（工商管理专业论文）ABB高压电机公司生产管理体系研究——基于生产部门管理的视角.pdf

a b b 高压电机公司生产管理体系研究 中文摘要 a b b 高压电机公司生产管理体系研究 基于生产部门管理的视角 中文摘要 当今世界国与国的竞争可以缩影为企业与企业之间的竞争。不论是制造型企业还 是高科技企业要想实现自己的竞争优势，就必须拥有一套适合自己，行之有效的管理 方法或体系。改革开放以来，尽管国外的管理方法和技术在中国的企业得到了重视和 发展，但中国企业整体管理效率仍然非常普遍低下，这就使得我们不得不去思考国外 的生产管理体系和方法是否适合我们中国的国情和企业? 于是进一步研究和探索适 合本土企业的生产管理模式和方法的任务就成为我们这些新一代管理者肩上的重担。 对笔者而言，特别想建立一套专门针对生产部门的生产管理体系。 笔者研究这一课题的方法为从发现问题，到提出问题，再根据实际经验提出解决 问题的理论基础，形成“生产管理体系 ，然后系统的论述体系中解决问题的方法。 最后从实际案例来论证“生产管理体系 可行性和实用性以及所带来的工厂管理水 平和整体制造效率的飞跃。 笔者研究的重点是生产部门的管理，而不把研究范围扩大到整个生产制造管理的 方方面面。这样的好处在于：1 ) 有针对性，期望为从事类似工作的读者提供一些管理 思路上的新思维；2 ) 突出重点，集中研究生产部门所面临的日常管理工作中的困扰 和难点，特别是生产部门组织团队与员工的管理问题；3 ) 突出实用性，希望通过本 文的研究和a b b 公司的生产部门对生产管理体系的实际应用，得出及证明生产管理 体系的实用性，使生产部门的管理成为a b b 新的竞争优势，为a b b 公司做出自己力 所能及的贡献；4 ) 最后笔者希望能通过本文和中国企业的管理者特别是生产部门的 管理者一起探讨和交流管理心得。 关键词：生产管理体系内部要素体系的目标 作者：梁坤 指导老师：张方华 s t u d yo nt h ep r o d u c t i o nm a n a g e m e n ts y s t e mo f a b b e l e c t r i c a lm a c h i n e c o m p a n y b a s e do nt h em a n a g e m e n tv i e wo f p r o d u c t i o nd e p a r t m e n t a b s t r a c t n o w a d a y s ，t h ec o m p e t i t i o nb e t w e e nc o u n t r i e si sa l r e a d yt a k e nw i t h i nc o r p o r a t i o n s i n s p i t eo fm a n u f a c t u r i n gf i r m so rh i g h - t e c hc o r p o r a t i o n s ，w h ow a n t st of u l f i l li t sc o m p e t i t i o n a d v a n t a g em u s th a v ei t so w ns u i t a b l e ，e f f e c t i v em a n a g e m e n ts y s t e m a f t e rr e f o r ma n do p e n ， a l t h o u g hc h i n e s ec o m p a n i e sh a v ea c c e p t e da n dd e v e l o p e do v e r s e am a n a g e m e n tm e t h o d sa n d t e c h n o l o g i e s ，i ti ss t i l lc o m m o nt h a tt h em a n a g e m e n tp r o d u c t i v i t yi nm o s tc o m p a n i e si ss t i l l l o w e r i tp u s h e su st ot h i n ko v e rw h e t h e rt h ep r o d u c t i o nm a n a g e m e n ts y s t e ma n dt h e o r i e s f r o mo v e r s e aa d a p tt ot h ec h i n e s es i t u a t i o na n dc o m p a n i e so r n o t s o ，s t u d y i n ga n de x p l o r i n g t h e p r o d u c t i o nm a n a g e m e n t s y s t e m t oa d a p tl o c a lc o r p o r a t i o n sw o u l db eo u rn e wm a n a g e r r e s p o n s i b i l i t y t h i si sw h yip a r t i c u l a r w a n tt os e t u pap r o d u c t i o nm a n a g