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(工商管理专业论文)360度绩效考核在齐鲁石化公司生产厂的应用研究.pdf.pdf 免费下载
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文档简介
0 3 2 0 2 5 1 4 1 赵延涛 3 6 0 度绩效z 核n 齐鲁山化公一j 生产,的、y 用研究 摘要 随着社会、组织行为的变化,尤其是世界进入到高科技、信息、知识爆炸的 时代,为了迎接“国际化、跨国化、全球化”的竞争与挑战,作为个人都应多角度 的了解自己的个人成就方式,取长补短,使个人的绩效成长适应企业的需要。作 为齐鲁石化公司这样的大型国有生产性企业,通过3 6 0 度绩效考核法来了解组织 中的每一个人的个人绩效状况,将每个人都安排在适当的岗位上,可以更有效地 充分发挥人力资源的作用,更有利于提高个人的绩效,从而有利于完成公司的战 略目标。 本文通过对齐鲁石化公司各生产厂的绩效考核方法工作实际的考察研究,力 求建立较为适合齐鲁石化公司的一套完整的绩效考核体系。文中借鉴了3 6 0 度绩 效考核法、目标管理体系、k p i 企业关键业绩指标的主体思想,将它们结合企业 实际运用于企业人员绩效考核中去,尽可能突出可操作性。 本文共分六章,其中第一章是绩效考核的简介,主要描述了绩效考核的基本 类型和内容,介绍了绩效考核的发展趋势以及部分目前流行的绩效管理体系。 第二章简单介绍了齐鲁石化公司的现状,回顾了早期齐鲁石化公司的绩效考 核发展历程及考核方法,分析了这些早期的绩效考核方法在当前的齐鲁石化公司 发展中的存在的问题。 第三章从9 个角度详细地做了3 6 0 度绩效考核法在齐鲁石化公司需求性和适 用性分析。在分析的同时,本章也对如何建立完善有效的绩效考核系统提出了自 己的见解。借鉴3 6 0 度绩效考核法的思想,结合目标管理和k p i 关键绩效考核 指标法,通过p d c a 绩效考核循环,完善齐鲁石化公司的绩效考核体系。 第四章就如何在齐鲁石化公司建立科学高效的3 6 0 度绩效考核体系作了重 点分析,对齐鲁石化公司的绩效考核体系进行了再设计,并且设计了3 6 0 度绩效 考核法在齐鲁石化公司的考核流程,具有较强的可操作性,对企业的实际操作具 有一定的指导意义。 第五章详细介绍了获得考核结果后的一些措施,包括了绩效反馈、考核结果 的应用、绩效改进、绩效考核方案修订等诸方面。 第六章是本文的结束语,为本文的研究作简单的总结,指出了本文的不足以 及以后的研究方向。 关键词:3 6 0 度绩效考核k p i 考核体系反馈目标管理 中图分类号:c 9 3 13 絷6 贝共7 2 赴 0 3 2 0 2 5 1 4 i 越延湾3 6 0 度绩效考核n 齐鲁舀化公一可生产,的府用f 究 a b s t r a c t a l o n gw i t ht h ec h a n g eo ft h es o c i e t ya n dt h eo r g a m z a t l o nb e h a v i o r ,a n d e s p e c i a l l yw i t ht h ew o r l dc o m i n gi n t oae r ao fh l g h t e c h n o i o g y ,m f o r m a t i o n ,a n d k n o w l e d g ee x p l o s i o n ,e a c hm d w = d u a ls h o u l dr e a h z ep e r s o n a ls u c c e s sm o d e ,a n d l e a r nf r o mo t h e r ss t r o n gp o m t st oo f f s e to n e sw e a k n e s st oa d a p ti n d i v i d u a l p e r f o r m a n c et ot h en e e do ft h ec o r p o r a b o ni nf a c eo ft h ec o m p e t i t i o na n d c h a l l e n g eo fi n t e m a t i o n a i i z a t i o n m u i t i n a t l o n a l l z a t i o na n dg l o b a h z a t l o n qj l u p e t r o c h e m i c a lc o m p a n y a sal a r g es t a t e - o w n e dp r o d u c t i o ne n t e r p n s e ,l e a r n s e a c hi n d l v t d u a l p e r f o r m a n c et h r o u g ht h e3 6 0p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nt op l a c e e v e r y b o d yo rt h er i g h tp o s i t i o n ,t h u st u r n i n gh u m a nr e s o u r c et ob em o r ee f f e c t i v e a n d i m p r o v m gm d w l d u a lp e r f o r m a n c e ,w h0 c hi sb e n e f i c i a lt ot h ef u l f i l l m e n to f t h ec o