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研发项目团队高效运转研究 中文摘要 本文试图运用管理学知识，论述如何使研发项目组织成为高效团队。项目组织 的人员构成不同于一般的团队，成员由各个职能部门抽调出来，每个人对于项目均 有自己的理解，同时公司人力资源由直线经理所掌握，诸如项目组成员的选择、薪 酬、晋升等，而项目经理却承受着很大的来自于进度、资金、成果等各方面的压力。 在这种情形下，如何使项目组不断地螺旋状成长，最终成为一支高效的学习型团队， 是每一个项目经理在项目伊始和进行中不得不面对的课题。本文通过运用组织行为 学中既有的理论基础，结合实际工作中的经验和教训，从组织结构、项目运营、员 工愿景和管理层期望四个角度入手，进行调查研究、分析测评，并最终得出了三个 相应的解决方案，即平衡性矩阵结构、项目运营的整合管理以及员工的需求管理。 关键词：项目、项目组织、高效团队 s t u d yf o rh i g he f f e c t i v eo p e r a t i o no nr e s e a r c h & d e s i g np r o j e c tt e a m a b s t r a c t t h i st h e s i st r yt ou s et h em g m t k n o w l e d g et od i s c u s st h ea p p r o a c ht h a th o wt o d r i v ear & d p r o j e c tt e a mt ob eah i g he f f e c t i v eo r g a n i z a t i o n t h em e m b e ro fp r o j e c t t e a mi sa l l o c a t e df r o md i f f e r e n ts t r e a m ，a c c o r d i n g l yh e s h eh a sd i f f e r e n tu n d e r s t a n d i n g t ot h ep r o je c tf r o m s c h e d u l e r e s o u r c e p r i o r i t yp o i n t so fv i e w w h i l e ，l i n em a n a g e r c o n t r o la l lo ft h er e s o u r c eo ft h e c o m p a n y ，e s p e c i a l l yt h eh u m a nr e s o u r c e ，t h ed e c i s i o n w a sm a db yt h el i n em a n a g e rf o rt h et e a mm e m b e rt h ea l l o c a t i o n s a l a r ya n d p r o m o t i o n m e a n w h i l e ，p r o j e c tm a n a g e rh a v et ob e a rt h et o p d o w nt a r g e tt oc o m p l e t et h ep r o j e c t b a s e do nt h ea g r e e ds c h e d u l e ，c o s ta n do u t p u t h e n c e ，i tw i l lb ea ne s s e n t i a lt a s kf o r p r o j e c tm a n a g e rt od r i v ew h o l et e a m i m p r o v e m e n to nt e a ms p i r i t ，o w n e r s h i p t ob eah i g he f f e c t i v et e a mw i t hc o n t i n u o u s a n ds e l fm a n a g e m e n t t h i st h e s i st r yt od r a w o u to n eo p t i m i s ms o l u t i o nb ya l i g n i n gt h ek n o w l e d g ef r o mo r g a n i z a t i o n a lb e h a v i o r g o t f r o mm b as e s s i o nw i t ht h el e s s o nl e a r na n de x p e r i e n c ei n p r a c t i c e t h ea n a l y s i s a p p r o a c hm a i n l yf o l l o w ss u c hp r o c e s st h a ti n v e s t i g a t i o na tt h ev e r yb e g i n n i n g ，t r i a l d e s i g n ，i m p l e m e n t a t i o na n de v a l u a t i o n ，a sar e s u l t ，o p t i m i z eab e s ts o l u t i o n t