（工商管理专业论文）a企业集团基于激励导向的全面薪酬体系设计.pdf

摘要 本论文结合笔者尉人力资源学与组织行为学中薪酬与激励毖本原胖的较深 层次的认；j l ，综合运用人力资源管理学i 一岗位设置、绩放考核、薪酬的棚父知 识，通过近一年企业实战操作，订：刈a 企业集团进行了企业战略分析嗣1 人j 资源 战略分析基础上提出肝建立了a 企业集幽基于激励导向的伞而薪酬体系。 首先，薪酬制度是岗位、能力，绩效的综合体现。因此，建立a 氽业集基 于激励导向的全面薪酬体系的首要任务足对岗位、能力素质，绩效考核进行仓面 分析和完善。 其次，实现能陶效薪的匹配使薪酬哎计能综合体现a 企业员工i 二j 位，能力， 绩效，体现薪酬外部和内部的期f 对公平，发挥薪酬保健凼素作用，提升员【薪删 满崽度。 最后，通过绩效评估、能力许仙和薪酬体系建立为员1 提供职位肾，i 、薪级 挺商的个m 用i 囱针x , f f l 一的培训，北立员1 二全i f 【i 薪酬激励体系，j t j 发腱激励员j ： 捉刀贝t 敬业度。 一 关健词： 企业集团，人力资源，激励导向，个嘶薪酬制度， 设汁 a b s t r a c t t h ep a p e ra b s t m c tp r e s e n tp a p e ru n i f i e st h ea u t h o r t ot h eh u m a n r e s o u r c e ss t u d ya n di nt h eo r g a n i z a t i o nb e h a v e rs t u d ys a l a r ya n dt h ed d v e b a s i cp r i n c i p l ed e e p e rl e v e lu n d e m t a n d i n g 。i nt h es y n t h e s i su t i l i z a t i o nh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n ts t u d yp o s te s t a b l i s h m e n t 。t h ea c h i e v e m e n t s 。t h e s a l a r yr e l a t e dk n o w l e d g e 。o p e r a t e st h r o u g ht h ea c t u a lc o m b a t 。i nh a sc a r r i e d o nt h ee n t e r p r i s es t m t e g ya n a l y s i sa n di nt h eh u m a nr e s o u r c e ss t r a t e g y a n a l y s i sf o u n d a t i o nt ot h eae n t e r p r i s eg r o u pp r o p o s e da n dh a se s t a b l i s h e d t h eae n t e r p d s eg r o u pb a s e do nt h ed r i v eg u i d a n c ec o m p r e h e n s i v es a l a r y s y s t e r n f i r s t t h es a l a r ys y s t e mi st h ep o s t t h ea b i l i t y 。t h ea c h i e v e m e n t ss y n t h e s i s m a n i f e s t s t h e r e f o r e e s t a b l i s h e st h eae n t e r p r i s eg r o u pb a s e do nt h ed r i v e g u i d a n c ec o m p r e h e n s i v es a l a r ys y s t e mm o s ti m p o r t a n tt a s ki st ot h ep o s t ，t h e a b i l i t yq u a l i t y t h ea c h i e v e m e n t si n s p e c t i o nc a r d e so nt h ec o m p r e h e n s i v e a n a l y s i sa n dt h ec o n s u m m a t i o n n e x t t h er e a l i z a t i o nc a nt h eh i l l o c ke f f e c tf i r e w o o dm a t c h ，e n a b l e 仇 s a l a r yd e s i g nt os y n t h e s i z em a n i f e s t st h eae n t e r p d s es t a f fp o s t 。