e m e n ts y s t e mt o p r o d u c t i o nd e p a r t m e n t t h em e t h o dis t u d yi nt h i st h e s i si sf r o mf i n d i n gi s s u e st or a i s ei s s u e s t h e nib r i n gu p t h e o r yf o u n d a t i o no fp r o b l e ms o l v i n ga c c o r d i n gt op r a c t i c et oc r e a t eac o n c e p ts y s t e m it r yt o d e s c r i p tt h ep r o b l e ms o l v i n gm e t h o d ss y s t e m a t i c f i n a l l y ，id e s c r i b e df e a s i b i l i t ya n d p r a c t i c a b i l i t yo ft h e “p r o d u c t i o nm a n a g e m e n ts y s t e m ”f r o ma c t u a lc a s e s i ta l s od e s c r i b e st h e i m p r o v e m e n to fm a n a g e m e n tl e v e la n dm a n u f a c t u r i n ge f f i c i e n c yi nw h o l ca b b f a c t o r y t h es t u d i e sa r ef o c u s e do nt h em a n a g e m e n to f p r o d u c t i o nd e p a r t m e n t 1w i l ln o te x t e n dt h e s c o p eo fs t u d yt ot h ew h o l eo p e r a t i o n t h ea d v a n t a g ei s1 ) p e r t i n e n c e i tc a nb r i n gs o m en e w m a n a g e m e n ti d e a st oo t h e rm a n a g e r sw h oa r ee n g a g e di ns i m i l a rw o r k 2 ) s t a n do u te m p h a s e s t h e s es t u d i e sa r eb ef o c u s e do nc o n f u s i o na n dd i f f i c u l t i e sc o n f r o n t e db yp r o d u c t i o nd e p a r t m e n ti n d a i l ym a n a g e m e n tw o r ke s p e c i a l l yo nt h eo r g a n i z a t i o na n de m p l o y e e sm a n a g e m e n t 3 ) h i g h l i g h t p r a c t i c a b i l i t y f r o mt h es t u d yo ft h i st h e s i s , ih o p eic a l lp r o v i d eae x e r c i s a b l ea n dp r a c t i c a b i l i t y m a n a g e m e n ts y s t e mt oa b ba sm yc o n t r i b u t i o n s i tw o u l dm a k em a n a g e m e n to fp r o d u c t i o n d e p a r t m e n tt ob ean e wc o m p e t i t i o na d v a n t a g e 4 ) f i n a l l y ，ih o p eic a nd i s c u s sa n dc o m m u n i c a t e a b o u tm a n a g e m e n tl e s s o nl e a r n sw i t ho t h e rl o c a lm a n a g e r se s p e c i a l l yw i t hp r o d u c t i o nm a n a g e r s b a s e do nt h i sa r t i c l e k e yw o r d s ：p r o d u c t i o nm a n a g e m e n ts y s t e m ； i i i n t e r n a le l e m e n t s ；s y s t e mt a r g e t w r i t t e n b y ：l i a n gk u n s u p e r v i s e db y ：z h a n gf a n gh u a 苏州大学学位论文独创性声明及使用授权声明 学位论文独创性声明 本人郑重声明：所提交的学位论文是本人在导师的指导下，独立进行研究工作 所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含其他个人或集体已经发 表或撰写过的研究成果，也不含为获得苏州大学或其它教育机构的学位证书而使用 过的材料。