（工商管理专业论文）a集团公司管理信息化系统建设方案.pdf

原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研 究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人 或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究作出重要贡献的个人和集 体，均已在文中以明确方式标明。本声明的法律责任由本人承担。 学位论文作者： 锄 日期：砂f ，年5 月z 歹日 学位论文使用授权声明 本人在导师指导下完成的论文及相关的职务作品，知识产权归属郑州大学。 根据郑州大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留或向国家有关部 门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅；本人授权郑州 大学可以将本学位论文的全部或部分编入有关数据库进行检索，可以采用影印、 缩印或者其他复制手段保存论文和汇编本学位论文。本人离校后发表、使用学 位论文或与该学位论文直接相关的学术论文或成果时，第一署名单位仍然为郑 州大学。保密论文在解密后应遵守此规定。 学位论文作者： 勿孟 日期洲年朋夕日 摘要 摘要 a 集团公司作为商务型对外经济技术合作企业，在国际上面临着跨国公司 和国内大型央企的竞争。集团公司决策管控在国内，主要业务实施在境外的管 理特点，使集团管理方式面临着时间和地域上的限制，近年来集团业务实现了 跨越式发展，经营规模和效益得到很大的提高，原有的管理方式已不适应境外 市场竞争和公司经营规模的发展，管理信息化却是提高公司管理，增强竞争力 的有效途径。 本论文结合信息化相关理论和管理信息化发展的趋势，根据集团公司的管 理特点，从集团管控的视角来构建管理信息化系统。论文首先分析了集团公司 的管理现状和信息化应用现状，充分全面梳理了集团公司的管理信息化需求， 制定了集团管理信息化建设的目标和总体规划，提出构建集成性和扩展性的信 息化协同管理平台，实现对异构信息管理系统的集成，建立了清晰的操作性很 强的管理信息化建设规划蓝图。论文接着从集团管控视角对管理信息化建设重 点内容进行了方案设计，并对管理信息化方案的实施和保障制定了相应措施和 对策，最终形成较为完整的面向集团管控型的集团公司管理信息化建设方案。 本论文总体上按照提出问题，分析问题和解决问题的思路逐步展开，论文 的创新点在于以集团管控的视角进行设计企业管理信息化建设方案。 关键词：信息化建设方案集团管控协同管理平台 a b s t r a c t a b s t r a c t b e i n ga sf o r e i g ne c o n o m i ca n dt e c h n i c a lc o r p o r a t i o n ，t h eag r o u ph a st o c o m p e t ew i t ht h em u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o na n dc e n t r a le n t e r p r i s e s i nr e c e n t l yy e a r s t h ec o m p a n yo p e r a t i o nh a sl a r g e l ye x p a n d e da n dr e a l i z e dl e a p i n gd e v e l o p m e n ta n d a p p a r e n t l yt h ee x i s t i n gm o d em a n a g e m e n tc a n ta d a p tt os u c hc h a n g e t h eo n l y e f f e c t i v ea n du r g e n ts o l u t i o nt or a i s et h em a n a g e m e n tl e v e ra n de n h a n c et h e c o m p e t i t i v e n e s si na na l l r o u n dw a yi st os t r e n g t h e ni n f o r m a t i o ns y s t e mb u i l d i n g t h ep a p e rc o m e so u tu n d e ra b o v e m e n t i o n e df a c t s b a s e do nt h ei n f o r m a t i o nt e c h n o l o g yd e v e l o p m e n tt