（工商管理专业论文）电力仪器公司在项目执行过程中的协调管理研究.pdf

摘要 随着我同经济的高速发展及网家智能电网建设的深入，电力仪器公司参与到大 型电力t 程建设项 = = = | 的机会越来越多，市场前景也史加j “阔。但也对仪器公司的项 同协凋管理能力提出了更高的要求。尤其是当同时承接多个项h 时，仪器公司应如 何有效组织公司资源，如何协调管理公司内外部关系，以及往项目的生命周期内如 何进行仃效管理等，是迫切需要解决的i 、u j 题。本文即从电力仪器公司的一股运营篱 理模式 i 发，分别针对公司如何丌展多项目全方位和多项目全过程的协调管理展了i ： 分析和论述，提出了仪器公司在对外关系方面与业主、监理单位、设计单位、施工 单位、材料供应商所应采取的协凋策略及相应的协调管理内容和方法；在组织内部 实现多项目管理l 1 所应采j f j 的组织形式及十订关办调管理流程，以及对在前个的项目 能：理中从项 1 准备、项目实施直币项1 收尾所应二j 乏墩的综含协调箭理措施和应对冲 突进行有效管理的建议和方法等。构建了多项h 全办位和多项日全过程的协调管理 模型，通过仪器公刊在项目落：理实践中的典型案例从正反两方面加以论证，并时j e 中仪器公司协调箭理可能遇到的问题提出相应的改进方法和建议，以期能为仪器公 司提供一币 i 使1 二操作的、较为通 丹的管理模式和方法，能为电力仪器公司以：未来的 项目管理实践中提供有益参考。 关键词：电力仪器公司；协调管理；项目沟通；多项目管理 a b s t r a c t w i mc h i n ae c o n o m ys p e e d i l yd e v e l o p m e n ta n dn a t i o n a ls m a n 嘶db u i l d i n g ，t h e e l e c t r i c a li n s t n l m e n tc o m p a l l yg a i n e dm o r eo p p o r t i l n i t i e st oi n v o l v e i nt h ei a r g es c a l ea n d c o m p l i c a t e de l e c t r i c a lb u i l d i n gp r o j e c ti nm e w i d e i lm a r k e t h o w e v e r ，i ti sr e q m r e dt h e i n s t n 蛐e n tc o m p a n yh a st 0i m p r o v et h ep r o j e c t c o o r d i n a t i o nm a i l a g 锄e n tc 印a c l 移， s p e c i a li nt h em u l t i - p r o j e c tm a n a g 锄e n t h o wt oe f j 厅c i e i l t l yo r g a n i z ec o m p a n y s o u r c e s ， h o wt oc 0 0 r d i n a t et h ei n t e m a l 锄de x t 啪a lr c l a t i o n s h i p ，h o wt 0s u c c e s s 如l l yp r o c e e d t h e e 侬c t i v ep r o i e c tm a n a g e m 饥ti nt h ew h o l ep r o j e c tl i f ec y c l e ，砌c hs i 印i f i c a l l t l yr e q u l r e d t h ec o m p a n ym a n a g e m e n tt e 锄o w n e dt h es 仰n gm a n a g e m e n tc a p a c l t yt 0 d e a lw l t n t h e s ei s s u e si nt h es 锄et i m e t h ep a p e rf o c u s e do nm eo p e r a t i o nm a 王1 a g e m e i l tp r o c e s s o t m ee l e c t r i c a li n s t n 衄e i l t m p a n y ，b ya n a l y s i s 眦dd i s c u s s i o n t h em u l t l _ p r o j e c ta i l d i r e c t i o n s 趾dm u l t i 巾r o j e c tw h 0 1 ep r o c e s s ，c o n v e y e da u t h o r ss u g g e s t l o na n d1 n n o v a t l o n t h ep a p e re x p r e s s e dt h a tt h ee l e c t r i c a l i n s t m m e i l tc o m p a n ys h o u l dt 出et h ee 拉e c