对本文的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标 明。本人承担本声明的法律责任。 研究生签名缁 日期：j 兰邋r 学位论文使用授权声明 苏州大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆、清华大学论文合作部、中 国社科院文献信息情报中心有权保留本人所送交学位论文的复印件和电子文档，可 以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档的内容和纸质论文的内 容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可以公布( 包括 刊登) 论文的全部或部分内容。论文的公布( 包括刊登) 授权苏州大学学位办办 理。 研究生签名： 导师签名： 日期： 日期： w o s 。( s a b b 高压电机公司生产管理体系研究 第一章导论 1 1 课题研究背景 第一章导论 1 1 1 我国制造业生产部门管理的现状 改革开放以来尽管国外的生产管理方法和技术在中国的企业得到重视和发展，但 中国的劳动生产效率和发达国家比还有很大差距，特别是在制造型企业，由于制造管 理水平低下导致企业整体效率低下的现象非常普遍。今天中国的制造业已经走到了至 关重要的十字路口，要么继续依赖低工资的优势，但这样下去必定重蹈前车覆辙，被 其他低工资国家取代，要么提升运营竞争力，建立高效实用的适合企业发展的生产管 理体系。 著名的“微笑曲线( s m i l ec u r v e ) ”认为处在曲线中间弧底位置的加工，组装， 制造等，技术含量不高，附加价值底，利润微薄。而2 0 0 4 年日本索尼中村研究所的 所长中村末广却提出了“武藏曲线”即和微笑曲线相反的拱形曲线一真正最丰厚的利 润源正是在“制造”上。而之所以中国制造业被微笑曲线所迷惑，是因为：我们企业 管理水平不高，“制造 应有的利润远远没有体现出来。 一个优秀企业的管理好坏就体现在现金流，库存，制造过程所需要的时间上。而 生产部门是任何制造业中最重要的一环，它最能直接体现企业的管理水平。中国制造 业生产部门从日本和西方国家的制造企业学习了很多先进的生产管理模式，方法和管 理工具，可是大部分企业仍就处于生搬硬套的过程中，并没有给企业带来实际的效 益。生产部门管理仍局限于车间现场管理，并没有一套符合自己管理要求的生产部门 管理体系，管理者往往只是鼓励或者发现什么管理方法流行，就引用什么。我们可以 随处看到诸如6 s ，q c 七大手法，t q m ，t p m ，精益生产，六西格玛在生产部门的 泛滥，许多一线的管理者被这些先进的管理方法给弄的晕头转向，不知所云，不知道 自己管理的重点在哪，也不知道该用哪一个方法。同时许多管理工具和管理方法并不 是生产部门主导的，而是通过诸如物流部门，精益改善部门，质量部门的主导，在整 个公司包括生产部门进行推行。这样一来，生产部门的管理者更加不清楚自己的管理 核心和重点在哪了。因此如何结合国情，厂情，和产品特性，发展属于自己管理要求 的生产管理模式，特别是生产部自己的生产管理体系已成当务之急。 a b b 高压电机公司生产管理体系研究 第一章导论 1 1 2 课题研究的意义 生产管理是一个比较大的范畴，很多学者已经著书研究，每个学者研究的角度不 同，对我们m b a 研究生而言，不可能通过一篇论文把生产管理的方方面面的研究阐 述清楚，最好的办法是通过实践的积累，把和自己实际工作相关，又有心得的管理经 验仔细系统地进一步归纳总结。生产部门涉及到的管理问题主要有员工管理，车间管 理，生产率提高( 包括质量，成本，交期等) ，外界波动而产生的变化管理等等。有 不少学者研究过生产与运作这一课题，但研究范围都比较广，更适合运营经理和工厂 经理的视野。这些研究涉及到运作战略，系统设计，预测，设施选址，物流管理等等 许多与生产部门管理不直接相关的课题，而专门针对生产部门这单一部门的管理研 究，又往往侧重在车间管理j 现场管理等生产管理技术或生产方式上。因此笔者希望 以生产部门管理者的视角，从生产部门组织，领导层领导力，员工参与等视角来研究 生产部门的管理，明确了生产部门管理的目标和管理要点，并构造了一个完整的生产 管理体系，为从事生产部门管理工作的管理者提供管理借鉴。 笔者还希望通过本文的研究，能为a b b 公司生产部门的管理提供完整的理论依 据，力求在使得生产部门的管理成为a b b 公司内部核心竞争优势。同时本文也是从 实际参与的视角来分析总结“生产管理体系的执行所带来的生产管理水平和整体制 造效率的飞跃。 1 2 研究对象与范围 本论文研究的对象是生产部门的生产管理体系，及其在a b b 高压电机公司的实 际应用。 