r e n da n di t sc o n c e r n e d t h e o r y , c o m b i n e dt h ec h a r a c t e r i s t i c so fc o m p a n ym a n a g e m e n t ，f i r s to fa l l ，t h ep a p e r a n a l y z e dt h ep r e s e n tc o n d i t i o n so fb o t ha p p l i c a t i o no fi n f o r m a t i o nt e c h n o l o g ya n d m a n a g e m e n t ，f u l l ye x p l a i n e dt h en e e dt ot h ei n f o r m a t i o nt e c h n o l o g ya n de s t a b l i s h e d t h ea i ma n do v e r a l lp l a no ft h ei n f o r m a t i o n s y s t e m ，p u tf o r w a r db u i l d i n gt h e c o o r d i n a t i o nm a n a g e m e n tp l a t f o r mw i t hi n t e g r a t i o na n de x p a n s i o n8 0a st or e a l i z e i n t e g r a t i o nt ot h eh e t e r o g e n e o u si n f o r m a t i o n s e c o n d l y , t h ep a p e ra d d r e s s e dt h e i m p o r t a n tp o i n tf o ri n f o r m a t i o ns y s t e mb u i l d i n ga tt h ea n g l eo fc o m p a n y s m a n a g e m e n ta n dp r o p o s e dt h em e a s u r e so fi m p l e m e n t i n gt h ei n f o r m a t i o np r o g r a m s f o ra nc o m p r e h e n s i v ea n d c o n d u c t i v ei n f o r m a t i o ns y s t e mw h i c hp u tac l e a rp i c t u r e o fp r a c t i c a li n f o r m a t i o ns y s t e m k e yw o r d s ：m a n a g e m e n ti n f o r m a t i o ns y s t e mb u i l d i n g ；c o m p a n ym a n a g e m e n t a n dc o n t r o l ；c o o r d i n a t i o nm a n a g e m e n tp l a t f o r m i i 目录 目录 l引言1 1 1 选题背景和意义l 1 2 管理信息化相关概念l 1 3 研究内容与方法3 2 管理信息化应用现状和需求4 2 1 集团公司管理和信息化应用情况4 2 1 1 集团公司管理现状4 2 1 2 集团公司信息化应用现状5 2 2 管理信息化系统的功能和性能要求7 2 2 1 建立信息化协同管理平台。7 2 2 2 管理信息化系统集成性能要求7 2 2 3 管理信息系统的先进性要求8 2 2 4 管理信息系统的开放性要求8 2 2 5 管理信息系统的灵活性要求8 2 2 6 管理信息系统的可靠性要求8 2 3 集团公司管理业务总需求9 3 管理信息化建设目标和规划l l 3 1管理信息化建设理念和思路1l 3 2 管理信息化建设的总体目标1 l 3 3 集团公司信息化建设规划1 2 3 3 1管理信息化系统实施阶段规划12 3 3 2 管理信息化系统总体技术框架规划13 3 3 3管理信息系统安全规划13 3 3 4 信息标准化建设规划1 4 3 3 5 信息化实施培训规划。1 4 3 4 集团公司管理信息系统整体规划蓝图1 5 目录 4 管理信息化系统建设内容16 4 1 集团总部管控建设内容1 6 4 1 1 集团公司总部职能分析定位1 6 4 1 2 集团总部管控整体解决方案18 4 1 3 集团基础政策管理解决方案2 3 4 1 4 集团全面预算管控解决方案2 4 4 1 5 集团资金集中管控解决方案2 6 4 1 6 集团报告管控解决方案2 7 4 1 7 集团人力资源薪酬管控解决方案2 8 4 1 8 集团绩效管控解决方案3 0 4 1 9 集团集中采购管控解决方案3 l 4 1 1 0 集团审批管控解决方案3 2 4 。