m p a n y ss t r a t a g e mt a r g e t t h r o u g ht h er e s e a r c ha n ds t u d yo rt h ef a c t u a lp e r f o r m a n c eo fm e a n so f p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n to fe a c hp l a n t sr e s p e c t i v e l yo fo l l u ,t h ea r t i c l ei ss t n v l n g t oe s t a b h s has e to fi n t e g r a t ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts y s t e ms m t a b l ef o rq i l u s u c hk e yi n d e xa s3 6 0p e f f o r m a n c 2e v a l u a t i o n m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e sa n dk p ii s c o m b i n e dw i t hq i l u sc o n d t h o nt ob eb r o u g h tt ot h ee x e r t i o no fp e r s o n n e l p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t ,a t t a c h i n gg r e a ti m p o r t a n c eo rt h em a n e u v e 阳b i l l t y t h et h e s i si sm a d eu po f6c h a p t e r s c h a p t e r1i s t h ei n t r o d u c t m no ft h e p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t m a m l ya b o u tt h eb a s i ct y p e sa n dc o n t e n to ft h e p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t ,a n di n t r o d u c i n ga n ds o m ep o p u l a rp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e ma n di t sf u t u r ed e v e l o p m e n tt r e n d c h a p t e r2i n t r o d u c e st h ea c t u a h t yo fo = l uc o m p a n ys i m p l y , r e v i e w st h e p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n td e v e l o p m e n ta n dr e l a t i v ea s s e s s m gm e t h o d s ,w h i c hi s n ol o n g e ra d a p t e dt oq t l un o w a d a y s c h a p t e r3l a b o r st h ef a c t o r sa f f e c t i n gt h eu s eo f3 6 0p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni nq t l u f r o m9a s p e c t s b e s i d e s ,t h ea r t = t i eb r i n g sf o r w a r da u t h o r so p m l o ni nh o wt o e s t a b h s hai n t e g r a t e da n de f f l cz e n tp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts y s t e mb ym a k i n g u s eo f3 6 0p e r f o r m a n c ee v a l u a t m n t o g e t h e rw r ht a r g e tm a n a g e m e n ts y s t e ma n dk p i 第7 卯共7 2 觑 ! :! 竺:! ! ! 竖笙堕 ! 竺塞竺竺兰垦垄查墨生些竺:! 生兰! 竺! 