（工商管理专业论文）电子制造型企业的供应商开发与管理的研究——以MOLEX公司为例.pdf

ab s t r a c t ab s t r a c t s i n c e c h i n a j o i n e d v v t o , e c o n o m i c g l o b a l i z a t i o n , c o l l a b o r a t i v e p a r t n e r s h i p , p r o g r e s s i v e i n f o r m a t i o n t e c h n o l o g y a n d i n n o v a t i v e m a n a g e m e n t i d e a , w h i c h e x e r t e d a s u b t le i n fl u e n c e o n e n t e r p r i s e c o m p e t i t i o n m o d e , fr o m s h e e r c o m p e t it i o n a m o n g e n t e r p r i s e s t o c o m p e t i t i o n b e t w e e n s u p p l i e r c h a i n s . s u p p l ie r p l a y s a v e ry c r it i c a l r o l e i n t h e w h o le s u p p l i e r c h a i n , w h i c h i s t h e s t a r t p o i n t o f c h a i n l o g i s t i c s , t h e b e g i m t in g o f c a p i t a l fl o w , a s w e l l a s i s t h e e n d o f f e e d b a c k i n f o r m a t i o n fl o w . s u p p l i e r d e v e l o p m e n t 学校有权提供目 录检索以及提供本学位论文全文或者部分的阅览服务;学校有权 按有关规定向国家有关部门或者机构送交论文的复印件和电子 版;在不以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分 或全部内容用于学术活动。 学 位 论 文 作 者 签 名 : df aq 美 2 ,/ 年 朔 lip 经指导教师同意，本学位论文属于保密，在年解密后适用本 授权书。 指导教师签名:学位论文作者签名: 菩 臼 天 解密时间: 脚7 年s 月74 日 各密级的最长保密年限及书写格式规定如下: 内部5 年 ( 最长5 年，可少于5 年) 秘密*1 0 年 ( 最长 1 0 年，可少于1 0 年) 机密*2 0 年 ( 最长2 0 年，可少于2 0 年) 南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明: 所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，进 行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位 论文的研究成果不包含任何他人创作的、己公开发表或者没有公开 发表的作品的内 容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个 人和集体，均已在文中以明确方式标明。本学位论文原创性声明的 法律责任由本人承担。 学位论文作者签名: d a 7 著 i 更 年了 月丫 日 第一章绪论 第一章绪论 供应链管理这一概念的形成和出 现， 使制造型企业必须研究如何把企业和 企业的竟争转变为供应链和供应链之间的竞争。从供应链角度来看， 可以 把企 业所处的供应链作一个简化模型，即“ 供应商一企业一客户”模式。 第一节 选题的目的及意义 供应商在整个供应链中扮演着一个至关重要的角色，它是链中物流的始发 点，是资金流的开始，同时又是反馈信息流的终点。电子制造业的产品成本构 成中， 6 0 9 6 - 7 0 % 都属于零部件的 采购成本。因 此，在全球制造生产方式下， 如何 对供应商进行有效管理，如何对供应商进行综合、定量的评价与选择， 是提高企 业全球市场竞争能力的重要保证。 1 . 1 . 1 供应链的概念 著名物流学家 s u n i l c h o p r a 和p e t e r m e i n d l 在 供应链管理一书中对 供应链进行了如下定义: “ 供应链是指满足客户需求的所有直接和间接的活 动，它不仅仅包含制造商和供应商， 还包含了运输商，仓储，零售商和客户本 身， 。 美国供应链协会认为供应链是目 前国际上广泛使用的一个术语， 涉及从供 应商的供应商到顾客的最终产品生产与交付的一切努力。供应链管理包括贯穿 于整个渠道来管理供应与需求、原材料与 零部件采购、 制造与装配、 仓储与存 货跟踪、 订单录入与管理、分销以 及向 顾客交货幻 。 