1 3 研究的内容、结论和主要创新 1 3 1 研究的内容 a 生产管理体系( 基于生产部门管理的视角) b 生产管理体系在a b b 高压电机公司生产部门的应用 1 3 2 研究结论 在整个生产运营管理过程中，生产管理体系是符合单个部门生产部门的管理需 2 a b b 高压电机公司生产管理体系研究 第一章导论 求的，具有实用性、现实性和价值性 1 3 3 主要创新 生产管理体系( p r o d u c t i o nm a n a g e m e n ts y s t e m ) 1 4 本文的整体结构 本文首先对我国制造业生产部门的生产管理现状进行分析，从介绍生产管理发展 着手，阐述生产管理的发展历程，并对不同生产管理体系文献进行回顾，归纳和分析， 以几个著名汽车制造企业和零部件制造商的生产体系和管理理念为例，引出当前先进 的生产管理体系。通过文献的探讨、分析，为笔者要研究的生产管理体系提供了思路 借鉴和比较对象，构画出笔者概念中的“生产管理体系 。 正文阶段，首先描述了生产部门生产管理体系的概念，探索和研究形成一套适合 a b b 公司生产部门管理需要的管理理念。然后把这些形成的管理理念综合成的a b b 公司生产部门管理体系。文中对a b b 生产部门“生产管理体系中的各个要素进行 了详细论述，力求从多角度说明如何开展生产部门的生产管理。 实例论述部分笔者先从a b b 高压电机公司介绍入手，将公司目前的生产管理现 状进行整体描述。分析a b b 高压电机公司所面临着的内外部环境及生产管理存在的 问题和原因，逐步介绍a b b 高压电机公司生产管理体系的具体实施方法和过程。 最后对生产部门管理体系的应用效果进行评估，并得出了笔者的结论，从而达到 研究的目的，也对生产管理体系面临的挑战和不足进行了描述。 3 a b b 高压电机公司生产管理体系研究 第二章生产管理体系的发展及文献综述 第二章生产管理体系的发展及文献综述 2 1 生产管理的发展 生产管理在古代的时候就已经存在了，如中国的万罩长城就体现了人类有能力组 织生产的例证在产业革命时期，产品是由手工艺人在作坊里做出来的，那时还没有 生产部门这一说。在制造业的初期，产品是在手工艺生产这一制度下生产出来的。手 工工艺的生产效率很低，每个小企业都有自己的生产标准体系。近代科学管理的创建 给生产管理带来了巨大的变化，泰勒的科学管理原则在生产管理中得到推广，现在生 产部门管理的许多原理还是和泰勒的科学管理密不可分的。除了泰勒，弗兰克吉尔布 雷恩和亨特福特在生产管理理论和实践中也做出了很大贡献。亨特福特采用了科 学管理和劳动分工的概念，这些概念的应用使得生产率大幅度的提高。不过那时的生 产部门管理强调的是工作设计，而当时的人际关系学说则强调在工作设计中人这一因 素的重要性。从2 0 世纪四十年代马斯洛的激励理论到7 0 年代威廉乌奇的z 理论的 发展，使生产管理有了如何管理人这一理论工具基础。 当前生产管理和理论方法随着环境不断的发展，如精益生产，单元生产( c e l l p r o d u c t i o n ) 6 s ，t p m 的新发展等，很多美国公司的大企业将进益生产方式与本公 司的实际相结合，创造出了适合和企业生产需要的管理体系。如精益六西格玛管理， 通用汽车的竞争制造系统( g mc o m p e t i t i v em f gs y s t e m ) 这些方法将实际过程分解为 一系列的图标，员工只需要按照要求一步一步的实施即可，每一工具都有一套评价标 准，也可用于母公司对子公司的评估。这种创新的思维成为激励笔者探索生产管理体 系的动力。我们来简单的回顾一下当前有代表性的几种生产管理理论。 1 ) 精益生产 基于顾客的时间要求和质量成本要求，以最短的周期提供所需产品。它通过消除 一切浪费活动来缩短生产流程，改进劳动生产率和企业盈利速度 2 ) 单元生产方式 诞生于电子产品行业，由一个或者少数几个作业人员承担和完成生产单元内的所 有工序，也叫“细胞生产方式 单元生产继承了流水线的一切优点，且能够适应小 批量，多品种的苛刻要求，它在缩短交货期，降低生产成本方面发挥着越大越来的 4 a b b 高压电机公司生产管理体系研究第二章生产管理体系的发展及文献综述 作用，他还有很强的弹性，能根据需要任意改变流水线。 3 ) 精益六西格玛 将六西格玛管理方法和精益生产方式结合的管理方法即精益六西格玛( l e a n s i g m a ) 能通过提高顾客满意度，降低成本，提高质量，加快流程速度和改善资本投 入，实现股东价值最大化。六西格玛是强调持续领先，追求完美和世界级业绩的质量 管理系统，从全面质量管理而来，它将所有工作视为流程，采用量化的方法分析流程 中影响质量的因素，找出最关键因素加以改进，达到更高的客户满意度。精益和六西 格玛的相互融合，一方面克服了精益不能使用统计方法来管理流程的缺点，另一方面 又克服了六西格玛无法显著提高速度或减少资本投入的缺点，能够兼顾品质与速度。 精益六西格玛首先解决对客户造成影响的外部质量问题，或防止这些问题扩大； 而内部的质量，成本，库存，提前期问题可以从它们引起的时间延误上看出端倪。下 一步就是找出是哪一个工作点或流程造成了最大的时间延误，以便利用精益和六西格 玛的工具来解决问题。 2 2 生产管理体系的文献综述 生产管理理论和实践的发展对生产部门管理的发展产生了巨大的推动和影响作 用。在国内由徐哲一，武- - ) l l 主编的生产管理1 0 堂课就全面的谈到了生产运作 管理主要的各个方面，书中不但介绍了生产计划与生产控制，工作系统设计，也谈到 了诸如生产能力的规划和决策等。