t h ea b i l i t y t h u a c h i e v e m e n t s p l a y st h es a l a r yh e a l t hc a r ef a c t o rr o l e m a n i f e s t so u t s i d et h e s a l a r ya n dt h ei n t e r i o rr e l a t i v e l ym a l eb r o a d l yp r o m o t e st h es t a f fs a l a r yd e g r e e o fs a t i s f a c t i o n f i n a l l y 。d e s i g n s as e to f c o m p r e h e n s i v e s a l a r i e sd r i v e s s y s t e m 。 e s t a b l i s h e st h es t a f fs a l a r yd r i v em e c h a n i s m t h ed i s p l a ys a l a r yd d v ef a c t o r f u n c t i o n e s t a b l i s h e sf a i d yf a i ri sa d v a n t a g e o u st h ep l a t f o r mw h i c hd e v e l o p st o t h ee t a 纸p r o m o t e ss t a f fp r o f e s s i o n a l k e yw o r d ：t h ea e n t e r p r i s eg r o u p t h ec o m p r e h e n s i v es a l a r ys y s t e m h u m a nr e s o u r c e sd r o v el e a d s d e s i g n 第一章 企业( 集1 4 1 ) 概况及人力资源战略分析 第一章a 企业( 集团) 概况及人力资源战略分析 1 1a 企业( 集团) 概况 内蒙占a 企业( 集团) 股份有限公司是内蒙古一家从事汽乍贸易服务为主的 大型民营股份制企业。公司创建于1 9 8 4 年，从汽车维修业丌始，历经2 0 多年的 发展，现已发展成为内蒙地区最大的集“整车销售、维修服务、配件供应、汽车 装饰，汽车信贷”等多业务于一体的大型汽车综合贸易服务企业，成为内蒙古汽 车流通行业龙头企业。目前集团拥有员工近2 5 0 0 人，资产近3 个亿，2 0 0 5 年 营业额达1 4 亿元，销售汽车2 5 0 0 0 辆，同比增长4 0 ，远高于行业增长率 1 5 5 ，占有内蒙汽车市场4 0 以上份额。维修车辆5 0 万辆次服务满意度 达9 0 ，长期维系的客户资源在8 万左右，拥有包头、东胜、巴盟，通辽、赤 峰等1 0 家分公司，5 0 家销售服务网点 企业发展战略是“一个理念、一面旗s w , 、一个团队，一块市场、一群品牌、 一片网络、百年基业”企业发展战略是“一个理念、一面旗i * i ，一个| j 1 队、一 块市场、一群品牌、一片网络、百年基业”。 企业集团一直遵循“崇尚自然、追求卓越”的企业理念，一直嵴持尊重客 户、尊重客观、尊重科学；不断探索，不断创新，不断攀登。努力实现“让生活 提速”的企业使命，致力于传播汽车文化、提侣品味生活；让荚女r 的汽车生活融 入千家万户；挺商人们生活节拍。提升人们生活质量。 集幽一直以来力求做到 行业! | l 范，积极探求新的营销模式、侣导新的消费理念，弘扬汽车文化， 推 幼内蒙地i 爰的，l 1 ：贸易t j ) l k 发艉，为淌赞者营造一个良女，的，l 1 购戈，消费、售 后服务环境。集箨特“财富八创，价值肚享”的企廿轴神，激励看见一i ：兢兢业 业、峰持小懈的为创造我们的家园百年企业而努力肴。 为了更好的服务消费者，为消费者提供全程服务，a 企业集团力求做到综合 竹服务、专业化服务、一站式服务的有效结合。a 企业集团以汽乍为核心目# i j l = 展了六大系列汽车服务项目。分别为以品牌代理销售为核心的a 企业集团车萃系 列；以汽车维修、配件供应为核心的a 企业集团车仆系列；以机动乍服务( 包括 汽车信贷、汽车上户、汽车承保定损理赔) 为核心的车愿系列：以汽4 三川品，汽 车养护、汽车美容为核心的车趣系列；以汽车置换为核心的车易系列；以汽车俱 乐部为核心的车缘系列。在此基础上，a 企业集团还在积极筹备，r 艘教育、驾驶、 二手车、汽车信息咨询等服务项目 a 企业集团以规模宏大。口碑良好，客户资源丰富，营销能力卓越赢得了国 第一章 企北( 集 1 ) 概况及人力资游战略分析 际国内知名汽车品牌的青睐。 企业企业品牌的周围集聚了奔驰、上海通用、福 特、标致、海南马自达、雪弗来、东风本田、长安，哈飞、f i 产、江铃等2 0 多 个国内外知名汽车品牌，还有一批汽车产品及服务品牌。 a 企业集团以诚信为本、服务社会的经营作风，得到上级领导和社会的公认， 先后多次被国家自治区授予先进单位、优秀企业、诚信单位等荣誉称号。舒适的 购乍环境、优质的全面服务在自治区同行业和广大消费i ，享有较滔的声誉。 立足汽车经营服务产业，做好“汽车文化”这篇大文章，是“a 企业人不懈 追求的h 标。