累的关键事件，从而避免了评定中只关注最近有关绩效情况 的倾向；其次，保留一系列关键事件还可以使主管更清楚哪些方面是下属做得较 好的，哪些方面还需要通过指导来改进；再次，关键事件法由于借助于一系列事 实记录而使得许多评定误差得以较好地控制。 c 量表考绩法 量表考绩法又称业绩评定表法、等级评价法等。它通常做维度分解，并沿各 维度划分等级别，设置量表( 即尺度) 可实现量化考评，即将各种考核因素分优秀、 良好、合格、稍差、不合格( 或其他相应等级) 进行评定。考核量表主要由以下要 素组成：a 考核内容。b 考核标准。在量表考核法中，通常是针对考核内容划分 若干等级，再针对每一等级制定考核标准。c 考核总分及分配。此方法的优点在于 操作比较易行、快捷，易于量化、标准化。量表法通常可只用数字而不附文学说 明，最简单的甚至只列一个有均等刻度与分段的标尺，令考评者适当勾选即可， 但容易出现主观偏差和趋中误差。 d 行为锚定法 行为锚定法实质上是把量表评定法与关键事件法结合起来，使兼具两者之长。 9 它为每一职务的各考评维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性 说明词与量表上的一定刻度( 评分标准) 相对应和联系( 即所谓锚定) ，供操作中为 被考评者实际表现评分时作参考依据。这些典型说明词数量毕竟有限( 一般不大会 多于1 0 条) 。不可能涵盖千变万化的员工实际表现，一般很难做到被考评者的实 际表现恰好与说明词所描述的完全吻合；但有了量表上的这些典型行为锚定点， 考核者给分时便有了分寸感。这些代表从最劣到最佳典型绩效的、有具体行为描 述的锚定说明词，不但使被考评者能较深刻而信服地了解自身的现状，还可找到 具体的改进目标。 e 3 6 0 度反馈 3 6 0 度反馈也称全视角评价或多个评价者评价。就是由被评价者的上级、同事、 下级和客户( 包括内部客户、外部客户) 以及被评价者本人担任评价者，对被评价 者进行3 6 0 度的全方位评价。这种方法的出发点就是扩大评价者的范围与类型， 从不同层次的人员中收集评价信息，从多个视角对员工进行综合评价，集中各种 评价者的优势互补，使评价结果准确、公正和全面。然后再通过反馈程序，达到 改变行为，提高绩效等目的。3 6 0 度反馈在人力开发与管理中具备以下一些优点： 它同传统的绩效评价方法相比具有更多的信息渠道，打破了由上级考核下属的传 统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应 、“居中趋势 、 “偏紧或偏松、“个人偏见 和“考核盲点”等现象。一个员工想要影响多个人 是困难的，管理层获得的信息更准确，可以反映出不同考核者对于同一被考核者不 同的看法；防止被考核者急功近利的行为( 如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指 标) ；较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。3 6 0 度考核法实际 上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员 工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度；还可以在组织 中建立一种互相帮助、共同发展的组织气氛，从而促进组织中的团队建设，增强 组织的竞争优势，强化组织的核心价值观。 3 6 0 度反馈的缺点主要是实施成本较高，对考核决策入素质要求较高，考核培 训工作的难度加大。在实施过程中，如果培训和运用不当，可能会在组织内造成 紧张气氛，影响组织成员的工作士气。 2 3 2 系统化的绩效考核技术 a 平衡计分卡( b s c ) 平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ) 是由美国哈佛商学院卡普兰( r o b e r t s k a p l a n ) 和诺顿( d a v i dpn o r t o n ) 共同开发的。平衡计分卡是一种绩效管理的工 1 0 具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系， 并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立 起可靠的执行基础。 信息时代的来临对企业提出了全方位的挑战，使企业更重视无形资产和学习 创新能力；更注重测量企业未来为顾客创造价值；更关注企业长期价值和竞争业 绩的驱动因素：更关心影响未来财务业绩的非财务驱动因素。平衡计分卡的出现 克服了传统绩效考核方法单纯利用财务指标来进行绩效考核的局限，顺应了企业 在信息时代发展的新变化和新要求。它将企业的远景、使命和发展战略与企业的 业绩评价系统联系起来，从四个角度关注企业绩效：财务角度、顾客角度、内部 流程角度、学习与发展角度。 1 、财务角度企业怎样满足股东? 企业经营的直接目的和结果是为股东创 造价值。企业各个方面的改善都应该最终归于财务目标的达成。平衡计分卡将财 务方面作为所有目标考核的焦点。 2 、顾客角度顾客如何看企业? 企业为了获得长远的财务业绩，就必须创 造出让客户满意的产品和服务。企业运用各种方式包括自己组织或委托第三者进 行顾客调查，从交货时间、新产品上市时间、产品质量性能和服务等方面了解顾 客对公司的评价，并将此评价与其它竞争者进行比较，使公司与顾客建立直接的 联系，实现较高的市场反馈水平。 3 、内部流程角度企业必须擅长什么? 企业在生存和发展，就必须在某些 方面拥有竞争优势，因此要找出企业在组织、流程、管理机制等方面的优势和不 足，从而制定出相应的考核指标。内部流程指标即包括短期的现有业务的改善， 又涉及长远的产品和服务的革新。 4 、学习与发展角度企业是否继续提高并创造价值? 