张成海在 供应链管理与技术一书中对供应链管理与物流一 体化的关系 进行了 探讨， 认为供应链管理是物流一体化管理的扩展， 其目 的是将组织的物 流职能和供应链中合作伙伴使用的对等职能的 物流部分进行合并或紧密 连接， 以便将企业内部物流职能和外部供应商和顾客，或者第三方物流联盟连接在一 起，形成一个完整的集成化系统13 1 i l s u n i l c h o p r a , p e te r m e in d l .s u p p ly c h a in m a n a g e m e n t , i l a : 清 华 大 学 il i )k # , 2 0 0 1 . 3 4 12 1 黄河， 但 斌r 刘飞 . 供应 链的 研究 现状 及发 展 趋势l i l . 工业工 程，2 0 0 1 , 4 ( 1 ) , 1 6 p i 张成海， 供应链管理与技术. 北京: 清华大学出版社， 2 0 0 2 . 8 -1 0 第一章绪论 翁心刚博士在 物流管理基础一书中认为: 供应链管理的本质是一种集成 化的管理思想和方法， 物流管理是供应链管理的一个重要领域4 ) 1 . 1 . 2 供应链管理 在近两年，供应链管理表现出了更强的实践性，越来越多的企业参与进 来，并且取得了良 好的成效。企业所采取的各项措施， 也通常考虑到为供应链 服务、提升供应链地位为目 的。随着全球化进程的持续， 企业对于全球化的供 应链管理表现出了更大的兴趣。埃森哲中国公司的专家称:“ 供应链已经成为 中国企业首席执行官及高层管理人员明确关注的重要问 题。 事实上，在亚洲各 国，供应链服务的市场需求正以2 3 %的速度逐年递增。 供应链管理作为企业的一种有效性管理方法， 其主要内 容是对企业整个作业 流程进行优化， 即对供应商和制造商业务在数量、品 质， 地点. 时间和成本方面进 行优化， 以使企业提高市场反应速度和综合竞争能力， 供应链管理从形式上可分 为企业内供应链管理和企业间供应链管理两个部分，从功能上可以针对企业内 部的不同流程进行管理， 如信息系统管理、资源管理、 采购管理、生产排程、订 单流程管理、存货管理、仓储管理、客户服务管理和物流管理等，但从供应链 管理的内在结构上可以将其分为信息流管理、物流管理和供应链关系管理。 1 . 1 . 2 . 1 供应商开发与管理 在供应 链管理中的作用 供应商管理是企业与生俱来的，在产业整个供需链条的每个中间环节，都 是由客户一 供应商连接起来的， 上述的种种因素，也同时在不断增加企业与其供 方之间关系的复杂性与管理的艰巨性， 任何一端的失误，都会造成企业经营的 失败。这不但要求我们要将供应商管理作为企业供应链上重要的一环加以强 调， 还需要系统地总结 供应商管理独 特的规律15 1 1 . 1 . 2 . 2 供应商开发与管理在采购管理中的作用 首先，供应商管理是做好采购管理工作的重要基础目 . 众所周知，开展采 购工作，首先需要一定的供应商资源作为我们的有力的支撑。 信息时代里我们 面前充斥着大量的信息，我们可以从网上，展览会等渠道获取大量的信息，但 4 l 翁心刚. 物流管理基础.北京: 中国 物资出 版社， 2 0 0 2 . 1 7 5 mi c h i e l r . i e e n d e mh a r o l d e . f e r o n . 采购与供应管理.赵树峰译. 北京:机械工业出版社, 2 0 0 5 . 2 1 5 班非尔德. 战略采购管理. 任建标译. 北京:中国财政经济出 版社. 2 0 0 5 . 2 4 第一章绪论 如何真正意义上将信息归我所用，由少变多，由好到优，还需要采购职能部门 切实做好供应商管理工作，建立自 身稳定、优质的供应商信息库，方可做到预 防工作。 其次，供应商管理是提升采购经济效益的要素。提高经济效益，我们通常 会从 “ 开源”和 “ 节流”两方面着手。而对于提升采购经济效益，主要以依靠 采购职能部门从 “ 节流”方面下工夫.采购总成本主要包括物资采购成本和采 购运营成本两方面，采购职能部门需要持续控制和降低物资采购成本，减少资 源占用和组织运营成本，降低采购风险，实现采购经济效益最佳化。 实际采购业务工作中，采购工作运营成本主要包括购销双方沟通成本、活 动组织成本、人员成本等方面。采购职能部门切实做好供应商管理工作，促进 供应商主动、持续维护其相关信息，减少供应商信息库人为建立和维护成本: 同时采购部门注重培育战略和重要供应商，逐步形成伙伴和合作关系，签订长 期供货协议，减少人力资源的占用，极大地提高采购工作效率，有效降低采购 活动组织成本。 在供应链管理思想影响下，采购部门和供应商之间，由过去的供需双方完 全对立竟争的落后理念逐步演变为供需双方互惠互利、合作共赢和共同发展的 新理念。在新型的采购战略下，采购职能部门依靠采购规模优势和与供应商稳 定的伙伴关系，促进供应商持续提高自 身产品质量和核心竞争力，提供更加实 惠的价格和服务，有效降低物资采购成本。 在业务过程中与采购成本直接相关的主要因素就是供应商信誉和供应商报 价，这两方面因素的优与劣、高与低势必影响到采购总成本的降低。如何在业 务过程中保障采购部门真正选择到价廉物美的产品，采购部门需要从以下方面 着手，重视供应商全面管理，切实做好供应商评审工作，加强供应商绩效管 理，建立规范、透明供应商管理体系。 第二节研究的主要内 容与创新点 本文共分为6 章，其中第 3 , 4 章是本文的核心部分。 1 . 2 . 1 研究的主要内容 第 1章:阐述了供应链的概念及管理，强调了供应商的开发与管理在供应 链及采购管理中的作用。 