目前，集团已经丌始了规模空i j i 的二次创业。建i 5 2 了华北区域最人 的汽车贸易服务园汽车文化广场，占地1 2 力平方米，建筑面杉坛万乎方米。 已经建成使用8 个“四位一体”汽车品牌店和力米综合展厅一鹰，在硅的仃弁驰、 东风本f f l 等4 个汽车品牌店建成后的汽车文化广场是集整车销侮，维修服务、 配什供应、汽车装饰、汽车美容、汽车信贷、汽车投保定损理赔、汽车筲换、汽 车上牌、汽车车钠检测等服务于一体的综合性汽车贸易服务园区。这将征一定程 度上促进自治区汽车经营服务产业的发展，并有效的推动a 企业集刨砌更高的目 标边进。 汽车文化广场的建立，标志着a 企业集团拉歼了= 次创业的序幕。 企业集团 将不断扩大经营范围，形成一个以汽车为核心的完整产业链；同时不断扩大自己 的经营区域，提高完善自己的网络，建立强大的售后服务体系。丌始了“千点站” 计划。a 企业集团的分公司也在快速成长中天意分公司已经占有当地i 场6 0 以上的份额。 1 2 企业集团面临的主要战略问题分析 1 2 1 公司层面战略s w o t 分析 优势( + ) ：劣势- ) ： ( 1 ) 集团整体缺乏中长期战略规划公司愿景不明确，对员工 ( 1 ) 雄厚的资金实力缺乏吸引力和号召力； ( 2 ) 集团对品牌板块成熟、成长，匈题、等战略敏感性缺乏模 ( 2 ) 较高的维修保养技术水平和服务质糊管理。概念传插一定挫度的影响了员j 的积极性；集团品牌 量缺乏准确定位。 ( 3 ) 贝有竞争力的价格( 3 ) 集团功能定位不明确 ( 4 ) 缺乏职业生涯规划，晋升人员成熟度不足，有一定的随意 ( 4 ) 较高的品牌知名度性 ( 5 ) 较强的销售能力和销售网络( 5 ) 年轻的二级一级经理普遍缺乏管理经验，领导力和领导艺 第一章 企业( 集) 概况及人力资源战略分析 术有待进步提升，战略模糊缺乏长远计划干努力斤向 ( 6 ) 企业在当地的知名度和行业经营背 景，对丁：招聘比较有吸引力。 ( 6 ) 预算缺乏弹性 ( 7 ) 老员j 二及管理人员的j i 业经验丰 富对公司忠诚。( 7 ) 员l ：t 作无激情和愿景，普垣缺乏对公司的认同剃凝聚 ( 8 ) 员j 二平均j ：龄在3 年左右，工作技( 8 ) 集团与员工脱节，缺乏沟通意识，沟通不畅，信息不畅 能比较熟练。透明度低 ( 9 ) 对薪资缺乏统一的原m q 和政策，员l ：缺乏止确的比较参j c l 引发不满 ( 1 0 ) 中层管理人员很对自身职业前景不清晰，奋斗目标不明d ( ) 层级多、流稃繁杂 机会( + ) ： 风险( 一) ： ( i ) 公司正在逐步建立员：发展规划。( i ) 员j ：的亲质和技能职不上客户质量要求和产品结构卅级“ 加速人力资本的利州效能。风险。 ( 2 ) 汽车业l i = 处r 高速发展时j 9 i l( 2 ) 今年入均r 资水平迅速攀升引发的风险。 ( 3 ) 行业和地区的规范要求越来越高， ( 3 ) 不少汽下销售服貉企业陆续进入该i i 业，可能导致核心p 不公平的竞争有望逐渐趋缓。千流火的风险。 ( 4 ) 公司正在进行产品结构调整。有利 丁深入调粘员i 结构和避免人i ：成奉 高的劣势。 ( 5 ) 从集珏l 公司1 r 常布易借鉴剑人域可 行的行业经验和管理方式，对丁人力资 源j 。作具有裨益 a 企业集团作为内蒙古地区最大的汽车经销服务商，在当地拥有最大的规模、 最多的经销品牌和最大的网络，a 企业集团在企业发展到现今，应不再满足于地 区行业老大的地位，而是应不断的挑战自我，迸一步拓展网络提高服务水准。 企业策略应依托现有形成的经销、售后服务、配件供应、汽车文化生活等 一系列产业链，在全区形成庞大的业务服务网络在业务布局方面可分为a 企业 汽车城、a 企业旗舰店、h 企业服务网点三个层级覆盖区域。a 企业汽车城应以完 善功能为主要策略。可以考虑进一步丌发a 企业汽车生活公园的体验消费模式。 鉴于a 企业目前已建、在建三个汽车城，后期应优先发展品牌混合经营的旗舰店 和扩张服务网点为重点，建点的的重要考虑因素包括地区人口稠密度、人均收入， 路网交汇状况，企业及公司数量四方面的因素 第一章a 企业( 集【 1 ) 概7 兑及人力资源战略分忻 据此，集团总部功能定位应介于投资型和经营型之阃，在逐步规范管理套路 后，一步步授权只常行政管理以及f 1 常业务管理的内容，将总部核心功能转化为 战略规划中心资本运营中心，经营管理中心、人力资源丌发中心、品牌运作中 心、网络管理中心和服务支援中心 根掘总部权力集中度和下属企业自由度的商低将企业分为管理型榘、经营 型集团投资型集团，根据企业的发展要求，企业将山目f i 的管理型企业向经营型 及投资型企业转化。 在企业文化方面表现出员工工作无激情和愿景，普遍缺乏对公司的认同和凝 聚，工作态度以应付和被动为主，给钱彳。干，为钱而千的小圈子文化与公司整体 文化脱节；员工不能全心全意工作、顾虑人际陷阱；集团职能部门有管手没帮手， 以罚代管、行政气氛浓重，缺乏支持和服务观念，影响了公司的凝聚力和创造性； 完全以效益为导向的价值观需要有待提升和变革；负激励多于i f 激励，员工在身 心疲惫，忙于应对，失去工作重点：重结果不重过程，实际工作重形式、重表面， 不重内容和实质；企业对员工信任度低，员工对企业忠诚度低，各级领导对员工 缺乏尊重、关心、沟通，引导，员工缺乏成就感，企业缺乏人文环境。 