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a d 服装公司成衣供应商管理研究 a d 服装公司成衣供应商管理研究 摘要 面对市场全球化、竞争日益激烈的新环境的严峻挑战，企业完全凭借自身的力量 已难以在激烈的市场竞争中获胜。在这种情况下，务必通过先进的供应商管理，和供 应商建立长期稳定的关系，以降低成本，提高质量，提高核心竞争力。如何选择供应 商并建立战略合作关系，如何评估供应商已经成为服装企业目前所面临的关键问题。 本文首先阐述了供应链管理理论、供应链环境下供应商关系理论的发展，以及供 应链背景下供应商选择与评价、供应商的激励及绩效表现的主要内容。其次以a d 服 装公司为例，生产供应是a d 服装公司在实施生产运作中很重要的一个环节，离开了 生产供应，其经营活动是无法进行的，本文结合了a d 服装公司成衣供应商管理的现 状，全面分析了a d 服装公司现行的成衣供应商管理的做法和存在的问题。最后，有 针对性地提出改进建议。 关键词：供应商管理供应商评估k p i 战略合作关系 作者：褚海珍 指导教师：朱仲羽 t h e s u p p l i e rm a n a g e m e n ts t u d y o ng a r m e n t s u p p l i e ro f a d c o m p a n y a b s t r a c t c o n f r o n t e dw i t ht h ei n c r e a s i n g l ys e v e r ec h a l l e n g e so ft h en e we n v i r o n m e n ta n dt h e e c o n o m i cg l o b a l i z a t i o no ft h ew o r l dm a r k e t ，t h es i n g l ee n t e r p r i s ec a t l tw i nt h ec o m p e t i t i o n d e p e n do nh i so w np o w e r u n d e rt h i ss i t u a t i o n ，c o m p a n i n e si n t e n dt or e d u c ec o s t ，i m p r o v e q u a l i t ya n dc o r ec o m p e t i t i o nt h r o u g ht h ea d v a n c e dv e n d o rm a n a g e m e n ta n db u i l d i n gs t a b l e r e l a t i o n s h i pw i t hv e n d o r s h o wt os e l e c tv e n d o r sa n dh o w t os e t u ps t r a t e g i cr e l a t i o n s h i p w i t hv e n d o r sa r et h ek e yi s s u e sf o ra p p a r e le n t e r p r i s e f i r s t l y ，t h ep a p e ri n t r o d u c et h et h e o r yo fs u p p l y c h a i nm a n a g e m e n t ，t h et h e o r y d e v e l o p m e n to fv e n d o rr e l a t i o n s h i p ，a n dv e n d o rs e l e c t i o na n de v a l u a t i o n , v e n d o ri n s p i r i t a n dp e r f o r m a n c e s e c o n d l y ，t h ep a p e rg i v e sac a s es t u d yw i t ha dc o m p a n y a st h em o s t i m p o r t a n tp a r ti np r o d u c t i o nm a n a g e m e n tf o ra dc o m p a n y ，s o u r c i n g i st h e b a s i sf o r b u s i n e s sa c t i v i t i e s a sa ne x a m p l e ，p r o v i d e sa na n a l y s i so ni t sc u r r e n tp r a c t i c ei ng a r m e n t v e n d o rm a n a g e m e n t f i n a l l yt h ep a p e rg i v e st h es u g g e s t i o no ni m p r o v e m e n t k e yw o r d s ：v e n d o rm a n a g e m e n t v e n d o re v a l u a t i o n k p i s t r a