第一章绪论 第 2章:研究现状与相关理论概述。 本章详尽的阐述了供应链从起源至今 的发展过程及基础理论。 第 3章:电子制造型企业的供应商开发与选择的优化。本章在分析了电子 制造型企业的自身特点的基础上，给出电子制造型企业寻找供应商的常用方 法，供应商选择指标体系的原则和建立。 第4 章:电 子制造型企业的 供 应商管理的优化。 在前人研究的 基础上， 进一 步对供应商合同管理，分类及绩效管理进行研究与分析，提出 有效的供应商分 类方法，并对缩小供应商群进行深入研究。同时，提出 可行的 供应商绩效评估 方法， 为供应商持续绩效改善 提供理 论依据， 本章还阐 述了 建立与供应商战略合 作关系必要性及风险分析。 第5 章: 最后是对m o l e x的 供 应商开发与管理案例分析。 首先描述其存在 的问题，然后用供应商开发与管理理论对其存在的问题进行剖析，提出详细的 改善方案，并且列出方案实施后效果。 第6 章:结束语:本文研究得出的结论及需要进一步研究的问题 1 . 2 . 2 创新点 本论文主要创新点是在供应链管理理论的基础上，构建了 一套具有较强可 操作性的适合于电子制造型企业的供应商开发与管理系统。 在供应商开发阶 段，对供应商评审指标体系的原则和建立进行了深入的研究，并给出了 适合于 电子制造型企业的开发流程。在供应商管理方面，尤其强调电 子制造型企业应 对供应商进行分类与绩效管理相结合的方法，并且一定要与关键供应商建立起 战略合作伙伴关系，共同合作，相互支持，达到双赢的理想效果。故本论文的 研究结果可供电子制造型企业在实际管理供应商工作中借鉴与使用。 第二章 研究现状与相关理论概述 第二章研究现状与相关理论概述 早期供应链管理的研究主要解决供应链管理的效率问 题， 随着战略管理的兴 起，越来越多的学者把供应链管理看作一种战略性的管理体系，偏重于研究所 有节点企业的战略合作关系，偏向于长期计划的研究，而不再局限于短期的， 基于某些业务活 动的 经济关系研究p l 第一节 研究现状 本节主要列举了供应商关系及供应商开发和管理的研究现状。供应商关系 的研究主要包括合作关系，联盟问题和战略合作关系的制约因素的研究。关于 对供应商选择与评价的研究，目前在国内外已形成一些较为成熟的理 d i c k s o n , g w在1 9 6 6 年提出了2 3 项供应商绩效评价准则， 在此之后，大量学者 对供应商的选择问题进行了广泛、深入的研究。比 较著名的有 h a t h e r a l l的 8 项准则和t . l . s a t t y 提出的层次分析法等。 2 . 1 . 1 供应商关系研究 供应商一 制造商之间的战略合作关系研究得到重视，其中包括: 1 )供应链合作关系的概念研究: 提出了对供应链合作关系的定义， 并都强调了 承诺和效力在优化关系中的重 要性。 2 )供应商联盟问 题: 研究并总结出 通过供应商联盟能实现双赢，整体供应链的高效率等优势， 研究了供应商联盟的优势及其实施失败的影响因素。 3 )供应链战略合作关系的 制约因素研究: 指出并阐述了 在通过供应链实现真正的双赢优势的过程中的各种制约因 素。 上述这些研究都强调了 战略管理的重要性， 强调相互了 解之间的协作关系， 强调企业与供应商关系及评价选择供应商的重要性。 r o na ld h .b a l l o 企 业 物流 管理 一 供 应链的 规划组织和 控制 . 王 晓东 等 译. 北京: 机械工 业出 版 社， 2 0 0 6 . 8 5 -9 2 第二章 研究现状与相关理论概述 2 . 1 . 2 供应商开发与管理研究现状 国内 关于此方面的研究则主要包括: 1 9 9 8年湛述勇、陈荣秋在对神龙汽车公司和 2 0多 家汽车零部件供应商调 查的基础上，提出对供应商的评价不能仅仅依据价格。还应考虑供应商在质 量、交货期、批量柔性、交货期与价格的权衡、多样性等方面的水平。 2 0 0 0 年，朱道立等人对集成化管理软件e r p 的供应商选择进行较深入的 讨 论，指出 e r p供应商选择由技术特征、费 用、用户服务和供应商特征等四项指 标组成。 2 0 0 0年，马士华、林勇在 供应链管理一书中针对供应链管理环境下合 作的选择提出了一个综合评价指标体系，并将影响合作伙伴选择的主要因素归 结为四 类: 企业业绩、 业务结构与生产能 力、 质量系统和企业环境8 2 0 0 1 年， 霍佳震提出 应根据供应商的 产品 类型选择不同的评价指标。 马士华于2 0 0 2 年从供应链系统运作的的角度出发，围绕供应链上的核心企 业提出了 一个包括战略层、战术层和执行层在内的供应链管理模型。该模型集 成了委托实现的合作伙伴选择决策、供应链系统运作计划决策和供应链执行信 息管理的 功能 用以 帮 助核心企业对整个供应链有效的协调和控制9 近两年，有关供应链管理理论与实践的研究更加深入与细致。其中，有代 表性的 成果当 属供应链管理绩效评测参考 模型s c p r 1 . 0 . 2 0 0 3 年1 2 月，中国 电子商务协会供应链管理委员会 ( c s c c )在上海举行了 “ 供应链管理绩效评 测参考模型 s c p r 1 . 0 ”新闻发布会。 这一绩效评测模型对企业的供应链管理 水平提供了 科学、定量的评介办法， 在国内供应链管理领域中尚属首次。s c p r 1 . 