h e a n a l y s i sm a i n l yf o c u so nt h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，k e yp o i n t so fp r o j e c to p e r a t i o n ， w i l l i n gf r o me m p l o y e ea n de x p e c t a t i o nf r o me m p l o y e ra n df i n a l l yo p t i m i z et h r e e s o j u t i o na sm o r eb a l a n c em a t r i x s t r u c t u r e i n t e g r a t i o nm a n a g e m e n tw i t h i np r o j e c t o p e r a t i o na n dw i l l i n gm a n a g e m e n t k e y w o r d s ：p r o j e c t ；p r o j e c tt e a m ；h i g he f f e c t i v eo r g a n i z a t i o n 独创性( 或创新性) 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含 其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机 构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均 已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论文与资料若有不实之处， 本人签名：二圣卫j 必0 一 本人承担一切相关责任。 日期：趁! 墨! ：! 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即：研究 生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保留并向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以 公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇 编学位论文。( 保密的学位论文在解密后遵守此规定) 保密论文注释：本学位论文属于保密在一年解密后适用本授权书。非保密论 文注释：本学位论文不属于保密范围，适用本授权书。 本人签名：二么l ：盈 日期：丝! ! ：兰：! 导师签名： 熔。望 日期： 坦墨：皇! ! ! 北京邮电人学工商管理硕仁专业学位论文第1 页共4 2 页 第一章绪论 1 1 研究背景和问题描述 1 1 1 研究背景 传统的直线管理模式已经无法适应竞争所带来的更高更快更新的市场需求，项 目组织在当代高科技企业的日常运营中占据着越来越重要的地位，尤其是有着研发 背景的高科技企业，功能部门和项目组织的交叉管理同益成为一种标准而有效的管 理模式。 作者本人所在的n k 公司( 中国) 研发中心是以手机新品项目为核心的业务 单元。随着移动终端市场竞争的日趋激烈，顾客需求水平的不断提高，导致了产品 的更新频率不断加速，产品的性能要求同益繁杂，n k 公司以往的相对成熟的项目 管理运作、流程和经验已经不在适合新的需求；同时，随着在职时间的增加，员工 对项目组织、对个人的职业发展也提出了前所未有的需求。作者本人以及身边的同 事甚至整个项目组织都曾经经历或正在经受着一些关于如何在项目组织中建立高 效团队的困惑和问题。 1 1 2 问题描述 从公司层面看，除了资金( 如项目预算) 外，项目经理并不直接控制公司的六 大资源，即，资金、人力资源、设备、设施、材料、信息技术。这些资源是由直 线经理、职能经理或资源经理来控制的。 从职能员工角度看，他们在向其垂直的直线经理报告的同时，又水平地向一个 或多个项目经理报告；此外，研发项目团队是由来自于不同功能部门的成员组成， 他们之间的相互信任理解需要不断的碰撞和磨合； 从项目经理的角度看，正如哈罗纳科兹纳博士所云，“项目经理会有不断增加 的职责，却只有很少的权力，因此，为了使项目工作顺利完成，他们必须充分使用 人际关系的影响力”；同时，团队成员所代表的不同职能部门对手机的要求不尽相 同，如何协调、鼓励由此带来的冲突，也需要项目经理的认真面对。 基于以上的三个事实，研发项目团队的发展就会遇到各种各样的障碍。诸如， 成员之间的不同的见解、优先考虑事项、兴趣、判断力，任务冲突，目标和结果不 明确等等，因此，项目经理在力争建设高效团队时将面临很大的挑战。 研发项目团队高效运转研究 北京邮电大学1 二商管理硕上专业学位论文第2 页共4 2 页 1 2 研究内容和对象 研发项目团队是本文的研究对象，而研发项目团队的高效运转则是本文力图钻 研并期望最终有所收获的核心对象。 1 3 研究方法 本文在研究过程中，主要是遵循以下的方法和步骤，即确认问题专分析问题专 确认主因专建立理论模型专设计解决方案专解决方案的实施和修正专解决方案的 最终形成。在这一过程中，作者通过运用组织行为学和项目管理研究中既有的理论 基础，结合实际的工作案例，设计出有的放矢的解决方案，并通过实际案例的试验 论证后，得出最终的解决方案。 