t l v e c o o r d i l l a t i o ns t r a t e g ya n dr e l a t e dc o o r d i n a t i o nm e t h o d s 鲫dm a n a g e m e n t s k l i l sa m o n g t h ec u s t o m e r s ，t h es u p e r v i s i o nd e p a r t m e n t s ，t h ed e s i g no 唱a n i z a t i o n ，t h ev e n d e r s l nt n e i n d e p e n d e n tp r o j e c t ，i ts u g g e s t e dt h ei n t e 矿a t e dc o o r d i n a t i o nm a n a g e m e n l m e a s u r e st r o m t h ep r e p a r e “t h ep r o j e c tt ot h ep r o c e s sa n dt h ee n d o ft h ep r o j e c t ，b r o u g h tu pt h ew a y s t od e a lw i mt h ep r o c e s sc o n n i c t 1 1 1 ep a p e rb l l i l tu p t h ec o o r d i n a t i o nm a n a g e m e n tm o d e l i nt h em u l t i d i r e c t i o na n dm u l t i p r o j e c tw h 0 1 ep r o c e s s ，t h em o d e lw a sp r o v e dp r o s a n d c o n sb yt h em a n a g e m e n te x p e r i e n c ei n t h ee l e c m c a li n s t r u m e n tc o m p a n y 1h ep a p e r p r o v i d e dm es o l u t i o n st od ow i t ht h ei s s u e sw h a tp o s s i b l yh a p p e n e d i nt h ee x p e n e n c em m ee l e c t c a li n s t n l m e n tc o m p a n y ，i no r d e rt os u p p l yt h ee a s yo p e r a t l o na n de 付e c t l v e m a n a g e m e n tm o d e la i l dm e t h o d s h o p e 如l l yt h ep a p e ri st h eh e l p m lr e f i 盯e n c e f o rt 1 1 e e l e c t r i c a li n s 们i m e n tc o m p 锄y k e y w o r d s ： e l t r i c a li n s 胁e i l tc o m p a n y ； c 0 0 r d i n a t i o nm 锄g 锄饥t ； c o o r d i n a t e c o m m u n i c a t e ；m u l t i p r o j e c tm 觚a g 锄e n t 一 f 产北l u j 人仍 i 论史 1 1 选题的背景和意义 第1绪论 在我国，电力工业已经发展了几十年，随着国民经济的发展，电力建设 也呈大力发展的态势，近年来国电电网提出了建设坚强智能电网的要求，即 以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的峰强网架为基础，以通信信 息平台为支撑，具有信息化、自动化、互动化的特征，包含电力系统的发电、 输电、变电、配电、用电和调度各个环节，覆盖所有电压等级，实现“电力 流、信息流、业务流 的高度一体化融合的现代电网【。其中又以“统一规 划、统一标准、统一建设”为指导原则进行智能电网的建设。于去年出台的 国家智能电网规划总报告中也针对设备的在线监测技术提出监测和研究的方 向和需求，如设备在线监测一体化和自诊断、一次设备智能化的关键技术与 设备研制与应用、智能变电站监测装置和自动化装置的检测检定等。这即为 电力仪器公司的研究指明了方向，又为未来仪器市场提供了广阔的前景。 电力监测仪器属于分析仪器的范畴，是一种典型的高技术产业。体现了 光学、精美机械、微电子、计算机技术及其它技术的最新发展，是现代科学 技术研究分析的重要手段，广泛用于各行各业。本文为便于分析，特别针对 电力行业作为主要研究对象。据统计，世界科学仪器市场年销售增长达5 8 以上，总体反映了市场旺盛的需求【2 j 。有数据表明，未来几年，国内市场对电 力仪器仪表产品的年需求量将维持在6 0 0 0 万台( 套) 左右。仪器仪表产品的 总体发展趋势占主导地位、起核心或关键的作用是微型化、智能化和网络化p 】。 