0是 c s c c针对中国供应链管理模式和中国企业供应链管理的现实需求，组 织国内 供应链管理相关专业机构、专家学者，充分吸收国外供应链管理，历时 近一年，经过多轮研讨、修订并推出的.s c p r 1 . 0 模型是目 前中国第一个自主 、具有知识产权的、以供应链订单反应为核心的绩效管理模型。业内人士认 改同 ，s c p r 1 . 0模型的出台，将有科于科学判断企业的供应链管理绩效水平， 的为 变中国企业信息化、特别是跨企业的供应链管理系统缺乏价值衡量的现状。 时，s c p r 1 . 0还能科学地指导企业的供应链管理工作，引导中国本土企业更 加重视跨企业供应链管理的业务协同和反应速度，并规范中国供应链管理行业 马士华， 林勇 ， 陈志样. 供应链管理 川. 北京: 机械工业出 版社: 2 0 0 0 . 1 0 4 马士华 林勇 . 供应链管理. 北京: 高等教育出 版社. 2 0 0 3 . 6 7 第二章 研究现状与相关理论概述 的服务行为，有效地避免i t黑洞。s c p r不仅为企业提供了一套科学、定量评 价供应链管理水平的指标体系，同时提供了 基于评价结果、针对单项指标的改 进措施， 使得企业在实 施运用 s c m工具的同时能够不断对其进行持续的优化和 管理提升。 d i lt s a n d p r o u g h ( 1 9 8 9 ) 研究了 企业规模对企业行为的 影响。 认为小企 业 同大企业相比常常缺少资源和管理经验，因而他们在作战略选择时较为保守对 短期 利益较为 关注。 b a r r i n g c r ( 1 9 9 7 ) 在资 源依 赖和交易 成本理论的 基础上， 对小供应商与大客户的合作进行了研究。认为加强双方之间的战略合作可以降 低交易成本，确保关键资源的获得，可靠的客户基础以及因双方合作在产品质 量和成本上改进。但小供应商同时也面临着失去自主权和柔性，对客户的依 赖，在谈判中处于弱势地位，不得不提供关于成本和技术方面的秘密。p a u l d l a r s o n , p e t e r c a r r , k e w a l s d h a r i w a 研究了在供应链中企业与不同规模的供应 商进行合作时遇到的差异。首先买方对加强关系合作和采用先进电子通讯技术 带来的益处持肯定态度.大供应商有能力在这些方面进行投资，从而获得与客 户加强关系合作和采用先进电子通讯技术带来的长期利益。小供应商则因资源 有限，过分关注于短期收益因而不愿采用这些能带来长期收益但一次性投资较 大的措施。同时小供应商也有对自 身独立性的考虑， 避免被客户控制【ro t . 通过 j o h n d e e r e 公司的案例证明了小供应商也能从这些投资中 获得收益。 与客户的 关系也可以由单方面依赖转为相互依赖。企业在开发小供应商时可以 采用长期 承诺，对供应商进行辅导 ( 包括技术、资源支持和管理指导)，信息共享和合 理分配由合作行为产生的利益等措施来达到这些目的. 上述这些研究均从不同角度对如何对供应商进行选择与管理提供了有益的 指导思想与方针。 第二节 相关理论 由 于对供应商进行选择与管理研究的相关理论有很多， 现将与电子制造业 相关联的进行描述。 )p a u l d l a r s o n , p e te r c a rt , k e w a i s d h a r iw a l . s c m i n v o lv i n g s m a l l v e r s u s l a r g e s u p p li e rs . j o u rn a l o f s u p p ly c h a i n m a n a g e m e n t , 2 0 0 5 第二章 研究现状与相关理论概述 2 . 2 . 1 中心供应链理论 f i s h y ( 1 9 9 7 ) 认为供应链中生产和产品 流通的总成本最终决定于产品的设 计，提出构建以 产品为中心供应链。首先考虑本企业的产品类型:是需求不稳 定的创新型产品，还是稳定需求的功能型产品。相应的供应链类型分别是效能 型供应链和响应型供应链。效能型供应链是以 成本和质量为核心，其基本目 标 是以最低的成本供应可预测的需求，所以它能与边际利润低，有稳定需求的功 能型产品相适应。响应型供应链则以柔性、速度和质量为核心，其基本目 标是 对市场需求目 标的尽快反应，因此它与边际利润高的创新型产品相适应。 2 . 2 . 2 供应商分类理论 r o b e rt m, mo n c z k a , r o b e r t j , t r e n t 和 r o b e rt b , h a n d fi e l d在他们的合 著中按供应商的数量和对客户的价值将商品分为四类:战略型、杠杆型、获取 型、多样型 ( 见图 2 - 1 ) ir rl 。 对不同 类型商品的 供应商应采用不同的策略。 对 获取型和多样型的商品不应投入过多资源，与供应商保持一般合作关系，能够 以低成本保障供应即可。对战略型和杠杆型的商品则需企业投入绝大部分资 源，以获得价值增值。选择战略合作伙伴应在战略型和杠杆型这两类商品的供 应商中进行寻找. 2 . 