虽然对生产部门的管理有所借鉴，但是大多数内容 超出了生产部门的管理范畴，涉及到了运营管理的其他内容，包括供应商管理和物流 仓储管理等，这些内容都不是生产部门的职责。由殷克东主编的 一书，倒是比较详细的侧重介绍了生产管理，增加了车间管理这一生产部门的 重点管理内容，同时也提到了生产管理人员的职责问题。但同样作者也是从比较宏观 的角度来描述生产管理的，强调的生产技术问题比较多，也没有突出生产管理重点， 而是涵盖了生产管理所涉及到的基础管理知识最主要的是和其他文献一样，都没有 把生产部门所涉及到的管理内容做为一个体系来论述，也没有建立一个专门针对生产 部门管理的管理体系。 许多国外专家学者也已经研究了生产运营体系，这些比较完整的生产体系对生产 部门的管理有着直接的联系，因为生产部门的管理属于运营管理的一部分目前国内外 具有代表性的生产管理体系有：“丰田生产体系”，“德尔福生产体系”，“博世生产体 a b b 高压电机公司生产管理体系研究第二章生产管理体系的发展及文献综述 系”。这些生产体系有着各自的特点，但都能适合各自企业的生产管理的需要。是目 前生产部门管理的重要理论和实践依据。在这我们做一简单的回顾 1 ) 丰田生产体系 丰田生产方式t p s 哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱和“一大 基础”。它的基本结构示意图( 图2 1 ) ： 图2 1t p s 结构示意图 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。 “两大支柱 是准时化与人员自主化。准时化( j i y - j u s ti nt i m e ) 生产。即以市场为龙 头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品。准时化( j i t ) 需要以拉动生产 为基础，以平准化( l e v e l i n gs y s t e m ) 为条件。人员自主化是人员与机械设备的有机配 合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示， 而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质 量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。 “一大基础 是指改善( i m p r o v e m e n t ) 。改善是t p s 的基础，可以说没有改善就 没有t p s 。这里的改善是指这样的含义：从局部到整体永远存在着改进与提高的余 地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。消除 一切浪费。t p s 哲理认为不能提高附加价值的一切工作( 包括生产过剩、库存、等待、 搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等) 都浪费。这些浪费必须经 过全员努力不断消除。连续改善( c o n t i n u o u si m p r o v e m e n t ) 是当今国际上流行的管理 思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由 6 a b b 高压电机公司生产管理体系研究第二章生产管理体系的发展及文献综述 易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期 的积累，获得显著效果。 t p s 提出了比较完整生产管理体系，对生产部门的管理有着很多借鉴的作用，许 多公司的生产部门都将t p s 生产体系提出的理论运用在实际管理中。但是整个t p s 体系仍然比较侧重管理技术和制造技术，这也是它的局限性。比如j i t 不太适用于非 标准化用户商品，这种商品的制造商一般不能采用为订货而制作( m t o ) 的生产模 式，而应使用为库存而制作的( m t s ) 的模式，标准物品能够j i t 生产只是因为它们 的实践基础是营销预测，而非标的生产却因预测的原因而无法有效的实施j i t 。因此 基于j i t 理论的一些管理方式不是在每种类型企业的生产部门都可以应用的。 2 ) 德尔福生产体系( d m s ) 通用汽车是最早“向丰田学习”的美国企业，通用汽车旗下的德尔福早在十多年 前，就将精益生产带到中国的工厂，它有一套完整的德尔福生产体系( 图2 2 ) 。迟于 启动丰田方式应用的美国企业发展并超越了日本，创新了精益生产和精益思想，广泛 地替代了大量生产方式，成为标准的生产体制。 图2 2 德尔福生产体系 德尔福生产体系比较完整的把生产管理理论和实践操作融合为一个生产管理体 系。明确的提出了体系的六大要素( 其中体系目标也成为个要素) 。体系的目标就 是要使整个运营过程实现精益的流动制造，而体系的六大要素就是为这个目标服务 的。尽管这个体系覆盖的范围是整个运营部门，但生产部门是执行这些要素和实现这 个目标的一个关键部门。所以对生产部门来说有了一个可执行的管理操作手册。