企业必须不断成长， 这就需要人力资源、产品线、技术和能力等方面的进步，同时还必须有企业自我 学习能力的提高。平衡计分卡就是要避免短期行为，强调未来投资的重要性，并 不局限于传统的设备改造升级，更注重员工系统和业务流程的投资。 平衡计分卡的主要功能是企业通过平衡计分卡将战略目标转化为可衡量的指 标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从上到下的所有行为、任务、 业绩都在支撑企业战略，以此来保证战略有效实现。 平衡计分卡的优点在于实现了财务与非财务的平衡、结果与动因的平衡、长 期与短期的平衡、外部与内部的平衡、客观与主观的平衡及各方面之间贯穿因果 关系。即以上四个角度并不是独立的，它们存在着一定的因果关系：由于关注员 工技能的提升，会使得产品的过程质量和生产周期得以保证，鉴于内部业务运作 的高效，从而使得产品能按时交付，顾客满意度和青睐度不断提高，最终在财务 指标资本回报率上能够得到较好的反映。公司战略则依据该关系逐渐得到传 递和落实。 平衡计分卡的不足在于使用难度大，工作量极大，指标分解比较复杂、专业， 企业一般难以把握和操作，而且不太适用于对个人进行考核。特别是没有明确的 组织战略：高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者缺乏指 标创新的能力和意愿的组织不适合使用。 b 关键绩效指标法( k p i ) k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei d i c a t i o n ) ，即关键业绩指标，是通过对组织内部某 一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程 绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标 的工具，是企业绩效管理系统的基础。k p i 法符合一个重要的管理原理“二八原理。 在一个企业的价值创造过程中，存在着“2 0 8 0 ，的规律，即2 0 的骨干人员创造 企业8 0 的价值；而且在每一位员工身上“- - ) k 原理”同样适用，即8 0 的工作任 务是由2 0 的关键行为完成的。因此，必须抓住2 0 的关键行为，对之进行分析和 衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。确定关键绩效指标有一个重要的s m a r t 原 则。s m a r t 是5 个英文单词首字母的缩写：s 代表具体( s p e c i f i c ) ，指绩效考核要 切中特定的工作指标，不能笼统；m 代表可度量( m e a s u r a b l e ) ，指绩效指标是数量 化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；a 代表可实现 ( a t t a i n a b l e ) ，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低 的目标；r 代表现实性( r e a l i s t i c ) ，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； t 代表有时限( t i m eb o u n d ) ，注重完成绩效指标的特定期限。 建立k p i 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目 标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企 业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指 标( k p i ) ，即企业级k p i 。接下来，各部门的主管需要依据企业级k p i 建立部门级 k p i ，并对相应部门的k p i 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数( 技 术、组织、人) ，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的k p i ，以便确定评 价指标体系。然后，各部门的主管和部门的k p l 人员一起再将k p i 进一步细分， 分解为更细的k p i 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的 要素和依据。这种对k p i 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企 业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进 作用。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。指标指的是从哪些方面衡量或 评价工作，解决“评价什么”的问题，一般来说，关键绩效指标主要有数量、质 量、成本和时限四种基本类型；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样 1 2 的水平，解决“被评价者怎样做，做多少 的问题。最后，审核关键绩效指标。 审核所确定的这些关键绩效指标是否能全面、客观、方便地反映被评价者的工作 绩效，可以从如下几个方面进行检验：关键绩效指标是否是可以证明和观察的? 多 个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致? 这些指标的总和是否 可以解释被考核者8 0 以上的工作目标? 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操 作等等。