翌里竺垄 t oe s t a b l i s ho l l u i n t e g r a t e dp e r f o r m a n c es y s t e m c h a p t e r4a t t a c h e sg r e a t = m p o r t a n c eo l lh o w t oe s t a b l i s has c i e n t i f i ca n dh i g h l y e f f i c i e n t3 6 0 p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m i nq i l ua n dr e d e s i g n sq i l u s p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts y s t e m w h i c hi sw i t hm u c hm a n e u v e r a b i l i t ya n du s e f u l t ot h eo p e r a t i o no ft h ec o m p a n y c h a p t e r5e x p a t i a t e st h eo p e r a t i n gp r o c e d u r eo ft h e3 6 0p e r f o r m a n c ce v a l u a t i o ni n o l l u a n dp r e s e n t sd e t a i l e ds u g g e s t i o no nh o wt od r a wu pt h er e v i s i o n a n d f e e d b a c ko ft h ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t c h a p t e r6 ,a st h ec o n c l u s i o n ,p o m t so u t t h ed e f i c i e n c i e so ft h er e s e a r c h a n d n d l c a t e st h eu p c o m i n gs t u d yd n e c t l o nt of o l l o w k e yw o r d s3 6 0p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s c a t e g o r yc 9 3 l3 k p ip e r f o r m a n c es y s t e m f e e d b a c k 第8 负共7 2 懿 0 3 2 0 2 5 1 4 1 赵延涛 3 6 0 度绩教考核打齐鲁也化公”j 生产j 的”用研究 1 1 绩效考核的含义 第一章总论 绩效考核又称员工绩效评价,即对员工在定时期内的工作情况进行考察、 测定和评估的过程,它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作 行为和工作成果,是人力资源开发与管理中的重要内容。 绩效考核是企业管理者与员工之间的一项重要管理沟通活动,在人力资源管 理工作中,员工绩效考核占有极为重要的地位,在中国的许多公司中,绩效考核 的结果可以直接影响到员工的个人利益,如薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸 多员工的切身利益。 1 2 绩效考核的基本类型、内容 1 2 1 绩效考核的基本类型 绩效考核的类型种类繁多。形式也多种多样,从性质来看。可以归纳为两大 类: 主观绩效考核法 主观绩效考核不依赖硬性的量化指标,而是由考核者依据一定的标准或设计 好的考核指标对被考核者进行主观考核,考核内容包括工作行为、个人品质、工 作结果或者是与工作绩效有关的方方面面,但是主观绩效考核法本质是主观判 断。易受心理偏差的影响,容易导致某些主观错误,应用时需要精心设计考核方 案,组合多种考核技术,从不同角度进行重复考核,才能提高考核信度,达到预 期目的。 客观绩效考核法 客观绩效考核法依靠的是对两类硬性指标的考核:一是生产指标,如产量、 销售量、废次品率、原料消耗率、能耗率等;二是个人工作指标,如出勤率、事 故率、犯规违纪率等。这些指杯考核按说是过硬的、客观的、定量的,但事实上 影响工作绩效的原因很多,受自身不可控的环境因素影响太大,而且此法太重视 工作结果,而忽略破考核者的工作行为;太注重短期指标,牺牲长期效果。所以 这种考核方式通常只适应于基层人员的考核,且仅作为主观考核法的一个补充。 1 2 2 绩效考核的目的 根据现代管理思想,考核的首要目的是对管理过程的一种控制,其核心的管 第9 贝共7 2 贝 0 3 2 0 2 5 1 4 l 赵延府3 6 0 度绩效z 核n 齐鲁白化公司生产,的 y 用研究 理目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效,并通过结果的反馈实现员 工绩效的提升和企业管理的改善:其次,考核的结果还可以用于确定员工的晋升、 奖惩和各种利益的分配。包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效 的提升与新的绩效目标的确定,构成一个循环。 图一绩效管理的主要目的数掘来源:w w w c h l n a h r d n e t 8 0 o o 6 0 o o 4 0 0 0 2 0 o o o 0 0 5 45 0 啦54 0 7l8i9i1 0lu 口11 2 8 9 1 5 4 5 1 5 5 4 11 9 3l 2 6 1 7 52 7 i2 7 f 3 7 8 1 4 9 6 1 1 9 1 确定每个员工的绩效目标2 、培养员工的能力3 、检查工作完成情况 4 ,改变企业的组织文化5 、确定培州需求6 、把薪酬与绩效结合起来 7 、评价员工的潜能8 、留住优秀的人才9 、淘汰不合格的员工 1 0 、帮助员工更有效地开展工作l l 、辅助员工进行职业规划 根据中国人力资源网的数据调查结果表明,企业实施绩效考核的目的,被调 查企业列在前三位的分别是:把薪酬与绩效结合起来为7 59 0 ;检查工作完成 情况为5 5 4 0 ;培养员工的能力为5 4 5 0 。列在后三位的分别是:确定培训需 求为2 6 1 0 ;辅助员工进行职业生涯规划为1 9 9 0 ;改变企业的组织文化为 1 9 3 0 。 绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何实现目标达成共识的过程。绩效 考核仅仅是绩效管理的一个环节,它不是通过考核寻找员工的错误,记黑账,它 的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效,从而达到提升企业绩效的目的。而“把 薪酬与绩效结合”“淘汰不合格的员工”等只应该是绩效考核的副产品,它是保 证绩效考核能起到效果的重要手段,而不应该是绩效考核的主要目的。但是从以 上调查结果可以发现高达7 5 9 0 的被调查企业把“薪酬与绩效结合起来”当作 是绩效考核的主要目的之一,这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效” 进行绩效考核,从而使绩效考核误入歧途。 从调查结果柬看,有近5 0 的被调查企业把“检查员工的工作完成情况”、 “培养员工的能力”、“帮助员工更有效地开展工作”视为绩效考核的目的之一。 第l o 蚍共7 2 叽 0 3 2 0 2 5 1 4 l 赵延涛3 6 0 度缔效考核打齐鲁t i 化公司生产i 的用珂f 究 从这一调查结果可以看出,企业已经认识到并已经重视绩效考核在以上三个方面 的重要作用。 然而调查结果表明,只有2 0 - - 3 0 的破调查企业把“确定每个员工的绩 效目杯”、“确定培训需求”、“辅助员工进行职业生涯规划”、“改变企业的组织文 化”视为绩效考核的目的之一。实际上若绩效考核体系设计得当的话,可以在“确 定员工培训需求”、“辅助员工进行职业生涯规划”、“改变企业的组织文化”方面 起到重要的作用。从这一结果可以看出,企业在今后实施绩效考核的过程中,有 必要重视绩效考核体系在“确定员工培训需求”、“辅助员工进行职业生涯规划”、 “改变企业的组织文化”三个方面的作用。本文在设计齐鲁石化各生产厂的绩效 考核方案时,力求重视以上三方面的作用。 1 2 3 绩效考核的方法 绩效考核的方法也多种多样,在此主要介绍一下中国国有大型企业常用的几 种绩效考核方法。 1 2 3 1 分级法 分级法即按被考核者每人绩效的相对优劣程度,通过直接比较确定每人的相 对等级或名次。所以也常称为排序法,即排出被考评者的绩效优劣顺序。排序比 较时可以遵循某个单一的特定绩效维度,但更常见的就是每个被考核者的整体工 作状况进行综合比较。齐鲁石化股份有限公司的各生产厂评定职称时的考核方式 常常采用这种方式,通过比较,排出名次,排名前几位的员工可以评上职称,但 这种绩效考核方法是概括性的、不精确的,所评出的等级或名次只有相对意义, 无法确定等级差。 1 2 3 2 强制分配法 强制分配法是把被考核者按一定的比例归入各等级,比例根据公司的要求加 以设定,然后按照每个被考核者绩效的相对优劣程度,强制列入其中的一定等级。 这种方法比较适合人数较多的情况下考核总体状况,简易方便,可以避免考核者 过分偏宽、偏严等偏差,但是在总体偏优或者偏劣的情况下,难以实事求是的做 出评价。齐鲁石化股份有限公司部分生产厂目前实施的a b c 绩效考核法就是一 种强制分配法,根据最终考核结果把员工分为一定比例的a b c 等级,通过横向 的比较,了解各员工的绩效情况。 1 2 3 3 量表法 量表法是应用得最为广泛的绩效考核方法,通常做维度分解,沿各维度分解 划分等级,并通过设臂量表柬实现量化考核。量表法具有较全面,结果量化、可 第1 i 负共7 2 贝 0 3 2 0 2 5 1 4 1 赵延涛 3 6 0 度绩效考核柏齐鲁也化公司生产j 的j v 用例f 究 比性强等优点,但是由于维度分解、等级界定很难做到准确、明晰,考核结果的 主观性仍然较大。近几年,美国的专家开发出了“混合杯准量表”,设计时分解 出若干维度,并为每一维度的好中差等拟定一条典型工作表现的描述句,然后把 它们打乱,混乱无序排列,使考核操作者不易觉察出描述句是考核那一维度或表 示那一等级,因而排除主观考核成分,由此提高了量表法的考核精度和效度。 1 3 绩效考核的发展趋势 传统的绩效考核是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩,以期实现对员工 的傲励,其致命的问题在于:从目标到绩效结果的形成过程缺乏控制;不是封闭 的,没有绩效改善的组织手段作为保证:在推行绩效考核时会遇到员工的反对。 把绩效管理与公司战略联系起来,变静态考核为动态管理,是近年来绩效管 理的显著特点。信息技术的发展使更为精细的绩效管理、全面的绩效管理成为可 能,绩效管理的工具也由单一向多维发展。主要包括目标管理、关键绩效指标 ( k p i ) 、3 6 0 度绩效考核、b s c 平衡计分卡和e v a 价值管理等。 未来企业中绩效考核发展的趋势是以人为本的管理理念,从员工本身出发, 形成良好的企业文化,构建合理的绩效考核体制,加强员工参与和沟通,为其搭 建有效的考核平台,指导员工制定和修正职业生涯规划,为员工提供更为广阔更 为明确的发展空间。 1 4 部分目前流行的绩效管理体系 1 4 13 6 0 度绩效考核 1 4 1 13 6 0 度绩效考核简介 3 6 0 度绩效考核是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全 方位的各个角度来了解个人的绩效:沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能 力通过这种理想的绩效评估,被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事 甚至顾客处获得多种角度的反馈,也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不 足、长处与职业发展需求,使以后的职业发展更为顺畅。 