（工商管理专业论文）ASB公司的研发管理体系分析.pdf

a s b 公司的研发管理体系分析 摘要 当今世界，作为高新技术产业之一的通信产业是社会发展的重要 推动力。通信技术发展日新月异，只有构建一个高效的研发管理体系， 才能给企业带来竞争优势。原上海贝尔公司正是由于缺乏有效的研发 管理体系，从而导致其研发能力低下，逐渐由市场的领跑者沦为落后 者，公司在被a l c a t e l 控股转制成为上海贝尔阿尔卡特( a s b ) 后， 从a l c a t e l 引进了一套先进的研发管理体系。作者经历了这一过 程，深深感到彼此的差距，因此选择a s b 研发管理体系作为研究对 象，运用对比方法和结合相关管理理论以及自身实践，从研发的文化、 组织、流程、人力资源、手段和目的等六个角度对其进行了分析。 本文首先介绍了a s b 研发管理体系，其次重点分析了该研究体 系的各主要组成，然后进行实证分析，最后提出改进建议并阐述其对 中国同类企业的借鉴意义。从分析中得到a s b 研发管理体系是有效 的，它是：以研发文化为前提，“研创为先、客户至上、技管并举、 注重流程是a s b 研发文化的精华；以组织结构为基础，a s b 采用的 ? 阵研发组织结构保证了研发的效率和成功率；以开发流程为依 据，a s b 所采用的p a c e 开发流程，在决策、需求分析、评审、文档 管理等方面环环相扣；以人力资源管理为保障，a s b 的人力资源管理 在人才的获取、培养、使用和去留等方面都体现了以人为本的理念； j ：海交通人学m b a 学位论文 a s b 公司的研发管理体系分析 以跟踪与控制管理为手段，a s b 采用实时监控方式让项目始终处于可 控状态并及时纠正偏差；以质量与风险管理为目的，a s b 通过不断改 进的质量管理方式和结构化的风险管理以达到研发产品高质量、低风 险的最终目标。 希望本文能对高新技术企业如何构建有效的研发管理体系提供 一些参考借鉴。 关键词：研发管理体系，研发文化，开发流程 j ：海交通人学m b a 学化论文a s b 公司的研发管理体系分析 t h ea n a l y s i so fa s b sr & dm a n a g e m e n ts y s t e m a b s t r a c t t o d a y , a sah i t e c hi n d u s t r y , t h et e l e c o m m u n i c a t i o ni n d u s t r yh a s b e c o m eam a i ni m p e t u st ot h ed e v e l o p m e n t o n l yah i g h l ye f f i c i e n tr & d m a n a g e m e n ts y s t e mc a nh e l pt h ec o r p o r a t i o nt ow i nt h ea d v a n t a g ei nt h e c o m p e t i t i o n d u et ot h el a c ko f s u c hs y s t e m ，s h a n g h a ib e l lg r a d u a l l yl o s t i t sa d v a n t a g e si nt h em a r k e t a f t e rt h ee n t e r i n go fa l c a t e la n dt h e f o u n d a t i o no fa l c a t e ls h a n g h a ib e l l ，a na d v a n c e dr & dm a n a g e m e n t s y s t e mh a sb e e ni n t r o d u c e di n t ot h en e wc o m p a n yf r o ma l c a t e l t h i s p a p e ri n v e s t i g a t e s t h er & dm a n a g e m e n ts y s t e mo fa s bv i at h e m a n a g e m e n tt h e o r i e sa n ds e l f - e x p e r i e n c e ，a n da n a l y s e st h es y s t e mf r o m6 d if f e r e n ta s p e c t s ，i n c l u d i n gc u l t u r e ，s t r u c t u r e ，p r o c e s s ，h r ，i n s t r u m e n t a n dt a r g e te t c t h ea s br & d m a n a g e m e n ts y s t e mi si n t r o d u c e df i r s ti nt h i sp a p e r t h e nt h em a i nc o m p o n e n t so ft h i ss y s t e ma n