1 1 1 集团决策支持管控解决方案3 3 4 2 集团基础管理内容建设3 4 4 2 1 财务管理系统基础内容3 4 4 2 2 质量管理3 6 4 2 3 项目管理3 6 4 2 4 设备管理3 6 4 2 5 人力资源管理：3 7 4 2 6 企业门户管理4 2 4 2 7o a 系统建设4 3 5 管理信息化系统建设实施和保障4 6 5 1 信息化建设项目实施成功要素分析4 6 5 1 1 高层领导的重视和支持4 6 5 1 2 相关考核制度的建立与执行4 7 5 1 3 管理信息系统基本理论推广和实际操作培训4 7 5 2 实施方案内容4 7 5 2 1管理信息化建设组织管理模式4 7 5 2 2 管理信息化软件系统服务商选择4 8 5 2 3 集团管理信息化系统实施阶段4 8 n 目录 5 2 4 集团公司管理信息化系统实施时间计划5 2 5 3集团公司管理信息化项目管理协调机制5 2 5 4 管理信息化项目培训5 5 5 4 1 项目培训目标5 5 5 4 2 项目培训策略5 5 5 4 3 项目培训方式5 5 5 5 项目实施质量保证和风险控制：5 6 5 5 1 项目质量衡量与控制5 6 5 5 2 项目风险分析与对策5 7 结论6 1 参考文献6 2 致谢6 3 附录a 6 4 附录b 6 5 个人简历6 6 i i i 1 引言 1引言 1 1 选题背景和意义 a 集团公司( 本文下称集团公司、集团或公司) 是河南省国有大型外经企 业集团，至今已有近3 0 年的发展历程，是河南外经行业的龙头企业。公司的主 业是国际工程承包、国际矿业开发、国际劳务合作，国内实业有两家全资子公 司：电子科技公司和进口汽车销售公司，参股一家国际矿业开发公司。近年来 公司各项业务得到了跨越式发展，在全国省级同类公司排名也处于前列。 回顾集团公司的发展史，不难发现公司成长的核心因素就是信息驱动下的 商业模式的创新，信息驱动处于最根本和最重要的地位。集团公司从0 8 年初就 提出了要建设集团公司管理信息化系统，但建设一个什么样的管理信息化系统， 怎样建设，至今也没一个清晰的目标和方案，管理信息化建设还处于一个相对 比较模湖的概念，不同级别不同部门不同岗位的领导和员工对公司管理信息化 的建设还没有全面的一致的认识。2 0 1 0 年，集团公司提出了合同额和营业额双 百亿的五年发展战略目标，为了实现这一战略目标，公司经营管理水平就需要 极大的提高，而要实现集团公司提出的战略目标，管理信息化系统建设又必须 尽快构建和实施。 本文研究的实践意义在于一方面通过研究形成集团公司以集团管控为重点 的管理信息化建设方案，尽快实施并积极推动公司管理信息化系统的建设和发一 展，另一方面也为其他集团型企业的管理信息化系统的建设提供些许理念和实 践借鉴。 1 2 管理信息化相关概念 信息化是由信息革命所引起的一个社会经济变革的过程。信息化可定义为： 利用现代信息技术对人类社会的信息和知识的生产进行全面的改造，并因而导 致人类社会生产体系的组织结构和经济结构发生全面变革的一个过程，是一个 推动人类社会从工业社会向信息社会转变的社会转型的过程。信息化既是一个 技术的过程，又是一个社会的进程。它要求在产品或服务的生产过程中实现管 理流程、组织机构、生产技能以及生产工具的变革【l 】。从这个意义上来讲，信 l 引言 息化不是目的，而是一个过程，是一场产业革命的过程。信息化终将导致信息 社会的实现。信息化理论模型2 1 见图1 1 。 图1 1 信息化理论模型 组织中存在着不同的系统，组织被划分为战略、管理、知识和操作等4 个 层次。按照信息系统的层次结构，可以将组织中的信息系统大体上分为事务处 理系统、知识工作系统、办公自动化系统、管理信息系统、决策支持系统和战 略支持系统，它们所属的层次及典型的功能如表1 1 所示。 表1 1 组织中的信息系统 影响信息系统发展的一个方面是信息技术本身的发展，另一方面则是由于 信息技术与管理融合带来的需求。今后信息系统仍将会在这两方面的推动下发 2 1 引言 展。集成化和智能化是当今信息系统发展的两大趋势。在集成化方面，从传统 的物料管理计划系统( m r p ) 、制造资源计划系统( m r pi i ) 中发展出了企业资 源计划系统( e r p ，侧重应用于生产型企业) 形成了整个组织范围内的集成化 信息系统，同时电子商务及电子数据交换技术的发展也不断推动信息系统的发 展。在智能化方面，决策支持系统与人工智能、网络技术、数据库、数据仓库 技术等结合形成了智能决策支持系统和群体决策支持系统，为组织提供更具智 能分析能力的信息支持【3 】。 