3 6 0 度绩效考核代表了国际上最前沿的管理思想。其突出特点就是集钡9 评、 管理与交流功能于一体。通过上级、同事、下级、客户等各种渠道系统地收集有 关员工技术、能力和行为的信息的过程。通过不同的角度,可以比较不同时问阶 段的结果,判断员工行为是否改善:也可以与组织进行横向比较,通过与组织其 他人的绩效进行比较,了解该员工的绩效状况。经过全方位的绩效考核以后,可 第1 2 贝共7 2 负 0 3 2 0 2 5 1 4 l 赵延涛 3 6 0 度缔政z 核仃齐鲁也化公州生产j 的h 用研究 以知道环绕目杯个体周围所有位霄人员的观点,再通过面谈反馈的形式将结果反 馈给目标对象, 3 6 0 度绩效考核法自9 0 年代以来迅速为国际上的许多企业所采用,其中几 乎包括所有财富5 0 0 强中的著名企业,如i b m 公司、美国电报电话公司、壳牌 石油公司、通用电气公司等等。3 6 0 度绩效考核方法在国际企业界兴起并很快普 及的最主要原因是全球化竞争所带来的压力和企业经营环境的变化。2 0 世纪8 0 年代以来,为了适应全球化竞争的需要,企业重组成为不可避免的一种趋势,老 的官僚化层级式组织被扁平化的组织所取代。这些变化对企业提出两个方面的挑 战,一是企业管理者必须具备更高的素质,更为全面地开发自身的管理能力,二 是要求企业必须鼓励普通员工( 有时甚至包括外部客户和供应商) 对管理过程的 积极参与。而3 6 0 度绩效考核计划本身恰恰既是一个相关群体共同参与的过程, 同时也是一个帮助管理人员提升技能的过程。首先,许多管理者过去一直都没有 能够获得关于个人绩效的全面而诚实的反馈,所以很难形成对自己的准确认知。 如果绩效考核中所反映出来的缺点是管理者过去没有意识到的,那么,反馈无疑 会促进管理者的行为改变,尤其是当这种变化是受到组织鼓励和支持的时候。其 次,3 6 0 度绩效考核计划的最终作用在于组织变革和组织改善。正规的3 6 0 度绩 效考核下的企业文化更加富有参与性,从而能够更为迅速地针对内部和外部客户 的需要来做出反应。而这最终会导致信任水平的提高以及加强管理者和他们身边 的人所进行的沟通,减少员工的抱怨和不满,提高客户满意度以及培养团队合作 精神。 1 4 1 23 6 0 度绩效考核的理论基础 3 6 0 度绩效考核综合运用了心理学、心理统计与分析、社会学、组织行为学、 管理学和人力资源管理等学科以及先进的科学手段。它的理论基础是心理测量学 中的真分数理论,真分数理论的基本思想是把测验或评价的得分( 通常称为观察 分或实得分) ,看作是由真分和误差分的线形组合。真分值代表测验所要测量的 能力水平,真分的操作定义是指经过无数次测量所得到的平均值,即e ( x ) = t 。 其中e 代表实得分数的平均值,x 为实得分数值,t 为假设的真分值。3 6 0 度绩 效考核着眼于各个不同的侧面,对任何一个组织成员都测量了多次,因此测量的 平均误差逐渐趋于零,实得分数也逐渐趋于真分数,与其它评价方法相比较,3 6 0 度绩效考核具有比较高的信度和效度。 1 4 1 33 6 0 度绩效考核的优点 l 、全方位、多角度 从任何一个方面去观察人做出的判断都难免片面。3 6 0 度绩效评价的评价者 来自企业内外的员工、上司,直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度 第1 3 矗共7 2 负 0 3 2 0 2 5 1 4 i 赵延涛 3 6 0 度绩效z 核打齐鲁白化公“】隹产j 的 用研究 来了解个人的绩效不同层面,得到的评价信息角度更多,评价更全面、更客观。 所谓的自我评价是指:让破考核者针对自己在工作期1 日j 的绩效表现,或根据 绩效表现评估其能力并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时,通常会降 低自我防卫意识,从而了解自己的不足,进而愿意加强、补充自己尚待万发或不 足之处。 同级的评价,是指由同级互评绩效的方式,来达到绩效评估的目的。对一些 工作岗位而言,有时上级与下属相处的时间与沟通机会,反而没有下属彼此之间 多。在这种上级与下属接触的时间不多,彼此之间的沟通也非常少的隋况下,上 级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地,同级别的管理人员彼此问工作 在一起的时间很长,所以他们相互问的了解反而会比上级与部属更多。此时,他 们之间的互评,反而能比较客观。而且,同级之间的互评,可以让彼此知道自己 在人际沟通这方面的能力。 下级的评价是指由下级对上级主管进行绩效评估的方式,管理者可以通过下 级的反馈,清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强? 若自己对自己的了 解与部属的评价之间有太大的落差,则主管亦可针对这个落差,深入了解其中的 原因。因此,一些人力资源管理专家认为,下级对上级主管的评估,会对其管理 才能的发展有很大的裨益。 上级的评价是绩效评估中我们最常见的方式,即绩效评估的工作是由主管来 执行。因此身为主管必须熟悉评估方法,并善用绩效评估的结果作为指导部属、 发展部属潜能的重要武器。 上级考核、同级考核、下级考评和自我考评四个角度的考核示意图如下: 图二3 6 0 绩效考核示意图 2 、误差小 3 6 0 度绩效评价的评价者不仅来自不同层面,而且每个层面的评价者都有若 干名,评价结果取其平均值,从统计学的角度看,其结果更接近于客观情况,可 减少个人偏见及评分误差。 