dt h ed e m o n s t r a t i o no fi ta r e a n a l y z e di nd e t a i l e d a tl a s t ，t h ea u t h o rg i v e ss o m ea d v i c et oi ta n da l s o s h o w sr e f e r e n c et oo t h e rh i t e c hc h i n e s ec o m p a n y f r o mt h ea n a l y s e s ， w ec a nf i n dt h a t ：f o rt h er & dc u l t u r eo fa s b ，“t e c h n i c a li n n o v a t i o nf i r s t ， a l lf o rt h ec u s t o m e r , t e c h n i ca n dm a n a g e m e n tr e g a r d e ds a m e ，h e a v y a t t e n t i o no n p r o c e s s i st h e s o u lo fa s br & dc u l t u r e ；f o rt h e o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，t h e “e n h a n c e d m a t r i x r & d o r g a n i z a t i o n 第v l 页 卜海交通火学m b a 学位论文a s b 公司的研发管理体系分析 s 仃u c t l l r ee n s u r e st h e e f f i c i e n c y a n ds u c c e s so fr e s e a r c h ；f o rt h e d e v e l o p m e n tp r o c e s s ，t h ep a c ep r o c e s sm a k e sa l lt h ef a c t o r sw o r k i n g t o g e t h e rs m o o t h l y , s u c ha sj u d g m e n t ，r e q u i r e m e n ta n a l y s e s ，a u d i t ，a n d d o c u m e n tm a n a g e m e n t ；f o rt h eh rm a n a g e m e n t ，a s b sh rm a n a g e m e n t s h o w st h ec o n c e p to f f o rt h ep e o p l e i na l la s p e c t s ；f o rt h et r a c i n ga n d c o n t r o lm a n a g e m e n t ，t h er e a l t i m ec o n t r o ls y s t e mi n s u r e st h a ta 1 1p r o j e c t s a r eu n d e rc o n t r o la n dt h ed e v i a t i o nc a l lb ec o r r e c t e di nt i m e ；f o rt h e q u a l i t ya n dr i s km a n a g e m e n t ，v i at h ei m p r o v i n gq u a l i t ym a n a g e m e n t s y s t e ma n ds t r u c t u r e dr i s km a n a g e m e n t ，a s bc a nr e a c ht h et a r g e to f “h i g hq u a l i t ya n dl o wr i s k ” h o p et h i sp a p e rc a nb et a k e na sr e f e r e n c ef o ro t h e rh i g h - t e c h c o m p a n y k e y w o r d s ：r & d m a n a g e m e n ts y s t e m ， r & d c u l t u r e ， d e v e l o p m e n tp r o c e s s 第v i i 页 a s b 公司的研发管理体系分析 上海交通大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 许刎 1 日期：2 0 0 3 年5 月1 2 日 上海交通大学 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定， 同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版， 允许论文被查阅和借阅。