（工商管理专业论文）A公司售后服务人员薪酬结构设计.pdf

iii 摘要 摘要 本论文以某小型私营企业为研究对象，通过信息的收集和问卷调查等手段， 找出和分析该企业售后服务岗位的薪酬结构存在的问题，并从现实情况出发，运 用薪酬相关理论，通过对岗位的分析与评价，为该企业售后服务岗位设计和构建 科学合理的薪酬结构。 期望以此吸引与留住企业的人才， 并提高他们劳动积极性， 将售后服务工作打造成为企业的核心竞争能力， 并实现企业与员工利益的平衡和 最大化。 论文主要分为以下几个部分： 首先介绍了 a 公司的概况，包括该公司的行业背景、公司大体情况和原有的 薪酬体系状况和原有售后服务人员的薪酬结构。 然后对售后服务人员薪酬结构进 行调查分析，找出问题和原因。之后运用薪酬相关理论对售后服务岗位进行岗位 分析、岗位评价，并根据岗位评价的结果对该岗位薪酬结构改革提出具体方案。 最后对本次研究做了一个总结，对实施中可能遇到的问题进行了讨论，并指出本 次研究的不足。 关键词关键词：薪酬，薪酬结构，薪酬改革，售后服务 薪酬，薪酬结构，薪酬改革，售后服务 iv abstract the paper take some small private enterprise as the object of study, through methods and so on information collection and questionnaire survey, discovers and analyzes this enterprise post-sale service post the compensation structure existence question, and embarks from the realistic situation, utilization compensation correlation theories, through to post analysis and appraisal, for this enterprise post-sale service post design and construction science reasonable compensation structure. the expectation with detains enterprises talented person by this attraction, and enhances them to work the enthusiasm, makes into enterprises core competitive ability the post-sale service work, and realizes the enterprise and staff benefit balanced and the maximization. the paper mainly divides into following several parts: first introduced as survey, including this companys profession background, company roughly situation and original compensation system condition and original post-sale service personnels compensation structure. then carries on the diagnosis to the post-sale service personnel compensation structure, discovers the question and the reason. afterward carries on the post analysis, the post appraisal using the compensation correlation theories to the post-sale service post, and proposes the concrete plan according to the post appraisals result to this post compensation structural reform. finally has made a summary to this research, to implemented the question which possibly met to carry on the discussion, and