德尔 福生产体系虽然比t p s 更加详细的描述了生产管理的具体要点，但只是把j i t 的思想 7 a b b 高压电机公司生产管理体系研究 第二章 生产管理体系的发展及文献综述 变换为精益的思想，侧重点仍然是生产管理的技术问题。对影响实现体系成功的软性 管理如生产部门组织建设和团队建设的问题，并没有涉及到，尽管体系也提到了员工 工作环境等内容。 3 ) 博世生产体系( b p s ) 2 0 0 3 年博世生产体系“b o s c hp r o d u c t i o ns y s t e m ”( 图2 3 ) 开始在中国苏州工 厂实施。虽然师从丰田，但也有自己的特点，它融汇了西方企业提出的精益的理念。 针对自己所处的行业和自身企业的特点，发展和完善了自己的生产体系，使得博世汽 车部件公司的产品在市场的占用率一枝独秀。 图2 3 博世生产体系 博世生产体系既包含了适合所有生产管理的管理理念，如q c d ( 质量，成本， 交期) 理念，也有更加人性化的一面，比如这个体系第一次包含了员工满意度，把它 作为体系管理的一部分。这比t p s 和d m s 确实是一个进步。b p s 管理体系还延伸到 了客户和公司最终的经营目标。整个b p s 有三层目标，上层为公司层目标，中间为 生产部门的目标，下层为员工的目标，因此这也是一个目标管理体系。b p s 体系的要 点也更加明确化和清晰化，使得体系更加容易操作。这些变化无疑对生产管理体系的 构建有着很大的借鉴价值。 2 1 3 生产管理体系研究回顾 以上三种体系的都有精益的广义要求，无论其内涵是否完全一致。都要求企业做 到精益，我们可以把它统称为精益生产体系。 8 a b b 高压电机公司生产管理体系研究 第二章生产管理体系的发展及文献综述 精益生产体系的三根支柱为全面的质量管理( 保证产品的质量，达到零缺陷目标 的主要措施) 准时生产和零库存( 是缩短生产周期，降低生产成本的主要方法) 。 可以把丰田的t p s 看作是对早期的精益的要求，即要求减少浪费，按需生产。 博世的b p s 则把客户和员工的满意写在了自己的管理系统，并且追求自身的商业成 功。因为无论企业再怎么减少浪费，再怎么j i t ，如果不能带来客户的满意和自身商 业运作的成功，再好的生产体系都成为花架子。德尔福的d m s 和博世的b p s 都对生 产体系的要素的进行了总结，可以说在t p s 的基础上创新了很多新的内容。d m s 最 终追求的是高效率的流动制造，b p s 通过最终制造系统各要素的成功，达到q c d 的 成功，从而实现了企业和员工的满意，可以说三种生产体系中b p s 是唯一把企业， 员工和客户三者同时写在生产体系里的生产系统了。三种体系都强调了持续改进的重 要性，这对任何一个管理体系都是必要的。然而这些体系重点都比较强调硬性的管理 技巧和方法上，对一些软性的管理问题，如人的问题涉及的较少。要构造完美的生产 体系，并且执行之，必须要解决企业内部组织一些自身管理问题，包括人的管理问题， 这些常见的管理问题主要有： 1 生产部门管理文化的氛围无法形成比如，如何营造持续管理的改善文化；如 何解决人际关系的问题； 2 生产体系管理知识的传承性差。这主要是由于流动率高，管理制度，领导风格， 员工素质的变化比较频繁所造成的。 3 部门的政治难题 部门与部门之间，团队与团队之间以各自的利益为重，信息不分享，信息无法及 时传达，信息的正确性无法得到确认。上下级之间无法真诚沟通，隐瞒生产中的问题。 4 生产体系的执行没有和经营目标结合，流于形式。 以上是和建立生产管理体系密切相关的一些问题，是三大生产体系所没有涉及到 的，这对本课题的研究也是一个挑战。 9 a b b 高压电机公司生产管理体系研究第三章生产管理体系的探索和研究 第三章生产管理体系的探索和研究 或许每天都有新的管理潮流出现，多数管理潮流都有自己的价值，但是遗憾很， 只有少数的潮流起到了企业变化的重要作用。在这些管理潮流的理论兴风作浪一段时 间后，也就是短短几周或几个月后，企业又回到以前的状态中去，以至于最好的管理 潮流也没有为企业带来多少效益和改变。因此关键不在管理潮流本身，而要看到管理 潮流的实质( 那些真正能发挥实际作用的地方) 以及要看到管理潮流的那些不断探索 成功的地方。 3 1 生产管理体系的概念 为什么要构建生产管理体系呢? 我们研究生产管理体系是为中国企业的生产部 门管理者找到适合自己管理需要的生产管理体系提供借鉴，以帮助中国企业在世界企 业的竞争中取得竞争优势，使得中国企业的生产部门成为真正的精益部门。因而我们 需要从实际出发探索行之有效的生产管理体系。 在2 3 节论述的三种生产管理体系中谈到了一些未解决的问题，这些问题成为这 些体系实施成功的主要阻碍。这促使我们在研究和构建的生产管理体系时必须充分考 虑到这些问题的存在。 生产管理体系是为生产部门管理服务的一个管理体系。首先它是个一个管理体 系，它包含着管理生产部门的关键管理要素，每个要素之间都有着相互的联系，是一 个相辅相成的体系。这些管理要素必须是符合本部门或企业管理需要的，是管理好生 产部门最重要的因数。其次管理体系需要能够应对外部环境，一个体系必须有应对外 部环境的机制才能有张力存活在不断变化的环境中。再次，管理体系必须有自己的目 标，这是管理体系为什么存在的原因，也是所有体系共有的特点。最后，生产管理体 系也融合了其他管理体系的共同优点，“持续改进 是保持生产管理体系生命力的法 宝，只有不断的持续改进，管理体系才能发展。 