本人授权上海交通大学可以将本学位论文的 全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫 描等复制手段保存和汇编本学位论文。 本学位论文属于 ， 保密，在上年解密后适用本授权书。 不保密口。 ( 请在以上方框内打“4 ”) 学位论文作者签名：竹钞 指导教师签名： 勿本胁 1 日期：p 。 年厂月l 咱 日期：扣川年f 月l 飞日 第m 页 ：海交通大学m b a 学位论文 a s b 公司的研发管理体系分析 1 背景描述 第一章引言 上海贝尔阿尔卡特股份有限公司f 简称a s b a l c a t e ls h a n g h a ib e l l ) 是- - 家外商投资 股份制企业，其中阿尔话特持有5 0 + 1 的股份，中方股东持有5 0 - 1 的股份。该公司是在 上海贝尔转股改制后，与阿尔譬特在华主要业务合并而成，于0 2 年5 月成立，7 月1 日正 式运营。 阿尔卡特 世界领先技术“ 端到端的产品系歹i j 全球性客户经验 强大的国际品牌 上海贝尔 分布广泛的销售服务嚼络 拥奋+ 八年历史的本地著 名品牌 极其优势的生产制造熊力 上海贝尔阿尔卡特 完整的产品系歹l l “一 更强大的客户服务队伍 雄厚的研发与生产翩造熊力 图i - ia s b 成立解析图 从上图可以看出，新公司的成立可以说是双方利益的契合。 上海贝尔公司成立于1 9 8 4 年，是中外合资、国家控股现代通信信息企业，合资方分别是： 中国华信邮电经济开发中心( 6 0 ) 、比利时贝尔公司( 3 2 ) 和比利时合作发展基金( 8 ) 。在中国 改革开放初期，比利时贝尔是为数不多的愿意向中国提供先进通信技术和资本进行合作的外国 企业之一。在当时特定的历史时期，上海贝尔公司抓住了机遇，取得了快速成长与发展，其拳 头产品s 1 2 4 0 程控交换机的市场占有率一度达到9 8 。公司连年被评为“全国十佳合资企业”， 第1 页 卜海交通人学m b a 学位论文a s b 公司的研发管理体系分析 在历年的“国家电子百强”评比中名列前茅。 但是随着中国通信市场的逐步开放，外资和本士的通信设备制造企业成长迅猛，4 年前阿 尔卡特通过收购比利时贝尔公司而进入上海贝尔之时，上海贝尔的优势已经不再。尽管上海贝 尔的交换机产品仍然全国第一，但是在移动通信设备和光网络设备方面，爱立信、阿尔卡特、 摩托罗拉、朗讯等后进入中国市场的企业发展势头更为迅猛，在交换机市场中，本土企业华为、 中兴等的崛起也不断蚕食着上海贝尔的市场份额。 与此同时，总部设于法国巴黎，享誉全球的电信集团之一的阿尔卡特正在中国市场中谋 求更大的发展，2 0 0 1 年底阿尔卡特把其亚太区总部从澳大利亚迁到中国上海足见其对中国 市场的重视。对于上海贝尔的现状，阿尔卡特认为其拥有遍及海内外的市场营销网络、与中 国运营商及上层拥有良好的关系和面向亚太乃至全球的世界一流的先进工艺、设备的生产制 造基地，但是在最新通信技术方面相对落后。由此阿尔卡特提出增持中方持有的上海贝尔股 份超过5 0 ，达到控股，作为交换，承诺提供其最新的通信技术，为上海贝尔输入新鲜血液。 经过双方的艰苦谈判，a s b 终于诞生了，作为中国最重要的电信设备和全面电信解决方 案供应商之一，公司将提供端到端的解决方案和优质服务，业务覆盖同定语音网络、移动通 信网络、数据通信网络、智能光交换网络、多媒体终端和网络应用等。 本文研究问题的提出 从图1 - 1 可以看出，上海贝尔的优势在于市场、品牌和制造能力，唯独没有技术和研发 能力。在通信业整体遭遇寒冬的今天，一个没有核心技术且研发能力低f 的企业是无法生存 下去的，因此为了获得阿尔卡特在通信领域的最新技术且进入其全球技术库，增强公司的竞 争力，让出控制权也就成了唯一的选择。 曾经作为中国通信企业龙头的上海贝尔，在以“市场换技术”的早期获取了巨人的成功， 却在当今通信领域的前沿阵地处于落后，为了分析其原因，先看一些发生在上海贝尔的案例： 案例1 1 无论在公司的内部还是外部媒体舆论上，看到的都是说上海贝尔公司非常重 视研发，近几年年年召开科技人会，表彰科技先进，重奖科技功臣，每年研发投入几个亿， 并且可以经常听到，看到这样的消息：x x 项目通过入网测试，x x 项目通过国家8 6 3 专家组测 试，x x 项目获得x x 奖励等等，上海贝尔科研开发可以说是硕果累累。不过这累累硕果在市场 上是找不到的，也没有为公司带来市场效益。几年前，公司有关领导在科研大会上，在各种 会议上宣布上海贝尔的i p w a y 技术已经超过最先进的美国，i p w a y 产品已经打入了美国市场， 并且上海贝尔报甚至新民晚报都刊登了对这一殊荣的创造者、该项目负责人的纪实报道。事 第2 页 j ：海交通人学m b a 学位论文a s b 公司的研发管理体系分析 到今日，该项目负责人已经离开上海贝尔，可这个投入了几千万元，号称技术超过美国，已 经打入美国市场的上海贝尔的i p w a y 产品却再也找不到，再也无人提起了。 案例1 2 项目经理x x 博士在为做一块电路板，化了几千万还未做成时和大家说：“我 从来不担心继续做下去而没有钱化。”他可以一个人同时立两个项目，得到两笔项目经费， 其中一个二、三百万的项目组只有他自己一个成员。几千万的钱化完了，到底怎么化的? 