企业管理信息化，是指在企业管理的各个活动环节中，充分利用现代信息 技术建立信息网络系统，使企业的信息流、资金流、物流、工作流集成和整合， 不断提高企业管理的效率和水平，实现资源的优化配置，进而提高企业经济效 益和竞争能力的过程【4 j 。从信息化的理论和信息系统发展历程来看，企业信息 化大致包括生产过程的信息化和管理过程的信息化。目前，管理信息化已逐步 向企业无边界管理【5 】方向发展，企业的信息化建设对企业管理将产生重大影响， 是对企业目前管理现状的变革。 1 3 研究内容与方法 本论文总体上按照提出问题，分析问题和解决问题的思路逐步展开，从集 团管控的视角来分析和构建集团管理信息化建设方案。论文首先从选题的背景 和意义出发，并对信息化、管理信息系统和管理信息化的相关理论和概念作简 要的描述。第二章从分析集团公司管理和信息化应用现状出发，重点梳理公司 管理信息化总体需求。第三章着重介绍集团公司管理信息化建设目标和规划。 第四章从集团管控视角详细描述公司信息化建设内容，第五章则是公司信息化 建设实施和保障的相关内容，从而形成公司的整体信息化建设方案，最后对本 论文做出总结。 3 2 管理信息化应用现状和需求 一2 管理信息化应用现状和需求 2 1 集团公司管理和信息化应用情况 2 1 1 集团公司管理现状 集团公司近年来取得了跨越式发展，主要得益于外部业务环境的改善、公 司领导人强势的行政领导和境外项目管理者经验和个人素质较高，一旦外部经 营环境发生较大的变化，公司领导人出现更换及优秀项目管理人才出现变更或 流失，将对集团公司持续发展产生较大的冲击。公司发展的基础管理体制和机 制还非常脆弱，随着业务规模的快速扩大，集团管理就不可避免出现越来越多 的困难。集团公司管理组织架构见图2 1 。 i 、公司决策和管理缺乏有效数据信息的支撑 集团公司总部没有建立统一的信息管理系统，总部与各子公司和工程项目 部之间的管理主要通过汇报和手工人为数据的传递进行的，不可避免的会出现 信息失真，影响决策和管理的正确和有效性。集团总部各职能管理部室之间沟 通协作力度较弱，信息化管理手段缺乏，极大的削弱决策的执行效率。 2 、境外项目部业务运营存在较大风险 境外工程项目经营实行项目经理负责制，项目部使用管理软件进行项目管 理的较少，大部分项目的管理都是依靠项目经理的个人工作经验，基本上属于 包工头式的管理，项目部向集团管控层面多是口头或人工报表汇报项目进展情 况，项目管理信息化水平较低，项目运营存在较大风险。同一区域和跨区域的 项目部没有相互沟通和协作，不能进行信息资源共享。 3 、子公司与集团总部信息沟通不全面 电子科技公司和汽车销售公司分别建立了各自的物流和销售系统，但子公 司的管理信息系统各自成为一体，集团总部无法自动获取经营信息，对子公司 的管控力度不强，出现信息孤岛现象，劳务分公司目前还未建立劳务信息管理 系统，管理效率较低，已不适应劳务业务规模发展的需要。 4 、公司内部网络和o a 仅是信息发布，邮件传递，各部门之间没有信息流， 没有建立企业信息档案库和项目知识库，公司知识积累散布于部门或个人手中。 4 2 管理信息化应用现状和需求 集团资源得不到统一和最佳配置和利用，效率得不到提高，文化建设步履维艰， 公司执行力效率不高。 图2 1 集团公司管理组织架构图 2 1 2 集团公司信息化应用现状 集团公司2 0 0 0 年建设了局域网，建设有公司的对外网站，初步建立了内网 5 2 管理信息化应用现状和需求 办公系统。2 0 0 7 年为加强集团公司信息化建设，设立了集团信息中心负责整个 集团的信息化规划和建设，以适应集团公司业务发展的实际需要。集团公司管 理信息化应用已有一定的基础： 1 、硬件基础 公司信息网络硬件资源已具备，建设了内部局域网，境内外3 0 0 多名员工 每人一台电脑，均能接入内网和外网。 2 、软件应用基础 ( 1 ) 建立了公司的门户网站。网站目前已能充分展示集团公司的业务经营 状况并在一定程度上能反映公司的精神与文化。 ( 2 ) 公司内网的o a 系统己初步建立。o a 系统目前具备的功能有内部信 箱、信息公告、规章制度的查询等。国际工程和国际劳务合作业务定制了网上 业务汇报系统，国际工程业务结合内网网上汇报系统每周召开境外业务视频会 议，了解境外市场、项目进展情况，下达集团公司管理要求和指令。 ( 3 ) 集团公司财务部门使用的金算盘财务管理软件，是基于内部单机互联 的系统，功能单一，已不能满足集团财务管理和资金运作的需求。境外工程项 目部使用金算盘单机版。财务管理软件与o a 系统及其它业务系统无任何数据 关联。 ( 4 ) 人力资源部使用的是单机版的管理系统，功能单一，与其它系统无关 联。 ( 5 ) 集团本部设备材料部仍使用单机版的设备采购软件，与境外项目组和 集团总部财务系统没有数据联系。设备材料需求和申请由驻外公司或项目部传 真或邮件给集团设备材料部，由设备材料部统一采购。 ( 6 ) 境外项目部工程管理大多靠经验，没有使用统一的软件，集团总部工 程管理部对项目的管理主要是通过口头和书面汇报进行。 ( 7 ) 电子科技公司和汽车贸易公司拥有各自的财务软件，但向集团提供的 财务报表均以手工定制表格方式进行。 从以上情况可以看出，集团公司的信息化建设有了一定的硬件基础和环境， 信息化应用也有一定程度的提高，近年来，集团公司的业务发展取得了较快的 发展，合同额和营业额均超过2 0 亿元人民币，但信息化的发展水平和应用与公 6 2 管理信息化应用现状和需求 司业务的发展已不相称，缺乏一个统一、高效的涵盖全部业务的管理信息化系 统，信息化管理逐渐成为制约公司持续发展的管理要素。 2 2 管理信息化系统的功能和性能要求 2 2 1建立信息化协同管理平台 对于集团型的信息化建设来讲，构建管理信息化系统时首要的是要具备一 个统一的信息化协同管理平台，信息化协同管理平台能够实现管理信息化系统 的集成性、拓展性和稳定性，比如金蝶软件公司的业务操作系统金蝶b o s ( b u s i n e s so p e r a t i n gs y s t e m ) 协同平台，用友软件公司的u a p n c 应用开发 平台等。 2 2 2 管理信息化系统集成性能要求 集团公司信息化要建设一个高度集成的信息协同管理系统，集成性主要体 现在业务集成和信息集成两方面。 l 、业务集成 业务集成的理念是将企业的经营活动当作一个有序和有机的组合链或供应 链。依据供应链的管理思想，尽量把企业的经营生产业务有序地排列和集成在 一起，一环扣一环，这样能够最佳配置企业的部门和企业的资源，以减少重复 和浪费。随着全球经济一体化进程加快和市场经济运作速度的加快，需要支持 网络处理功能，应用网络虚拟经营环境的概念，能够使我们与客户、供应商的 联系更加紧密和及时。把原来仅限于企业内部的供应链管理扩展到自身、客户 与供应商三者之间。 2 、信息集成 信息集成是业务集成的基础，就如人体中的血液一样，没有信息的流动或 者信息流动不畅，企业就失去了生命和活力。要做到信息的集成，必须逐步做 n - ( 1 ) 基础数据的统一设置、统一管理 ( 2 ) 物流、资金流、和信息流集成同步处理 ( 3 ) 消灭企业信息孤岛，做到信息共享 7 2 管理信息化应用现状和需求 2 2 3 管理信息系统的先进性要求 。 信息管理系统关键是要能够体现当代先进的管理思想和采用领先的信息开 发和应用技术，先进性体现在以下方面： l 、系统架构要支持企业重组 2 、支持实时决策 3 、高度信息集成 一 4 、强调业务处理的同步、简易化和企业流程的持续改进 5 、系统可集中式，也可分布式管理 6 、开放式系统 7 、实施过程加快和成本降低 8 、方便使用 2 2 4 管理信息系统的开放性要求 l 、能够安装在多种硬件平台上 2 、能够运行在几种主流数据库环境中 3 、具有开放式的信息仓库【6 】 2 2 5 管理信息系统的灵活性要求 l 、允许用户灵活设置组织机构 2 、允许用户定义和修改业务流程 3 、允许用户采用多种处理方式 4 、允许用户选择获取信息的手段 2 2 6 管理信息系统的可靠性要求 系统要保证7 x 2 4 小时不问断运行，支持大并发用户数，支持集中分布混 合等多种应用部署。公司在选择软件系统提供商时，要充分考虑软件系统提供 商的公司实力、软件质量和可靠性及系统提供商的合作伙伴，从而保证实施和 服务的质量和水平。 8 2 管理信息化应用现状和需求 2 3 集团公司管理业务总需求 集团公司管理信息化建设首要面对的问题就是集团公司决策层、执行层和 监督机制如何进行准确的职能定位。简言之，在集团管决策层面和管控层面要 定位管什么。怎么管；业务执行层面要定位如何承担执行和完成集团的战略分 解目标，并在具体化业务经营中有哪些信息需要通过信息化协同管理系统自动 实时向集团管控层面反馈。只有集团层面和业务执行层面的管理功能和管理范 畴明确定位和主要具体需求之后，才能进行后续统一的信息化建设规划。集团 公司信息化建设总体需求归纳如下： i 、集团管理层面 集团管理层面的主要需求是对集团运营进行决策和全面管控。通过全面预 算管理落实集团战略的执行；通过集团资金集中管理监控资金具体状况和防范 资金风险；通过集团集中财务核算能够及时、准确反映集团财务状况；通过人 力资源管理储备高级人才，进行能力素质、人事、薪酬、绩效管理、形成集团 的核心能力；通过集团设备材料统一采购、配置和状态管理来实现物料的最佳 配置和效用最大化。 集团管理层面主要具体需求： 集团管理：预算管理、资金管理、合并报表、商业分析。 集团经营决策：经营分析、投资试算、融资试算、经营规则。 集团财务管理：总账管理、报表管理、出纳管理、应收款、应付款、资产 管理、资金管理等基础财务内容，因现在使用的金算盘财务软件功能较为单一， 财务管理和分析功能较弱，金算盘软件公司服务质量不高，因此需要更换更高 性能的财务管理系统。 