pointed out this research the insufficiency. key word: compensation, compensation structure, compensation reform, post-sale service i 学位论文原创性声明学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指 导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引 用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰 写过的作品成果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的 个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到 本声明的法律责任由本人承担。 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指 导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引 用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰 写过的作品成果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的 个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到 本声明的法律责任由本人承担。 特此声明特此声明 学位论文作者签名：学位论文作者签名： 年年 月月 日日 ii 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用 学位论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学 位论文的印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷 本和电子版，并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段 保存论文；学校有权提供目录检索以及提供本学位论文全文 或部分的阅览服务；学校有权按照有关规定向国家有关部门 或者机构送交论文；在以不以赢利为目的的前提下，学校可 以适当复制论文的部分或全部内容用于学术活动。保密的学 位论文在解密后遵守此规定。 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用 学位论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学 位论文的印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷 本和电子版，并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段 保存论文；学校有权提供目录检索以及提供本学位论文全文 或部分的阅览服务；学校有权按照有关规定向国家有关部门 或者机构送交论文；在以不以赢利为目的的前提下，学校可 以适当复制论文的部分或全部内容用于学术活动。保密的学 位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名：学位论文作者签名： 年年 月月 日日 导师签名：导师签名： 年年 月月 日日 1 第1章 引言 1.1 论文的研究目的及意义 随着市场经济的发展，企业越来越注重对客户需求和需要的准确理解，并与 客户建立亲密的信任关系，让越来越多的客户成为企业忠诚的客户，取得市场竞 争的优势地位。而售后服务，是保持客户满意度与忠诚度的有效措施，是了解客 户需求和产品使用情况的重要途径， 也为产品改进、 新产品研发提供第一手资料。 售后服务人员是服务行为的提供者， 是企业与客户连接的重要纽带， 他们的素质、 技术、性格等都会影响到服务的质量。 a 公司为小型民营企业，主要生产水泥专用设备，是水泥行业的上游厂商。 公司是集产品研发设计、生产制造、销售与售后服务一体的高新技术企业。 公司产品的专业性较强，一般为大型设备，产品销售之后，需要安排人员到 现场指导安装、 调试、 培训， 在使用过程中出现的问题， 一般是到使用现场解决。 而公司成立初期，人员较少，没有专门的售后服务人员，客户有服务方面需求的 时候，都是从生产一线抽调工人，而这种抽调出来的工人虽然技术上没有太大问 题，个人交际能力却参差不齐，也不容易统一培训，对服务的理解并不深刻。