没 有准来审查过。项目组购买的某个协议软件，原厂给上海贝尔的报价是1 0 万多美金，可经过 一路增值，进上海贝尔时已经是近百万美元了! 同样是这个项目，一笔二百来万的”委托开 发”费出去，对方可以没有任何的反馈，甚至连一张纸都不给。还是这个项目，用了四年时 间，化几千万的经费做一块电路板，这块板还没有用出去，项目经理x ) 【博+ 已经辞职去开自 己的公司了! 据说还得到有关领导的肯定。听说他化了1 6 0 万买了豪宅，还买了豪华轿车， 义投资了上百万元开公司，据说这还是公司领导给的奖励! 案例1 - 3 上海贝尔一些研发部门的软件和设备是由一些小公司承包，配套的。x 中心的 所有软件和设备都是由y 公司来承包的，据说此公司转手卖给上海贝尔的价格是原价的二 三倍甚至十来倍，x 中心购买的设备和软件有几千万的金额。x 中心花几自万美金从y 公司买 进的pcb 设计软件( v e r y b e s t 软件) 却不能输出数据给生产部门制版和生产装配及生产测 试使用，这些功能连5 0 0 0 人民币就能买到的p r o t e lp c b 设计软件都很强，而这个花了几百 万美金的v e r y b e s t 软件却没有这样的功能，以致生产部fj 只能自己玄用人r 做。 案例l - 4 研发人员小王的抱怨：“人学毕业后来到公司，快两年了，干过n 个项目，最 后一个都没有被实用。不是被束之高阁，就是半路停止，共至到最后被取消。真不明白决策 者在立项的时候都干什么去了? 我刚来时的组长，干了三年，什么也没干出来，最后很郁闷 地走了。看来还是有些同事说得对：贝尔不要搞研发，不搞得话现在的钱还够维持个十年八 年，如果搞研发说不定三年把钱花光就完蛋了。” 从上述案例可以看出，无论是从决策，还是从组织、监控等各个角度米看，上海贝尔缺 乏一个严密有效的研发管理体系，这也就是本文所要研究的问题对于高新技术企业，构 建怎样的研发管理体系才是有效的呢? 本文研究的思路和方法 a s b 公司成立将近一年，其研发体系正式运作也有大半年，笔者试图根据这段时间的 实际h 作体验，对比在原上海贝尔的多年研发工作经历，并结合相关管理学的基本原理，对 第3 页 j ：海交通人学m b a 学化论文a s b 公i 日的研发管理体系分析 a s b 的研发管理体系进行分析，同时对原上海贝尔研发的失败原因进行一些剖析，以期对 上节提出的问题做出一些探讨和研究。 笔者将整个研发管理体系解构如下：以“研发文化”为前提，“组织结构”为基础，“开 发流程”为依据，“人力资源管理”为保障，“跟踪与控制管理”为手段，“质量与风险管 理”为目的。以上六个方面是互相依存、互相渗透、缺一不可的，只有当它们能够有机地互 相配合、互相支持时，才能整合成一个有效的研发管理体系。 在以后的章节中，笔者先对a s b 的研发管理体系做一介绍，然后对此体系上述6 方面 分别进行分析、论述，同时通过实证分析表明其有效性，最后提出改进建议并阐述其对中国 同类企业的借鉴意义。 第4 页 一f ：海交通人学m b a 学位论文 a s b 公i d 的研发管理体系分析 第二章a s b 研发管理体系介绍 本章重点介绍a s b 研发管理体系中的组织结构及开发流程部分，而研发文化、人力资源 管理、跟踪与控制管理、质量与风险管理等其他部分将穿插其中，同时会在以后的分析中有 所论述。在介绍a s b 的研发组织结构之前，先简单描述整个公司的组织结构，然后着重介绍 其研发项目团队的组织结构核- t m , 组制，内容包括项目团队的外部环境、内部构成，团 队成员的组成、职责定义以及项目团队的领导、考核机制等方面。对a s b 开发流程主要介绍 其开发流程的一般阶段划分以及其具体阶段的划分目标、任务描述和评审决策。 1 研发组织结构介绍 ( 1 ) 公司组织结构 a s b 公司采用的是事业部结构，事业部按产品划分( 如下图黄色方框所示) ，独立核算， 与其并行的还有一些公共职能部门，具体如下图所示： 首席拄木曹办公童税芬生产部丈客户罱人力资源管理 公司事备客户满意 公共甓力中心赍盒与俱瞳( 零部件，嘲b 补大客户罱 人力费援直线管理客户舍网认证与改进 信用管理工业工程部t 钨艨芬丈区上海贝尔阿尔卡特丈掌丰客尸合同可靠性测试与计量 盒什 采购部 6个大区)法芬蜃量侯证 财务删 生产什茏i 与物流毒出口业务部 供黄商相分包裔矗 妻j ! 三运营综台管理 市场战略窜 量体系审核 运行慑障窜市场舒 商务j i 量部 用户艨务管稿 图2 1a s b 的事业部和公共职能部门 摹业鄙职麓 稼台管理 业务发震麓喀 研发中心 市场与蜻售支蒡 商务运曹 客户焉意与厦量 产品经翻 ( 2 ) r & d 组织结构 在事业部的内部根据产品的进一步细分，划分成若干个产品经营部( b u b u s s i n e s s 第5 页 崂艇 与蛆 鳇骆龌业漉户与 盯尘客 部务共公 部及奎理播公管传办赉业载投企息 i ：海交通人学m b a 学位论文 a s b 公司的研发管理体系分析 u n i t ) ，负责其产品的生产、研发、销售及售后服务。r & d 在结构上从属于b u ，其相互关 系为：b u 既是r & d 的输入部rj ，向其委派研发任务，即使r & d 内部提出的研发项目也必 需上报b u 批准；同时b u 又是r & d 的输出部门，负责考核、接受其研发产品。 