1 4 研究目的 作者期望通过上述的有效研究方法，最终得出关于在已经相对成熟的研发项目 团队中进一步不断发展、建立高效团队的有效解决方案，并期望本方案能为业界类 似的组织在团队发展过程中起到一定的启示作用。 研发项目团队高效运转研究 北京邮电大学t 商管理硕七专业学位论文第3 页共4 2 页 第二章问题分析 2 1 具体问题分析之前的知识基础 在正式的问题分析之前，对一些相关知识的了解是非常必要的，它们是问题分 析的前提和基础。 2 1 1 “项目”的定义及特点 “项目”是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。 项目是组织在日常运作范围内无法处理的活动的一种手段，因此，项目经常当 作实现组织战略规划的一种手段使用。作为组织行为中的一种手段，项目不能按照 正常的运营模式运作。因此，项目需要的人员数量、时间以及涉及的组织中单位数 量都与正常的运营模式有很大的不同。 “项目 具有以下特点： 临时性 每一个项目都有确定的起始和结束时间。 独特性 每一个项目都有其独特的可交付成果，如产品、服务或成果。 渐进明细 项目的范畴总是随着项目的展开而逐渐地明确而具体。分布开发连续积 累。 2 1 2 “研发项目团队刀的组成和特点 研发项目团队一般由项目经理、项目办公室( 其成员不一定直接向项目经理汇 报) 以及职能和交叉层面上的成员( 他们在水平和垂直两个方向上对信息进行报告) 组成。主要成员来自于隶属于不同领域的不同职能部门，不同领域的员工之间通过 相互交换信息，激发产生新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。当然，“研 发项目团队 不是管理野餐会，在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间，因为 团队成员需要处理复杂多样的工作任务。在成员之间，尤其是那些背景、经历和观 点不同的成员之间，建立起信任并能真正合作也需要一定时间，此外来自于项目和 职能部门对产品的要求相互交叉、相互作用且无法隔离。 研发项目团队高效运转研究 北京邮电大学t 商管理硕士专业学位论文第4 页共4 2 页 2 1 3 “研发型高效团队的特征 较高的业绩和工作效率。对于以新产品的如期上市为核心目标的研发项目团 队。按照既定的时间将符合客户要求的产品推向市场，是考核一个项目团队的终极 标准。这就要求整个项目团队必须有着很高的工作效率和业绩。 革新性，创造性行为。作为研发型项目团队，没有创新的产品，就不可能满足 不断变化的客户需求；没有不断革新的行为，就不可能很好的跨越不同职能部门间 的鸿沟，就不可能更快更优地不断提供产品。 清晰的目标。高效的团队对要达到的目标有清楚的理解，并坚信这一目标包含 重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到 群体目标。在有效的团队中，成员愿意为团队目标做出承诺，清楚地知道希望他们 做什么工作，以及他们怎样共同工作并实现目标。 相互的信任。成员间相互信任是有效团队的显著特征，也就是说，每个成员对 其他人的品行和能力都确信不疑。我们在日常的人际关系中都能够体会到，信任这 种东西是相当脆弱的。它需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。而且，只有 信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。所以，维持群体内的相 互信任，还需要引起管理层足够的重视。 相关的技能。高效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现目标所 必须的技术和能力，而且相互之间有良好合作的个人品质，从而能出色完成任务。 后者尤为重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体 内关系的高超技巧，而高效团队的成员则往往兼而有之。 一致的承诺。高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群 体获得成功，他们愿意去做任何事情，我们把这种忠诚和奉献成为一致承诺。团队 成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重 要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这一目 标而调动和发挥自己的最大潜能。 良好的沟通。毋庸置疑，这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅 通的渠道交流信息，包括各种言语和非言语交流，此外，管理层与团队成员之间健 康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动，消 除误解。高效团队中的成员能迅速而准确地了解彼此的想法和情感。 谈判技能。以个体为基础进行工作设计时，员工的角色有工作说明、工作纪律、 工作程序及其它一些正式或非正式文件明确规定。但对高效的团队来说，其成员角 色具有灵活多变性，总在不断进行调整。这就需要成员具备充分的谈判技能。由于 团队中的问题和关系时常变换，成员必须能面对和应付这种情况。 恰当的领导。