t e g i ca n dc o o p e r a t i v er e l a t i o n s h i pw i t hv e n d o r i l w r i t t e n b y ：c h uh a i z h e n s u p e r v i s e db y ：z h uz h o n g y u 苏州大学学位论文独创性声明及使用授权的声明 学位论文独创性声明 本人郑重声明：所提交的学位论文是本人在导师的指导下，独立进 行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含 其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不含为获得苏州大学 或其它教育机构的学位证书而使用过的材料。对本文的研究作出重要贡 献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人承担本声明的法律 责任。 研究生签名：塾虹日 学位论文使用授权声明 苏州大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆、清华大学论文 合作部、中国社科院文献信息情报中心有权保留本人所送交学位论文的 复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本 人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文 外，允许论文被查阅和借阅，可以公布( 包括刊登) 论文的全部或部分 内容。论文的公布( 包括刊登) 授权苏州大学学位办办理。 期：垄兰2 ：丝生 期：竺塑垒：! 竺 a d 服装公司成衣供应商管理研究 第一章概述 第一章概述 1 1 研究背景及研究意义 过去的市场环境是由供应商主导的卖方市场，一般都采用“纵向一体化” ( v e r t i c a li n t e g r a t i o n ) 的管理运作模式，其目的是核心企业加强对原材料供应、产品 制造、分销和销售整个过程的控制，使企业能够实现产、供、销的自给自足，减少外 来不确定因素的干扰，在市场竞争中获得主动，从而能在各个业务活动阶段获得利润。 随着经济全球化形成，科学和信息技术的高速发展，促使企业要用更开阔的视 野思考如何在全球范围获取市场、面对竞争和寻找资源；市场竞争的日趋激烈，消 费者个性化需求的不断提高促使企业以消费者为导向，面向业务流程的管理，通过 企业内外部的整体协调和运作，按消费者的要求将正确的产品和服务( r i g h tp r o d u c t a n ds e r v i c e 要求企业在正确的时间( r i g h tt i m e ) 、按照正确的数量( r i g h tq u a n t i t y ) 、 正确的质量( r i g h tq u a l i t y ) 和正确的状态( r i g h ts t a t u s ) ，以正确的价格( r i g h tp r i c e ) 送到正确的地点( e i g h tp l a c e ) 。此时“纵向一体化”管理运作模式因其无法快速敏 捷地响应市场机会而使企业投资负担加重，分散了企业许多宝贵的人、财、物、时间 等去经营许多非核心业务，自然这使得企业离自己的期望利润越来越远，背道而驰。 在这样的情况下，企业需要拥有自己的核心竞争力，并寻找战略合作伙伴共同面对竞 争，取得共赢互利的结果，这种合作方式即是现在被诸多学者广泛研究和被社会企业 广泛关注运用的供应链管理。在学界，供应链管理的定义并不完全一致，但其基本思 想是相同的。美国著名供应链管理专家麻省理工学院d a v i ds i m c h i l e v i 教授认为： 供应链管理( s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，s c m ) 是通过对整个供应链中的物流与信息 流设计、控制和优化，将适当的产品以适当的数量，在适当的时间送到适当的地点， 以满足客户需求，并实现整个供应链系统的成本最小化或利润最大化。 从上面的定义可以看出供应链管理的核心思想就是“横向一体化”。每一个企业 应专注于自己的核心业务，努力形成企业的核心竞争力，而把原来由企业自己承担但 并不擅长的非核心业务活动外包出去，充分利用外部资源实现企业运作目标，于是就 。供应链设计与管理：概念、战略与案例研究作者：d a v i ds i m c h i l e v i ，译者：季建华邵晓蜂页数：3 3 3 ，出 版社：中国财政经济出版社2 0 0 4 年 l a d 服装公司成农供应商管理研究 第一章概述 跟这些承担外包业务的企业构成了一种合作伙伴关系。比如，福特公司就将其传统的 汽车制造、组装业务外包出去，而集中精力做新产品的研发设计和市场份额的稳固与 拓展工作。原因很简单，制造行业平均利润率较低，而且福特公司本身在这方面与其 竞争对手相比没有优势。所以生产外包是最佳的选择。但是，外包会带来一系列的新 问题： ( 1 ) 外包给谁? 或供应商如何选择、评价? ( 2 ) 当有多个供应商可供选择时，只选取一个供应商还是应和多个供应商开展 业务，如果有多个供应商，如何协同他们的行动? ( 3 ) 签订合同之后，如何对供应商的生产活动进行有效的监管以保证其准时， 并且保质保量的完成生产任务? 