1 供应商类型表 高 为客户 创造 的 价值 低 战略型杠杆型 获取型多样型 不多 合格供应商的数量多 资料来源: r o b e rt m . m o n c z k a , r o b e rt j . t r e n t , r o b e rt b .h a n d f ie l d . p u r c h a s in g a n d s u p p ly c h a i n ma n a g e m e n t . c i t i c p u b l i s h i n g h o u s e , 2 0 0 4 . 2 4 0 -2 4 8 u r o b e r t m . m o n c z k a , r o b e rt j . t r e n t , r o b e rt b .h a n d f i e ld . p u r c h a s in g a n d s u p p ly c h a in m a n a g e m e n t c i t i c p u b l i s h i n g h o u s e , 2 0 0 4 . 2 4 0- 2 4 8 第二章 研究现状与相关理论概述 2 . 2 . 3 层次分析法理论 运 筹 学 家s a tt y 在二 十 世 纪 七 十 年 代 提出 出 层 次 分 析 法( a n a ly tic h i e r a r c h y p r o c e s s )，该方法综合运用了 演绎和归纳的方法先将复杂问题分解成一系列简 单要素，对各要素分别进行测量和评价后再综合成对整个问题的评价。基于决 策者对不同要素重要性的认识，在综合评价中赋予不同的权重。我国学者在对 供应商的评估中 使用并改良 了该方法。使用 a h p和模糊数学相结合的方法对供 应商进行评价。评价指标和权重可依据企业和商品的情况进行调整，但评价时 由 专家意见确定的 判断矩阵使得该方法在运用时主观性较强. 在多目 标评价中使用了 层次分析法 ( a h p ) 和数据包络分析法 ( d e a )相结 合的评判方法。数据包络分析法是以相对效率概念为基础发展起来的效率评价 法适合于处理多目 标决策问题。其特点是在输入和输出数据基础上采用变化权 对决策单元进行评价。但其缺点在于当选优时，有可能使一个在少数指标上有 优势而在多数指标上有劣势的供应商被评为相对有效的供应商。而在汰劣时使 用就没有问题，因为一旦被评为相对低效的供应商则其在各指标上都相对低 效。该方法从供应商将其资源转化为客户价值的能力方面进行评判，有助于发 现当前不一定是最优但在今后的发展中有可能成为最优的供应商。在对供应商 争夺日 趋激烈的情况下意义明显。 使用 a h p法确定评价指标权值，以加权灰色关联度作为评判方案优劣的准 则。该方法将整个评价系统视为灰色系统，不仅考虑各评价指标的相对权值， 还考虑指标间的相互联系，对于指标间关联性很强的评价体系，具有实际意 义。提出用灰色关联模型确定指标权重，它的特点是可以 用不完全信息计算出 影响因素权重的客观度量。 梁杰、候志伟针对多目 标决策中 评价指标权系数的确定问题，提出一种以 层次分析法、专家调查法与误差逆传播神经网络技术 ( b p网) 相结合的综合分 析 方法12 1 . 误差逆传播神经网 络法 是指 按照一 定学习 方法 和规则， 通过改变输 入使输出与目 标之间的误差平方和最小。 在权重确定中考虑到主观赋权和客观 赋权各自 的优缺点，先用误差逆传播神经网 络技术计算出一套指标权重再用层 次分析法和专家调查法确定出的另一套指标权重进行检验。 这样可以 提高评价 结果的准确度和解释性，但计算复杂在实际应用中操作性不强。 u 7 梁 杰 ， 侯 志 伟 . a h法 专家 调 查 法 和 神 经 网 络 相 结 合 的 综 合 定 权 法 . 系 统 工 程 理 论 与 实 践 . 2 0 0 1 ( 3 ) : 4 8 第三章 电 子制造型企业新供应商选择与开发路 径的 优化 第三章电子制造型企业新供应商选择与开发路径的优化 原材料采购是电子制造型企业业务链中非常重要的环节，供应商管理的有 效与否决定了企业能否有效控制库存、保障资金周转的重要因素， 直接影响企 业的效益。电子制造型企业基于其行业特点，需要其供应商比 其他行业有更快 的反应速度，更高的产品质量，更短的交货周期，更好的售后服务，更雄厚的 技术支持。所以供应商开发，选择与优化成为电子制造型企业新的挑战课题， 它将成为公司是否具有竞争力的关键因素。 第一节电 子制造型企业的行业特点及供应商开发的现状 电子制造型企业是指制造电子设备、电子器件及其专用材料的工业。电子 产品一般分为三类:一是投资 类产品，如电子计算机、通信机、雷达、仪器及 电子专用设备，这类产品是国民经济发展、改造和装备的手段;二是消费类产 品，包括电视机、录音机、录像机等，它主要为提高人民生活水平服务:三是 电子元器件产品及专用材料，包括显像管、集成电路、各种高频磁性材料、半 导体材料及高频绝缘材料等。 电子工业产品的高新技术不断地发展，促使电子产品生命周期正在进一步 缩短，加速了电子产品的更新换代。有的电子产品制造商以 适应新的发展思 路，将分散的设计、开发、制造、装配进行革新和整合，使电子产品更趋向于 使用标准的 零部件组合产品，以 较低的价格提供更多不同的产品。 3 . 1 . 1 电子制造型企业的行业特点 电 子制造业及供应商管理的主要特点: 第一， 目 前，电 子制造业的全球化己 成为重要的发展趋势。国际化经营不仅 成为跨国大公司取得成功的重要因素，而且也是广大中小企业生存与发展的唯 一出路.