有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为 研发项目团队高效运转研究 北京邮电大学t 商管理硕士专业学位论文第5 页共4 2 页 他能为团队指明前途所在，他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心， 帮助他们更充分地了解自己的潜力。优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团 队的领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不 试图去控制它。 内部和外部的支持。要成为高效团队的另外一个必需条件就是它的支持环境。 从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构。这包括适当的培训、一套易于 理解的并用以评估员工总体绩效的测量系统、以及一个起支持作用的人力资源系 统。恰当的基础结构应能够支持并强化成员行为以取得高绩效水平。从外部条件来 看，管理层应给团队提供完成工作所必须的各种资源。 解决冲突的能力。由于团队成员来自于不同部门，冲突必不可少，项目团队如 何分析冲突进而采取进一步的措施：当冲突对项目不利时，迅速解决它：但当冲突 可以引起有益的结果时，鼓励冲突。 团队凝聚力。团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个项目组的成员紧密地联 系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于 共识的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩 效。团队凝聚力在外部表现为项目组成员对项目组的荣誉感及项目组的地位。团队 的荣誉感主要来源于工作目标，项目组因工作目标而产生、为工作目标而存在。因 此，必须设置较高的目标承诺，以较高的工作目标引领着项目组前进的方向，使项 目组成员对工作目标形成统一和强烈的共识，激发项目组成员对所在项目组的荣誉 感。同时，引导项目组成员个人目标与工作目标的统一，增大项目组成员对项目组 的向心力，使团队走向高效。团队凝聚力在内部表现为项目组成员之间的融合度和 项目组的士气。人是社会中的人，良好的人际关系是高效团队的润滑剂。因此，必 须采取有效措施增强项目组成员之间的融合度和亲和力，形成高昂的团队士气。项 目组是开放的，在不同阶段都会有新成员加入，高团队凝聚力会让项目组成员在短 期内树立起团队意识，形成对项目组的认同感和归属感，缩短新成员与团队的磨合 期，在正常运营期间，促使项目组的工作绩效大幅提高。 2 2 确认问题 n k 公司的“硬件”是共同的愿景、组织、流程与原则，而“软件”则是精神、信 任、激励与价值观。n k 公司能够持续成功的秘密，在于有效地创造了自觉( 带来 快速行动能力) 、激情( 带来对组织目标的自主承诺) 、无所畏惧( 带来勇于承担) 的企业价值观。 然而，随着竞争的日益加剧以及消费者越来越高的要求，即使n k 公司赖以成 研发项目团队高效运转研究 北京邮电大学t 商管理硕 专业学位论文 第6 页共4 2 页 名的硬件和软件也面临着前所未有的挑战，而在n k 公司( 中国) 研发中心，这个 以手机产品研发为驱动，以矩阵型项目为f 1 常管理模式核心的组织，其团队的发展 都或多或少地遇到各种各样的发展障碍。 作者通过如下问卷的形式以及随后的访谈，在n k 公司( 中国) 研发中心进行 了抽样调查，发现项目成员对于项目组织和日常工作通常存在以下问题和困惑。作 者所在项目组成员，包括项目领导者、中层经理、底层员工，均参与了此次调查， 因此我们可以断定上述的困惑属实而具有普遍性。 团队表现调查表( 表2 1 ) 调查范围和对象t 作者所在的n k 公司( 中国) 研发中心项目组成员 调查样本量和比例：发送问卷5 5 份，收回有效回答5 0 份 研发项目团队高效运转研究 北京邮电人学工商管理顾卜专业学位论文第7 页共4 2 页 表2 1 题 1 2 34 0 完伞丌；真实较少真实 i i 、， 比较真实绝对真实 目的和价值 l项t i 团队具仃清晰而- 致的承诺，团队成员知道幽队的工作h 标和原w12 58l o6 2兆i d 的价值和行为准则促进了团队的正直，品质与合作51 0791 9 3特殊的幽队| | 标足清晰的、l f 挑战的、苁同承诺的并且是与褴个项i ；= 的f 1 标相关的81 9599 4末达到f j 标的战略方针足清晰，f 且意见。致的l61 71 41 2 5团队成员的角色清晰，并h 与项目l j 标的棚关性得到每个人的理解61 8881 0 授权 6团队的价值、行为准则和政策鼓励主动、参与和创新8871 89 7对团队而言，所有相灭的组织和商业信息都是可利用的131 02 01 6 8团队成员自- 权力在可以理解的基础i ：独立展开行动平作出决定 061 91 96 9有足够的指导和培训帮助个人和团队的发展 81 41 864 1 0项 j 组承诺支持团队成员的不断成长和发展 51 5l l1 09 沟通和关系 1 1凼队成员的不同观点、建议、感受和方法得到项日管理层的鼓励和考虑 651 41 78 1 2为了相互理解而非争论，团队成员之间能够展开积极地交流 91 l1 857 1 3冲突管理和0 找共同理解的方法能够得到成员的理解9 1 3l o81 0 1 