很显然，这些问题能否妥善解决关系到企业外包活动的成败，进而会影响企业产 品的质量、顾客满意度乃至企业的市场份额。所以，其重要性是毋庸置疑的。 本论文的研究目的就是要结合a d 公司的实例解决上述问题。简言之，供应链环 境下成品供应商的管理问题。这和以往的供应商研究有着明显的区别。传统的供应商 特指原材料或零部件供应商，企业与其仅仅是“买方”和“卖方 的关系，其管理活 动相对简单；但成品供应商( 生产外包) 管理则不同，企业必须对其供应商进行更为 深入的调查了解，了解供应商产品价格、质量、交货期等，为了发展长期业务关系， 企业还应了解供应商的财务状况、观察供应商内部组织与管理以及供应商的员工状况 等等。所有这些因素都大大增加了成品供应商管理的复杂性和难度。 1 2 国内外研究现状 目前国内外对供应链管理的研究主要侧重于两个方面：一是合同设计与供应链协 同；二是供应链成员间的信息共享。在过去1 5 年的时间里，在m a n a g e m e n ts c i e n c e 和 o p e r a t i o n sr e s e a r c h 这两种管理科学类世界顶级期刊上已发表了超过5 0 篇供应链合 同设计与信息共享这两个方向的论文。2 0 0 3 年，运筹学与管理科学手册( h a n d b o o k s o fo p e r a t i o n sr e s e a r c ha n dm a n a g e m e n ts c i e n c e ) 编委会还特意邀请沃顿商学院的 g e r a l dc a c h o n 教授和哥伦比亚大学商学院f a n g r u oc h e n ( 陈方若) 教授( 这两位学 者都是供应链管理里方面数一数二的权威人士) 为该手册撰写这两个方向的研究综述 报告。总的来说，这两个方向的理论发展已经非常成熟。但是，据笔者了解，在供应 a d 服装公司成衣供应商管理研究第一章概述 链背景下供应商的管理却没有引起足够的重视，特别是针对生产外包的供应商研究更 是风毛麟角。多数供应商管理方面的研究均毫无例外的集中于供应商库存管理( v m i ， v e n d o rm a n a g e di n v e n t o r y ) 的研究。下面对国内外学者在v m i 方面所作的研究做一 简单回顾。 a b d e l w a h a b 和s a r g i o u s ( 1 9 9 0 ) 建立了满足顾客瞬时需求的v m i 库存模型，是 为对v m i 研究的开端。此后，t e r s i n e 和b a r m a n ( 1 9 9 1 ) 从供应商派送货物的批量规 模经济出发，建立了多个定单派送的库存模型。c h e u n g 和l e e( 1 9 9 9 ) 研究了在两 级供应链中一个供应商服务于地点相近的多个零售商的协调运输和库存再平衡问题。 c e t i n k a y 和l e e ( 2 0 0 0 ) 同时考虑满足顾客需要和运输货物的批量经济，建立了存货 补足和派送的v m i 模型，使v m i 库存理论得到完善。y a nd o n g 和k ef e n g x u ( 2 0 0 2 ) 通过数学模型对v m i 进行了研究，但模型中只涉及订货成本、储存成本。刘丽文， 袁佳瑞( 2 0 0 3 ) 分析了采用基于时间的整合发货策略、基于数量的整合发货策略和基 于时问和数量的混合发货策略。叶志坚，杜文( 2 0 0 3 ) 针对客户需求小批量、多批次 配送的特点，建立了供应商管理库存模式下，供应商库存补充和配送整合策略优化模 型，以计算整合策略中最高库存量q 和配送整合周期t ，达到最小化长期平均期望总 成本的目标。全凌云，陈增强等( 2 0 0 4 ) 在供应商管理库存条件下，当供应商为不同 区域的零售商供应同种商品时，为了降低供应商的供应成本，根据各零售商未来周期 的需求，建立了以总成本最小为目标的供应商协调供应模型，并分别用启发式算法和 遗传算法求解了该模型。罗兵，杨帅等( 2 0 0 5 ) 针对一般的供应商管理库存( v m d ) 模型通常忽略系统的费用时值问题，基于需求为常数和无短缺量拖后或短缺量完全拖 后的v m i 模型，进一步考虑系统的费用时值和缺货期间出现短缺量部分拖后的情况。 孙斌锋，吕雄伟等( 2 0 0 5 ) 通过v m i 模式下订货流程的模拟，根据客户订货前置期 的历史统计数据和分布函数，利用a r e n a 软件求解配送中心最优订货点。潘燕春，周 乱，冯允成( 2 0 0 6 ) 针对车间作业排序问题的固有复杂性和目标函数难于解析求解等 特点，建立了一个优化与仿真的集成系统框架，并提出以通用仿真工具a r e n a 为平台， 以贪婪随机自适应搜索算法为基础，设计了一个通用的车间作业排序问题的仿真优化 系统框架，从而实现了优化和仿真的外部集成。 应该说，国内外就v m i 的研究内容远不止上述文献所列，还有许多其他方面的 内容。 a d 服装公司成衣供应商管理研究第一章概述 相比较而言，供应商评价、选择方面的研究要少很多，而且基本都没有发表在顶 级管理期刊上。