随 着产品销量的不断增加，生产上的压力增大，而服务需求也越来越多，就需要有 专门的人员从事售后服务工作，于是公司成立了售后服务部，而售后服务岗位人 员来源于两个方面：一、公司内部生产一线，有售后服务经历的员工；二、外部 招聘机电一体化的操作人员，并通过生产培训和老员工帮带，使其达到售后服务 水平。 由于公司以前售后服务人员的是从生产一线抽调出来， 其工资是由车间计件 工资和调试补助组成的，这样的薪酬结构对售后服务部分缺乏激励性，而且也不 适用于全职售后服务岗位的员工，所以，如何设计售后服务人员的薪酬结构，是 a 公司能够做好售后服务工作，留住售后服务人员的关键课题。 1.2 论文的研究思路及方法 本文属于应用性论文。通过对客观的资料与案例研究，对 a 公司售后服务岗 位进行，并在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件 等特性进行评价，以确定岗位的相对价值。 由于 a 公司售后服务人员大部分是来自于企业内部的生产一线工人， 所以薪酬设 计的公平性原则特别是横向公平性显得尤为重要， 所以本文将重点对生产一线工 人和售后服务人员进行岗位评价， 并通过已知的一线工人的薪酬情况来确定售后 服务人员的平均年收入，最终设计出合理的薪酬结构。 本文的研究思路与总体内容如下： 2 研究目的及意义 a 公司薪酬现状 a 公司售后服务岗位分 析 a 公司售后服务岗位评 价 a 公司售后服务人员薪 酬设计 结论 3 第第2章 章 a 公司概况公司概况 a 公司成立于 1999 年，主要以研制生产成套水泥包装机械、散装机械、装 车机械为主，公司是集研发、生产、销售、售后服务为一体的高新技术企业。随 着近几年水泥行业的迅速发展，公司业绩也有大幅增长。产品遍布全国 31 个省 市自治区直辖市，并多次出口越南、埃及、菲律宾、哥伦比亚、印度尼西亚、哈 萨克斯坦等国家，拥有水泥企业客户近千家，其中包括 10 个大型水泥集团，由 于公司的主要客户为水泥企业，所以先简单介绍一下我国水泥行业的背景情况。 2.1 a 公司行业背景 水泥作为经济建设中的重要基础原来， 在我国国民经济中拥有着极其重要的 地位。目前国内还没有一种材料可以代替它的位置。所以，水泥业是我国的传统 行业，也是重要的基础产业。而其技术水平也代表了我国综合实力和经济社会发 展的水平。随着我国经济的迅猛发展，特别是基础建设为主导的发展时期，水泥 在经济发展中起到的作用也越来越大。根据中国水泥协会的统计，在 1978 年时， 全年水泥的年产量仅为 6524 万吨，而到了 2006 年，年产量已经达到 12.4 亿吨， 占当年世界水泥年产总量的 45.23，几乎是世界产量的一半。自从 1985 年开 始，我国水泥的年产量已经连续二十五年高居世界第一位，现如今年产量已经占 世界水泥总产量的 54左右。截止到 2009 年，全国共有各类水泥生产企业 5103 家，虽然国际金融危机对国际水泥需求造成了较大的冲击，从 2000 年到 2008 年，国际水泥消费增长速度为 7.2%，而 2008 年当年水泥消费增速为 3.4%，2009 年更是达到较低的 1.7%，但在国家实施“保增长、扩内需、调结构、惠民生” 的计划下，不断加大基础建设投资，我国 2009 年水泥消费需求量超过 30%，水 泥企业发展呈现出企稳向好的趋势。全国水泥年产量达到 16.5 亿吨，同比增长 16%，增速比上年加快了 13 个百分点。 虽然我国水泥工业发展取得了很大成绩， 但是由于前期发展的粗矿性和技术 水平的落后，造成了水泥行业产生了结构性矛盾，主要表现为三点：第一，企业 规模较小；第二，产品档次偏低；第三，工艺落后的生产能力占相当大的比重。 据统计，我国实施优质的新型干法水泥生产线仅占行业的 30%，而国外发达国家 已经占到了 80%以上。所以，我国水泥工业的发展规划下一阶段的目标，就是对 水泥产业结构进行调整，淘汰落后产能，提高资源利用率。这对于水泥设备厂商 来讲，既是个发展契机，也是个严峻的挑战。落后产能的淘汰意味着水泥产量缺 口的增加，也就会又有一批新型干法水泥生产线的建立，设备的需求量会增大， 而随着水泥产业的结构调整，国家鼓励大企业在水泥市场兼并小企业，使得水泥 企业向大型化、集团化发展，这对设备厂商，特别是像 a 公司这样小型装备企业 来说， 是个挑战。 