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订 立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果 任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门 的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核 指标。 一个有效的关键绩效指标体系应保证： 1 、能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出； 2 、针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准； 3 、划分了各项增值产出的相对重要性等级； 4 、能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的实际表现与要求 的绩效指标相对照。 关键绩效考核指标确定之后，这些指标能否运用于绩效考核，进而绩效考核 能否产生预期的效果，还取决于企业是否建立一套完善的支持体系。 l 、以绩效为导向的企业文化的支持。通过企业文化来形成追求优异绩效的核 心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通 过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。 2 、各级管理者承担起绩效管理的任务。各级管理者必须承担绩效考核的责任。 由管理者来分解与制定关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨 询与服务的功能。 3 、保证绩效沟通的制度化。在关键绩效指标的分解与制定过程中，制度化的 沟通是重要的一环。因为关键绩效指标与其说是自上而下达的，倒不如说是自下 而上承诺的，只有如此才能保证关键绩效指标具有可操作性。 4 、设计对绩效考核的激励与约束体系。激励体系主要表现在绩效考核结果与 价值分配挂钩。两者挂钩程度越紧，绩效考核的效果越明显。约束体系主要包括 员工的绩效考核投诉机制，考核档次的比例控制，上级审核和主管负责的二级考 核体系等。只有这些激励体系与约束体系建立并有效发挥作用，以关键绩效指标 为核心的绩效考核才能真正发挥作用。 善用k p i 考评方法，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简 1 3 不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。企业建立关键绩效指标体系，其 意义主要体现在以下几个方面： 1 、企业关键绩效指标体系的建立有利于企业创建以责任成果为导向的企业管 理体系，落实企业战略目标与管理重点，不断强化与提升企业整体核心竞争力。 2 、通过关键绩效指标的牵引，使得个人目标、部门目标与企业目标之间保持 一致，从而保证企业的长足发展。 3 、建立企业关键绩效指标体系可以传递市场压力，使工作聚焦，责任到位， 成果明确。 4 、通过关键绩效指标使不同功能领域的员工相互合作，集中在共同成果上。 5 、通过关键绩效指标体系，建立激励与约束员工行为的管理系统，为企业价 值评价与价值分配体系的建立提供系统的框架。 c 目标管理法( m b o ) 目标管理的概念是管理专家德鲁克1 9 5 4 年在其名著管理实践中最先提出 的，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个 人的工作。所谓目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商， 根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目 标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献 的标准。目标管理的指导思想是以y 理论为基础的。目标管理最大的优点在于它 能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力 把事情做好。 目标管理法的具体操作可分为以下步骤： 1 、目标的制定制定目标应当采取协商的方式，一般可由上级向下级提出自 己的方针目标，让下级制定各自的目标方案，通过协商为下级创造参与规划的机 会，充分调动下级的积极性。 2 、目标的实施目标即定，主管人员就应该放手把权力交给下级，而自己去 抓重点的综合性管理。在目标实施过程中应加强检查和控制，否则会变成放任自 流。 3 、目标成果的评价目标管理过程的最后阶段，要进行目标成果的评价，以 确认成果和考核业绩，并与个人的利益和待遇结合起来。对目标成果的评价也是 上级发挥领导能力的最好时机。上级可以利用进行成果评价的有利机会，与下级 进行意见交流，针对每个人的情况进行具体细微的知道和帮助。 。 目标管理具有诸多管理上的优势，总结如下： 1 、目标管理使各级部门及员工知道他们需要完成的目标是什么，从而可以把 时间和精力投入到能最大限度实现这些目标的行为中去。 1 4 2 、目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。 3 、目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力 图划归一个职位和部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 4 、目标管理启发了自觉性，调动了职工的主动性、积极性和创造性。 5 、目标管理较为公平。因为绩效标准是按相对客观的条件来设定的，因而对 它们进行考核就会减少偏见的产生。 6 、目标管理相当实用且费用不高。必要的信息通常由雇员填写，由主管批准 或进行修订就可以了。