全球化竞争愈 演愈烈，国内外已有不少企业，甚至是很有知名度的企 业，在这种无情的竞争中纷纷落败，有的倒闭，有的被兼并。随着企业越来越 专注于自 身具有核心竞争力的领域，企业与供应商的合作范围越来越大，联系 就越来越密切，优秀供应商正成为企业的重要资源，因而，合理的选择供应商 是建立互利共赢的 供应商关系的 前提。同时与供应商建立战略合作伙伴关系尤 第三章电子制造型企业新供应商选择与开发路径的优化 为重要。在传统的企业管理中，一条 “ 链”上的各个企业互相只把对方视为 “ 买卖关系”、“ 交易对手”，各自 只关注自己 企业内部的运作和管理。 在稳 定的市场环境中， 这种关系较为稳定有效，但它己 经不能适应目 前在全球竞争 环境下的供应链管理， 建立战略合作伙伴关系是为了降 低供应链总成本、降 低 库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作 的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、 产量、交货期、 用户满意度和业绩的改善和提高。 第二， 企业客户个性化的需求愈来愈多，这就要求全球化供应电子制造企业 必须能迅速提供各式各样的多元化的产品。这个特点使得电子制造型企业拥有 各种各样，数量繁多的供应商，甚至有很多是客户指定供应商，所以给相关部 门管理供应商带来相当大的难度，故在供应商开发与选择阶段要做好计划，引 入新供应商的同时要考虑淘汰部分供应商以使得供应商家数维持在一个合理的 范围， 甚至有些企业将缩小供应商家数作为采购一个重要的绩效考核项目 。同时 也要做好分类管理，哪些供应商是战略供应商、 优先供应商、待发展供应商、 消极淘汰、积极淘汰和身份未定供应商。然后根据其特点制定不同战略及管理 方法。 第三， 技术进步快， 产品更新换代快。从 1 9 1 6年开始生产电子管起，无线 电工业经历了晶体管、电子管、集成电路、大规模和超大规模集成电路阶段。 从1 9 4 6 年第一台电 子计算机问世以来，计算机技术飞速进步，正在向巨型、微 型、智能化和网 络化方向发展。因此，在关键供应商开发及选择方面，必须要 求供应商具有雄厚的技术力量，并且其管理者有将一定资金投入新产品开发的 长远规划， 帮助与支持制造商一起开发和占 领市场。 在这个过程中，不但需要双 方的共同理念及配合，合同管理，尤其是保密合同管理将起到重要作用。保密 合同将对制造商及供应商双方有一个法律约束力，从而对新产品成功上市加大 保障。 第四，价格竞争的挑战。 通过价格竞争来吸引消费者，是占 领市场最直接、 最便捷、最有效的手段.每一个企业无时无刻都在面对减低产品价格的巨大压 力。即便是某个行业的龙头企业，也同 样面临着降价的挑战。故制造型企业将 转移部分价格压力于厂商，或直接议价，或选择替代品，找更加合适的供应 商。这导致有些企业按价选择供应商，这种做法是极端错误的，在对供应商的 整个比 较选择的过程中，企业应遵循高质量、低价格、重合同、守信用、管理 第三章电子制造型企业新供应商选择与开发路径的优化 好、距离近的原则。当然， 对重要程度不同的产品，原则的侧重点应有所不 同。一般来说，单纯的比价采购和比质采购都是不可靠的， 应综合考虑价格和 质量两方面的因素，以避免简单采用比价采购给企业带来的质量风险、以及简 单采用比质采购给企业带来的价格风险。同时在日常供应商管理活动中，应根 据供应商的分类对供应商进行月，季度或年度绩效评估，从而淘汰不合格供应 商和寻找新供应商，使制造商合格供应商名册中的厂商始终保持一种危机感， 有旺盛的战斗力，并且也有新生供应商注入。 第五， 电 子制造型企业运作模式:按订单设产 电子制造型企业因为客户的需求千变万化，不可能形成批量标准的产品系 列， 这就决定了现代制造型企业的经营方式不能以 产定销，只能以 销定产，即 根据客 户的定货合同来安排生产计划.现代制造型企业实际运作就是通过客户 的电 话订单、传真订单、e - ma i l订单和客户上门洽谈下单来承接业务，订单 一经确认，即安排生产计划。订单生产能有效地控制成品资金占 用， 规避市场 风险。 但给生产计划安排带来了困难。经常出现计划跟不上变化。 对原材料采 购周期要求高，并且订单量也忽高忽底，这就要求其供应商具有良 好产线安排 灵活度，不但可在短期内备好原料和设备，还要有足够的人工去生产。 3 . 1 . 2 供应商开发的现状 基于以上分析的电子制造型企业的行业特点，我们可发现，过去，低价格 一直是中国供应商竞争的不二法门，现在随着企业供应链意识的普遍增强，对 供应商的评价己经不仅仅只是看重报价，产品质量、价格、柔性、交货准时 性、提前期和批量等因素都成为选择供应商的重要标准， 。在接受问卷调查的企 业中， 9 8 . 9 % 的企业在选择供应商时考虑应用综合性评价指标，这反映出企业的 观念己 经发生了转变。供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也 关系到整个采购部门的业绩。 一般来说，供应商开发包括的内 容有:供应市场 竞争分 析， 寻找合格供应商， 潜在供应商的评估，询价和报价， 合同条款的谈 判， 最终供应商的 选择i1+ 1 . 在大多 数的电 子制造型企业中，供应商开发的基本 准则是“ q .c .d . s ” 原则， 也就是 质量， 成本， 交付与服务并重的原则. 