3 、分类评价 第1 4 贝共7 2 贝 团圈 暑圈詈 困圜 0 3 2 0 2 5 1 4 1 赵延涛3 6 0 度缔敛考核订齐鲁也化公n j 生产j 的 用研究 针对不同的被评价人一职能部门经理、生产主任、基层管理人员等层级分别 使用不同的评价量表,针对性强。并且根据不同的岗位,各岗位之问的联系多少 的不同,而对各层次设计不同的权重。 4 、实行匿名评价 为了保证评价结果的可靠性,减少评价者的顾虑,3 6 0 度绩效评价采用匿名 方式,使评价人能够客观地进行评价。 5 、开放式表格评价 通过开放式表格,搜集到很多比较中肯的评价意见。与传统方法相比,它需 要对收集到的大量表格和评价信息进行分门别类地统计和分析,绘制多种统计图 表,从中发现问题,提出评价意见。 1 4 1 43 6 0 度绩效考核的不足 但是3 6 0 度绩效考核也存在许多不足之处,例如员工可能相互串通起来集体 作弊;由于是多角度考核,来自不同方面的意见可能会发生冲突;并且在综合处 理来自各方面的反馈信息时由于信息量比较多,处理信息时比较棘手。 1 4 2m b o ( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e 曲目标管理 1 4 2 1 目标管理简介 目标管理( m a n a g e m e n tb yo b j e c t ) 是国际流行的一种先进的科学管理方式, 它来源于六十年代初国际流行的全面质量管理( t o t a lq u a l i t yc o n t r o l ,t q c ) 。几 十年来在国际上被众多企业所采用,均获得了良好的效果。 目标管理是企业对员工实施绩效考核的基础。通过制定目标管理制度、目标 考核细则、企业内部责权划分来明确部门和员工的工作目标、实现企业“自我控 制”。同时,对于员工的工作成果有明确的目标作为考核标准,从而使公司对员 工的评价和奖励更客观、合理。 目标管理提倡以公司员工为中心及员工人人参与管理,并力图实现公司员工 的利益与公司利益的一致。实施目标管理可以促进企业的经营管理,激发和调动 员工的工作积极性。 1 4 2 2 工作目标设定的设计流程 首先要了解公司发展战略及年度绩效计划,决定本部门的工作使命。进行职 位分析和调查研究,再列出员工所要从事的主要工作活动内容。并将工作活动内 容归纳合并,写出工作职责描述,最后根据主要工作职责,确定主要的工作目标。 确定工作目标后,还有以下几点需要注意: l 、确定每项工作目标的权重,即根掘每项工作目标的重要性柬决定每项所 第1 5 贝共7 2 虹 0 3 2 0 2 5 1 4 1 赵延涛3 6 0 度绩放考核盯齐鲁也化公一j 生产,的 y 用研究 占的权重。 2 、检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性,即检查所设的目杯是 否明确具体的,可衡量的,所设的衡量是否是共同认可的,所设的目标是否既有 挑战性又是可实现的,所衡量的区域是否与企业目标密切相关。 3 、最后检查所设的工作目标与其他职位的工作且标的关联性及一致性,使 该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 1 4 3k p i ( k p i - k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) 企业关键业绩指标 1 4 3 1k p i ( 关键绩效指标) 简介 k p i ( 关键绩效指标) 是k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s 的英文简写,是管理中 “计划执行一评价”中“评价”不可分割的一部分,反映个体组织关键业绩 贡献的评价依据和指标。k p i 是指标,不是目标,但是能够借此确定目标或行为 标准:是绩效指标,不是能力或态度指标;是关键绩效指标,不是一般所指的绩 效指标。 用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标,是对工作完成效 果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解,反映最 能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于:使经 营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上,及时诊断生产经营活 动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 k p i 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核,但因为k p i 指标 能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向,所以成为绩效考核的基础。 1 4 3 2k p i ( 关键绩效指标) 的设计流程及特点 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的 重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点: 1 、来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着,作为衡量各职位工作绩效的指标,关键绩效指标所体现的衡 量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组 成部分或支持体系时,它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自 身的主要职责;如果k p i 与公司战略目标脱离,则它所衡量职位的努力方向也 将与公司战略目标的实现产生分歧。 