d i c k s o ng w 在1 9 6 6 年提出了2 3 项供应商绩效评价准则；在此之后， 其他少数学者又对供应商的选择问题进行了广泛、深入的研究。比较著名的有 h a t h e r a l l 的8 项准则和y a h y a & k i n g s m a n 提出的层次分析法等。国内也有部分学者 对供应商绩效评价进行研究。如：1 9 9 8 年，堪述勇、陈荣秋在对神龙汽车公司和2 0 多家汽车零部件供应商调查的基础上，提出对供应商的评价不能仅仅依据价格，还应 考虑供应商在质量、交货期、批量柔性、交货期与价格的权衡、多样性等方面的水平。 2 0 0 0 年，朱道立等人对集成化管理软件e r p 的供应商选择进行较深入的讨论，指出 e r p 供应商选择由技术特征、费用、用户服务和供应商特征等四项指标组成。2 0 0 0 年，马士华、林勇、陈志祥在供应链管理一书中针对供应链管理环境下合作伙伴 的选择提出了一个综合评价指标体系，并将影响合作伙伴选择的主要因素归结为四 类：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。2 0 0 1 年，霍佳震提出 应根据供应商的产品类型选择不同的评价指标。 1 3 研究方法与思路 本文采用理论模型与案例相结合的方法对a d 公司供应商管理状况进行研究。 在案例研究方面，笔者主要采用以下两种方法： ( 1 ) 案例分析法：通过图书馆及互联网查找国内外研究最新成果及相关资料； 通过课题涉及的行业、企业角度来进行资料的搜集；最后，从企业内部入手，收集企 业现有的资料信息，包括与供应商相关的记录等。 ( 2 ) 实地调研法：实地深入样本企业，通过调查问卷、深入访谈等模式取得第 一手调研资料。 在理论研究方面，笔者结合所学过的运筹学、信息经济学以及合同设计方面的知 识，构建数学模型，切实解决了笔者在1 1 节所提到的三方面问题。这是对已有理论 在应用方面的创新，具体地说： ( 1 ) 推介了整合层次分析与线性规划的方法的供应商评价选择方法。这是一种 行之有效的而又操作简便的供应商评价方法，但却没有得到国内学者的关注，国外对 于此方法的探讨也只有一篇文献。 4 a d 服装公司成衣供应商管理研究第一章概述 ( 2 ) 两个供应商的激励设计模型。运用此模型，笔者有效地解决了当有企业有 两个供应商的激励相容问题。 ( 3 ) 运用收益共享合同协同企业与供应商的利润分配问题。由于企业无法有效 观测供应商的实际生产过程，双方存在着明显的信息不对称，其结果可能是供应商为 了降低自身成本，选用劣质的原材料而最终影响产正品的质量。为了规避这种道德风 险，笔者建议企业与供应商之间订立收益共享合同( r e v e n u e s h a r i n gc o n t r a c t ) ，比 如寄售合同( c o n s i g n m e n tc o n t r a c t ) ，这种做法可以使得供应商外部风险内部化，达 到有效的协同供应商与企业之间利益的目的。 本项研究的现实意义在于： ( 1 ) 研究供应链环境下的供应商管理问题，能帮助企业进一步强化对现代供应 链的理解，认识新型供应商合作伙伴关系的意义和特点，并且提供供应商合作伙伴选 择步骤和评价体系。 ( 2 ) 强调了企业在供应链管理环境下应该通过与供应商建立战略合作关系，以 达到提升供应链企业整体竞争能力的目的。针对a d 服装公司有目的地对供应商进行 识别、评价与选择，并结合其特点设计开发了一套系统的评价指标体系，为供应商的 评估提供科学的方法和依据。 本论文共分为五章，第一章阐述本文的研究背景、国内外研究现状以及本文研究 的方法思路及重要意义。第二章在分析传统的企业与供应商关系的基础上，提出供应 链环境下企业与供应商之间建立战略合作关系的必要性并进一步分析了企业与供应 商建立合作伙伴关系的意义。在阐述了目前国内主要的供应商选择与评价等管理方面 的理论之后，笔者着重探讨了一种行之有效供应商评价选择方法；在供应商激励设计 方面，笔者建立了两个供应商的激励设计模型并优化求解。第三章阐述了a d 服装公 司目前供应商管理的现状，主要是针对其供应商关系及供应商评价体系，并提出了目 前的供应商管理现状存在问题。第四章对a d 服装公司供应商管理问题提出应对的策 略和解决办法。第五章总结了还需进一步深入研究的问题。 a d 服装公司成衣供应商管理研究第二章供应链环境下供应商管理体系研究 第二章供应链环境下供应商管理体系研究 在深入探讨供应商管理理论之前，笔者先对供应链管理产生的背景、供应链的基 本概念、特征作一简单扼要的阐述。 2 1 供应链产生的背景 2 1 1 全球经济一体化 自从2 0 世纪9 0 年代以来，随着信息技术的不断进步，经济发展也越来越离不开 信息与信息技术的支撑，最后形成全球化信息网络和全球化市场。更宽阔的市场环境 使得企业面临的竞争越来越激烈，新产品的开发、交货期的缩短、产品质量提升、生 产成本降低以及产品生命周期的不断缩短，满足顾客不断增加的需求这一目标给企业 带来越来越多的压力。 2 1 2 企业的发展趋势 在这样激烈竞争的市场环境下，企业拥有很多发展机遇，但同样也面临着相应的 压力与挑战。 首先，企业需要挑战如何降低运营成本，包括库存成本、运输成本、营销成本、 生产成本等等。其中，库存成本是诸多企业首要研究对象。