发展绿色、新能源等新兴产业，重视生态环保是重要的趋势。仪器仪表是创 新的源泉，对于发展绿色低碳经济具有重要的意义。国家已把精密仪器纳入 “十二五”战略性新兴产业装备范围【4 j 。 正如上文所述，电力仪器公司随着近年来电网状态监测要求不断的加强， 相应的工程项目也越来越多，但大多数仪器公司对于项目管理经验是少的， 尤其是参与到大型输变电工程建设项目或当面临同时进行多项目时的复杂管 理问题，对仪器公司更是一大挑战。但随着市场的不断发展，已经有越来越 多的企业开始了项目管理。但当遇到大型工程项目( 协调对象多) 或同时承 接多项目等的情况，仪器公司往往显出力不从心或管理混乱的状态。因此为 适应未来的市场竞争和项目执行，针对仪器公司进行项目管理深入研究是非 华北l i i 力人学硕f 论文 常有必要的。而且如果能够为仪器公司的项目管理构建一个相对可操作性强 的协调管理模式和方法，能够使公司在项目执行过程中有效沟通、执行迅速 并获得更高利润，使公司在内部管理与增进客户关系上脱颖而出，那么研究 就非常有意义了。 1 2 国内外研究现状 1 2 1 国外研究现状 关于协调管理理论方面，法约尔【6 】首次提出管理的概念并将协调列为管理 的基本职能之一，但法约尔的提法是简明的、描述性的，他所关注的协调仅 限于部门和工作环节的匹配。t h o m s o n ( 1 9 6 7 ) 从组织理论的角度，关注团队 间任务的相互依赖，对协调进行了最初的研究，确定了标准或规则、计划与 进度、相互调整三种协调机制i7 】m a l o n e 和c r o w s t o n ( 1 9 9 4 ) 从目标、活动、参 与方和依赖的概念入手，对协调的多学科研究进行整理、移植和发展，从而 建立对各相关学科都有重要理论意义和应用前景的协调理论，并认为协调是 管理参与方活动的依赖【8 1 。孔茨、韦旱克( 1 9 9 3 ) 认为协调因其普遍性而在管理 中成为跨越各种职能的核心要素一j 。 关于项目沟通协调方面，k e i t ha w i l l o u g h b y 提出项目工期延长主要是由 目标期望的管理不善和低效的沟通协调造成的。建议采用团队工作、战略联 合以及对项目进度的持续评价来提高沟通的强度，加快项目的进度【10 1 。 a m m e t e ra p ( 2 0 0 2 年) 探悉了项目领导人对于项目目标的沟通能力，认为领导 者对目标的正确认识及合理表述可以加强项目的沟通。他还研究了沟通在项 目各种数据的反馈和监督上起到的重要作用j 。s a b h e r w a l 认为协调方式有标 准、计划、正式与非正式相互调整等【1 2 j 。c a r l ”nb l a c k ，a k i n t o l aa k i n t o y e 等 证实了项目的合作伙伴关系成功的要素之一就是良好的沟通协调【i 3 】 关于项目协调策略和手段方面，a b d u l a z i z a b u b s h a i t ( 2 0 0 7 ) 从实证的角度 研究了激励机制、激励合同对于工程项目参与方加强协作、降低信息不对称、 实现工程项目目标的意义和作用【1 4 】。g e r a l dh w i l l i a m s ( 2 0 0 6 年) 在分析业主、 监理单位和承包商相互间信息不对称的基础上，建立博弈模型，并分析了如 何保证工程建设质量和如何防止监理单位与承包商合谋【l5 1 。d u n n 研究了项目 经理激励项目组成员所需具备的管理技巧【l 引。t a m ( 2 0 0 5 年) 认为运用计算机、 网络等沟通手段和渠道能够增加项目干系人之间的协调性、便利性，提高沟 通的有效性，并提出了c i c ( c o m p u t e ri n t e 伊a t e dc o n s 咖c t i o n ) 概念，致力于 在项目全过程中应用计算机软件将项目参与者集成为一个协作的团队l l 。 2 f f 北i u ，j 人学_ r i ! j ! f 论文 r a i d e n 等从团队的人员配备、绩效管理、人力资源管理等方面阐述企业的项 目团队建设的障碍与解决措施【l 引。 关于多项目管理方面，美国迈克尔托比( m i c h a e l t o b i s ) 和艾琳托比 ( i r e n p t o b i s ) 运用系统工程的方法和心理学的方法，以培养技能、提高生产 率和满意度为目标，从不同的视角和背景总结出多项目管理理论【l9 1 。根据 a b d e l h a m i d 的研究，很多项目的失败，i f 是由于忽视项目之间的联系以及 将多个并行项目当作孤立的项目进行管理造成的【2 0 1 。2 0 世纪9 0 年代初，利益 相关者管理理论逐渐形成了较为完善的理论框架，但是关于利益相关者管理 原则和应用程序的研究还处于概念丌始阶段【6 1 1 。利益相关者分析已成为发展 领域十分流行的分析工具，其理念与方法对于资源管理和冲突管理等具有重 要意义【6 2 1 。 1 2 2 国内研究现状 关于协调管理理论方面：张子刚等认为协调在人类有组织的活动中就早 已存在，将协调管理定义为：以人为中心以管理与协调人的创造力为核心。 