k p i 来自于对公司战略目标的分解,其第二层含义在于k p i 是对公司战略 目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的,而各 职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设胃,着眼于考核当年的工作绩效、 具有可衡量性。因此,关键绩效指杯是对真于驱动公司战略目标实现的具体因素 第1 6 负共7 2 贞 0 3 2 0 2 5 1 4 1 赵延涛3 6 0 度缔效考核4 齐鲁山化公川生产r 的j 、y 用研究 的发掘,是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于,关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公 司战略侧重点转移时,关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 2 、关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果,这其中内因是各岗位员工 可控制和影响的部分,也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反 映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如,销售 量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准,而销售量是市场总规模与 市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下,两者相 比,市场份额更体现了职位绩效的核心内容,更适于作为关键绩效指标。 3 、k p i 是对重点经营活动的衡量,而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面,高层管理人员的工作任务更复杂, 但k p l 只对其中与公司整体战略目标影响较大,对战略目标实现起到不可或缺 作用的工作进行衡量。 4 、k p i 是组织上下认同的 k p i 不是由上级强行确定下发的,也不是由本职职位自行制定的,它的制定 过程由上级与员工共同参与完成,是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上 压下的工具,而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 k p i 所具备的特点,决定了k p i 在组织中举足轻重的意义。首先,作为公司 战略目标的分解,k p i 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行;其 次,k p i 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识,确保各层各 类人员努力方向的一致性;第三,k p i 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的 基础;第四,作为关键经营活动的绩效反映,k p i 帮助各层级员工集中精力处理 对公司战略有最大驱动力的方面;第五,通过定期计算和回顾k p i 执行结果, 管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数,并及时诊断存在的问题,采取 行动予以改进。 第1 7 呶共7 2 贞 0 3 2 0 2 5 1 4 1 赵延涛 3 6 0 度缔政z 核仃齐鲁五化公“】生产j 舟用研究 2 1 齐鲁石化公司简介 第二章齐鲁石化公司基本情况简介 2 0 0 2 年下半年,齐鲁石化公司在形成国内、存续与国外上市三个部分机构 框架的基础上,进一步深化重组,正式形成了三个公司的运行模式:中国石化股 份有限公司齐鲁分公司、齐鲁石化公司( 存续部分) 、中石化齐鲁分公司,至2 0 0 3 年初,三个公司拥有大型石油化工生产装詈共8 3 套,公司职工总数四万六千多 人,直属单位4 0 余家。三个公司分别建立了比较完善地生产经营指挥系统。形 成了“三个实体、一个整体”的格局。产品包括石油炼制、石油化工、合成橡胶、 合成树脂、合成纤维、催化剂六大类、1 2 0 余种产品,并兼有工程建设、公用工 程、市场营销、研究设计和后勤服务等种类繁多的辅助生产装置和设施,总资产 2 4 6 亿元,年销售收入2 5 0 亿元。 2 2 齐鲁石化公司各生产厂绩效考核的发展与现状 齐鲁石化股份有限公司、齐鲁分公司和存续公司( 以下通称齐鲁石化公司) 的 各个生产厂中共有8 3 套生产装置。各个生产厂是一个比较独立的生产组织管理 基地,基本采用同一个组织结构模式,同一个管理模式。 由于各个生产厂的组织结构和管理模式差别不大,在人力资源管理上尤其是 绩效考核方面也或多或少存在这样那样的问题,本文以生产厂为主要研究对象, 对于各个生产厂的绩效考核问题进行研究。 2 2 1 早期的德能勤绩考核法 齐鲁石化公司各生产厂早期的员工绩效考核的内容大致可以分为德、能、绩、 勤四个方面。根据不同的需要,考评时有不同的侧重。 所谓德,主要是员工的思想作风、工作态度和职业道德。现代企业里,员工 不再处于跟着机器转的从属地位,不再是机器的支配人。整个企业经营管理都以 人为中心,这一点尤其集中地体现在企业人才的作用上,企业技术骨干和经营骨 干的一个建议,往往能给企业增加极大的效益,而这种建议仅仅用监督的办法, 是难以丌发出来的。