因为随着新产品日新月异 的开发，未被销售的旧产品越积越多，所造成的库存成本将是一笔巨大的负担，严重 影响企业资金周转速度，进而影响企业的市场竞争力。 其次，消费者对产品要求越来越高，企业随之开发的新产品紧随其后。新来旧去， 势必对企业提出更高的要求产品生命周期的缩短，同时又要求企业在研发方面加 大投资力度以加快研发速度。 然后，当消费者有新需求，市场有新导向的时候，企业必须要有快速的相应周期， 即要求企业在现有的基础上再缩短交货期，以满足顾客需求。 最后，企业要为顾客创造需求，并细分市场，提供“一对一 的个性化服务与产 品，根据每个顾客的特殊需求进行生产运营与服务。这类新服务模式要求企业创造新 的能适应不断更新的市场环境的运营模式，使新模式能快速响应顾客需求，提高产品 质量同时又能减少制造与运营成本。 6 a d 服装公司成农供应商管理研究第二章供应链环境下供应商管理体系研究 2 1 3 供应链管理理念的提出 面对巨大的市场压力，企业管理者逐渐意识到如果没有来自上游和下游企业的有 力支持，单靠企业自身单打独斗是很难取得成功的。企业与上、下游企业是一种合作 多于竞争的关系，有效的协同与合作，可以使得整个系统收益，达到共赢的目的，而 不是零和博弈。而这正是供应链管理的核心思想。下面先给出一个供应链管理模型( 如 图2 1 所示) ，在此基础上总结一下供应链管理的特点。 资料来源：马士华，林勇等供应链管理【m i 机械工业出版社 图2 1 供应链网状结构模型图 供应链管理的特点主要体现在以下三个方面： ( 1 ) 供应链管理作为一种全新的管理思想，它强调每个节点企业在自己的核心 竞争力的基础上，去和其它企业建立战略合作伙伴关系，每一个企业都集中精力去巩 固和发展自己的核心能力和核心业务，利用自己的资源优势，做好本企业能创造特殊 价值的、比竞争对手更擅长的关键业务。而把自己不擅长的业务外包给上游或下游企 业。正是由于这个原因，一个企业的成败不仅仅取决于自身的表现，还取决上、下游 合作伙伴表现的好坏，因此，选择合作伙伴的重要性是不言而喻的。 而本文重在探 讨成品供应商选择的关键。 ( 2 ) 现代供应链管理注重采用信息技术，将包括交货运输、分销中心、工厂和 原材料供应等各方面构成的扩展的网络赋予自动的智能决策能力，引导供应和需求达 到更加完美的平衡。按照这种模式，供应链中的每个环节都能利用最新和最好的相关 7 a d 服装公司成衣供应商管理研究第二章供应链环境下供应商管理体系研究 信息来管理，实现产品从起点开始就以尽可能快的速度、最少的成本和更为完美的供 需平衡流向客户的目的。 ( 3 ) 供应链管理的基本概念是建立在这样一个合作信念上的，即效率，能够通 过分享信息和共同计划使整体供应链效率得到提高。在本质上，供应链管理是对每一 个独立参与者进行控制，以达到整体优化的目的，而不是单一的优化每个节点的局部 效益，事实证明，局部利益的最优化必然导致整体效益次优化。所以说，如何更好的 协同每个供应链伙伴，使他们努力的方向是达到供应链系统最优，而不是自身利益的 最大化，是供应链管理成败的关键，也是本文研究的核心内容。下面先对供应商关系 的发展做一简单回顾。 2 2 供应链背景下供应商战略合作关系的建立 在传统的采购管理中，企业与供应商之间出于各自利益的考虑，竞争多与合作。 许多企业把利润增加建立在损害供应商的利益上，但最终发现简单的成本转移并没有 增强企业的竞争力，而并不稳固的供应商关系有时会对企业生产计划的执行造成一定 影响。在供应链管理的新视角下，企业与供应商之间关系由采购转为供应，这要求企 业通过采购管理增强与供应商之间的合作，提高同步化运作的效率，进而达到双赢的 目的。而原有的企业与竞争对手之间的竞争转变为供应链之间的抗衡，谁拥有更高效 协同运作的供应链，谁才能在竞争中立于不败之地。为了方便进一步的讨论，在此， 先回顾总结一下企业与供应商关系的发展历程和几种主要的关系模式。 2 2 1 供应商关系发展概述 笔者在文献阅读过程中发现，目前学界对供应商关系的研究主要分散于市场营 销、战略管理和供应链管理三个不同的领域；而且，每个领域对供应商关系的研究的 侧重点是不同的。例如，在供应链管理的文献中，研究者关注的焦点往往是如何改进、 提高供应商能力的瓶颈或薄弱环节，从而提高整个供应链的效率；如果进一步细分的 话，就会发现有些研究是从购买方的角度进行考虑：在保证采购质量、交货期限的前 提下，如何最小化采购成本并降低供货商供货的确定性所带来的风险；而另外的一些 研究则更关注如何更好的发挥供应商在仓储、配送方面的成本优势，使供应链系统内 的一部分库存向上游转移，从而降低整个系统的物流成本。 a d 服装公司成衣供应商管理研究第二章供应链环境下供应商管理体系研究 而在营销学或战略管理领域，学者们感兴趣更多是购买方与供应商相互之间关系 的层次和重要度以及对市场机制的影响。 而在工业界，企业与供应商之间的的关系大致经历了两个发展阶段：传统企业关 系( 交易) 阶段和供应链关系阶段，而后者又可进一步细为合作关系阶段和战略伙伴 关系( 联盟关系) 阶段，这一发展过程反映了企业逐渐认识到彼此之间的合作而不是 竞争对双方更加有利。为了更好的理解这一发展过程，先简单总结一下两个发展阶段 相互关系的特点。 2 2 1 1 传统的供应商关系 如前所述，传统的企业与供应商之间关系是一种交易关系，或买卖关系。