r & d 的内部结构如下图所示： ( 3 ) 研发项目团队组织结构 图2 2r & d 结构示意图 图2 - 3 核心小组制结构示意图 第6 页 f ：海交通人学m b a 学位论文a s b 公i d 的研发管理体系分析 研发项目团队是项目任务的承担和执行者，是承担、执行、完成研发项目任务的组织【。 a s b 研发项目团队通常采取核心小组制，属于矩阵制结构，其成员来自多个部门或能力中 心，如图2 3 所示，一旦项目结束，项目团队将解散，或演化成其它组织。项目核心小组由 来自各个能力中心或职能部门的成员构成，是项目团队的领导核心，承担重要责任。除了项 目经理，每个核心小组成员一般负责项目中某一项单独任务，领导其所在各个能力中心或职 能部f j 的项目团队成员完成相应任务。 核心小组制项目团队的外部环境包括项目主持部门、项目管理部门、项目评审小组、产 品经理、项目协作部门、项目支持部门，是项目团队的管理者、支持者与帮助者，其相互关 系如下图所示： 图2 4 项目团队外部环境示意图 项目主持部门：项目的主要承担部门，一般项目经理与项目人多数管理成员米白于主持 部门，主要负责项目的阶段评审； 项目管理部门：与项目主持部门同级别的，负责组织项目评审小组等； 项目评审小组：由项目管理部fj 组织成立，由责任专家负责，进行项目阶段评审与考核； 产品经理：来自产品经营部，参与项目规划，监督项目实施，反映市场需求变化； 项目协作部门：能力中心或其他职能部门，部分项目核心小组成员及下属项目团队成员 来自丁此，需要向职能经理汇报； 项目支持部l j ：在技术、市场、生产、质量、财务等方面给予项目团队支持，但是无人 员参与项目团队。 核心小组制项目团队的内部构成包括项目经理、项目助理、核心小组成员和一般成员， 具体结构如下图所示： 第7 页 f ：海交通人学m b a 学位论丈 a s b 公i d 的研发管理体系分析 主要r e p o r tl i n e 次要r e p o r tl i n e 图2 - 5 核心小组制研发团队结构示意图 研发项目团队组成人员的职责定义如下： 项目经理：负责领导项目团队按项目立项任务j 舄实施项目开发，进行计划、监督与控制， 保证项目在预算内按时达到目标，对项目开发成果负最终责任；负责组织、指导、协调 和考核核心小组成员、产品开发项目团队成员，倡导团队精神；负责本项目团队与其他 项目团队和部门内外职能机构之间的协调和联系； 项目经理助理：负责协助项目经理处理项目日常事务，促进项目经理与各核心小组成员 之间的沟通，提高项目管理的透明性，监控项目进展，及时发现和解决存在的问题。 质量控制负责人：负责编写质量控制计划，及其修改、维护和执行；在开发过程中跟踪 研发标准流程，进行质量控制；及时汇报在项目执行过程中有悖于研发标准程序和项目 质量控制要求的事件，并向项目经理提出纠正或改进的意见和行动方案；向项目经理和 公司质量部同时作定期的质量报告。 系统设计负责人：在产品开发过程中负责领导系统设计项目小组的工作，对产品开发过 第8 页 f ：海交通人学m b a 学f 髓论文a s b 公i d 的研发管理体系分析 程中的系统设计工作负责；负责与其他项目小组之间的协调和联系；向项目经理及时汇 报系统设计成果。 软( 硬) 件项目负责人：在产品开发过程中负责领导软( 硬) 件开发小组的工作，对软 ( 硬) 件开发上作负责；负责与其他项目小组之间的协调和联系；向项目经理及时汇报 软( 硬) 件开发成果。 测试项目负责人：主持项目测试t 作，对产品的测试工作负责，协助公司测试部门承担 产品测试任务；制订集成测试计划、系统测试计划、网络测试计划；建立测试环境，保 障所有测试环境必需的软、硬件设备和人力资源，保证测试计划的可操作性；及时汇报 在测试过程中发现的与原设计要求的偏差，以及不符合标准测试程序的事件，并向项目 经理提出纠正或改进的意见和行动方案；负责与其他项目小组之间的协调和联系。 项目产业化负责人：主持项目产业化t 作，对产品的产业化工作负责；制订产业化计划， 推行规范化的产业化方法；与产业化小组人员一同完成产品的产业化任务，具体实施产 业化： 作，向项目经理及产品经理汇报产业化成果；负责与其他项目小组之间的协调和 联系。 项目团队所采取的领导机制如下：项目经理是项目的总负责人，项目团队的领导与协调 者，项目任务承担者，公司对丁所有研发项目实行项目经理负责制；一般组员向其所属的核 心小组成员( 分项目负责人) 汇报日常一 作；核心小组成员向项目经理汇报日常t 作；产品 开发过程中的日常开发决策由核心小组作出，在出现争议时由项目经理最后决策；项目经理 向主持该项目的部门经理汇报日常一i ：作；项目责任专家、项目管理部门有检查项目经理、项 目团队工作的权利；产品开发过程中的阶段决策，由项目管理部门组织的项目评审小组作出 决策建议，报具有决策权力的部门、领导批准；项目经理在产品开发的具体细节上还应经常 与产品经理协商；核心小组成员同时向其所属职能经理汇报，但是一般限于与项目无关事项。 