通过对a 企业战略层面的s w o t 分析，我们可以看到 企业 i 前已经j 钉资会， 技术，服务、品牌、价格、销售等方面的行业领先优势以及汽车业白速发展、行 业r 趋规范和a 企业集团深化改革的有利时机。 i | f ，我们还应清楚地看到a 企业发j 捉中面l 的劣势，如：集l - t 1 缺乏战略规 划、管理肯与员工缺乏奋斗f 1 标。集团对员工缺乏吸引力和感f j 等以及水自员 工素质与企业发展不匹配、行业竞争、薪酬系统不完善等方面的威胁。 因此，a 企业目f j i 从经营的角度来看，重点需要解决的问题首先足提高市场 份额的i , , l i t i 挺岛毛刺水平周转述度以缓解迅述发腱扩充带水的资金j t ：j j ；其次， 面临经营业务单元和组织人员的扩大，内部独立法人机构众多的结构，集团一方 面需要通过姓化等业管理i l 能以增强控制力并形成可复制的成功模式，另一方面 需要充分调动下属企业的经营自主性和积极性，形成合理有效的功能定位总体 上来看，a 企业集团证面临着以内部变革推动外部发展的机遇与挑战! 人 1 因素 将势必制约着企业的发展。人力资源的管理与开发是解决这一问题的关键。 1 2 2 企业人力资源战略分析 一、 企业人力资源初步调研分析 为了解a 企业人力资源需求情况，笔者参与人力资源调研工作，深入员工， 丌展了人力资源管理结构、人员结构、薪资，培训、晋升的调研和访谈工作，发 现了a 企业目前存在以下诸方面的问题并进行了必要的汇总和分析。 4 第一章 企惶( 集) 慨j 兑及人力资源战略分析 ( 一) h 企业人力资源管理结构图 ( 二) 企业员工人员结构分析 根掘调研结果，笔者绘制了2 0 0 6 年h 企业员工学历和司龄饼图，通过玖图 可以看出： 企业高中学历( 含中专) 的员工占一半，本科学历仅占1 0 9 6 。睨明员工学历 层次较低。从司龄方面看，工作l 一2 年( 特别是1 年以下) 的员工和工作5 年以上 的员工人数占到8 4 ，而工作三年左右的员工仅占1 6 5 。两极多。中问少为非正态 分靠。说明员工稳定性较差。 现有的学历和司龄己不能满足企业规模不断扩大和对人才需求的r 益迫切 的需要。3 5 年后企业发展要求专科以上学历的员工要占n 8 0 左右，工作三年 左右的员工要占7 5 左右。员工忠诚度进一步得到提升 附图；2 0 0 6 年a 企业员工学历和司龄饼图，3 5 年后h 企业员工学历和司龄饼 图预测 第亭a 企廿( 集川) 概i 兑及人力资源战略分忻 ( 三) a 企业员工培训问题分析 在访谈中了解到 企业整体培训缺乏计划，目标不明确，对培训结果缺乏成 果考核；新员工培训内容空泛、形式单一，缺乏对新员工进行工作心念、意识， 价值观方面的引导培训；培训与员工的生涯规划、工作目标没有紧密结合、系统 实施；培p i l a f f 缺乏专业的培训素质和培训技能，缺乏培养缺乏管理知识的培洲； 公司新提拔的管理干部没有系统的管理提升培训后市场的技术培训沿袭传统的- 师傅带徒弟形式，但缺乏对此形式的管理年轻的二级一级经理普遍缺乏管理经 验，领导力和领导艺术有待进一步提升。 以上问题可通过对员工绩效和能力评估，针对不同员工在不同发展阶段予以 支持性培训。 ( 四) a 企业员工晋升方面的问题分析 在访谈中了解到 企业员工晋升方面存在以下问题： 企业口前缺乏职位标“、 准，规则体系不完善；晋升渠道主要集中在售前，上岗后素质和技能不全面；公 丌竞骋程序不完善，基层员工认为中层员工的选拔缺乏公平和公j r ，缺乏对 i 标 理解的沟通、结果的反馈和进一步提升的指导后备培养凭感觉，执行差：晋升后 的人员目标方向感模糊；晋升人员成熟度不足，有一定的随意性和主观性；新晋 升的二级经理及管理干部不知道管理重点，角色转换困难、缺乏指导，凭经验和 6 第亭 企 l k ( 集) 概兑及人力资源战略分析 感觉工作，严重制约着工作任务的完成：新员工感觉晋升无望，造成流失；没有 重点员工培养的成套机制。可通过定期的绩效考核与能力评估，发现人j ，挺拔 人才；同时，通过薪酬激励系统的建立。能够在员工职位没有晋升的情况下，薪 酬得到提于 ( 五) a 企业薪酬分析 在访谈中了解到a 企业整体薪酬居行业中上等水平但缺乏对职能部门监 管，对薪资缺乏统一的原则和政策：效益好的品牌公司收入高、效益差的品牌公 司收入低；公司产值递增但员工收入没递增：员工错误地进行薪资比较，一半以 上员工有不满情绪。同时，不少员工单纯为获得薪酬而工作，没有明确的发展目 杯和动力。原因是由于员工缺乏正确的薪酬比照系统，岗位b j 没有建立明确的i 1 槛，因此建立公平合理的具有激励意义的薪酬体系是解决这一问题的关键。 二、a 企业人力资源整体s w o t 分析 优势劣势 ( 1 ) a 企业在当地具仃比较人的规模和网络，( 1 ) 员工晋升方面仍有很人的随意性，缺乏明冲 为人员调配提供了充分的余地：的路径再j 进一步公正的方法： ( 2 ) 企业的管理比较规范。