为此,不仅需要企业的有适当的激励办法,而且需要企业员 工具有较强的敬业精神和企业责任心。从德的方面考评员工,主要也就是考评这 种精神和责任心。 所谓能,主要指工作人员从事本工作的能力,即分析和解决问题的能力以及 独立工作的能力等。企业考评不同岗位上的员工,有不同的能力要求。一般来说, 第1 8 负共7 2 贝 0 3 2 0 2 5 1 4 i 赵延涛3 6 0 度绩效考核盯齐鲁也化公州生产r 的府用研究 理解能力、操作能力、交往能力、创新能力、组织能力等,是员工技能考评比较 普遍的内容。对于一般员工,比较侧重前两种;对于管理人员,是员工发挥作用 的基础,比较侧重后三种能力。 所谓勤,就是指勤奋精神。包括积极性、纪律性、责任感、出勤率四个方面。 是否具有良好的工作态度、事业心、工作责任感和服务精神;是否肯学肯钻,任 劳任怨;是否达到规定的出勤率。勤是联系德、能、绩之间的纽带。 所谓绩,就是工作人员的实际贡献,即完成工作的数量和质量。它包括:人 员是否按时、按质、按量完成本职工作和规定的任务,在工作中有无突出成绩等。 在企业管理中,岗位职责体现为一系列任务标准和操作标准,这种标准是要求每 一个员工能达到的,达标成绩是员工的起码成绩。在此之上,根据工作任务和工 作规范的执行情况,表现出不同的业绩水平。除了本职工作之外,作为企业的一 员,员工还可能为企业做出其他方面的成绩,例如目前在齐鲁石化系统中鼓励员 工提出合理化建议的政策,每年也为企业带来不小的效益,这些成绩也体现着员 工对企业的贡献,考评时不能忽视。 附录一、附录二为齐鲁石化公司德能勤绩考核法的相关表格 2 2 2 新实行的中层干部a b c 绩效考评办法 2 0 0 2 年底,随着企业改革的进一步深化,公司新的管理层越来越认识到加 强人力资源管理对企业抓住机遇迎接挑战的重要意义,公司原有的民主测评德能 勤绩等绩效考评体系已经远远不适应企业发展的需要。为此,炼油厂、烯烃厂、 氯碱厂、塑料厂等二级厂根据自身企业管理特点,相继出台了各自的中层干部 a b c 绩效考核办法( 见附录三) 。这种考核方法借鉴了一些现代先进的绩效考核 方法,与齐鲁石化公司各生产厂的实际相结合,采用上述1 2 3 2 介绍的强制分 配法,按照一定的比例将干部的绩效划分为a 、b 、c 等级,通过横向的比较, 来确认干部绩效的好坏,与传统的“德能勤绩”考核方法相比,有了不小的进步, 主要体现在以下几个方面: ( 1 ) 重视绩效考核 由于在每次考核之前都进行简单的绩效考核培训,对绩效考核的方式方法、 流程、重要性等方面加以说明及培训,在齐鲁石化公司内部,上至高层管理者, 下至普通员工,都深刻认识到,绩效考评是企业工作中的重要组成部分,从思想 上重视起来。 ( 2 ) 明确了绩效考核的组织结构 改革了公司的组织结构,原来的绩效考评是由组织干部处负责,机构改革后 改由人力资源部专门负责,明确了绩效考核主要负责部j 和专业的考核人员,提 第1 9 血其7 2 吼 0 3 2 0 2 5 1 4 1 赵延涛3 6 0 度绩效考核卉齐鲁自化公u 】生产f 的府用研究 高了绩效考核的效率,改善了考核效果。 ( 3 ) 绩效考核方法的改进 采用了强制分配法,对个人的绩效在整个中层干部中所处的地位给予了客观 公正的评价。为齐鲁石化的下一步的改革深化,定岗定编,解决冗员问题奠定了 人事基础。 2 3 对齐鲁石化公司原绩效考核法存在问题的分析 齐鲁石化公司各生产厂的绩效考核方案中,普遍存在着以下一些弊端: 第一是考核结果协调会议。一些生产厂在最终确立员工考核结果之前,往往 要召开各部门领导人参加的结果协调会,平衡各部门的考核结果,防止出现过高 过低的现象。这种会议实际上往往变成各部门争比例,争名额的会议。这样不但 达不到真正的协调作用,还会出现不顾实际情况,硬性规定绩效考核等级比例 ( 优、良、中、差各占百分之几) ,或名额数量的结果。这种会议还将造成各部 门之间的隔阂和对立,增加各部门对人力资源部门的不信任。 第二是领导最终裁决。经协调会议协调平衡后的考核结果,最后送到企业最 高领导人手里去审批。实际上,绝大多数企业最高决策者根本不可能对每个员工 有详细了解,他的审批签字,等于把权威借来使用。这样做的后果,等于把员工 对考核结果的不满转嫁到最高决策者身上。员工对企业领导的不满情绪,大多数 是这样产生的。 第三是考核结果的运用可参考性差。由于是经强制分配法获得的a b c 结果, 仅仅是一个横向的比较结果,如果该单位整体偏优或者偏劣的话,结果易失真。 第四是缺乏对考核者的培训。由于考核标准的不科学,考核前培训不足,参 加互相测评人员工作性质的差异,日常工作了解程度不够,加上每个考核者对于 考核的标准认识上的偏差,考核者的个性倾向、观察力和判断力也不同,考核结 果难免产生偏差。考评人员一般缺乏必要的培训,没有掌握科学的考评方法。考 核过程中,难免流于主观,一旦形成书面纪录,就会成为长久的记录,从而影响 职工的工资、升迁等问题,因此,职工的主管领导对下属的考核“手下留情”或 “照顾关系”,形成了考核结果的不公正性。 第五是绩效考核指标的设置。绩效考核的内容指标建构不够完善。德、能、 勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标,没有严格的考核标准,无法避 免在实际考核过程中的随意主观性,丧失了考核工作的严肃性与有效性。同时, 由于缺乏科学和先进的绩效管理理论为依掘,没有科学合理的指标考评体系,考 核结果往往是些中性的或模糊的词语,对考核结果的利用也达不到最佳效果。 第六是“保密”主义。所有的人事绩效考核结果部理所当然地破当作“机密”来 第
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