具有知识化、团队化与网络化特点的一种全员参与的管理思想与管理模式【2 1 1 。 周三多等将管理定义为：社会组织中为了实现预期的目标以人为中心进行 的协调活动【2 2 1 。席酉民认为所有对组织整体有效性的研究都不能回避这样一 个问题，即如何在需要协调的对象，如资源、能力、方法、战略等之间达成 和谐一致【2 3 1 。程斌武和谭力文深刻剖析了管理学中的协调思想和理论，并在 此基础上提出了组织效率最大化、参与者福利分配的改善和实现组织的可持 续发展等协调管理的内在特征1 2 引。 关于项目执行过程中的协调管理，从协调沟通与协调机制方面，谢鸿提 出建立项目沟通计划、灵活运用各种沟通形式、保持畅通的沟通渠道和建立 高效的沟通技巧等方法，保证项目顺利完成【25 1 。姜丽萍对企业管理沟通中存 在的误区及应对策略进行研究【2 6 1 。苏江波提出一系列的沟通问题和方法用于 e r p 项目实施的项目管理【27 1 。杨湘将协同管理的思想应用于项目管理中，分析 了建设项目管理中几种重要的信息沟通，以提高项目组织之间的协调性，增 进组织内部以及组织之间沟通的有效性，并提出了一些有效可行的方法【2 8 1 。 王钟箐和张欣莉提出项目沟通坐标图来描述整体的沟通状况，对项目管理的 沟通内容、对象、手段渠道等进行准确定位，以便采取相应的沟通策略，提 高整个项目管理的成功率【2 9 1 。马丽华和蔡启明从项目团队生命周期角度入手， 分析了各阶段成员行为特征、行为目标和沟通障碍，提出了相应的沟通策略 【3 0 】。协调管理机制的角度，张青山等人提出了目标机制、信任机制、群体协 3 产北f 【! 力人等：坝l j 沦丈 商机制，构成了虑拟企业的协调机制内容体系【3 。何永刚等人提出了五种重 要的建设项目协调管理机制：决策机制、合作机制、沟通机制、激励机制和约 束机制【3 2 1 。王大成( 2 0 0 7 ) 在其硕士论文中探讨了沟通协调管理理论及方法， 并对工程项目全过程管理进行研究，建立一个模糊层分析综合评判与一般决 策模型【4 7 】。张万全( 2 0 l o ) 论述了项目沟通协调所需采取的管理措施【5 3 j 。 吴伟巍、侯艳红和成虎在和谐管理理论视角下的工程项目管理一文 中探讨了和谐在工程项目管理中的哲学地位，指出和谐管理是贯穿整个认识 层次的方法论，提出了工程项目管理的和谐模式，探索了和谐管理理论视角 下的现代工程项目管理研究的新思路【3 3 1 。王延树等人提出了运用目标分解、 w b s 、界面分析等管理技术进行计划阶段工程项目协调管理的程序和方法【3 4 1 。 陈发标和何清华( 2 0 0 1 ) 认为传统的工程项目信息沟通模式具有容量小，沟 通成本高以及信息冗余严重等缺点。同时提出工程项目信息沟通系统的开发 应建立在互联网基础上l j 。 张贵仁认为仪器仪表专业项目管理与现代项目管理体系一样，也是由项 目策划管理、设计管理、进度管理、质量管理、沟通管理等多个方面构成【36 1 。 多项目管理研究方面，赵国兵等人认为信息技术在多项目管理中应用具 有重要意义1 37 1 。针对多项目管理在职能型组织形式中出现的问题，传统方法 是采用例如明确项目经理与职能部门的权责、职责：建立有效授权体系；建 立合理的的协调机制等方面进行考虑的【3 引。郭朝阳( 2 0 0 1 ) 根据危机管理的 一般规律，建立一个危机管理的模型，从普遍性的角度说明危机管理要进行 哪些工作【5 5 1 。戚振强等人( 2 0 0 8 ) 分析了施工企业项目化管理向多项目管理 发展所应采取的组织架构及相关的信息技术手段【4 引。彭先晚( 2 0 0 7 ) 讨论了 多项目管理中的两大类主要冲突，即项目优先级和项目资源的冲突【57 1 。 项目执行中的激励机制方面，吕迪( 2 0 0 7 ) 在其硕士论文中论述如何对 分包商进行选择和激励【4 5 1 。何炜( 2 0 0 9 ) 讨论了博弈在商务合同谈判中应用【4 2 1 。 王蕊( 2 0 0 8 ) 利用利益相关者理论分析了业主、承包商、监理等的协调博弈 关系，并提出了通过建立利益相关者的报酬、声誉以及管理制度和文化等协 调管理激励与约束机制【4 。 综上所述，国外对于协调管理理论的研究开展较早，并从多角度、多方 位进行了深入研究。国内近年来也对协调管理进行了大量研究工作，学者们 对沟通理论、协调管理机制以及多项目管理等方面的研究取得了许多积极的 成果，较有特色的理论开拓是席酉民等提出的和谐管理理论。仪器公司的项 目管理同样存在多方关系的协调与相应协调机制的采用以及多项目管理、冲 突管理等的问题，这恰也正是本文研究的主要内容。 o # ，化i 【l ，j 人硕i j 论史 1 3本文研究的主要内容和方法 1 3 1 本文研究的主要内容 本文以电力仪器公司在项目执行过程中的协调管理为主要研究内容，在 深入学习协调管理思想及相关项目管理理论的基础上，分析当前仪器公司项 目管理实践中的问题和做法，并期待解决以下主要问题： ( 1 ) 分析和解决仪器公司在承接多项目的情况下企业内外部关系的协调 管理问题。由于仪器公司项目管理经验相对较少，随着项目的大量增加，需 要找到相对适合不同协调对象的协调策略，以适应新形势市场的要求。