这些集团拥有较多的控股子公司及生产线， 设备都是统一采购， 4 23235050 230230 450450 705705 14551455 16701670 25362536 32673267 48754875 63256325 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 199920012003200520072009 销售额 3 36 6 2222 4343 6262 163163 288288 512512 677677 702702 759759 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 199920012003200520072009 利润额 失去一个集团，就失去了一个区域的市场。水泥集团在考察设备厂商的时候，不 再像小型水泥企业那样，只注重短期效益，只注重价格因素了，而是在关注产品 质量和性能的同时，还注重厂商的服务体系和管理体系，这样才能成为长期合作 的商业伙伴。所以， “内外兼修”将成为小型设备厂商的奋斗目标。 2.2 a 公司发展历史 a 公司成立于 1999 年，成立之初主要生产小型水泥包装设备，针对客户群 为日产 1000 吨以下小型水泥企业，随着水泥产业政策的调整，a 公司抓住市场 发展方向， 于2003年研制成功针对日产2500吨以上大型水泥生产线的包装设备， 并逐步占领市场。目前在水泥包装设备上，a 公司已经占到全国 20%左右的市场 份额。随着国家对环保、能源利用的重视，节能减排成为水泥行业又一新的发展 方向，为了适应行业发展，a 公司于 2008 年成功研制出复合式熟料细碎设备， 向节能型破碎设备方向发展。 a 公司 1999 年到 2009 年的销售额、利润额、利润率如图 2.1、图 2.2、图 2.3 所示： 图 2.1 a 公司 1999 到 2009 年销售额（单位：万元） 图 2.2 a 公司 1999 年到 2009 年利润额（单位：万元） 5 13.0413.04 1212 9.569.569.56 9.56 13.7813.78 11.211.2 17.2417.24 20.1920.1920.72 20.72 14.414.4 1212 0 5 10 15 20 25 30 199920012003200520072009 利润率 图 2.3 a 公司 1999 年到 2009 年利润率（%） 10 年的光景，a 公司从一个仅有十几个人的手工作坊式企业，发展到现在员 工 200 多人，年销售额超过 6000 万，作为机械设备行业来说，成绩十分显著， 特别是 2005 年之后，随着大型水泥包装设备的成熟，并迅速占领市场，销售额、 利润额大幅增加，利润率也达到了空前的 20%以上，08 年的金融危机，虽然水泥 行业在国家 4 万亿投资和四川灾后重建的拉动下迅速崛起，a 公司销售额增加较 快，但行业竞争变得异常激烈，产品已经告别高利润的时代，公司也迅速调整了 策略，向管理要效益，提高管理水平，提高产品质量的竞争力，提高产品服务的 竞争力。 2.3 a 公司人员组成情况 a 公司现有职工 232 人，主要分为：销售部、采购部、生产部、质检部、财 务部、人力资源部、技术部、售后服务部和办公室 9 个部门，其组织结构见 图 2.4。 图 2.4 a 公司组织结构图 总经理 人力资源 部 财务部 办公室 生产部 销售部 总经理 助理 采购部 技术部 质检部 车工组 电工组 钳工组 铆焊组 组装组 油工组 售后服务 部 6 70% 19% 11% 一线员工 二线员工 管理人员 8% 14% 20% 58% 50岁以上 4049岁 3039岁 30岁以下 8% 6% 71% 15% 本科及以上 专科 中专、高中、技校 初中及以下 在这些员工中，管理人员为 26 人，一线生产人员为 162 人，二线保障人员 为 44 人（图 2.5） 图 2.5 a 公司员工类型结构图 a 公司的人员从文化层次上来看，本科及本科以上为 19 人，专科为 15 人， 中专、高中和技校为 163 人，初中及以下为 35 人，如图 2.6 所示： 图 2.6 a 公司员工文化程度结构图 从年龄结构来看，a 公司 30 岁以下为 135 人，30 到 39 岁为 46 人，40 到 49 岁为 32 人，50 岁以上员工为 19 人，如图 2-7 所示： 图 2.7 a 公司员工年龄结构图 7 由于公司是生产型企业， 以加工制造为主， 所以一线工人占了总人数的 66%， 中等教育水平的人员占了 70%，也正因为这样，文化水平总体来看相对较低，其 中硕士和本科人员基本上在管理岗位和技术部门。 