一方面 企业希望能和供应商保持长期的买卖关系，从而获得稳定的供应；另一方面，由于企 业非常关注采购成本，使得双方之间的谈判只能停留在较浅的层面上。归纳起来，传 统供应商关系有以下几个特点： ( 1 ) 采购方通过发动供应商的竞争来获取最优的价格，与供应商仅发生买卖的 物品交换关系。合同或供货协议都是短期的，供应商常设法在一次交易中就收回成本。 ( 2 ) 为了避免生产中断的风险，采购方常采取对同种原材料保持有多个供应商 的做法。 ( 3 ) 由于有多家供应商，采购方的采购量多在几家供应商中进行分配。对供应 商来说，如果某一产品只有一个客户，而又不能得到这个客户的大量订货，可能使其 生产不具规模经济性，从而失去继续投资和维持该项生产的兴趣。 ( 4 ) 供应商之间竞争激烈，采购方经常变更供应商，采购与供应双方缺乏充足 的信任感和在产品开发方面合作的可能性。采购方只能自行开发设计新产品，供应商 没有条件参与其中。 ( 5 ) 由于供需双方注意力集中于价格，结果往往忽视采购产品的质量，而且交 货期也不稳定，使原材料的质量状况不稳定。采购方必须通过进货检验来保证采购产 品的质量，安全库存也较高。同时，由于不同供应商供货质量水平不具一致性，使采 购方的最终产品质量也缺乏一致性。 ( 6 ) 采购方与供应商的沟通仅限于采购事务本身，双方没有成本和数据共享， 对供应商的了解只有通过对以往交易的总结来实现，无法发现港在发展机会和问题。 而供应商对采购方的了解也有同样的局限性。 o a d 服装公司成衣供应商管理研究 第二章供应链环境下供应商管理体系研究 ( 7 ) 采购方与供应商一般不具有长期的合作关系。要应付市场需求的变化，采 购方只能依靠库存来保证，从而在库存因产品变化而造成浪费以及在库存不足而无法 及时供货两方面承担很高的风险。 总体来说，在传统的供应商关系中，企业是以自我为中心的、以生产为中心的， 采购处于次要地位；企业与供应商之间很少沟通与合作，更谈不上战略联盟。但随着 市场竞争日益加剧、对市场需求的敏感性与快速响应的要求也随之提高，这就要求企 业加强与供应商之间的合作，乃至结成战略联盟。 2 2 1 2 与供应商建立战略伙伴关系 国外的研究表明，纵向一体化的压力随着企业与供应商建立多种合作关系逐渐消 失，并实现从纵向一体化战略向采取合作式的供应商关系战略的转变。从历史上来看， 纵向一体化战略曾为企业带来过许多利益；就目前来看，有不少企业仍然在运用这一 战略，并获得了较好的效果。但就供应链管理来说，由于供应链管理涉及到从原材料 到最终产品整个过程中的原材料供应商、零部件供应商、产品制造商、批发商、零售 商以及提供运输和仓储等物流服务的供应商，对其实行纵向一体化从目前情况来看是 不现实的；而且与供应链管理发展的趋势是不相符的；而从战略联盟的角度看，企业 战略联盟在很大程度上可以发挥纵向一体化的优势，并能够在多方面较好地克服纵向 一体化的弊端。下面给出与供应商建立战略伙伴关系的几点优势。 ( 1 ) 与供应商的战略合作能够通过资源整合提高企业的资源利用率。供应链资 源整合就是将分散在不同企业、部门的资源按照供应链预期目标的要求进行剥离、重 组、转换、联合或虚拟运作等方式，以取得资源利用的整体最佳效果。如果供应链上 各企业之间缺乏合作，其需求的不确定性将向供应链上游方向逐级放大( 也是牛鞭效 应的一种表现) ，使得预测准确性降低，主生产计划精确度减小，原材料供应量大大 超出实际需求量，这种供需的不平衡，随着生产的进行就转化成为不必要的原材料库 存、在制品和成品库存，也有可能因为超越生产能力的限制导致不能准确供货。 ( 2 ) 建立战略合作型供应商关系能优化渠道流程从而带来竞争优势。渠道流程 优化使企业对信息、客户等变化做出迅速反映，对企业降低经营风险带来益处。由于 企业与企业之间的竞争已转向供应链与供应链之间的竞争，而供应链的竞争力来自于 供应链各节点企业的紧密合作。这种合作型关系的建立拆除了企业的围墙，将各个企 业独立的信息化孤岛连接在一起，实现供应链无缝连接，使整条供应链像单个企业一 l o a d 服装公司成农供应商管理研究第二章供应链环境下供应商管理体系研究 样运作，又不失去每个企业的核心优势，这是传统意义上的供应链所无法相比的。供 应链管理的最终目的是为了满足最终的消费者，因此是否能提高消费者的满意程度， 是增强企业竞争能力的关键。今后的市场竞争最终是供应链与供应链的竞争，谁能拥 有顾客，谁就拥有市场，这就需要供应链中的成员有共同的理念和共同的目标，建立 相互信任，形成稳定的长期合作关系，以便保持自己的竞争优势。只有在供应链中选 择适当的供应商和服务商结成战略合作关系，才有可能协调产生出明确、一致的目标。 ( 3 ) 提供了供应链中的信息共享。在传统供应链中，各成员不愿相互提供自己 的商业信息是实现有效供应链管理的巨大障碍；没有准确、及时的信息，为保证市场 的供应，避免脱销，制造商和供应商不得不保持大量的存货，无法将安全库存量减至 最少：同时也无法对迅速变化的市场做出快速的反应，这势必造成企业成本的增加和 竞争能力的减退。而战略合作关系的建立为各成员实现信息共享提供了必要的前提。 ( 4 ) 进行风险共担、利益共享在供应链管理中风险共担、利益共享显得尤为重 要，它是保证供应链长期稳定的关键。通过有效供应链管理，向消费者提供的是增值 服务，供应链优化所获得的收益的增加，需要在各成员中合理分配。