本文 从项目和组织两个方面，分别对仪器公司组织内部的多项目协调管理和项目 利益相关方的协调管理进行分析，尤其针对各项目利益相关方所应采取的不 同协调策略，进行深入分析和研究，从而加强和提高仪器公司项目执行中的 管理力度。 ( 2 ) 对仪器公司面临的项目执行期间的管理问题进行分析和研究。期望 从项目生命周期管理的角度，在仪器公司多项目状态下，公司如何组织配置 内部资源，单个项目如何实现全过程的管理和控制等问题进行分析和论述。 并以整体协调的思路构建仪器公司多项目全过程协调管理模型，以及在整个 协调过程中的冲突管理问题特别加以论述。 ( 3 ) 特别针对仪器公司项目管理实践中的协调管理问题提出相应的解决 方法和建议。尽可能从便于应用的角度提供一些可操作性强的管理建议和方 法。期望能为电力仪器公司在未来的市场竞争中能获得有益的参考。 1 3 2 本文研究的方法 本文的研究思路是结合电力仪器公司项目的实际情况，从解决实际问题 的角度，通过运用博弈论，沟通协调，激励约束、多项目管理等理论，论述 了仪器公司项目执行过程中的协调管理问题，建立仪器公司多项目全方位、 全过程的协调管理模型并给出适合仪器公司的协调管理建议。具体方法是通 过前期大量阅读国内外资料，了解当前项目管理中相关理论和方法，通过电 话、网络和拜访的方式搜集整理了有关电力仪器行业信息及其在项目执行中 的一般管理方式、方法与问题，并结合自身在工程项目管理实践中的认识对 影响电力仪器公司项目的内部和外部因素进行了分析，提出了相应的协调管 理策略，最后利用对比、推理、举例和理论分析等的方法给出问题的解决方 案和建议。 s 华北电力大学硕 ：论文 第2 章项目协调管理概述 2 1 协调及协调管理 协调作为管理的一项职能，是理顺组织内外关系，消除不和谐、不平衡 状态，加强各方合作，以便为实现组织目标创造良好的环境的过程。 协调是创造环境的工作，这里所说的环境是社会环境，不是物理环境。 组织目标的实现需要组织内部各方面的力量相互配合，还需要组织外部有关 方面的支持。这种配合与支持不是自发形成的。相反，由于利益、认知、情 感等方面的差异，不和谐甚至矛盾和冲突经常出现，从而影响组织目标的实 现。管理者的职责之一，就是通过各种途径，理顺组织内外关系，获得各方 面的支持与配合，形成有利于目标实现的组织氛围。 协调的作用主要表现在以下几个方面： ( 1 ) 协调对组织具有一种内部的整合作用，对外部的团结和聚合。 ( 2 ) 协调对新规范和制度的建立具有激发作用，有利于组织创新。 ( 3 ) 协调是一个企业组织中重要的平衡机制，它可以有效的抑制组织中的 冲突。 对于一个项目来说，成功的关键之一就是协调管理。项目从提出到前期 策划到实施再到建成运营，每个阶段都离不开协调管理。项目协调管理是指 广泛采用各种协调理论分析工具和技术实现手段，通过协商、谈判、约定、 协议、沟通、交互等协调方式，对项目内外各有关部门和活动进行调节和协 商，调动一切相关组织的力量，使之紧密配合、步调一致，形成最大的合力， 以提高其组织的效率，最终实现组织的特定目标和项目、环境、社会、经济 可持续发展的一种管理思想和方法。项目协调管理可以促使参与者的个人目 标与组织目标保持一致，从而促进组织目标的实现：可以协调处理好项目的各 外部利益相关者，保证项目的顺利实施：还能使项目组织具有更强大的凝聚 力，从而极大地提高组织的效率。 2 2 项目协调的内容与原则 2 2 1 项目协调的内容 通过项目协调管理的定义及其作用可以看出协调管理包含的内容非常丰 。产，i e i u ，j 人顺l + 论爻 富。从协调的范围看，有项目内部关系协调管理和项目外部关系协调管理。 2 2 1 1 项目内部关系的协调管理 项目内部关系的协调管理包括人际关系的协调、组织关系的协调、供求 关系的协调等。平等待人是协调人际关系的前提，诚实守信是协调人际关系 的关键，利益平衡是协调人际关系的基础，领导者良好的形象直接影响到人 际关系的处理。组织关系的协调是组织管理的一项重要活动和职能。组织关 系的协调应注意：设置组织机构要以职能划分为基础，要明确每个机构的职责， 通过制度明确各机构在工作中的相互关系，要建立信息沟通制度，制定工作流 程图，要根据矛盾冲突的具体情况及时灵活地加以解决，避免冲突扩大化。供 求关系的协调，包括项目实施过程中所需人力、技术、资金、设备、材料、 信息等的供应，通过协调解决供求平衡的问题。 2 2 1 2 项目外部关系的协调管理 项目外部的协调管理包括两个方面：一是与项目有合同关系的协调，主 要包括业主、施工单位、材料设备供应承包商等参与单位的关系的协调。这 些关系都是合同关系，应在平等的基础上进行协调。但由于各协调对象的性 质、关系和利益点不同，因此需要采取不同的协调策略。另一类是与仪器公 司没有合同关系的监理单位、设计单位或其他协调对象。这些单位与仪器公 司的关系属于协商合作或制约的关系。因此主要采取沟通协调的策略。无论 有无合同关系，在工程项目的实施过程中，都与这些关联单位的联系非常密 切，大量的工作需要相互支持和协调配合，这些关系是否协调得好，直接关 系到项目总体目标能否如期实现。应避免冲突的发生和矛盾的激化，在项目 实施过程中，应积极把项目在各个阶段所面临的困难找出来，加强与各方的 联系与沟通并争取得到相关单位的理解与支持，共同服务于项目目标。 