4团队成员的不同的国籍、性别、年龄、信仰能够得到尊重和平等对待 o12 01 91 0 1 5能够从其他成员得到诚实和友善的反馈，从而了解自己的优势和弱点 1 091 975 灵活性 1 6团队成员对于团队的发展和领导才能建设分享芡的责任91 0 1 687 1 7血对挑战，凼队能够利用所 f 成员个人的才能和优点 1 6 1 71 41 2 l g团队成员能够根据需要灵活转变行为方式 18 1 5 2 06 1 9团队对丁不同的方法能够采取宽松的态度以适应变化的环境 191 32 25 2 0风险管理得到鼓励，能够把失误看作学爿的机会 351 61 79 激励和认可 2 1个人和团队的成就能够得到管理层和其他队员的认【j j 81 71 672 2 2团队成员能够正确理解个人成就对于幽队任务的贡献 91 61 21 03 2 3项h 的贡献能够得到经个凼队的认叮 131 92 43 2 4项口成员在团队内部能够得到充分的尊重 261 41 7l l 2 5团队能够为褒扬成功和卫程碑而努力 341 82 23 士气 2 6团队成员对丁团队影响力和对于成功的承诺有足够的信心 31 41 698 2 字团队鼓励刻苦工作的同时，也鼓励娱乐 121 92 26 2 8对丁凹队的所从事的t 作仃强烈的自家和满意 241 02 21 2 2 9在叫队成员f h j 存着很深的信任和凼队精神 192 01 28 3 0团队成员间能够相互支持和帮助 21 31 898 职能部n v s 项目组织间 3 l我的工资、升迁很大程度由我的直线经理决定，与我所从事的项r j 关系不大 91 01 721 2 3 2我的职业发展计划与项订的成功足相互关联的 71 31 21 08 3 3我的决定更多的足受直线经理影响 21 01 71 56 3 4我的绩效考评卡要是由直线经理决定的，与我所从事的项i 】关系不大58 1 32 22 最优生产力 3 5团队能够不断地制造显著的结果，团队l j 标总足能够得到实现2 61 91 67 3 6团队能够以较高的评测标准衡最生产力、质覆和服务 022 31 69 3 7团队能够承诺从失误- | 1 汲取教训从而使团队能够得到持续的发展 l42 21 2l l 3 8面对障碍，团队具备快速解决和迅速决定的技巧6 1 1 1 9 86 3 9团队能够积极并恰当地与其他团队、供应商以及客，o 进行合作 1 3 1 62 28 4 0f 项| | 问能够互相理解，统协调1 01 5 l l86 通过问卷调查和个别访谈以及在团队活动中的辅导人员的反馈，作者发现绝大 研发项日团队高效运转研究 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第8 页共4 2 页 部分成员的愿望和行为都是非常积极的，而上述的困惑和沟壑也确实普遍存在于团 队与团队之间、领导者和成员之间、项目经理和直线经理之间以及员工内心深处。 1 对于项目本身意义或使命的不同见解 2 对于项目目标、结果和考核标准的不同见解 3 对于项目任务优先顺序的不同见解 4 项目组织内部的不同功能组织之间的任务冲突 5 职责范围不确定不清晰，尤其是灰色地带，没有哪个功能组织愿意负责 6 我的工资、升迁很大程度由我的直线经理决定，我为什么要对项目组付出 这么多? 7 整个团队没有凝聚力 8 很少了解团队其他功能组织的工作进程 9 我无法通过项目学习新的知识 1 0 我的培训需求得不到满足 1 1 员工需要同时向直线和项目经理汇报，双重的压力不堪负重 1 2 直线经理和项目经理的任务方向有冲突，员工处于两难境地 1 3 某些项目成员缺乏责任心 1 4 某些项目领导者缺乏一定的信誉 1 5 沟通有障碍 1 6 我很难相信他 1 7 缺乏项目领导者的支持 1 8 某些项目成员的个人能力过强或过弱导致的不协调 1 9 项目领导者喜欢一言堂，成员只需只能执行，缺乏成就感 2 0 人云亦云，没有人愿意贡献新鲜的主意 2 1 有时得不到团队和领导者的信任 2 2 项目的成功与否与我的职业发展计划有多大联系? 2 3 没有足够的施展空间 2 4 某些项目成员完全不能从全局的角度思考问题 2 5 为什么我的组员总是需要我做最后的裁定呢，他们难道就不能够自己决定 一些事情吗? 2 6 为什么我的组员总是要被他的直线经理限制进而影响我的工作呢? 2 7 我的组员的意见建议是从项目的角度出发，还是从他的职能部门的利益出 发呢? 2 8 有什么手段能改进我的团队的主人翁精神和团队精神呢? 2 9 他们的i i p 和绩效评定都是直线经理在主导，我的意见和命令到底能有几 成的效力呢? 研发项目团队高效运转研究 北京邮电大学丁商管理硕t 专业学位论文第9 页共4 2 页 为了探寻以上问题的根本原因，制定真正的行之有效的解决方案，笔者认为有 必要进行更深层次地刨析 2 3分析主因 2 3 1 组织结构分析 n k 公司的组织架构是典型的矩阵型结构，如图2 1 所示，n k 公司由手机、 多媒体、企业解决方案、网络四个业务群组成，横向则由技术储备，研发，客户与 市场运营三个支撑体支持，并辅以法律、财务、人力资源，每一个业务群独立核算， 每一个支持体的业绩又和业务群紧密捆绑。 图2 1 n k 公司组织结构图 ，、 厂、厂、厂、 、 技术储备 手机 多攥体 企业 解决方案 罔络 一 卜 客户与市场运营 】 ；挂律。 一- - - _ - - - - - - - - - - - 。 ； 财务 - - _ - - - 。 。