项目团队所采取的考核机制如下：项目管理组织通过项目评审小组的阶段考核来考核整 个项目团队上作情况；项目主持部门经理通过组织部门月评、项目子阶段考核等方法考核项 目经理；项目经理考核核心小组成员日常t 作，并向核心小组成员所属职能经理反馈其上作 能力和工作态度，为职能经理考核核心小组成员提供依据；核心小组成员考核其管辖的一般 项目组员，并向其所属部门经理反馈其t 作能力和工作态度，为部门经理考核一般项目组成 员提供依据。 第9 页 i ：海交通大学m b a 学位论文a s b 公司的研发管理体系分析 2 开发流程介绍 ( 1 ) 开发流程的一般阶段 a s b 项目开发流程的一般阶段划分为：项目建议阶段，项目规划阶段，项目执行阶段， 项目验收阶段。具体如下表所示： 表2 - 1 研发项目一般阶段示意图 阶段 目标简述 任务描述阶段评审决策执行 者 项目 回答将完成项目建议书，明确项目通过项目建议评审； 项目 建议“做什目标，并确定可行性： 明确项目客户、投资者、项 客户 阶段 么”。 分析需求，确定项目目标；目类型级别、项目主持部门； 或其 制订初步开发计划；任命项目责任专家，项目规 代理 进行项目开发资源估计及经济 划小组负责人及成员； 性分析。制定项目规划阶段计划。 项目 回答“如制定详细的项目计划，完成项通过项目立项评审； 项目 规划何做”。目规划书，下达项目立项任 批准项目计划； 规划 阶段务1 5 ； 任命项目经理及主要成员； 小组 总体技术分析与方案设计； 项目资源使用授权； 。r 作分解，制定开发计划( 阶 项目协作部门及任务； 段、子阶段目标) ； 下达项目任务。 详细资源预算，效益分析： 项目管理计划( 项目团队组织 设计，考核激励计划) ： 可行性与项目风险评估。 项目“做”。按照项目目标与计划，完成项该阶段可能被分成多个执行项目 执行目任务目标。阶段，进行相应中期评审。团队 阶段 项目“验收”交付项目成果，并获得项目验通过验收评审，交付成果；项目 验收与“交收； 宣布项目结束。 团队 阶段付”。 进行项目总考核评估。 与验 收组 ( 2 ) 开发流程的具体阶段 a s b 的产品开发流程的具体阶段是包含在产品生命周期中的，a s b 的产晶生命周期如f 第l o 页 一i ：海交通人学m b a 学位论文 a s b 公司的研发管理体系分析 图所示： 产品设想 图2 6a s b 产品生命周期示意图2 】 第1 1 页 d r 3 厂llii、y、il厂flliii、llllil厂lt厂lt 需求管理阶段 产品开发与集成阶段 产品生产阶段 产品淘汰阶段 一卜海交通人学m b a 学位论文a s b 公词的研发管理体系分析 产品生命周期阶段中包含的产品开发阶段为图2 _ 6 中的p h o 、p h l 、p h 2 一、p h 2 、p h 4 、 p h 4 + ，相应的决策评审为d r 0 、d r l 、d r 2 一、d r 2 、d r 4 、d r 4 + 。如果从项目角度来划分，则 对应如下：项目建议阶段( p h 0 ) ，项目规划阶段( p h l ) ，总体设计阶段( p h 2 一) ，设计开发 阶段( p h 2 ) ，产品定型阶段( p h 4 ) ，生产定型阶段( p h 4 + ) ：相应的阶段评审为立项建议评 审( d r 0 ) ，立项评审( d r l ) ，总体设计评审( d r 2 - ) ，设计定型评审( d r 2 ) ，产品定型评审( d r 4 ) ， 生产定型及项目验收评审( d r 4 + ) 。市场推广准备阶段( p h 3 ) 不属于产品开发阶段，但一般 与设计开发阶段( p i 2 ) 并行。 下面具体介绍这六个阶段的阶段目标、主要任务和评审决策： 项目建议阶段( p 1 1 0 ) ：阶段目标是定义产品，明确项目目标；分析市场可行性，完成 项目建议 ；。主要任务是市场需求及可行性分析；定义产品( 产品内容、产品路标) 和产品策略，明确项目目标；产品经济分析( 市场价格、目标价格、销售额、利润目标) ； 产品项目框架预算( 目标投资额范围、目标人力估算范闱) ：项目计划( 上市时间、主 要阶段日程) 。立项建议评审( 腿0 ) 决策批准进入项目规划阶段；确定项目规划阶段 计划，及立项评审( d r l ) 的日程；决定项目规划小组人选及负责人，项目责任专家；决 定产品经理；明确项目投资者、项目的类型、项目的级别、项目主持部门和项目客户。 项目规划阶段( p i l l ) ：阶段目标是分析开发目标，制定详细的开发计划，完成项目 规划报告，下达项目任务书。主要任务是进行总体技术分析，设计初步总体开发方 案，明确开发产品内容( 基本功能列表) ；进行项目经济性分析，制定详细资源预算； 制定开发日程及计划( 阶段与子阶段时间及目标、文档计划) ；制定项目管理计划( 项 目组织及岗位设计、项目考核激励计划、质鼙计划、风险管理计划) ；推荐项目经理人 选及项目核心小组人选。立项评审( 腿1 ) 决策决定开发产品内容( 基本功能列表) ；批 准开发日程及计划，项目预算；任命项目经理及核心小组成员，批准项目管理计划；下 达项目任务辂，分配资源，授权项目主持部门与项目经理启动产品开发。 总体设计阶段( p h 2 一) ：阶段目标是设计产品总体方案，确认项目计划。