2 2 2 项目协调原则 2 2 2 1 尊重与容纳原则 协调不能靠强迫，协调者与被协调者都要适应变化的环境，应该具有较 强的容纳性，对不同文化环境下形成的思想、作风和习惯，首先要尊重、理 解，通过分析辨明利弊，求同存异，避免激化矛盾。 2 2 2 2 兼顾各方利益，互相让步原则 协调成功的要诀是发现各方的利益所在，并在合理限度内尽可能予以满 足，协调不是压迫某一方接受屈辱，互相让步常常是协调能否成功的关键。 o # 北电力人学硕l j 论文 2 2 2 3 信用的原则 合作实际上是一种契约关系，契约的价值在于当事人的信用，如果当事 人不讲信誉，达成的协议可以置之不理，合作就会随时终止。 2 3 项目协调的机制、手段和程序 2 3 1 协调的机制与途径 研究协调机制可以从分析不协调状态的原因开始。不协调的直观表现是 行动方面的不衔接、不和谐，甚至是公开的冲突、对抗。组织中的矛盾产生 与不充裕资源的竞争、固有的矛盾、由于工作性质不同而产生的矛盾、个人 价值观与目标的千差力别、含糊不清的组织结构有关。 根据行为科学中个人及组织动机的理论，社会主体的行为受其利益、认 知和情感的支配，社会各方行动的不协调可以因利益、认知的不一致和情感 障碍造成。矛盾冲突首先是由于利益的不一致引起。例如零部件供应商的价 格高，对自身有利，但对仪器公司组装来说是不利的；有时社会主体之间根 本利益是统一的，但认识上不一致也会引起矛盾冲突。如企业销售与研发部 门关于产品市场前景的不同预判，造成部门问的不协调。有时即使利益、认 识都没有分歧，也存在行动失调的可能。如缺乏沟通或计划不周，有关部门 在行动中不能很好的相互配合，造成脱节的问题。如图2 1 所示的协调机理。 图2 1 协调机制模型 - 8 在图中，协调前利益总和为a a + a b ；协调后利益总和为a a7 + a b ，显然 a a + a b a a + a b ，这就是协调的收益。 仪器公司的项目部门常常会因为产品问题与研发和生产部门发生矛盾，我 们可以利用上图的协调机制模型来分析这一问题。显然通过改变被协调主体a 和b ( 项目部门和研发、生产部门) 的利益参数、认知参数、情感参数及行动 时空参数，就可以达到消除或减少矛盾冲突，实现共赢的目的。根据上述对 协调机制的分析，协调的基本途径就是调整利益格局，使各方利益加以区隔 或明确。项目部门的利益是既快又好的完成项目，并得到业主的认可和好评。 研发部门的利益是把产品做好，技术领先，性能稳定；生产部门的利益是产 品质量过硬和供货及时。如果通过协调管理，调整和减少各方利益偏差就会 使各方的行动进一步一致，从而增加协调利益。另外，使各方改变认知结构， 统一认识，寻找目标共同点，调和各方感情以及直接调节各方的行为，如通 过完善工作程序、工作标准和交接制度等，使企业内外部的工作都能相互配 合起来。创造更高的协调价值。 2 3 2 项目协调管理的手段 为消除矛盾冲突，创造和谐合作的内外环境，可采用组织手段、计划与控 制手段、沟通协商手段和文化情感手段。 2 3 2 1 组织手段 项目组织与其上层组织之间存在着复杂的协调关系。项目组织既要保证对 项目进行全面管理，使项目实施符合上层组织的战略和总计划，又要保证项 目组的自主权，使项目组织有活力和积极性。同时，组织资源有限，多项目 之间会存在复杂的资源配置问题。项目参与者通常都有项目的和原部门的双 重工作任务，甚至同时承担多项目任务，不仅存在项目和原工作之间资源分 配的优先次序问题，有时还需要改变思维方式。 2 3 2 2 计划与控制手段 企业内部各部门的合作以及多企业联合作业的问题，相当一部分可通过完 善计划和控制解决，其主要方法有： ( 1 ) 通过承包合同和目标管理协调。通过将总目标层层分解落实到各部 门、各岗位，在承包合同中明确规定其任务完成的质、量、时以及成本费用 限额，就可减少许多扯皮和矛盾。 ( 2 ) 程序化和标准化。对于一些需要若干部门配合完成的作业应尽量明 确规定先后程序及作业标准。 9 华北电，j 人学硕f j 论文 ( 3 ) 联合办公与直接调度。 2 3 2 3 沟通与协商 沟通和协商是协调的常用手段。具体做法是：针对利益上的矛盾，通过 协商，寻找共同点或大家都能接受的平衡点，避免、消除行动的冲突。 协商谈判与沟通不同之处是前者有明显的效益冲突，是通过调整利益格 局，减少冲突，加强合作，后者的重点是改变认知结构，以实现合作。 协商谈判有时甚至是协调的基本手段，如仪器公司与业主，与供应商、 与施工方等的协调与合作。在后文中将对本部分内容进行详细解读。 2 3 2 4 文化与情感的手段 协调也可以通过文化与情感的手段实现，比如通过体验，增加合作意识； 通过教育、灌输培养合作意识；通过感情投资，减少合作障碍。 2 3 3 协调的一般程序 协调作为一项管理职能，无论对于企业工程项目内外部的关系协调，协 调工作大体可分为五个环节如图2 2 所示 图2 2 协调的一般程序 2 3 3 1 项目目标与社会环境要求的分析 社会环境要求即组织内外配合支持程度的要求，会随目标水平、任务性 质及自身实力强弱、面临困难大小而改变。表2 1 说明了这种变化。 