而在传统的交易 中，通过与供应商的买卖关系是无法办到的：合理的分配只有通过与供应商结成新型 的战略合作关系才会实现。并且，当结为伙伴的组织间能够持续地追求更低的成本和 更多的价值时，供应链合作伙伴关系也创造了一种传统交易形态所不具备的优势。表 2 1 给出了传统的供应商关系和供应链合作伙伴关系在各方面的区别： 传缓供起商关幕供应链台佧关系 相互交抉的主体 供应两选l 莩标糖 稳定性 台同瞧质 供盥批量 供j 曼确数曩 供应礴规模 供瞧商的患证 信息交流 技术支持 质盈控制 途耪稳固 物樽 强调蛾接 变化颧蒙 簟一 小 大麓 小 当地 信息专霄 提供 输入检查控翻 投标译估 物辩、服务 多标准劳行考虑( 交毙懿j 质璺和可靠性) 慢期、稳定，紧密台俸 开竣台詹( 长擀) 大 少( 少瓤精，可以长期紧密的合像) 大 翟内和强外 信惠共事电子纯连接、共享各种信息 不挺供 质量保旺( 供应商对产晶质盘负全鄂赞任) 广泛评信可增堕的供应齑 资料来源：马丽莉基于战略管理的供应商管理研究，2 0 0 7 表2 1 供应链合作伙伴关系与传统供应商关系的区别 a d 服装公司成衣供应商管理研究 第二章供应链环境下供应商管理体系研究 简言之，战略伙伴关系体现了企业与供应商资源的整合与优化利用。基于这种战 略伙伴关系，从产品研发设计、生产制造到投放市场的周期大大缩短；而且顾客导向 化程度更高，企业在多变的市场中柔性和敏捷性都得到显著提高，传统的企业竞争逐 渐转变为基于时间的竞争和价值链之间的竞争。 在供应链环境下，企业与供应商的关系是一种双向选择，是一种彼此互为客户的 关系。无论是采购方还是供应商，都处于挑选和被挑选的地位。从采购方的角度来说， 企业可以根供应商在供应链中的竞争力和它的增长率，来确定与其合作关系如下图所 示：( 图2 。2 ) 合作紧密性 高 中 低 l 蚴i 9 7 0 ：筚1 9 7 0 i9 8 0 年1 9 8 0 资料来源：马士华，林勇等 c ( a ) 】，w o 为保留( 基础) 采购成本。 根据以上假定，可建立如下最优化问题： 2 0 a d 服装公司成衣供应商管理研究第二章供应链环境下供应商管理体系研究 m a x ( 1 一声) 【2 y 向6 i 一2 w ，】 w s t ( i r ) 2 w + 【2 y ( 口“) 一2 渺，卜2 c ( a 6 ) 2 w o ( 1 c ) 2 ，+ f l 2 y ( a 6 ) 一2 w 】一2 c ( a 6 ) 2 w ，+ p 2 y ( a ) 一2 w ，】一2 c ( a ) i r ，i c 分别为参与约束条件和激励相容约束条件。 帅一件有= 篇 由( 2 ) 式1 3 对a 求导有： a c ( a 矗)c ( a ) 】，( a 厅) a 臼 】，( 口 )y ( 口矗2 企业期望产出函数为( 1 一p ) 2 y ( a 厅) 一矽r 由( 4 ) 式对口求导并令其为零，结合( 2 ) 式，得： ( 1 _ 删幽书) 一哪篙一帮 从i - _ 式解得： 日。叭幽也 鬻一帮 “一蚩苦业旦一 ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) 将上式结果代入( 2 ) 式可解得每个供应商最佳行为口，从而得出每一个供应商 的最佳产出r ( a + 、) ，两个供应商的最佳产出为矿= 2 y ( a + ) 。 笔者认为，此方法可以有效地解决供应商为两个或以上的情况下，协同多个供应 商的行动，使他们的努力水平达到企业所期望的程度。因此可以有效地解决笔者在 1 1 节提出的第二个问题。 另外对供应商的绩效表现做细致地了解和掌握，通常可以根据以下标准将供应商 分为不可接受的、可接受的、表现较好、表现良好和表现优秀的几种类型。关于供应 商几种表现类型及应对策略，将在下面作简单的阐述。 a d 服装公司成农供应商管理研究 第二章供应链环境下供应商管理体系砑究 2 4 2 供应商的绩效表现和应对 供应商通常的几种绩效表现以及企业所采取的相应策略： ( 1 ) 不可接受的供应商由于某些供应商交付的产品质量差、交付时间不及时、 价格不合理、数量不合要求，不能满足企业的组织运作与战略需求。此类供应商的绩 效表现为不可接受。在正常情况下，企业会选择终止与不可接受的供应商的合作，并 代之以更好的供应商。但是在实际情况中，存在着企业终止合作可能引发更严重问题 的特例，例如一些特殊身份的供应商。因此中断合作虽然短期来说不合适，但对长期 而言却非常必要。 ( 2 ) 可接受的供应商能够满足合同约定的当前运作要求，提供的工作结果能够 容易达到，不具备额外的竞争能力。因此，企业需要与供应商进行协调沟通，发现问 题的所在，加大合作力度，使得此类供应商的绩效向好的方向发展，而不是被降低级 别甚至淘汰出企业的供应商之列。 ( 3 ) 表现较好的供应商优于可接受的供应商之处，是其在产品之外还能提供潜 在或增值服务。从可接受的供应商发展到良好供应商需要采购双方付出大量的实质性 努力。但是从表现良好的供应商发展到表现优秀的真正战略合作伙伴需要双方付出更 大的努力。在实际的供应商管理中，此类供应商所占比例最大。 ( 4 ) 表现良好的供应商可以满足企业所有的运作需求和部分的战略需求，从而 成为供应商的行业标杆，推动其它表现还不太好的供应商努力达到这标准。