在这四 者中， 质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质 , ,; 满 孜 孜 .供 应 商 开 发 对采购 一 供应绩 效 的 影 响 因 素 分 析 . 物 流 论 坛 ., 2 0 0 5 ,8 ( 4 ) :2 1 - 2 3 n a m ic h ie l r l ce n d e t s .采购与供应管理. 赵树峰译. 北京:机械工业出 版社. 2 0 0 5 . 1 6 2 第三章电 子制造型企业新供应商选择与开发路径的优化 量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。 其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并 通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够 的生产能力，人力资 源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非 常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。 但在目 前的电子制造型企业的供应商开发，选择与优化中，还存在以下的 问题: 首先，供应商选择和评价标准缺乏全面性 与供应商仍处于传统的对手式关系，因而使供应商的管理仍处于注重短期 目 标的管理状态。即使是己 经开始进行供应链管理的 企业，仍在沿用着传统供 应商评估方式，如仅仅以价格、质量或服务作为主要的评价指标。由于缺乏一 个综合的评估体系， 并且搀杂了很多人为因素的影响，因此难以 对供应商的整 体水平进行准确评价。 其次，供应商选择和评价方法缺乏针对性 由于缺少对战略合作型供应商进行选择与评价的理论与方法指导，电子制 造型企业在进行供应商的评价与选择时， 往往不是根据特定产品及其所处供应 链的特点来选择和设计适合的评价指标， 而是简单模仿或照搬、照抄其他企业 现成的方法。由于缺乏针对性和科学性，评价的结果自 然无法反映真实情况。 再次，选择供应商的标准趋于综合评价，但是价格指标仍然是非常重要的 影响因素。 第二节 新供应商选择路径和开发流程 随着电子制造型企业加强对供应商开发及管理的重视， 很多企业建立起供 应商开发部，专门负责供应商的寻找与开发。在供应商开发的过程中，首先要 对特定的市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势 是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大 概的了解。 3 . 2 . 1 新供应商选择路径 其寻找供应商的方法有如下几种: 1 ) 网上搜索 第三章电子制造型企业新供应商选择与开发路径的优化 供应商开发人员登陆 g o o g l e或百度等网站，敲入搜索材料类型。则相关 在此网站注册的公司均可找到其网页。从其公司的网页中可大致了解此公司的 简介，包括注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要 产品、主要客户、生产能力等。 通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供 应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力.在这些供应商中，剔除明 显不适合进一步合作的供应商后， 供应商开发人员需电话咨询，电 话预约那些比 较合适的供应商作面对面的沟通。通常通过网上搜索的方法而找到合适的供应 商需至少 1个月的时间。网上搜索方法的优点是可全面的将做此类产品的公司 找到， 缺点是大海捞针，费时费力，并且需做大量筛选工作才可保证寻找合格 供应商的准确性i6 1 2 ) 参加展览会 如今，商家总会参加这样或那样的会展，推销自己的优势产品或新产品。 而供应商开发人员也会参加，从而寻找潜在的合适供应商或战略联盟者。在展 览会上，商家会放公司简介资料，人们可免费拿取。同时，销售人员会详细解 答供应商开发人员的各种问题。故展览会提供了一个沟通平台，使商家与供应 商开发人员有机会相互了解，加大了合作机会。参加展览会的方法，其优点 是，供应商开发人员可直接与供应商的销售人员面对面的沟通，很方便的拿到 供应的公司简介，大大的提高效率。其缺点是，参加展览会的商家必定有限， 而且受到地域限制。例如，如果在广州举行的展览会，则参展的商家通常是广 州周边的城市或省份。因次，供应商开发人员能找到心仪的供应商的机率比较 /j ., e 3 ) 寻找业界 有经验的 优秀供应商 业界的经验指的是这个供应商是否有为业内相关的企业提供相关产品或服 务的经验，这个问题的结论将能够有效地对供应商的产品及服务的专业化程度 提供相应的支持，如果这个供应商曾经或正在为业界著名的企业提供同样的服 务， 相关的履历就可以 从侧面证明了其经验值，毕竟，能够为优秀同行提供相 应服务的供应商是值得信任的;故有经验的供应商开发人员总会很清楚的知道 所服务的行业中的知名供应商状况，这就加强了供应商开发的准确性。