主要任务是产 品总体设计( 即系统没计，保证产品可实现性、可规范性、可验证性、可生产性、可维 护性) ；根据总体设计，确定产品功能列表；分析项目资源需求与项目计划，提出调整 建议；建立项目团队。总体设计评审( d i l 2 - ) 决策确定总体设计方案：最后确定产晶开 发功能列表；授权产品经理，开始启动市场推广准备工作。 设计开发阶段( 期2 ) ：阶段目标是开发具有完整产品功能的实验室样机，确认设计功 能、工艺指标达到要求。主要任务是各子系统设计开发；硬件开发与测试；软件开发与 测试；系统集成与测试；元器件及o e m 产品认证；机械与外犁设计：样机生产加t ； 第1 2 页 f i 海交通人学m b a 学位论文a s b 公i d 的研发管理体系分析 样机实验室测试( 项目组) 。设计开发评审( d i l 2 ) 决策确认样机功能和性能指标达到设 计要求；确认硬件单板质量达到试生产水平；确认内部独立测试计划；决策通知生产部， 开始准备试制计划。 产品定型阶段( p h 4 ) ：阶段目标是完成内部独立测试，用户入网测试，产品确定。主 要任务是样机试生产：产品外观设计确认；开实验局，完成样机的网络集成测试；生产 工艺设计( 工艺、生产测试设备) ；用户服务过程开发( 配置1 = 具、维护支持设计、用 户手册等) ；内部独立测试与评估( i q t ) ；准备小批量生产：启动信息产业部入网认证程 序。产品定型评审( d r 4 ) 决策审批所有功能已开发完毕的产品部件；按照产品质量计划， 审批产品是否符合质量规范。 生产定型阶段( p h 4 + ) ：阶段目标是验证产品达到批量生产要求，完成信息产业部入网 认证，制定维护计划。主要任务是小批量生产：完成信息产业部入网认证；完成产品用 户接受测试( f i r s to ；完成硬件生产工艺确认；完成系统配置流程及系统配置工具确 认；确认新产品现场的维修步骤和- t 具，制定产品维护计划。生产定型及项目验收评 审( d r 4 + ) 决策确认产品完全符合合同的要求，且符合人规模生产的要求：确认维护阶段 计划，批准产品维护资源；决定是否进入产品的人批量生产。 第1 3 页 上海交通人学m b a 学位论文a s b 公司的研发管理休系分析 第三章a s b 公司研发管理体系分析 很多国有企业，包括原上海贝尔，在进行研发时普遍存在着“三拍”现象，即决策的时 候“拍”脑袋、执行的时候“拍”胸脯、失败的时候“拍”屁股。要避免这种现象，必需从 制度上去杜绝它，也就是要建立一个有效的研发管理体系。本章通过对a s b 的研发文化、 组织结构、开发流程、人力资源管理、跟踪与控制管理和质量与风险管理等六个方面的分析， 探讨了研发管理体系的有效性问题。 1 研发文化分析 研发文化是企业在长期的研究开发实践中，在实现目标的奋斗过程中逐步确立的研发价 值观念、行为准则和共同理想，是企业研发战略的灵魂。形成良好的，具有经营意识、竞争 意识、开拓意识和时效意识的研发文化，能够极大地推动和团结研发部fj 员丁为部门和企业 的发展而积极主动地去建功立业。由于组织文化具有较强的渗透功能，因而成为管理人员进 行管理的依据，同时也是管理人员管理活动的限制因素3 1 。因此，一个完善、高效的研发管 理体系，其必要的前提是拥有良好的研发文化。a s b 正式成立后，其研发体系运作也将近 一年，笔者根据亲身体验，将其研发文化的精华概括为“研创为先、客户至上、技管并举、 注重流程”。 ( 1 ) 研创为先 作为一家高新技术企业，a s b 将研发高投入作为公司的一项基本政策，把“研发创新、 技术领先”作为企业的核心竞争力。在公司成立伊始，除了在各个事业部构建新的研发体系 之外，同时还成立了公司级的研创中心。前者是以今天、当前的市场需求为导向；而后者的 研究对象是处于通信领域最前端的技术，面向潜在的市场需求，满足用户明天的需求，作为 阿尔卡特全球六大研创中心之一，其定位是“希望研创中心在阿尔苦特总部的支持和各级政 府的大力支持下，发展成为与美国贝尔实验室并肩比美的世界级研创中心”。 笔者认为，选择、发展、积累和创新自己的核心技术对高新技术企业的发展是至关重要 的，只有在这基础上，才能利用自己的核心技术形成产品的竞争优势( 如差异化、成本优势) 。 高新技术企业若要健康成氏，源源不断的创新成果是必不可少的增强企业竞争力的核心因素 第1 4 页 f ：海交通人学m b a 学化论文a s b 公j j 的研发管理体系分析 之一。只有取得了技术上的优势，才能取得市场上的优势，一个缺乏自主知识产权的企业将 缺乏长久的生命力。企业的目标是利润最人化，要实现这个目标，唯一的途径就是将产品销 售给用户。而用户接受你的产品的原因是因为你的产品能满足他的需求，能提供他所需要的 服务，同时价格又具有竞争力。然而市场的竞争是极其激烈的，能满足上述要求的竞争产品 实在太多，由于企业同质化现象日益严重，最终市场将陷入低层次的价格战。要想摆脱这种 局面，唯一的选择就是技术创新，只有在技术上领先了，才能更好地满足用户需求，提供更 多的增值服务，取得竞争上的优势。 