但是表 现好的供应商并没有达到完美状态，它是被动的满足企业运作需求和战略需求，而非 主动与企业合作；双方应该共同努力改善，消除非增值活动，推动供应链这一环节的 最优化。 ( 5 ) 真正表现优秀的供应商能够预测采购方企业的战略需求，并能予以超额满 足，从而成为企业的真正战略性合作伙伴。与供应商共同前进可能形成巨大的竞争优 势，因此对供应商要像对重点顾客一样倍加珍惜。优秀的供应商可能会与企业一起尝 试各种提供基础管理的新方法，也可以作为未来供应管理与供应商关系趋势、目标的 先行标杆。此类供应商是供应商的一种理想类型。企业与供应商的关系的发展并不会 总是一帆风顺的，所以企业必须采取一定的激励手段使得供应商的努力水平和绩效达 到企业所期望的程度。 a d 服装公司成衣供应商管理研究 第三章a d 服装公司成衣供应商管理现状 第三章a d 服装公司成衣供应商管理现状 3 1a d 服装公司概况 a d 服装公司是一跨国公司在华的全资子公司，主要经营服装，鞋帽类产品，以 内销为主。在生产上采取了一种虚拟化策略，也就是绝大部分产品都不由自己生产制 造，而是外包给其它的生产厂家加工，将公司的人才，物力，财力等资源集中起来， 集中投入到产品设计和市场营销中去，培植公司的产品设计和市场营销能力。 从表3 1 中看到，a d 公司在产品设计和市场营销能力很有优势，弱势是供应商 较多，管理复杂，所以供应商的管理在a d 公司显得尤为重要。 s t r e n g t h s ( 优势) w e a k n e s s ( 弱势) 品牌价值 供应商较多，管理复杂 产品外型设计 产品成本相对较高 成熟的营销手段 o p p o r t u n i t i e s ( 机会) t h r e a t s ( 威胁) 消费者收入提高，消费能力增强 国家税收优惠政策逐渐取消 生活节奏加快，对休闲运动的需求增加 行业产品质量的普遍提高， 使居民可供选择的余地增加的威胁 国产运动品牌的崛起的威胁 表3 - 1a d 公司s w o t 分析图 在供应链环境下企业想在竞争中获胜，不仅要致力于提高自己的内部竞争力，即 在供应链的某个或某些环节上，拥有比竞争对手更强的竞争力，同时还要致力于重构 其上游供应商链，提高供应伙伴的竞争力，最终在市场上实现强强联手，合作共赢的 局面。服装公司所执行的最重要的步骤之一，是对成衣供应商运营状况及其与上游面 辅料供应商的合作关系进行评价、选择和提升。全面、客观地衡量成衣供应商的能 力是服装公司实行供应商评价的基本目标，也是供应商评价中的难点。a d 服装公司 需要根据自身的竞争战略、产品和资源特点以及市场供求状况等设置一系列评价指 标，并确定各指标的权重，来评价供应商的优劣。 a d 服装公司目前的供应商管理体系，请见图3 1 a d 服装公司成衣供应商管理研究第三章a d 服装公司成农供应商管理现状 图3 1 供应商管理体系 ( 1 ) 供应商的选择，首先必须能满足a d 公司需求的供应商 ( 2 ) 供应商的评估，有统一的评估标准 ( 3 ) 公布评估结果，促使供应商发展 ( 4 ) 供应商剔除，但是在a d 服装公司很少出现 3 2a i d 服装公司成衣供应商的选择、评估 3 - 2 1 采购部门对成衣供应商的选择、评估 首先是收集供应商基本资料，由供应商的工作人员填写供应商基本调查资料 表( 表3 - 2 ) 。a d 服装公司采购部经理组织有关人员对所有收集到的候选潜在供应 商信息进行初步审核，以一定标准，筛选一批符合公司要求的供应商，形成待考察的 供应商名录。然后开始对供应商的实地调查，供应商的实地调查一共包含6 个方面 的内容： ( 1 ) 主要产品及产量：包括所生产的服装款式，以及所占的比例 2 4 a d 服装公司成衣供应商管理研究第三章a d 服装公司成衣供应商管理现状 ( 2 ) 产品质量：初步对该供应商所生产的产品质量进行核可。 ( 3 ) 质量保证体系：主要反映供应商对产品质量的保证程度，是否有套完整 的质量保证体系。 ( 4 ) 供应能力：反映该企业的实际生产能力，从而断定能否保证在交期时按时 完工。 ( 5 ) 技术能力：主要是员工操作的技术水平，工艺的优劣直接影响到所提供产 品的质量情况。 ( 6 ) 管理状况：主要反映管理制度是否健全、员工是否职责明确和整个生产过 程运作是否流畅。 同时供应商的实地调查程序：由采购部成员组成的评估小组讨论调查的主要内 容，以及具体的行程安排。然后开始实施调查，详细记录调查内容，具体内容需要和 对方核实，保证资料的合理性，并且填写潜在供应商评估报告表( 表3 - 3 ) 。供 应商的二次甄选采购经理组织召开甄选会议，根据实地调查的潜在供应商评估报告 表，对比各个候选潜在供应商的优势与劣势，权衡利弊，甄选一批各方面条件都比 较符合公司要求的供应商，作为潜在供应商，最后通知s o e 部门。 2 5 a d 服装公司成衣供应商管理研究第三章a d 服装公司成衣供应商管理现状 供应商基本资料调查表 电话：传真： e m a i ： 公司全名成立日期 公司地址 生产厂地址 企业法人公司电话 营业执照号码 注册资金 联系人：职务：电话 生产产品种类 设计生产能力描述 质量管理状况描述 设备状况描述 材料来源描述 目前主要供货对象 表3 2 供