绩效管理：单独建立基于考核目标和具体指标的集团绩效管理体系，采用 较为先进的绩效管理模型，能相对客观真实的对组织和个人进行绩效考核。 审计管理需求：满足集团公司对项目部及子公司的账务审计，要求通过管 理协同平台审计模块进行基于财务信息的数据审计，审计功能要求具有数据原 始性和数据穿透性，实现过程监督和事后审计。 设备材料采购和管理：工程项目所需设备材料统一由集团公司设备材料部 根据计划需求统一采购和管理，建立设备采购和管理子系统。该系统要包括境 外子公司和项目部所属设备材料的统一调配和管理。 工程项目整体管理：项目招投标管理、合同管理、进度管理、成本管理、 9 一 2 管理信息化应用现状和需求 付款管理、材料管理、人只管理、，厉量管理、安全管理。 人力资源管理：重新建立集团赫出人力资源系统，能够为集团公司发展提 供相应的人力资源支持，注重公司内部员工的培训和成长规划。 2 、子公司和项目部管理层面 电子科技公司：现在使用的金算盘财务系统功能较为单一，缺乏更高层次 的财务管理和资金管理功能，在集团统一进行财务系统更换时一并考虑更换， 做到电子公司财务系统与集团公司总部财务系统相二致。增加与集团财务系统 的数据接口，采用数据定期自动推送功能。财务系统更换时，要做好新系统与 原物流系统、销售系统的接口，保证子公司整个信息系统的完整性。 汽车销售公司：目前使用的用友财务系统，基本能够满足需求，但需要增 加与集团财务管理系统的异构结口，保证集团财务数据来源的一致性和准确性， 具备数据定期自动推送功能。 劳务分公司：要定制开发劳务管理信息系统，实现劳务业务人才储备、培 训、外派及境外管理的全过程管理，同时与集团财务、企划部报表系统和商务 部外派劳务人员信息录入系统对接。 境外子公司：建立所在国市场信息搜集系统，与集团公司工程市场部对接 建立统一的项目投标分析支持系统，建立所在国在建项目与业主和当地政府、 税务机关的沟通和协调工作平台，建立所在国机械设备和物料的统一管理和调 配系统。 境外各项目部：统一使用p 6 项目管理软件对工程进度及所需要资源进行管 理，增加软件接口，将p 6 系统工程进度数据通过软件接口定期自动推送到集团 工程项目管理系统。 1 0 3 管理信息化建设目标和规划 3 管理信息化建设目标和规划 3 1管理信息化建设理念和思路 集团公司管理信息化建设的理念是：依据先进的管理思想，打破集团公司 水平、垂直、内外部及全球化的管理边界，建立财务、业务一体化的协同管理 平台，实现更清晰的业务洞察、更全面的互联互通、更敏捷的应变能力。 管理信息化建设总体思路是：以集团公司发展战略为主导、以项目管理为 重点、以财务管理为核心、以进度管理为主线、以合同管理为约束、以协同工 作为手段、实现集团公司多元化、精细化、扁平化的管理目标，建立集团管控 型的管理信息化系统。通过集团公司管理信息化建设解决五个难题和达到五个 效果： l 、解决集团决策的感性、经验性，达到决策的理性化，有数据模型支撑的 决策的科学化。 2 、解决集团执行效率不高，达到高效、高质量的执行效果。 3 、解决集团到子公司、项目部的逐级监控管理问题和跨区域发展带来的沟 通协调问题，达到信息沟通无障碍。 4 、解决流程优化及监控的问题，实现业务流程设计合理高效，业务监控清 晰全面。 5 、有效解决资金统一调拨、合理配置的问题，实现资金较快流动和最佳配 置。 3 2 管理信息化建设的总体目标 集团公司信息化建设要建成一个管控一体化的信息化协同管理系统，用平 台化思路重新构造公司信息化应用，平台必须能够支持集团复杂多变的组织架 构、支持流程重构、支持在集团层面规范基础数据，支持在集团层面制定业务 管控策略，支持快速构造新的业务应用。全面实现集团财务的集中管控、有效 整合物流、资金流、工作流和信息流、建立包含集团科学决策、有效执行的财 务业务一体化的集团管控型协同管理系统。 3 管理信息化建设目标和规划 3 3 集团公司信息化建设规划 在全面准确辨识需求的基础上，规划的主要目的是根据本企业的实际情况， 辨识公司管理信息系统建设的目标和优先级，搞清楚应该先做什么，后做什么， 它们之间的逻辑关系是什么。规划的一般原则是“审慎规划，小步快走”具体 而言就是“想得要大、起步要小、扩展要快 ，规划必须从全局的角度分清轻重 缓急，分清各个系统、各个工程项目之间的逻辑关系，确定发展的优先顺序， 使之与公司的发展同步。规划中所确定的项目必须是有效益的，而且，这种效 益应该是可以测度的。 3 3 1管理信息化系统实施阶段规划 集团公司应坚持从简单到复杂、从基础到高级的实施策略，即将庞大的而 复杂的系统分解成若干阶段进行，起始阶段的项目选择难度较低的，但又是以 后阶段项目的前提和基础，从最简单、最容易突破的地方入手，第一阶段项目 会在较短的时间内上线，成功上线会带来直接的经济效益或管理效率，树立信 息化管理的模型，增加实施信息系统的信心，一方面可有效规避项目实施风险， 另一方面也为信息化建设的向前推进奠定良好基础。 