有利了：人才的( 2 ) 公司的中层管理人员普遍年龄比较轻，业争 成k 和培养； 知识不全面，领导力和管理经验亟待提升； ( 3 ) 企业高层管珊团队行业经验丰富，开( 3 ) 员工的文化素质与公司未来发展仍贝仃不足 拓意识强；人专以上学历的员l ：还朱形成士流。 机会威胁 ( 1 ) 企业快速的成长速度为员- r 提供了广( 1 ) 由于比较缺乏2 3 和3 5 年司龄的员i ：公i ! 阔的发展平台；在中短期山中高级人才仍将发生紧缺，严重制约f ( 2 ) a 企业的员工团队比较年轻，具有巨人司发展： 的潜在创造力：( 2 ) 企业集团总部的职能调挡的磨合产生了总尚 ( 3 ) 企业正在与高校合作进行人才开发与与经营单元的矛盾。影响了整体效率和lr i - 积l j ， 培养，有可能解决今后人才后继问题性： ( 3 ) 完全以效益为导向的l j 资致使员i ：埘企业缺 乏忠诚度 通过渊研年人力资源s w o t 分析可以霸出。 企业在规模、竹胖、队i 厕 贝有优势，n i 发展空j 1 l 】及人j 丌发方l f | | 捌有机会； 而现有干部能力发展与公司发展速度严重不匹配使员工素质厢i 员r 发腱方 面显现劣辨，同时由于没有一整套系统化的人力资源管理办法和规则系统，人员 的调配和使用较随意，使企业i 血j i 临管人4 短缺，关键领导职位后继梯队严重缺乏 7 第一葶a 企北( 集 j ) 概况及人力资游战略分析 稿j 员t 敬业度缺失的威胁。 目i j ，a 企业还处在一个十分特殊的阶段：经过二十年的发展，公司正由仞 创期向成长期转变；第一代领导者逐渐退位，新的领导层还没有形成一个核心， 在员工中威信不高：未形成有效的企业文化，原有公司一些关键人员已经流失 建立一套吸引员工的、并不断激励员工绩效提高，促进员工能力素质发展的全面 薪酬激励制度将有助于解决企业发展和人才缺乏的矛盾问题。 三、a 企业人力资源部门职能分析 以下通过对a 企业人力资源部门工作时问分配的现状及理想值的对照，揭示 了企业人力资源职能的转变。由下图可以清楚看出：人力资源工作中心已由传统 的人事同常工作转变为以支持战略制定、设计人力资源管理系统为重点的现代经 济管理系统中来。 第二章a 企业员t 岗位、能力、绩效的伞面分析 第二章a 企业员工岗位、能力、绩效的全面分析 2 1a 企业岗位价值评估 企业现有岗位中，大多数岗位设置是按照感觉的，没有必要的科学依据， 不同岗位问工资差距较小，同一岗位不同人员工资一样。使员工干什么工作一样， 干与不干一样，于好干坏一样。整体上员工缺乏积极性。建立一套完整的岗位价 值评估系统将有利于解决岗位设胃的科学性问题。可按照以下程序进行： 一、序列评分法的含义 序列评分法运用的是明确定义的要索( 责任因素、知 ! 技能因素、努力程度 因素、工作环境因素) ，每一个要素被分成几种等级层次并赋予一定的分数值。 然后对岗位的要素逐个进行分析和定分。再把各个要素的分数进行加总就得到了 一个工作岗位的总分数值。将总分数值进行排序，决定了它在岗位序列巾的位霄。 二、a 企业职位价值评估的流程 ( 1 ) 组建薪酬委员会，由1 5 人组成( 2 ) 确定评估范围设定权重、选择评 估方法( 3 ) 培训并进行岗位评估( 4 ) 汇总相关结果( 5 ) 分出薪酬( 台阶) 等 级( 6 ) 薪资，薪酬试算( 7 ) 制定薪资确定办法并实施 ：三、a 企业岗位职责说明书的完善 ： 岗位职责说明书是岗位评估的基础和重要依据，a 集团岗位说明书以往存n 不规范的情况，因此，岗位评估的首要工作是完善岗位职责说明书。范例如下表 岗位名称：上级名称： 编制日期：2 0 0 6 年5 月 销售主管销售总监 协助销售总监制定、审核相关的销售管理计划 岗位概要销售数据、销传信息的汇总与分析。 箨专营公司，分公司各项销售指标完成情况的评估与考核。 岗位职责及考核要点 权 f 岗位责任考核要点 重 协助销售总监制定周转资金的分配和使川计划，f 对资金的使_ i i j 状况 科学性，及时性 进行跟踪管理。 2 0 制定各经营单元销售数据和销铐信息的报表制度，对销售数据和销售 准确性及时性 信息进行汇总j 分析升将分析结果汇报销俦总监币相关部| j 。 2 5 9 第二章a 企业鼎t 岗位、能力，绩艘的全血分析 负责軎孥营公司、分公司月度，季度、年度各项销 i 指标的评估与考 公平性、准确性，及时t 核。 2 5 对容 营公司和分公司的商晶乍购入计划进行审核。制定和实施商品 准确性，及时性 下库存管理办法，并对符经营单元的商品乍库存管理状况进行考核。 3 0 直接下级岗位 销售部干事 部门岗位教 3 l 直接下属人敷l 2 工作关系 内部主要关系 备专营公司，分公司的销储经理 外部主要关系 客户 工作场所集团公司 工作条件工作时间 正常 使用设备 计算机 任职资格要求 任职年龄 2 5 - 3 5 最佳学历人学本科最低学历 i 人学科 需具备的 专业要求 销僻与管理 一般条件 资格证书 身体条件健康 必要知识 汽下行业知识，铺传管理知识 需要具备的知识外语要求 工作经验 计算机要求 工作经验 3 年以上销侍i 。f i 。