2.4 a 公司岗位概况 a 公司主要由 9 个部门组成，具体岗位设置如表 2.1 所示： 表 2.1 a 公司岗位一览表 部门名称 岗位名称 部门名称 岗位名称 总经理 技术部部长 总经理助理 技术部副部长 财务部部长 技术部 技术员 财务会计 生产部部长 成本会计 车工班组长 财务部 出纳 车工 人力资源部部长 钳工班组长 人事招聘专员 钳工 人力资源部 绩效薪酬专员 铆焊班组长 办公室主任 焊工 保卫科长 组装班组长 档案员 组装工 司机 油工班组长 门卫 油漆工 办公室 食堂厨师 电工班组长 销售部部长 生产部 电工 销售部副部长 质检部部长 业务员 质检部 质检员 销售部 单证员 售后服务部长 采购部部长 售后服务部 售后服务人员 采购员 采购部 库管员 2.5 a 公司薪酬体系概况 2.5.1 a公司薪酬总体情况 a 公司 2009 年度各岗位年度薪酬平均值如表 2.2 所示： 8 表 2.2 a 公司 2009 年度各岗位年度薪酬平均值 岗位名称 薪酬均值 岗位名称 薪酬均值 总经理 303106 总经理助理 159266 财务部长 46546 财务会计 27906 成本会计 33426 出纳 21360 人力资源部长 40866 人事招聘专员 22278 绩效薪酬专员 22278 办公室主任 34620 保卫科长 25200 档案员 21360 司机 21360 门卫 16560 食堂厨师 21360 销售部部长 217800 销售部副部长 136500 业务员 66325 单证员 21360 采购部部长 87500 采购员 21360 库管员 28562 技术部部长 76500 技术部副部长 66500 技术员 31562 生产部部长 105865.68 车工班组长 46210.23 车工 43568.79 钳工班组长 47852.26 钳工 38412.2 铆焊班组长 53658.24 焊工 421584.09 组装班组长 50898.35 组装工 41364.88 油工班组长 36411.75 油漆工 32554.44 电工班组长 45879.25 电工 39854.1 售后服务部部长 76500 售后服务人员 40387.2 2.5.2 a公司薪酬结构 a 公司主要薪酬结构分为： 第一类，一线生产工人。其薪酬结构为：计件工资+年度奖金。其中油工、 车工、钳工采用个人计件工资，电工、焊工、组装工采用集体计件工资，并按照 出勤率和技术等级进行分配。所有计件工资均用同一单价计算，在生产计划的最 高范围内，上不封顶，下不保底。 第二类，一线生产班组长。其薪酬结构为：计件工资+提成工资+年度奖金。 其中提成工资按照该车间月度生产完成量进行提成。 第三类，高层管理人员。其薪酬结构为：固定工资+年度奖金。其中年度奖 金按照年度利润计算。 第四类，销售人员。其薪酬结构为：固定工资+提成工资+年度奖金。其中提 成工资按照销售额计算。 第五类，二线保障人员。其薪酬结构为：固定工资+年度奖金。 9 第第 3 章章 a 公司售后服务人员薪酬问题与诊断公司售后服务人员薪酬问题与诊断 3.1 a 公司售后服务人员的薪酬情况 a 公司在成立售后服务部之前，售后服务工作是由一线生产工人特别是组装 工人临时抽调来完成的。其薪酬结构为：车间计件工资+调试补助+年终奖励。其 中调试补助是按照计件工资平均日薪确定的，取整后为 120 元/天，也就是说， 只要出差在外，计件工资就无法得到，每天拿到 120 元的调试补助。2009 年度， 为了保证公司售后服务质量，单独成立了售后服务部，一共 12 人组成，其中 10 人来自车间生产一线，外部招聘 2 人。而工资结构依旧延续了之前的调试补助形 式，由于没有了车间计件工作，薪酬结构变为：调试补助+年终奖励，调试补助 依旧为 120 元/天。 3.2 a 公司售后服务人员薪酬问题诊断 对 a 公司售后服务人员薪酬问题的研究主要采用两种方法。 第一种是问卷调查法。 问卷调查是对 a 公司的售后服务人员进行薪酬满意度 调查，通过填写a 公司售后服务人员薪酬满意度调查问卷 （见附录 a） ，来分 析该岗位人员对薪酬的满意度情况，该调查问卷是借用某个咨询公司的工具，然 后结合 a 公司售后服务人员的实际情况进行调整后得出的。 由于售后服务人员较 少，所以本次调查的对象是所有售后服务部的 12 位员工。调查的时间是 2010 年 3 月 9 日至 11 日，9 日发问卷，11 日收回。 通过对本次薪酬满意度调查结果的整理与分析， 发现公司的薪酬在内部公平 性存在较大问题。 根据亚当斯的公平理论， 组织内部的个体不仅会关注自己所获得报酬的绝对 数量，也会关注自己的报酬与组织内部或者外部其他个体的报酬关系。他们会对 自己的投入与产出与其他人的进行比较，如果自己的投入产出比比别人的高，就 会觉得报酬过低，感觉不公平，而员工一旦在薪酬上觉得不公平了，会采取以下 几种选择：第一，改变自己的投入程度，变得不再那么努力；第二，改变自己的 产出程度，要求公司加薪；第三，改变自我认知；第四，改变对其他人投入或产 出的看法；第五，换另外一个对象进行参照；第六，辞去现有工作。 