从以上信息化规划理念出发，集团公司的信息化建设分三个阶段进行： 第一阶段：实现集团层面集中管控 l 、构建统一协同管理平台 2 、重新建立集团财务管理系统和电子科技公司财务系统 3 、集成汽车贸易公司财务系统 4 、建设全面预算管理系统 5 、建立集团资金管理系统 6 、建立集团报告管理系统 7 、建立基础人力资源管理系统 第二阶段：提高子公司和境外项目管理水平 l 、建立集团公司工程业务管理系统 2 、建立集团集中采购管理系统 3 、建立财务管理与项目管理一体化应用 4 、集成电子科技公司和汽车贸易公司供应链和销售管理系统 5 、定制开发劳务合作管理系统 1 2 3 管理信息化建设目标和规划 第三阶段：提升集团公司协同管理平台应用深度 l 、建设集团决策支持管理系统 2 、建立集团公司协同办公系统 3 、建设集团审批管控系统 4 、建设集团薪酬管理、人力规划和关键人才管理系统 5 、建立集团绩效考核管理系统 6 、建立集团与财务系统互连的审计系统。 3 3 2 管理信息化系统总体技术框架规划 l 、应用i n t e r n e t 技术，打破地域限制。 根据集团公司集团管控在国内，项目实施在境外的经营特点，管理信息化 协同平台必须采用i n t e r n e t 技术，基于b s ( 浏览器服务器) 架构软件体系， 实现业务决策和执行不受地域限制，不管在哪个国家和地区的公司机构均可以 通过互联网、手机、p d a 等手持终端访问集团的信息化系统，保证集团公司数 据的统一和安全，真正做到集团管理的无边界、无延迟。 2 、保证集团公司各级管理者对数据的实时响应要求。 集团的管理信息化系统要求全集团的数据在物理和逻辑上都能做到集中管 理，以保证实时响应。物理上的集中是指所有数据均存放在集团公司国内总部 的中央数据库服务器上，对数据安全、备份、权限进行统一管理。逻辑上的集 中是指所有分子公司的数据在逻辑上处于一个数据库的管理之内，才能做到数 据的实时响应，公司间查询、对账、分析、合并等业务处理能够实时完成。 3 、建立虚拟协同工作平台。 在集团公司的整体业务管理范畴内，多个子公司、多个项目组的资源( 设 备、劳务、资金、资产等) 需要协同管理，在数据查询分析、内部业务核对、 资产资金人力资源的调配方面都要求把各个分子公司和项目组当作一个整体看 待，以获取最大的整体效益。 4 、采用跨平台的j a 、，a 技术，保持投资长期有效性。 5 、支持o r a c l e 等大型数据库和u n i x 系统，保证数据扩展和安全。 3 3 3 管理信息系统安全规划 集团公司管理信息化系统涉及到集团公司运行的各个方面，整个系统的安 1 3 3 管理信息化建设目标和规划 全性至关重要，系统安全建设规划的主要方面有：物理安全、网络安全、应用 软件系统结构和应用安全、数据安全等。 l 、物理安全 物理安全主要是指主机、路由器、交换机等物理运行环境可能存在的安全 风险。集团计算机房建设应满足有关机房建设规范，对系统设备应采取有效措 施进行安全管理，关键设备要采用有冗余技术的设备。 2 、网络安全 内部网络安全方面，主要是指内部人员通过内部的局域网环境，非法访问 主机系统和业务应用系统引起的信息数据泄密、系统破坏等风险。 外部网络安全方面，主要是指由于与外部网络和系统连接引起的病毒、黑 客攻击、m 地址仿冒、信息泄露等。 。 针对网络安全，需要采用的安全手段主要有：访问控制、防火墙、线路备 份、传输加密、动态口令、c a 认证、v p n 技术、入侵检测、安全审计等。 3 、软件系统结构和应用安全 软件操作系统、数据库、b s 三层架构中的应用服务器等基础软件本身的漏 洞和缺陷及软件系统用户权限设置的不合理及一些不安全协议的使用等因素都 可能引起系统出现安全风险。应对此类风险主要采取操作系统备份策略。 4 、数据安全 对系统数据的备份的重要程度的认识不高及数据访问权限的设制不当，都 会给集团公司数据安全带来风险。要制定数据备份和灾难恢复策略。 因此，管理信息系统安全规划要针对信息系统建设的各个时期采取相应制 度和技术手段来保障管理信息系统的整体安全。 3 3 4 信息标准化建设规划 l 、信息化建设中，根据信息化条件下计算机处理业务流程的要求修订企业 原有的管理制度，重新制定业务流程规范和企业基础信息规范。 2 、在集团层面制定统一的信息数据分类原则和编码原则，只有数据分类和 编码原则统一，集中起来的数据才能按照统一的口径进行集团分级核算、统计 和管理，才能实现信息在整个集团内部进行无边界流动，从而整体建立集团的 分析和评价体系。 3 3 5 信息化实施培训规划 1 4 3 管理信息化建设目标和规划 信息化过程是使用信息化的管理手段，提升企业管理的过程，在这个过程 中不可避免的要进行管理方式、工作方法的变革。