- - - ； 人力资源 - - - - - l，一 一 笔者所在的n k 公司( 中国) 研发中心，参见图2 2 ，组织架构更是典型的矩 阵式结构，进行交叉管理。研发中心以项目为驱动，根据产品的不同研发阶段以及 产品属性分为5 个项目集群，即，产品概念集群、$ 3 0 产品集群、$ 4 0 产品集群、 联合研发产品集群和产品维护集群。每个集群下有具体的产品项目组，而产品项目 组的组员则是从8 个职能部门中抽调组成，即，硬件、机械、电子机械、软件、物 研发项目团队高效运转研究 料、运营和物流、售后、市场。 图2 2 h k 公词( 中国) 研发中心组织结构 以上隶属关系便组成了以$ 3 0 产品集群为代表的n k 公司典型的产品项目组， ( 参见图2 3 ) 图2 3 5 3 0 ；! 一品集群组织结构图 - _ 1 1 f 0 专二t l 础j t - _ 卜 一 。 卜_1 【王m j l j t _ i 1 1 f i _ _ l | 要1 函；。| l r ，“_ 。j j ：ui r -十 l l 哩d _ ，j。i j j i 斗 1 。互j，j1 j 一一 1 1 l ：ti 。_f 1 1一 作为向产品经理( p p m ) 汇报的6 个中层项目经理，他们来自r 不同的职能部 门，但只为孥署产品工作，而他们的下属，即项同负责人和工程师也来自于具体的 职能部i 、j 。 由以卜的结构图可见，从宏观到具体、从大到小，n k 公刊是一个典型的矩阵 型扁平化的组织。项f 1 和职能环境耷h 旺交叉、相五：作用且无法隔离，而两者的交叉 面则成为公司一切活动的焦点。矩阵结构最明显的特点是突破了控制统一性的框 f i j i 发项目团队，：i 效运转研才f 北京邮电大学- t 商管理硕i 二专业学位论文第“页共4 2 页 架。矩阵结构中的员工都有两个上司：职能部门经理和产品项目经理，因此，其指 挥链是双重的。 正因为上述的特点，这种矩阵结构的优势在于，在组织的各种活动比较复杂又 相互依存时，它有助于各种活动的协调。随着组织的扩展，其信息处理能力可能会 趋向饱和，在矩阵组织中，来自于不同职能部门的专家可以通过频繁接触，更好地 进行交流，使组织比较灵活，并且使信息的传递更加迅捷；另外，矩阵结构还有利 于减少官僚主义现象。双重权威可以避免组织成员只顾维护本部门的利益，而忽视 项目整体目标；此外，矩阵结构有利于高效配置专家。当专家们各自处于职能型部 门或生产小组时，他们的才能被垄断，难以充分发挥，而矩阵结构的项目团队则通 过为组织提供更好的资源，并有效地配置人、财、物资源，实现规模经济，提高组 织运行效率。 当然，也正是由于项目团队的这种矩阵结构，它也存在着明显的不足和隐患： 它会带来混乱，使组织增生争权夺利的倾向，并给员工带来较大的压力。命令统一 性消除后，模糊性就大大地增强了，这样就容易产生冲突。例如，谁向谁汇报工作 常常不清楚，产品经理经常为得到出色的专家而展开争斗。混乱和模糊还可能播下 权力斗争的种子。官僚组织通过制定工作规则而减少了权力斗争的可能性，而在矩 阵组织中，这些规则富有弹性，因此职能部门经理和产品项目经理的斗争就不可避 免。对于渴望安全感，却因工作的模糊性而得不到安全感的员工来说，这种工作环 境会产生压力。项目团队成员向这两个上司汇报工作会带来角色冲突，模糊不清的 角色期待会导致角色模糊。官僚组织中一切都可预测的安全感不见了，取而代之的 是不安全感和压力增加。 以n k 公司( 中国) 研发中心总部为例，职能( 直线) 经理控制着部门资源( 如 人员) 。这就产生一个问题，因为尽管项目经理有权( 通过直线经理) 控制所有资 源，包括成本和人员，仍必须由职能经理提供项目需要的工作人员。这样，职能( 直 线) 经理和项目经理之间不可避免地就会产生冲突；而位于交界面部分的员工处于 典型的管理交叉线上，他们总是有两个上司需要汇报，需要听从这两个经理的同时 指挥，然而绩效考核、职业发展的权力却仍由直线经理控制，虽然它会听取项目经 理的意见，但比重有多大完全是因直线经理个人决定，所以员工常常忠实于能给自 己优秀考核的那个人。这就产生了以下问题： 1 项目经理如何才能激励员工为自己的项目工作，并保证对项目忠诚? 2 当项目指令要求和职能部门的指令要求相冲突，尤其是当员工感觉到直线 经理对自己不满时，项目经理如何说服员工按项目要求工作? 3 在问题2 的背景下，员工也会产生困惑一到底按照哪种要求去执行? 以上问题无疑会给项目组织的建设和发展带来潜在而巨大地阻碍。 研发项目团队高效运转研究 北京邮电人学t 商管理硕j ：专业学位论文第1 2 页共4 2 负 2 3 2 项目运营分析 同样以n k ( 中国) 研发中心总部为例，所有产品项目发展的过程均严格遵循 公司既定的流程规范，如图2 4 所示 图2 4 产品项日发展过程一览 里程碑考评是项目运营中的重要事件，整个项目的运作都是依照它进行时间、 任务、人员、资金的规划安排，换言之，整个项目组有一个基于罩程碑的共同的目 标。同时，在具体的运作时，项目组中的所有的功能小组都有自己的关键行动( k e y e v e n t s ) ，如图2 5 所示，如果从整体的角度来看待这些关键行动，无疑是相当繁杂 的。于是，如何使所有的功能小组的计划彼此兼顾进而使项目整体按照既定的计划 前进，便成为项目经理需要从始至终高度关注的重中之重。