3 2 生产管理体系的构成 在构思这个体系时，力求体现在实践经验中所认知的生产部门的核心能力，具有 真正的难以模仿性和独特性，也是具有真正的价值性。 1 0 a b b 高压电机公司生产管理体系研究第三章生产管理体系的探索和研究 在前面文献综述中，我们所谈到的生产管理体系和我们所要建立的生产管理体系 有什么不同呢? 笔者认为，第一，这些生产管理体系是从整个运营角度来理解生产部 门的管理，没有考虑到生产部门本身管理的特殊性和非运营管理的要求；第二，它是 以汽车行业的生产环境和要求为标准的，多从生产方式的角度出发，也没有考虑到汽 车行业以外的不同企业生产管理的具体要求。第三，没有考虑到生产部门具体的职责 和工作内容与管理之间的联系。第四，没有考虑的管理体系执行所需要的软性管理要 求，特别是对人和组织管理的要求。 那么生产管理体系主要的组成部分是哪些呢? 根据作者在生产部门多年的管理经验所知，生产部门主要的职责是按时保质的完 成计划部门下达的生产任务，同时有效的管理生产部门的员工，使之在安全，和谐向 上的工作环境下，成为能动性很高的生产员工，从而完成生产部门的目标。 生产部门的目标就是生产出保质保量按时交货的产品来。这与生产部所具有的生 产效率的能力是分不开的。我们知道生产运营管理的目标是通过构造一个高效率的， 适应能力强的生产运营系统，为企业制造有竞争力的产品。我们也可以把生产管理体 系的目标定义为实现全面高效的生产率，这是生产部最基本也是最重要的能力，正是 这个能力的实现，造就了管理体系的目标的成功。 生产部门要实现这个目标，就必须有体系的其它管理要素的支持。那么需要哪些 管理要素呢? 我们不再把生产方式的管理技术作为体系的要素，因为这些管理技术不 是体系成功的决定要素。在生产管理体系中，人是实现体系目标的主要决定因数，因 此我们首先从组织的角度来考虑这个体系的构成。首先，生产部门作为一个组织存在， 就需要一支高效的生产部门团队组织，这是一个有凝聚力的团队，一个有共同价值观 和文化的团队。有了这样一支团队才能实现生产部门的管理目标。因此一个高效的组 织团队就成为我们选择的生产管理体系的一个要素。而要有一支高效的组织团队当然 需要有一支高效的领导团队，因此我们把它做为体系的第二个要素。根据目前的国内 企业的环境和生产方式大多数企业的生产部门都有很多一线员工。受中国目前国情的 影响，企业里，那些先知先觉的员工比例小，后知后觉者，不知不觉者的比例大。中 国员工的现实想法是“钱多多做，越多做的越好，动能性就越强，钱少则少做，动能 性就越弱。 生产部门管理者的精力在很大程度上集中在车间员工的管理，特别是如 何激励员工，如何鼓励员工长期稳定的为企业贡献自己的力量，使员工的心和企业在 一起是生产部门管理者必须要考虑的问题。再好的管理工具和管理制造技术，离开了 员工的参与也就成了空谈。在此笔者把员工参与做为管理体系的又一重要要素，同时 把激励和绩效管理也作为管理体系的一个要素，以适应员工管理的需要。由于生产部 a b b 高压电机公司生产管理体系研究第三章生产管理体系的探索和研究 门的主要任务是生产产品，自然离不开如何合理安排车间作业计划的问题，因此把作 业计划也作为管理体系的一个要素。 我们可以把以上这些要素作为生产管理体系的内部要素，这些要素可以确保体系 的有效的运转了，有了这些要素生产部门就能够有效的运行了。无论哪一种管理工具 和制造技术，只要适合管理的需要，生产部门都能够依靠管理体系要素推动这些制造 技术的实施。因此这个生产管理体系是一个强调软性管理的体系。生产部门经常要面 对外界环境的要求及其变化，必须在满足质量和交期的前提下，快速响应生产要求的 变化，因此生产管理体系还必须考虑应付变化的措施，我们把变化管理也做为整个体 系的一个内容。 这样我们可以把生产管理体系( 见图3 1 ) 分为两个部分，体系外部和体系内部。 外部有三个内容，首先是生产部面对环境变化时的变化管理，其次是生产部存在的主 要意义和价值一全面高效的生产率，最后是体系的基础一持续改进。体系内部共有五 个要素，这些要素是生产管理体系的主要组成部分，它们构成了生产部主要的工作任 务和方向，也是实现生产部门目标的基础和前提。 生产管理体系 变 化 管 理 图3 1 生产管理体系 通常而言通过生产运营管理所建立的各种生产体系的核心是对生产运营系统的 管理。生产运营系统通过转化过程将投入转化为理想的产出。而生产管理体系的核心 就是让员工能积极的参与到生产管理中，参与到生产中的每一件改善活动上来 1 2 a b b 高压电机公司生产管理体系研究 第三章生产管理体系的探索和研究 3 3 体系的基础持续改进 在丰田，对人的价值有着十分明晰的理解，他们认为只有人和体制是企业最显著 的特点，人的真正能力在于思考的能力，有效思考创造了理解，而理解和行动创造了 正确的结果，不断创造的正确结果，最终会创造出惊人的能力。所谓能人创造强大的 体制，而强大的体制又需要能人，当系统加压时，对人才的需求就会上升。这个循环 过程也是持续改进的本质了。 持续改进意味着任何程度地改进都是为了下一步更好，彻底地精益生产是不可能 地，也不可能存在“精益的 这样一个状态。这是一个永无止境地过程。 生产管理体系也同样强调持续改进，这不是简单的吸收和借鉴其他生产体系而得 出的结论，而是长期在实践中得出的结论。 