经验 需要接受的 销售 业务培谰 能力组织能力，分析判断能力、培育f 届能力 需要具备的态度强烈的责任感，服务一r 属的意识 能力态度 鼎德优良 品德 事业心强 任职者( 签名) ；张均 直接上级( 签名) ：高名 日期：2 0 0 6 年6 月1 日日期：2 0 0 6 年6 月1 日 人力资源部( 签章) ； 企业集团人力资源部 日期：2 0 0 6 年6 月1 日 o 第一二章a 企业员t 岗位能力、绩效的争血分忻 四、a 企业评价因素设计分配 经过a 企业薪酬委员会讨论，给出了涉及岗位的4 个方面共2 8 个评价因索。 大致上覆盖了一般岗位的全部情况，比较客观地反映了职位的价值。同时每一项 因素下面列示了如何划分等级。并在最右边一栏给出相应分值。下面附表给出了 职位评估因素与定义分级表及权重表和打分表 为使岗位序列更加科学，并且更能有效的激励员工，将a 集团公司部门岗位 序列依据以下因素重新排定，在征询薪酬委员会意见基础上，以a 集团公司的工 作环境与条件为前提，为以下四项因素加上权重，四项因素的权重和为l 。 因素因素内容权重 直接成本、费_ j 控制的责任、指导监督的责任、内外协 0 3 9 6 责任因素调责任，工 f 结果的责任、组织人事的责任、法律上的 责任、决策的层次 最匹配学历要求、知识多样性，熟练期、工作复杂性， 0 2 6 7 知识技能因素_ t 作经验，工作的灵活性、语言应用能力、数学或计算 机知识，专业技术知识技能、管理知识技能、综合能力 工作压力，脑力辛苦程度、工作地点稳定性、创新与开 0 2 3 7 努力牲度因素 拓、1 ：仃紧张科度、1 ：作均衡性 1 _ f r 环境冈素职业病或危险性， 。作时间特征 ol 第二章 企业鲐t 岗位、能力，绩散的伞由分析 职位评估因素与定义分级表( 部分) 3 5 工作紧张程度 分值 因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所 需对细节的重视所引起的工作紧迫感 l l ：f r 的竹奏，时限臼己掌握。没有紧迫感 1 2 2 人部分时间的t 作竹奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续不 2 4 跃 3 j ：f r 的悔奏、时限自己无法控制明显感到i ：作紧张 3 5 4为完成每日1 i 作需要加快工作奏，持续保持注意力的高度集中，每大 4 7 下班时经常明显感剑疲劳 3 6 工作均衡性 因素定义：指工作每天忙用不均的程度 ， +。 l一般没有扩闲不均的现象 8 。 2有时扩闲不均，但有规律性1 7 -+ 3经常有扩闲不均的现象且没有明显的规律2 5 ， 4 r 作经常扩闲不均。而且扩的时闻持续很长，打破上e 常的t r 息时问 3 6 4 工作环境因素 4 1 职业病或危险性 因素定义：因工作所造成的身体疾病或1 = 作本身可能对任职者身体 。 所造成的危害 l 无职业舾的可能，或没有可能对身体造成危害 o 。， 2 会对身体某些部位造成轻应仇害，或不注意可能造成人体轻度伤害 1 2 3 对身体某些部位造成能明显感觉剑的损害，或发生意外可造成明显移j 害 2 4 4 对身体菜部付造成损害致使产生躺苦或一i ：作危险大，有可能造成很人 4 0 伤害 4 2 工作时日j 特征 因素定义：指工作要求的特定起止时间 l 按正常时问上i - p e 1 4 2基本按l e 常时问上下班。偶尔需要早到迟退2 8 3上r 班时间视j = 作贝体情况而定。但有一定事实上的规律，a 己可以控4 2 制安摊 4 上f 班时删根据i 什只体怙况而定，升无规律可循a 己无法安排控制 6 0 第一二帚a 企业掇t 岗位，能j j ，缋效的伞由分析 五、a 企业职等职级的确定 例如：评委甲给薪酬主管岗位评分为3 5 7 分，评委乙给该岗位评分为4 1 2 分， 评委丙为本岗位棚关人员战末评分。评委丁评分为4 0 4 分总均分值为3 8 9 分。 依次类推，分别给各岗位进行评估。并将均分进行排序名次结果填入下表 薪酬委员会成员甲乙丙分别对7 个岗位评估分进行排序，汇总分数后按照以 下排序法得d j7 个职位相对价值的次序。 职位评估排序表 职位 销 薪 市 人事信俱乐 统 售酬场主息部主计 甲评定结果。 1342567 乙评定结果 2143 5 丙评定结果 123645 评削序数和 4 181 1 15124 参加评定人数 2332323 平均序数 1 232 5 56 职位相对价值的次序 2436571 2 2 a 企业员工能力素质分析 2 2 1 能力素质模型概念分析 岗位能力素质模型是指根据岗位工作的具体要求( 岗位工作规范) ，确保i 幺 岗位的人员能够出色完成陔岗位工作的个人特征，它以下几个方面的内容：知u ： 某一职业领域需要的信息；技能掌握和运用专门技术的能力；社会认知j 个体对于社会规范的认知与理解；自我认知对自己身份的知觉和计价： 特质某人所具有的特征或其典型的行为方式；动机决定外显行为的内n 。 想法或念头。 第二章a 企业员t 岗位能力，绕敛的拿血分析 上述能力素质模型( 体系) 常用冰山模型来描述( 如图) 。知i 、技能属于 表层的能力特征，漂浮在水面，很易发现：社会角色、自我概念、人格特质和动机， 属于深层的能力素质，隐藏在水下，也很难用一般的测评手段和管理工具加以鉴 别。而深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素 箩；哆t ：芎 。