然而在实际的工作中， 即便这个问题备受重视，尽管规定了种种的职责与责任以及繁杂而看似完善的流 程、程序和明细表，但基于产品研发的特性研发过程中必定存在着诸多无法预知 的困难，尤其是那些需要多个功能小组共同协作才能完成的任务，以及某一个功能 小组的产出成为另一小组的输入的任务，仍然会因为以下原因出现不协调最终导致 项目整体目标无法完成的场景： k e ye v e n t s ：请参见附录涉及名词解释】 1 对于任务优先顺序理解不一致，导致行动无法一致 2 面对灰色地带时的官僚现象，大家都宁愿守在自己的舒适圈中，没有团队 愿意做领头人 3 面对“蛋和鸡”问题( c h i c k e n e g g si s s u e s ) 时，没有人愿意跨出第一步 c h i c k e n & e g g s | s s u e s ；请参见附录涉及名侧解释】 4 项目组成员之间的沟通和协调产生问题。成员之间由于价值观、性格、处 世方法等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强 研发项日团队高效运转研究 北京邮 乜人学t 商管理硕f j 专业学位论文笫1 3 页共4 2 贞 烈情绪以及向领导者挑战等各种情形。项目经理要进行充分沟通，引导项目组成员 调整心态和准确定位角色，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的 事，以及清楚如何去做。 5 项目组成员与工作环境之i 训的沟通和协调出现问题。项目组成员与周围环 境之问也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对项目组采用的信息技术系 统不熟悉等。项目经理要帮助项目组成员熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术， 以利于项目目标的及时完成。 6 项目组与其他部门之间的沟通和协调出现问题。在工作过程中，项目组与 其他部门各干系人之问的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要项目经理与 之进行很好的沟通协调，为项目组争取更充足的资源与更好的环境，并对工作进程 以及工作目标与工作干系人不断达成共识，更好地促进工作目标的实现。 7 所有的中层项目经理都代表着自己职能部门的利益和要求在项目组中存 在，彼此的冲突是产品最优化的关键，但不得不承认的是，很多时候，也正因为过 分的冲突，项目团队就会呈现出以下几种低效而且不健康的状态 1 决策缓慢：只强调自己所代表的功能组织的利益和要求而忽视整体的现象 一定程度上延误了最终决定的时间。 2 决策窒息：太多人参与决策 3 所有人都很忙碌，项目却迟迟达不到目标 4 相互等待、埋怨，团队精神丧失 5 相互牵制，无法迅速做出有效的决定 6 主人翁精神只对自己的功能小组有效而非整个项目组 图2 5 产品开发顺序一览 vv v 耳一vvtv 可导丫 ； ， v v “v 蔓甄：夏：支：夏：蔓：篁： 曩q 飞 硬件v v 专 v 质l v v vvv 叟塑她一! 旦y 一 软件 vv vvv v 市场v 盯 甲v留 v 。一铲一虿i v 一矿一v 一 运首和物琉 v vv v v 二j 一甲亨。；一：一i 一了 售后 9 v v v 研发项日团队商效运转研究 试产计划与循环 t 7 ，r vv王v丫 丫 一 v 一 一 一 一 一 一， vr，jj一 一 - 北京邮电大学t 商管理硕 ：专业学位论文第1 4 页共4 2 页 2 3 3 员工愿景分析 员工的待遇包含两个部分，物质待遇和精神待遇，有时也称外在待遇和内在待 遇。物质待遇主要指薪酬待遇，如薪水、福利、津贴、奖金和股票期权等；精神待 遇是指工作的成就感、责任感、受重视程度、个人影响力和富有价值的贡献等。员 工除了有物质待遇的需求以外，还有精神待遇的需求。 精神待遇具有隐蔽性的特点，它常常容易被员工和管理者忽略。隐蔽性特点首 先表现在：精神待遇与物质待遇相比，精神待遇不象物质待遇那么容易测算和衡量， 它难以进行清晰的定义、讨论和比较。所以，在谈到待遇时，员工和管理者都倾向 于注重物质待遇，精神待遇往往被忽略；这种隐蔽性还表现在：员工在表达对精神 待遇不满的时候，常常会强调对物质待遇的不满。比如，有的员工这样抱怨：“我 每天要受这么多气，为什么才拿这一点儿工资? ”或者说：“我的工作这么枯燥和乏 味，工资应该高一些吧? ” 精神待遇是人的一种需求，它不会因为这种忽略而消失。 根据赫茨伯格的双因素理论，人的精神待遇具有两种类型的精神需要，即激励 需要和保健需要。激励需要包括：工作本身、社会承认、责任、成就、发展、进步； 保健需要包括：公司政策与行政管理、工资、工作条件、与上级的关系、与同事的 关系、与下级的关系、安全、地位。保健需要是保证员工正常工作的精神需要，激 励需要是促使员工更好工作的精神需要。 不注重提高精神待遇的后果员工会通过对物质待遇和精神待遇的评估，来判 断他们的努力是否得到了公司的充分回报。由于精神待遇的隐蔽性，员工往往会用 对物质待遇不满的抱怨表达对精神待遇的不满。 重视员工的精神待遇公司管理者只有明白精神待遇的重要意义，才能全面地 把握员工的需求。管理者可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。 另外，赋予员工管理和控制自己工作自由的权利，也可以为提高员工精神待遇的满 意度起到积极作用。 