管理体系的改善要和目标相结合，找到那些真正能够改进业绩的改进机会，任何 一种改进都要瞄准更宏观的，更整体的系统性需要，这种系统的思考，保证了将精力 投入最为需要且最能取得效果的地方。比如在强调高效全面的生产率时，就要系统的 考虑o e e 真的需要提高吗，非瓶颈的效率需要提高吗? 推动持续改进意味着什么? 它表明你知道应当在体系的哪些方面，采取怎样的措 施来达到目标，意味着你确实知道该关注系统的哪个部分，如何对系统的因素做计划 性地调整，采取这些变化地后果如何。 这要求组织内部一方面要关注员工的能力和改善意识的提高，另一方面还需要考 察整个组织的改善能力，一个持续改进地系统也意味着管理系统变得日益复杂。 在丰田眼里，没有消极的员工，只要方法正确，员工都能焕发活力。活力的激发： 让员工作事情，不求1 0 0 改善或者达到，只要有5 0 的可能，就开始去行动。，在 行动中现场现物，持续改善到1 0 0 。不哟给员工过高的压力和期望。最好只要让员 工伸伸手就能够到。然后，员工产生一种成就感，进而充实感，大脑才能开始活性化， 才能不断地进取向上。当然，发挥一线员工的智慧进行改善，并不表示改善目标是自 上而下，而是每年度公司都有改善方针，从质量，成本，安全等多个角度制定改善目 标，然后，把目标层层分解到每个班组。真正给员工思考空间，引导出他们的智慧。 员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。 在改善成果会议上，应该是实现改善的人人做发表报告，而决策层和经营层是听 得主角。经营层和决策层应该发表如何运用“改善的成果做好经营的改善工作。这 样，经营层和管理层互相促进，才能使管理的热情沸腾起来。 实践丰田生产体系的第一个重要条件是有效的领导力，与西方管理体系不同，日 a b b 高压电机公司生产管理体系研究第三章生产管理体系的探索和研究 本企业认为：优秀领袖和管理者必须自上而下，而不是自上而下。丰田中层管理者的 任务不是在办公室里计划和指挥。而是亲自到现场观察，深入到现场第一线。现场管 理的核心是组建更好的管理体制。 生产管理体系最难实现的是什么呢? 据笔者的了解有以下几种：其一，如何让全 体员工动员起来，其二，如何维持长久不断的改进，精益求精。这些都是与高效的领 导力分不开的。 要让员工知道生产管理体系究竟能为企业带来什么? 又能为个人带来些什么? 必须将生产管理体系与企业和个人挂钩，建立共识，向同一目标努力，才有可能将精 益求精精神融入公司文化，才有可能长久持续下去，任何一个企业都会面对这两个挑 战。 1 4 a b b 高压电机公司生产管理体系研究第四章体系内部要素的探索与研究 第四章体系内部要素的探索与研究 生产管理体系内部要素是一个相辅相成的有机组成部分。共有五个有机的组成部 分，见下图( 图4 1 ) 。它体现了体系的主要功能和作用。 生产部门属于整个运营管理体系的一个重要组成部份，它的主要职能范围和内容 主要集中在 车间管理如生产作业计划，生产调度，生产作业控制，在制品管理，生产进 度控制，质量控制。 员工管理生产部门的员工往往是制造型企业的主要构成部分，由于大多数中 国企 自动化程度不高的，又以劳动密集为型产品为主，因此生产部的员工往往是企业 最多的。因此这必然涉及到员工管理，如何激励员工，如何建设一支高效的领导团队， 如何培养有领导力的领导，就成为生产部门的主要任务，因为所有这一切都是生产部 门完成所应负有的职能和工作的基础。 图4 1 生产管理体系内部 4 1 体系内部要素一：高效的组织团队 我们要想要有一支高效的生产组织团队来完成和实现我们的目标和价值，就必须 探索如何建立一支高效健全的生产组织团队。 一个组织的高效健全表现在能够消除内部的互相倾轧，勾心斗角以及管理混乱， 从而使得组织士气高昂，员工队伍稳定，并提高生产率。它的特点表现在 1 5 a b b 高压电机公司生产管理体系研究第四章体系内部要素的探索与研究 首先，高效健全的组织自有一种使其自身精明干练的策略， 其次，高效健全的组织受一般性问题的影响运转比不高效健全的组织要小 再次，除了一个组织的领导者外，其他人无法使这个组织高效健全起来，在组织 的文化方面树立良好风气的工作是无法分派给别人的，只能由自己亲自负责 最后，组织高效健全不易衡量，由于涉及到人的行为这一现实，组织高效健全易 被忽视。 4 1 1 打造有凝聚力的领导团队 打造并维护一个有凝聚力的生产部门领导团队，使团队团结一致，要求彼此相互 之间充分了解，这样才能做到团队领导之间毫无保留 有凝聚力的领导团队的精髓是信任，其标志是没有勾心斗角，无畏的担忧和精力 浪费。做到信任的方法是了解彼此的优缺点；公开进行建设性的思想交锋；对彼此的 行为举止负责：承诺集体决策。 有凝聚力的领导团队主要体现在工作效率高我们以会议为例，对于有凝聚力的 领导团队而言，会议应该是各级领导出难题挑战各自的观点，并最终达成一致忠于公 司最高利益决定的论坛。有凝聚力的班子也会在会上发生争吵，但不会变成个人的恩 怨。 那么如何打造一个有凝聚力的领导团队呢? 建立信任是打造一个有凝聚力的领导团队的关键建立信任可以采取的方法之 一是“赤裸裸彻底暴露法，也就是使班子成员乐于使其他同事了解其本来面目，这 样彼此真正了解对方的喜怒哀乐，知道对方那些行为特质不是针对自己，而是其对任何 人都可能表现出来态度，避免不必要的误会建立信任关键在于共度为难。同时要注意 当一个团队凝聚力已达一定水平，如何保持的问题。