， ， 素质蝽系的冰山模型 2 2 2a 企业能力素质模型的应用分析 首先，能力素质模型研究有助于确定 企业员工高效完成工作任务所需要 的资格条件，便于选聘、培训、考核员工及其职业发展指导对处于转轨时期 的我国企业、事业单位及政府机构人力资源管理理念，制度建没及其实践，都 具有较大意义。目前主要采用探索性研究思路，即在广泛问卷调查、访淡的基 础上，通过分析，提炼出几大能力，并构建相关模型。而国外则主要根掘专家， 学者提出的能力模型，演绎出具体的素质、能力要求，并尝试进行相关人员的 选聘、培训指导。 其次，在通常情况下，技术型、创新型的企业或企业当中技术含量高的部 门比较适合去应用，而劳动密集型企业则不宜引用这种管理模式。能力模型这 一管理模式的采用，必须要因企而异! 发展趋势表明a 企业属于资金技术密集 型企业，适合采取这一模型。 最后，如何结合a 企业自身特点完善衡量指标、丌发评估工具、制定培养 计划对于业内同事仍是一项挑战。建立以能力素质模型为核心的人力资源管理 体系，才能为人力资源管理的各项职能提供基础和依据，最终提高员工的工作 1 4 锶，蝴翻叫孽 、尹，山氘 、罗，篙 p ， 踬 第一二章a 企业员t 岗位能力、绩设的拿由分忻 业绩并培养出企业的核心竞争力。 以能力素质模型为核心构建的人力资源管理体系是企业人力资源管理各项 活动的基础。 a 企业员工现有的素质已不能满足企业规模不断扩大和对人爿需求的只益 迫切的需要。因此，笔者从a 公司组织战略的需要出发，结合公司具体的业务 层砸、具体的专业方向，通过一系列的访谈、整理、归纳而形成具有 企业特 色的员工能力素质考核工具，作为员工招聘、甄选、职位管理、人力资源丌发 的重要依据。采用能力素质模型考核员工一方面从a 企业角度来看有利于 企业进行人力资源盘点，明晰目前能力储备与未来要求之1 日】的差距：建立了一 套标杆参照体系，帮助a 企业更好地选拔、培养，激励那些能为企业核心竞争 优势构建作出贡献的员工：可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标； 便于a 企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展；建 立了能力发展阶梯；便于a 企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进 行员工职业发展路径的规划。另一方面从员工角度来看能力素质模型为员工 指明了努力的方向，使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要； 鼓励针对个人的技能增长进行激励，可以帮助员工更好地提高个人续效；了解 并实践与企业经营战略相一致的人力资源管理体系 ； 针对 企业。能力素质模型设计特征首先是a 企业具有汽车销售服务业的 行业特色它反映的足汽车销售服务业内对人员的整体素质要求，包括知识和 技能的范围，对所服务客户的认识程度等。其次，具有a 企业特色。它反映 的是a 企业对特定人员的要求，并且细化到行为方式的程度，即使是处于同一 汽车销售服务业的西个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，纵 然企业在人员要求的能力条目上完全相同。也很少有两个企业的能力素质的行 为方式要求是完全一致的。最后，具有阶段性能力素质模型的行为模式由于 与a 企业经营相联系，因而具有阶段性。在a 企业的特定时期内，某项胜任能 力，甚至是某一组能力是至关重要的，而在另一个阶段，由于企业的经营目标 或经营策略发生变化，能力模型素质就会定期随之更新和改变。 2 2 3 a 企业能力素质模型方法分析：采用d i d 方法( 印探索、设 计、交付) 一、探索阶段 在这个阶段，首先是明确a 企业发展目标，即明确企业期望的最终结果足 什么：同时，要了解当前业务和人力资源管理工作及企业的组织架构，搞清公 第= 章a 企业受t 岗位，能力，绩效的全面分析 司的文化和价值观；还有一点很重要，就是能力素质模型必须能够和企业实旅 的战略相配套，具体讲有三个方面应清晰：a ，要确认行业发展的关键成功要素， 然后与人力资源工作相结合来确认需要的哪些能力素质；b ， 企业发展的核心 竞争力是什么? c 、a 企业发展所需的核心竞争力如何通过具体的人力资源素质 模型来体现。 二，设计阶段 在此阶段要明确能力、能力级别及各级描述，起草出能力模型，罗列出a 企业发展所需全部的能力素质模型清单；之后从面对面评估确认到多个评估人 试用，而且应该通过员工代表、中层干部代表、高层代表对各岗位进行有效的 评估，甄选出关键的能力素质模型；再次，能力素质模型形成后。对每个能力 素质的要素分解为相应的管理工具，比如说行为评估量表；最后进行完整的评 估测试，完成评估确认能力模型在建立阶段要注意。对能力的定义必须清楚、 容易理解并可实施必须要得到一线经理的支持。关注点要放在可衡量的行为 上：核心能力的具体表现是什么? ( 一) 根据综合测评，围绕公司文化和战略，我们分三类给出的a 集团总部员工、 管理者、高层的核心能力素质模型为： 超越突破 品务蟹誊粼导燃合 商业敏锐 激励他人 员工基本能力素质模型瞥理人员基本能力素质模型离层基本能力素质模璀 ( 二) 按照企业不同的职类，素质模型如下表 职普i 匝管理 。 