但此种 方法也有其弊端，如果该供应商是本公司竞争对手的合作供应商，则该供应商 aw41 k e n n e t h l y s o n s , m i c h a e l g i ll i n g h a m . 采 购 与 供 应 链 管 理 第 六 版 . 鞠 磊 等 译 ， 北 京: 电 子 工 业 出 版 2 0 0 4 . 2 5 7 - 2 5 9 第三章电 子制造型企业新供应商选择与开发路径的优化 很可能会为保持与其原来客户的生意来往和战略合作关系，而拒绝合作。即便 有机会合作，也要注意保密协议的管理以避免商业机密，尤其是新产品项目的 泄露。 4 )经朋友介绍 一个有经验的供应商开发人员，也总会从以前的同事或朋友处获取到相关 的潜在供应商信息。相对其他的寻找方法来说，其信息的准确性非常高。当供 应商开发人员获取信息后，通常会上网查询公司的 状况，如合适， 供应商开发 人员将会与该公司联系， 咨询， 预约，开始供应商开发流程。 在实际供应商开发过程中， 供应商开发人员不仅仅用一种手法去寻找供应 商，通常会四种常用方法联合使用。同时具体情况要具体分析，不能拘泥于一 种方法。 3 . 2 . 2 新供应商开发流程 当供应商开发人员收到供应商提供调查表和相应资料，供应商开发人员将 对其进行初审，如合格，则进入供应商报价环节，并交与成本管理处核定价 格，如合格，则要求供应商送交样品，再交与检验部门予以检验，如合格，供 应商开发人员将组织评审小组到供应价格商处作现场审核。 电子制造型企业在实际供应商审核过程中，首先要成立供应商评审小组 l .6 1 ，通常供应商评审小组是由供应商开发部，采购部，品管部，工程部等四个 部门组成。其责任分别为: 1 )供应商开发人员:对潜在的供应商进行问卷调查，确立与其合作的策 略， 并协调对供应商的认可。合格供应商资料的建立。 2 ) 采购:参与对新供应商的现场评审，应特别注意供应商之生产能力及物 流管制方面的调查. 3 ) 品管部: 根据供应商的产品类别及策略状况，汇总供应商评审小组的意 见，决定对供应商的认可形式。 会同有关部门实施对新供应商的现场评审。现 场评审包括对供应商的品保体系，环保体系和社会责任管理体系之调查. 4 ) 工程部: 参与对新供应商的认可，应特别注意供应商设计开发能力、制 程及设备制造能力之调查. ( m班菲尔德.战略采购管理. 任建 标译. 北京: 中国 财政经济出 版社， 2 0 0 5 . 2 4 第三章电子制造型企业新供应商选择与开发路径的优化 需要进行现场评审的供应商，由 供应商开发人员安排供应商评审小组对供 应商之现场调查，然后小组人员各尽职，对供应商不同方面进行评审，现场打 分，同时记录不良 项。当评审完成后，需与供应商开结束会议，现场给出评审 报告。 如通不过，评审小组需指出不良 项并限期改善，并定出再评审的时间。 通常， 制造商会给三次评审的机会，如三次通不过，则该家供应商两年内将没 有机会成为制造商的合格供应商。如通过，则供应商开发部填写供应商基本资 料申请表 ( v e n d o r m a s t e r c r e a t e ) ， 经品管部经理及物料部经理核准后，同 有 关文件一并交给财务部经理审批，财务部经理批核签署后交回申 请人，然后由 物料部 在s a p 系统中建立后供应商资料及编码。 当然， 在新供应商导入过程中，需要进行现场评审，但由于条件限制， 如海 外供应商， 供应商评审小组可要求供应商依据评审资料的要求进行自 审， 提供自 审报告，供应商评审小组可根据自审的评分结果来加以判定. 并且， 有些类型的供应商可免于评审， 而直接成为合格供应商， 如客户指定 的供应商，驰名品牌代理商，通过 t s 1 6 9 4 9认证的供应商，本公司其他公司及 其合格供应商。 第三节供应商开发指标体系的建立 由于供应商在产品质量、交货提前期、价格、柔性等方面各有千秋，要确 保建立科学的评价指标体系和相应的评价标准，使评价目 标得以顺利实现，必 须遵循一定的评价指标体系设立原则【，” 。 3 . 3 . 1 设置供应商开发指标体系的原则 第一， 系统全面性原则。评价指标体系必须全面反映供应商企业目 前的综 合水平，并包括企业发展前景的各方面指标。 第二， 定性与定量相结合的原则。 供应商评价对象比较复杂，有一些问 题难 以量化。这里，定性评价是指那些不宜用指标衡量的评价;定量评价则是以数 据和指标对潜能和绩效进行测量。定性与定量相结合同时尽量以定量分析为 主，才能使供应商的选择与评价结果更加合理有效。 (171u mi c h i e l rl e e n d e r s , h a ro l d 其二，应根据明确的规定和评价标准针 对客观的考评资料进行评价，避免掺入主观性和感情色彩。 第五 ， 简明 科 学 性 原 则 【 18 . 科 学 性 原则 也 包 括两 层 含义: 其一， 在制定指 标时要坚持科学性原则，指标体系的大小要适宜。如果指标体系过大，指标层 次过多，指标过细，势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上;而指标体系 过小，指标层次过少，又不能反映供应商的客观述评。 其二，数据采集、指标 计算方法要科学合理，各指标权重确定要有科学依据。 第六， 相对指标与绝对指标相结 合的原则. 绝对指标体 现供应商企业实际的 力量，相对指标着重体现某种协调性、比例性和匀称平衡性。供应商既需要绝 对指标展示