表2 1 项目目标与社会环境要求对比 f 卜环境要求高 目标水平低高 任务性质独立性强协作性强 面临困难少多 自身实力强弱 f # 北i 【l ，j 人何 i 论丈 2 3 3 2 分析实际的项目环境状况 对企业项目所涉及的各种关系逐一分析，列出需要获得支持的内容和目 前有关方面的态度，并分析未达到需要状态的原因。 2 3 3 3 选择协调策略 根据被协调对象的利益、认知、感情、当前的态度、行动，选择恰当的 协调手段组合。项目管理中涉及的协调策略种类繁多，后文的研究内容将针 对仪器公司的内外部协调对象采取不同的协调策略进行分析。 2 3 3 4 协调策略的实施 选定策略以后，协调的目标未必一定能达到，例如，选择谈判作为协调 的基本策略，能否真正促成合作，还取决于谈判技巧等。 2 3 3 5 效果反馈 这一步用以检查坏境质量是否有真j 下的改善，分析对环境质量是否因时 间转移而提出了新的要求。 2 4 电力仪器公司工程项目管理现状 2 4 1 电力仪器公司工程项目特点 本文中的电力仪器公司是指销售、生产或代理某类专业性、针对性强的 分析仪器，并主要用于电气设备性能评估和状态珍断的公司。电力仪器公司 工程项目特指参与或承担电力公司电气设备状态在线监测工程的项目，项目 涉及现场的安装、施工、调试、培训、验收等一整套工程施工程序。区别于 传统仪器公司交货、调试、培训的一般模式。 电力仪器公司的施工项目具有以下特点。( 1 ) 项目规模较小，一般项目金 额在一千万元以下。 ( 2 ) 配套协调单位相对较少、施工难度不大。施工现场一般都在变电站 内或厂区内，不会像输变电工程项目在野外施工，施工现场分散，作业点较 多的情况。 ( 3 ) 项目建设周期较短。大多数仪器公司的安装涉及土建工程较少，且 加装在主设备上的监测仪器也都已标准化或已考虑实际安装要求。因此，其 施工难度较小，在现场条件基本具备的情况下，可以快速介入，快速安装调 试。而对于项目工期，因其项目的实施会受到很多条件的制约，如受被测设 备状况的影响较大( 该设备的安装、运行状况、其厂家人员的配合状况、电 牛北i u 力人学硕i j 论文 网调度的情况、业主本身的情况等) ，所以会对工期造成很大影响。 ( 4 ) 项目回报利益可观，但项目风险较大。如前所述，仪器行业专业技 术性很强，某类仪器只涉及的应用面较窄，但又因其种类繁多而又使其市场 广泛。一方面专业技术性强的特点使其在专业特长的领域中可以获得较大的 利润。但另一方面，却因为仪器公司项目执行的经验不足，在大中型电力工 程施工建设中处于弱势，造成项目实施不可控因素的增加，风险加大； ( 5 ) 项目执行过程受制约因素较多。因为大多数设备的安装需要依赖于 现场条件的具备，所以在项目执行过程中会有业主、监理、主设备厂家、安 装单位等各种因素的影响。 2 4 2 仪器公司多项目管理问题 2 4 2 1 单项目与多项目管理的区别 企业多项目管理是指以组织的发展战略、资源的有效配置和项目问、项 目与部门间的协调为目标的对组织范围内的所有项目进行管理，通过项目、 项目群以及项目组合的成功实施来实现组织战略目标的一种管理活动【39 1 。简 单来说就是一个项目经理同时管理多个项目，在组织中协调所有项目的选择、 评估、计划、控制等各项工作【4 0 1 。 多项目管理有别于单项目管理或一般项目管理，对于将一个复杂的项目分 解为子项目群进行管理的情况仍属于一般项目管理的范畴，不属于多项目管 理。其主要区别是多项目管理融合了战略管理、资源管理和项目管理的内容， 它更侧重于组织的战略，通过对多项目的协调统一管理来实现组织的总体战 略目标，而项目管理注重于项目本身的计划、执行和控制并确保提交合格的 最终项目交付物j 。如图2 3 所示： 传境的项罾一多厦r i 蛰拜 图2 3 项目管理与多项目管理的目标 传统的项目管理是为管理单个项目而设计的，面对的是特定的项目，而 f 产i e i u 力人形if 论殳 多项目管理是基于整个组织范围的目的和任务。其主要区别如表2 2 所示： 表2 2 单项目管理与多项目管理的比较 比较项多项目管理单项目管理 管理目的面向战略决策层，追求整个组织的党争力面向单个特定项目，追求单个 最人化项目效益最人化 关注领域 如何经济、有效地同时管理多个项目，使 实现单个项目的目标，在预算 其实施达到高效、最优的成本和t 期内，按时保质完成 管理对象决策层、管理层与多个项目之间的相互关系项目内部各个岗位的管理活动 管理重点多个项目进度计划问题，相互影响和资源单个项目的进度、成本、质量 约束，共享及平衡问题 项目周期周而复始，伴随企业的生命周期一次性，与项目的生命周期相同 管理角度一种管理规则、企业文化 一个专业学科 项目资源可以共享、项目之间有约束 独lo i 2 4 2 2 仪器公司多项目管理存在的问题 仪器公司随着电力行业的迅速发展，原有的项目管理体制已逐渐暴露出问 题，并越来越不能适应当前激烈市场竞争中的项目管理需求。其主要问题有： ( 1 ) 协调管理的问题。无论是采用矩阵式还是职能型组织形式的公司都存 在大量的项目协调管理的问题，以采用矩阵式组织形式为例，各个项目由项 目经理负责组织实施，这在一定程度上减轻了总经理的负担。但由于矩阵式 组织中没有专职负责项目统筹和协调的人员，因此所有项目要么由项目经理 自己协调，要么由总经理来统筹协调。