信息化实施后，新的管理系 统，只能通过人的使用，才能发挥作用。信息化离不开人才队伍的建设、培训 工作在信息化建设中的重要性是显而易见的。 信息化实施过程中，加强管理者培训推动信息化平台建设，需要通过管理 信息系统基本理论培训、计算机基础操作培训、信息系统应用培训等，提高信 息化参与人员管理水平和业务操作能力，为信息化实施成功提供高质量的人才 队伍保障。 3 4 集团公司管理信息系统整体规划蓝图 通过集团公司的总体需求和管理信息化系统建设目标和规划，可以构建出 集团公司管理信息化系统的整体规划蓝图，如图3 1 所示。 图3 1集团公司整体信息化规划蓝图 1 5 4 管理信息化系统建设内容 4 管理信息化系统建设内容 4 1 集团总部管控建设内容 4 1 1 集团公司总部职能分析定位 随着集团规模的扩张，集团领导者管理半径与管理纵深扩大，集团总部在 管理与控制方面出现很多无法避免的问题：从集团总部到分子公司、到投资参 腔公司、到各业务部门的逐级监控管理问题，跨行业发展带来的沟通问题，不 同行业、不同市场环境的兼顾适应与风险控制问题，专业分工细化带来的资源 整合及协调问题，总部及时监控下属公司的财务、经营、市场等等问题。集团 管理者面临着困惑。 集团总部的功能是如何定位，有没有清晰定位集团的管理模式，有没有清 晰分离集团战略性决策与经营性决策，从而导致总部的功能得不到有效的发挥， 这些都是企业决策管理者值得深入思考的问题。其实质是集团总部对下属企业 的管控管什么，怎么管。 一、集团总部的职能定位 集团总部的职能定位：为集团整体提供附加价值，增加整个集团的运营效 益。实际是集团总部对集团资源配置和交易协调所进行的调控能力，核心是管 控能力，具体的职能主要集中在战略管理、风险监控、运营协调、人力资源管 理、投融资管理等核心内容。 明确了总部的职能定位，集团公司的管控模式的选择、组织的确定、各部 门的职能的定位和职责划分等就有了参考的依据。总部的职能定位是集团公司 管控的“纲”，在管控模式确定中起到纲举目张的关键作用。 从公司集团总部职能的定位可以看出，集团公司总部要逐步从行政管理的 职能转变为经营管理和决策的职能，这也是集团型公司发展的必然选择。 二、集团总部管控模式的选择 结合国内多年的管理理论发展和实践的经验，从企业集团的战略类型的角 度，可将企业集团分为无关多元化、相关多元化、一体化三种类型，这三种集 团类型分别适应集团总部对下属企业的三种管控模式，但这不是唯一的选择依 1 6 4 管理信息化系统建设内容 据。企业集团如何选择适合自己企业集团的管理模式，还需要考虑很多方面的 因素。集团选择的具体管理模式需要根据企业的实际情况来抉择，但控制形式 大体上分为：财务管控型、战略管控型和运营管控型，三种管控类型内容表4 1 所示。 l 、财务管控型管理内容特点 ( 1 ) 集团总部作为财务控制中心，通过股权控制分子公司的重大决策； ( 2 ) 追求资本回报，不参与日常业务动作； 表4 1 管控类型内容 ：三品品嘉卷竺三财务管控型 战略管控型运营管控型 财务资产财务资产财务资产 集团规划 集团规划战略集团规划战略 监控，投资管理监控投资管理监控投资管理 收购、兼并收购、兼并收购、兼并 公关、人才培养公关、人才培养 果 法律法律 团 审计 审计 集团营销集团营销 核 现金管理采购物流 心 销售网络 功人事管理 能 战略制定 一 公关 卜 人才培养 属 法律 t 从 审计 司 营销 现金管理 监控实施与资源协调业务运营 财务预算与控制 集团战略实施和控制 子公司分支机构运作 管理和控制 ( 3 ) 主要通过下属公司报表、报告进行管理。 2 、战略控制型管理内容特点 ( 1 ) 集团总部作为战略控制中心，对集团的战略统一规划并监控执行； ( 2 ) 要求在整个集团范围内统一优化配置战略资源，对关键业务有一定程 度的控制； 1 7 4 管理信息化系统建设内容 ( 3 ) 通过绩效管理、经营队伍管理、预算、统一资金管理等手段进行管理。 3 、运营控制型管理内容特点 ( 1 ) 集团总部作为运营控制中心，对集团的所有经营进行直接管控： ( 2 ) 有效整合成为产业供应链，所有下属单位成为整个链中的一个价值环 节； ( 3 ) 整合内部资源包括内部的人力资源、资金、物流、信息、集中采购和 销售。 集团公司总部管控的类型从业务范畴来考虑，对境外分子公司和项目组的 业务属运营管控型，境内两个子公司及参股的河南国际矿业公司属战略管控型。 集团公司原有的信息系统彼此分离、集团公司各部门和分子公司及项目组 各自为政，需要新系统能够在组织条件下整合原有的信息资源。原系统面对企 业流程重组难以适应，无法满足业务流程的改进，企业付出了较高的成本代价， 要求新系统具有连续的随需应变能力，集团的战略调整往往会不断超越原有系 统的支持能力和业务管理边界，迫使企业不断采用新的应