反观原上海贝尔公司，早在1 9 8 4 年成立时，就以“市场换技术”为初衷，从比利时贝 尔引进了当时较为先进的程控交换技术，一举成为中国现代通信产业的支柱企业，中央企业 工委管理的国家重要骨干企业之一，连续名列全国最大外商投资企业和电子信息自强前茅， 然而与之1 f 常不相称的是，直剑1 9 9 8 年公司才建立起研发部。在这么长的时间里，公司的 领导阶层一直满足于眼前的经营状况，而没有想到要建立自己的研发队伍，打造自己的核心 技术库，开发新成长起来的通信业务的设备。“市场换技术”成了一句口号，换米的只是一 个产品，真正的技术却没有掌握。如同其它很多由中方控股的合资企业一样，其核心技术几 乎毫无例外地掌握在外方手中。一些打着“民族_ l 业”旗号的厂商，将他们的产品统称为“贴 牌”产品，意思就是将国外厂商的产品贴上自己的商标拿出来卖。 然而公司管理层却对此不以为然，认为技术并不是最重要的。更重要的是生产和市场。 公司某高管曾在一次市场部的年会上表示：公司对于市场人员是极为重视的，因为公司的销 售额和利润都是要通过市场部销售给用户才能实现的，而技术人员则不同，各厂商的产品性 能都差不多，他们就象建筑工人一样，走了一个，随便招一个就能接下去干，少了准都行。 这番话虽然对公司的研发人员是一个打击，但是也不无道理，既然公司没有核心技术，当然 也就没有核心技术人员，也就缺谁都无所谓了。不过这也从一个侧面反映出了公司对于研发 的不重视。 市场是无情的，虽然在一个特定的历史背景下，公司靠着一个产品吃了二十年，但是没 有任何一种产品是可以一直红火下去的，随着市场环境的变化，中国白有技术的发展，公司 产品被迫连连降价，却依然人量失去市场份额。在这种形势下，公司领导层终于想起来要搞 自己的研发了。然而，由于长期对研发的不重视和老研发观念的积淀，公司已无法迅速形成 强有力的研发能力，掌握的技术远远落后于世界先进水平，甚至于还无法与一些优秀的民族 厂商比肩，比如华为、中兴。于是出让控股权，以换取阿尔卡特的先进技术成了唯一选择。 归纳一句话，原上海贝尔在研发上失败的根本原冈是对研发的不重视，没有认识剑研创 第1 5 页 卜海交通人学m b a 学位论文a s b 公司的研发管理体系分析 能力是高新技术企业发展的源动力，是典型的短视行为。在此套用国际著名咨询机构麦肯锡 的一句话，“未来唯一能够存在的，就是世界级的。如果一个公司不想成为一个世界性的公 司，那么最终将被淘汰出局。” ( 2 ) 客户至上 a s b 把“以客户为中心”作为公司研发战略的核心，通过遍布海内外市场的网络，与 客户紧密合作、及时了解客户需求并作出快速有效的反应、满足客户的需求，使研发出来的 产品充分切合市场的需要。 研发创新的目的是提高用户满意度、增强市场竞争能力和培育新的经济增长点，因i e 客 户至上”的理念可以分为三个层次： 满足客户需求：重视市场机会与技术机会的结合，在设立研发项目时首先要进行市场调 查，了解市场和用户的现实需求，这样才能保证研发出来的产品是有效的，也就是能够 打入市场，并最终转化成企业效益的。从案例1 1 可以看出，由于没有进行事先的市场 调研、用户需求分析，此项投入巨人的i p w a y 技术尽管在技术上取得了成功，但在市场 上却遭剑了火败，公司却只津津乐道于前者。可见，在有些研发项目的选择上原上海贝 ，尔存在误区，它没有从投资的角度来对待产品开发，没有把产品的商业化成效作为产品 开发的目标，而是以成果为目标，这是很危险的，容易导致人鼙的研发项目无法收同投 资，给企业带来巨人的损失，最终导致研发的空洞化，并逐渐丧失其推动力。 全力服务客户：研发部f j 要牢同树立服务意识和改进意识，认识到自己的每项：l ：作和活 动，都是在为用户服务，并在止确意识的指导下，产生为用户服务所需的正确行动。将 产品开发出来，销售给用户后，并不是说研发部门的任务就结束了，仍然需要和客户保 持密切联系，了解用户的使用情况，为其提供优质的技术支持和售后服务，同时对产品 进行改进。只有这样才能提高用户满意度，为将来的良好合作打下坚实的基础。比如， a s b 研发部门通过热线电话、服务信箱、定期研讨等多种形式架起与用户沟通的桥梁， 以期让用户的每一条意见、建议或想法都得剑最大限度的满足，并从中归纳出努力方向。 创造用户需求：在满足客户的现实需求的同时，还要研究其潜在的需求，以便开发新产 品、新上艺，为用户提供超过其预期要求的精品，开拓新市场，引导新需求。这是更高 层次上的竞争战略。 第1 6 页 i ：海交通人学m b a 学位论文a s b 公司的研发管理体系分析 ( 3 ) 技管并举 a s b 将研发人员视为知识工作者，是企业的财富、企业的“资本”，而不是“成本”。 研发人员分为技术人员和技术管理人员，薪资福利分配也相应分成技术、管理两条主线。认 为其本身无“高低贵贱”之分，只是分工有所不同。对于技术上的尖子，不提倡其去搞管理， 而是鼓励其在技术上继续深入，有所作为。同时他的收入水平完全可能超过甚至大人超过其 主管经理。这样一来，大家就不必再“千军万马挤独木桥”，只对管理岗位感兴趣。能够看 到即使单纯从事研发工作也是有前途的，能得剑尊重，并充分体现自我价值，那么研发人员 就能安于纯技术研究，并始终保持高昂的士气。 人是最为宝贵的财富，对于知识密集型的高新技术企业米说就更是这样。使用人必须先 信任人，培养人，给他一个最适合他