但当项目达到一定数量的时候，必然 造成协调的混乱或通过增加管理层次来保证有效管理，但增加管理层次又会 出现各个副总经理分而治之的局面，同样造成协调困难的状况。 ( 2 ) “职能与“项目”的领导问题。仍以矩阵式组织形式为例，矩阵式 组织中的员工不得不以职能和项目两种视角进行工作。职能经理与项目经理 所处的立场不同，双方都希望以本部门利益最大化的目标要求组织成员，但 却使组织成员不知所措。 ( 3 ) 多项目间的资源难以共享。各项目经理受所处职位和承担责任的约束， 都会极力争取本项目所需的资源而不顾整个组织的承受能力。在人力资源、 物资、服务等多方面不能很好的整合和优化。 华北r 乜力人学硕f ：论文 第3 章电力仪器公司多项目全方位协调管理 3 1 电力仪器公司项目内外部环境概述 3 1 1 项目外部环境概述 电力仪器公司外部环境特指对公司在工程项目执行具有重大影响作用的 主体。这些主体与公司有着密切的关系，是项目成功与否的关键因素，也是 仪器公司需要重点协调的对象。主要包括有业主、供应商、施工单位、监理、 设计等协作单位。他们与仪器公司一般为合同关系或合作关系。 业主也即客户群体主要为各省市电力公司、发电企业，大型电气设备制 造商及石化、铁道行业等的大型国企。其中电力公司是主要用户。项目执行 过程的施工安装部分或全部由施工单位实施。一般来说仪器公司需要借助其 他施工建设单位才能实施自己的项目，这类施工单位一般为承担项目建设的 送变电公司，电建公司等。监理单位受业主委托对项目进行监督和管理，相 对于大型工程项目建设，仪器公司项目建设周期短，施工难度小。在与监理 单位和业主沟通及时、顺畅的情况下，对工程的干预较少。电力仪器公司在 项目执行中所涉及的外部单位示意图如3 1 所示： 图3 1 电力仪器公司外部环境示意图 3 1 2 企业内部环境概述 电力仪器公司内部环境涉及公司本身与项目直接相关的部门和管理人 员。按项目执行中所处的活动角色角度看，可分为决策层、管理层和作业层 ( 执行层) ，主要涉及公司领导、项目经理、工程部、销售部、生产( 研发) 1 产北i u j 人。亨：“贝i 论义 部门及财务部门等。一般来说，销售部在公司属于核心部门，公司的生产、 研发和服务部门都会围绕销售部门业务丌展工作，生产部门会依据销售订单 交货期安排生产进度和采购计划。服务部门负责产品的售后安装和调试工作， 反馈设备问题，响应客户售后服务需求，并协助销售经理完成回款任务。研 发部门除了开发新产品，优化设计，完善产品之外，一部分主要职责是协助 销售进行技术讲解和配合服务部门解决现场问题的工作，各部门主要工作内 容如图3 2 所示。 图3 2 以销售为主导的运营模式 电力仪器公司内部组织分工合作模式简单，大多数公司都是以市场为先 导的模式，即按照市场需求和业务订单来进行相关的研发、生产和采购活动； 公司运作前期一般通过引进或开发某些产品来进入市场，通过营销活动来占 领市场，并不断扩大市场份额，把握客户需求，对获取的订单计划进行排产 并组织研发新产品以满足客户需求或保持技术领先；对公司现有产品的大都 以完善和优化为主，新品的开发一般都较慎重也较慢。其内部工作流程框图 图3 3 仪器公司内部一般业务流程 华北电力人学硕f 论文 3 2 构建仪器公司多项目全方位协调管理模型 仪器公司面临众多的客户群体，当仪器公司同时承接多个项目时，原有 职能型或矩阵型组织形式将面临大量的协调工作和资源冲突。同时公司外部 竞争环境的变化及业主项目需求的各不相同也同样给仪器公司的生产、研发、 服务等部门带来巨大的压力。因此，需要构建一个适应仪器公司多项目管理， 满足公司内外部资源调配和协调管理的模式，从而最终实现公司的战略目标。 3 2 1 仪器公司与项目各方的关系 对于业主而言，监理单位、设计单位、施工单位都要服务于业主。而在 进一步的关系层面上，监理单位又同时对设计承包商、施工承包商、设备材 料供应承包商有着制约作用和合作关系。但是他们对业主的沟通渠道是分别 独立的。这样不仅对业主负责，同时也避免了各方的利益不均衡而导致的关 联冲突效应的发生。如图3 4 所示。 图3 4 工程项目各方关系图 从上图可以看到，仪器公司作为工程项目的设备、材料供货商之一，其 与主设备厂商、设计单位、施工单位属于协作的关系，其白j 没有合同关联， 与监理单位属于被监理和监理( 被制约与制约) 的关系。仪器公司为业主提 供质量可靠，保证性能的产品。 现实项目的设计单位主要是各省电力设计院，施工承包商为各省送变电 公司、电建公司等；主设备厂商一般为变电站或输电线路等的主设备制造商。 因仪器公司的设备主要用于对变电站主设备的监测。因此在整个项目的实施 过程中可能会涉及上图中的各个关系单位，会有大量的协调管理工作。 3 2 2 构建多项目全方位协调管理模型 仪器公司多项目全方位协调管理模型如图3 5 所示，分为内部和外部的 协调管理，其间通过公司内的各个项目团队分别与各个项目的业主、监理等 公司外部环境进行协调与沟通。公司内部的协调管理，从组织形式方面采用 了设立项目管理办公室的多项目管理模式，这种模式可以解决多项目管理带 来的协调复杂，资源冲突的问题，这将在以下章节中详细说明。另外，根据 组织外部协调沟通的范围，针对不同的协调对象，采取了不同的协调