高级管理 。 类 服责任能承担任务，不推卸责任 超越 确立人胆的目标完成不可能的 务担当 突破任务 类 结果围绕目标注重实效商业善于发现，把握商业价值的机会 驱动敏锐 督导通过检查、帮助，指导工作更有效系统人，财，物、时间的资源配置和 的完成任务和目标整合系统殴计能力 1 6 第二章a 企业员t 岗位，能力，绩效的伞由分析 团队建立团队成员一致认同的目标，带激励提高他人的j ：f f 热馅和敬业度 领导领人家其同奋斗 他人 不断 通过持续的学习提高自己 不断惩过持续的学习捉i l j ic i 己 学习 学习 客户一切1 ：f f 以客户为中心 客户一切l ：仃以客户为中心 意识意识 分享与入兆享经验和知识分享与人兆享经验和知识 营责任能承担任务，不推卸责任超越确立人胛的目标，完成不可能的 销担当突破任务 类 结果围绕目标。注重实效商业善下发现、把握商业价值的机会 驱动敏锐 督导通过检查、帮助，指导t 什更有效 系统 人财、物、时间的资源配置和 的完成任务和目标整合系统设计能力 团队建立团队成员一致认同的目标，带激励提高他人的c 作热情午敬业度 领导领大家哭同奋斗他人 客户一切工作以客户为中心决策决策的技巧 意识 影响积极地感染他人影响积极地感染他人 力力 创新创造性地开拓、扩人j ：仟绩效创新创造性地开拓、扩人i 竹绩放 专责任能承担任务，不推卸责任超越确立人胭的目标，完成不可能的 业担当突破任务 类绐果围绕日标，注重实效商业善丁二发现，把握商业价值的机会 驱动敏锐 督导 通过检查、帮助，指导i ：t r 更有效 系统 人，财、物、时问的资源配置和 的完成任务和目标 整合 系统设计能力 团队 建立团队成员一致认同的目标。带 激励 提商他人的 作热怙和敬业度 领导 领人家共同奋斗他人 灵活芙注效果不拘丁：形式灵活 关注效果不拘1 ：形式 性性 自控对自己怙绪、行为的控制用i 自我约白控 对臼己拈绪、行为的控制平 j 我 求 约求 不断通过持续的学习提高白己不断 通过持续的学习提高自己 学习学习 1 7 第二章a 企业员t 岗位，能力、绩效的全啦分析 支责任能承担任务，不推卸责任超越确立人胭的目标，完成不可能的 援担当突破任务 类结果嗣绕目标，注重实效商业善了：发现、把握商业价值的机会 驱动 敏锐 督导通过检查、帮助、指导t f f 更有效系统人、财、物、时间的资源配置和 的完成任务和日标整合系统设计能力 团队 建立团队成员一致认同的目标，带 激励 提高他人的j 作热怙和敬业度 领导领人家共同奋斗他人 安全防范隐患和风险的安全作风 安全 防范隐患和风的安全f f 风 意识意识 信息收集获取有效信息信息收集获取仃效信息 寻求寻求 客户一切j ：作以客户为中心 客户一切一i ：作以客户为中心 意识意识 综 责任能承担任务不推卸责任超越确立人格只的1 3 标完成不可能的 合担当突破任务 类 结果嗣绕目标，注重实效商业善丁发现，把握商业价f f l 的机会 驱动敏锐 督导通过检轰、帮助、指导j ：作更有效系统人，财、物、时间的资源配置嗣i 的完成仃务和目标整合 系统i 5 1 计能力 团队 建立团队成员一致认 激励 提高他人的i 什热怙年敬竹慢 领导同的口标，带领人家共同奋斗他人 解决j 霭忱镟缆力人际丈键人际丈系的洞察和j 把抛 冲突洞察 ff r理清轻重缓急 建立善丁：与人选成并保持心理灾约 管理互信 规范 1 ：作内容挫序化能力帚i 标准建立水规范。j ：作l i 容榭序化能力和标准建 标准平标准立水平 ( 三) 能力素质模型建立后还应尽可能量化。 目的足使较模糊的描述转换为可以量化打分的数值，从而为员工的选拔、评 估、筛选、晋刀等方面打基础。比如职能部门主管，干事应用的打分表： 第二章a 企业受t 岗位、能力、绩放的争血分析 附表：职能部门主管素质评估项目 项目内容 a 缺乏责任心、事业一1 1 , ，不能够担当所负的责任，工作的土动性，积极性和可接受稃度筹： 贝 b 有一定的责任心，事业心，基奉能够担当本耿的责任：i ：竹的士动性、积极性和可接受拌度较芹： 任 担 c 贞任心一般，能够认贞、负责的完成奉职lf l ：，l 竹的土功性，积极性和l 可接受“j 立一般； 当 d 责任心较强热爱本职，能够兢兢业业的完成本职i ：f f ，j f r 的士动性、积极性平町接受样较高； e 贝有强烈的责任心勇丁- 承担贞任，与企业荣辱与共。 ：什的主动性，积极性羁i 可接受样皮较高。 a 部门工作不能够围绕目标进行，工t r 达不剑要求的结果； 结 b 部jl ：作较目标有偏筹，一l ：作距所要求的结果有较人的差距： 果 c 部i j 工竹能够围绕日标，1 ：作的最终结果基本达到要求； 驱 动 d 部rj 工作人部分用绕目标进行，1 作的最终结果良好； e 部f 门作紧紧围绕1 7 标，前能够取得很盘f 的实际效果，超出预期的要求。 a 不能发现【作偏差，给予有效的指导和帮助； r 督 b 意识剑 作中的偏差，但无法有效的指导和帮助； 导 c 发现偏差。但指导平帮助无法完全有效； d 能够发现1 f l 。偏筹，给予l l 确的指导、纠止，使i t r 顺利完成； e 能够及时发现1 i r 中的偏