在n k 公司，包括作者所在的研发中心，推崇如下的价值观： 1 客户满意 2 相互尊重 3 成就感 4 不断创新 每个人都有自己的行为被尊重的需求，每个人也都有不断获得成就感的愿望， 每个人都有要求不断学习的权利。这些需求和愿望也同样适用于项目组织的每一名 成员。 相互尊重 研发项目团队高效运转研究 北京邮电人学t 商管理硕： 专业学位论文第1 5 页共4 2 页 尊重是现代社会，尤其是人际交流的最基本的需求。人人都希望自己有稳定的 社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重 和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信 心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、 有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能 使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值 从组织的角度看，当代企业内部的职能划分正在越来越细致，而项目则是一个 典型的跨职能的组织，员工不可能是所有领域的专家，因此，在项目的日常工作中， “相互尊重 体现在对对方小组的分析过程和研究结果的尊重上；此外，正如图 2 3 ，$ 3 0 项目结构图所示，6 个中层项目经理分别代表6 个职能部门同时向产品 经理( p p m ) 汇报，他们之间必然存在着相互的牵制和冲突，如果没有相互的尊重， 没有真正的倾听，只是武断地相互否定，那么项目组织必然会呈现一种混乱的状态， 组织的平衡会被打乱，团队精神会受到极大的破坏，而这种消极的影响需要日后数 倍的精力才能弥补。 从员工个人的角度看，每一名项目组成员都希望自己的声音和见解能够得到认 真地对待，尤其是来自于项目经理和别的小组的认真的倾听并给与建设性的反馈， 无疑能够极大地保护员工的自尊心，维护和加强员工的主人翁精神。 成就感 作为马斯洛需求理论的顶层，成就感属于自我实现的一部分。一个人，要是有 了成就感，再微小的生命也有价值，再琐碎的梦想也会尊贵，再惨淡的人生也会变 得美妙。然而如果细细品味，你会发现它其实是个不容易定类的东西。因为成就本 身就是一个中性词，而成就感则是参与了自豪、自负、自信、甚至自恋这些因素之 后所形成的。就一种自我感觉而言，影响其性质的根本，应该就是产生成就感的原 因，或者说是成就感的来源。 这是一个不大不小，也可大可小的概念。我们只能判定成就的大小，而对于成 就感，那是无能为力的。这个影响成就感根源的成就事件其实只是一个产生的工具， 它的本身并不能决定成就感什么。而我们寻找差别时，唯一可以说的，就是你因什 么而有成就感。在不同的事物面前，不同的人的感觉是永远无法比拟的。 在这里，我们就成就感的实际情况来分析，其实并不是一个简单的有了成就就 有成就感的过程。这么说，是因为成就感虽然是成就的产物，然而只是其产物之一。 虽然是占优势的，但也并不完全。我们可以看到成就感不是一个全面化的概念，或 者说不是一个必然产生与成就之后的面孔。 这说明了成就感其实很可能与其它的可能性有相同之处。无论你是失落还是空 虚，这无非是在完成某一件事情之后的对于自己行为的反思。而这就又必然牵扯到 一个初衷的概念，结果与预期的差距造成了完成后的情感转变。也可以这么说，成 研发项目团队高效运转研究 北京邮电大学t 商管理硕上专业学位论文第1 6 页共4 2 页 就感是一个在满意自己行动结果与预期愿望问差距足够狭小的情况下所产生的情 感。 在项目的日常运作中，员工希望自己的贡献得到尊重，希望平日的努力得到客 观地评价和应有的回报，希望自己从中不断得到应有的成就感和荣誉，从而能够给 自己的职业发展带来积极地影响。所以，在日常工作中，来自于同事或上级的一个 浅浅的微笑，轻轻地赞许式的拍一下肩膀，都会给与员工莫大的肯定；此外，在某 一个事件之后的及时总结以及年中终的绩效考评中得到积极的评价与鼓励都是员 工所期望的，否则员工会产生以下的困惑和问题： 1 不清楚自己的行为方式或行动是否正确 2 如果很少或没有鼓励，只是贡献，继续进步的动力难于维系 3 如果过多地关注缺点，则积极性得不到保护，员工的挫折感会大大增加 不断创新 创新是组织能够永葆健康的法宝，而不断学习是不断创新的基础和源泉。需求 是双向的，组织希望成员为项目做出应有的贡献，成员则希望通过项目的发展不断 汲取新的知识和经验，并且更好的维系并不断拓宽人际关系网络。于是，对于培训 的需求，对于希望有经验的同事或者上级给与指导的需求便自然而然的产生了。此 外，成员的不断学习和进步也是整个团队能力上升的基础。作为总管全局的项目经 理如果忽视了这一点，他的组员就会感觉到： 1 我只是被要求贡献，自己不断学习的需求得不到满足 2 我只是重复着自己的经验，却无法获取更好的方法 3 我只能依靠自己，没有人愿意给予我指导 而他的团队的水平和能力必然会停滞不前。 2 3 4 管理层期望分析 通过对n k 公司( 中国) 研发中心的5 个产品集群，即产品概念集群、$ 3 0 产 品集群、$ 4 0 产品集群、联合研发产品集群和产品维护集群的高级产品经理的深层 访谈，作者了解到，项目管理层的期望主要存在于对团队和个人两个方面。【访谈提 纲参见附录】 对于团队： 1 多样性。人员构成多样性，项目组织本身就是由不同功能小组构成；作为 项目经理更希望人员的性格、观点、在组织中的角色多样化，只有多样化，才能汇 集多样化的能力，提供多样化的信