在这次 a 公司售后服务岗位的薪酬满意度调查中， 被调查员工在回答问卷第 1 题，即“您觉得自己的努力付出与工资回报是否公平”时，如下图 3.1 所示， 与工作付出相比，只有 36%的员工基本感到公平，有 58.33%的人认为不公平或非 常不公平。这个问题反映了员工的自我公平感： 10 8.33% 16.67% 16.67%50.00% 8.33% a完全公平 b比较公平 c不太确定 d比较不公平 e非常不公平 0.00%16.67% 8.33% 58.33% 16.67% a非常具有公平性和公正性 b具有公平性和公正性 c不太确定 d公平性和公正性较差 e完全没有公平性和公正性 8.33% 16.67% 8.33% 50.00% 16.67%a非常合理 b合理 c不确定 d不合理 e非常不合理 图 3.1 回答“您觉得自己的努力付出与工资回报是否公平” 在回答问卷第 6 题，即“与公司其它岗位相比，您觉得售后服务岗位的薪酬 是否合理呢？”时，如图 3.2 所示, 有高达 58.33%的人认为不合理，16.67%的 人认为非常不合理，这反应的是售后服务人员的内部公平感，自己的收入与分配 相比于其它岗位的员工要低，所以产生不公平感。 图 3.2 回答“公司其它岗位相比，您觉得售后服务岗位的薪酬是否合理呢？” 在回答问卷第 10 题，即“对于售后服务岗位薪酬制度的公正性和公平性， 您的评价是”时，如图 3.3 所示，没有人认为非常公平和公正，有 58.33%的人 认为不够公平和公正，还有 16.67%的人认为完全不够公平和公正。 图 3.3 回答“对于售后服务岗位薪酬制度的公平性和公正性，您的评价是” 11 从上面的调查结果来看，a 公司的售后服务人员在薪酬的内部公平性上存在 着问题，主要体现在岗位间的公平性和岗位内部的公平性，大多数售后服务人员 都认为与其它岗位相比，本岗位的投入产出比要大，在附注说明中，有近 40%的 人认为，相比较之前他们在生产一线的工作与薪酬，对目前在售后服务岗位所获 得薪酬并不满意，主要的参考对象为生产一线岗位，这样的结果就会严重影响售 后服务人员的工作主动性与积极性。根据亚当斯的公平理论，薪酬的公平感是通 过比较产生的，不仅关注过程上的公平，也关注结果上的公平。所以，在薪酬改 革上，首先要解决内部公平性的问题。 第二种方法是对相关资料进行收集与分析。主要对售后服务部 2009 年度工 作报告进行总结。并对相关数据加以分析。通过对售后服务部工作报告的总结， 我们发现了以下几个问题： 第一，新设备维修量比较大。2009 年度售后服务总工作量如表 3.2 所示， 2009 年度保修期内一次调试合格数量如表 3.3 所示（即调试后在保修期内没有 再次维修的） 。 表 3.2 a 公司 2009 年度售后服务总工作量 产品 w x y z 安装 256 352 0 0 接线 256 352 0 0 调试 256 352 254 316 维修 69 28 35 13 表 3.3 a 公司 2009 年度设备一次调试合格数量 我们可以看出，新设备调试的总量为 1176 台，而设备的一次调试合格总数 量为 1079 台，有 97 台需要进行二次维修，占设备总量的 8.25%，占总维修量的 66.7%，这对于新出厂的设备来说，已经是相当高的比率了。 第二，服务满意率较低。2009 年度，售后服务部共进行了 895 次服务。客 户对每次服务的满意度如图 3.4 所示： w x y z 产品保修期 半年 三个月 三个月 三个月 调试合格数量 （2009 年度） 206 336 232 305 12 20.11% 34.19% 22.01% 17.21% 6.48% a非常满意 b满意 c一般 d不满意 e非常不满意 图 3.4 2009 年度客户对每次服务的满意度 客户对每次服务不满意的比率占 17.21%，还有 6.48%的客户，对服务表示非 常不满意。其中，客户不满意的几个方面依次为：解决问题的时间过长、服务人 员态度不好、服务及时性较差、产品质量问题等。 3.3 a 公司售后服务人员薪酬制度的弊病 针对上面出现的问题，我们可以从薪酬的角度来进行分析，找到薪酬制度的 弊病。 首先，售后服务人员对所得薪酬普遍觉得不公平。这是因为，调试补助的确 定是按照车间计件工资计算而来的， 在外调试一天和在车间干一天活所得的报酬 是一样的。而售后服务人员普遍认为售后服务工作要比车间工作重要，而且付出 更多。其主要原因是因为产品是销往全国各地的水泥生产企业，所以就会涉及到 出差的问题，毕竟出差在外，没有在家里惬意，而且水泥生产企业多是依着矿山 而建，大多数是在山区小镇，生活环境较差。在工作环境上，水泥企业的粉尘污 染较大，而公司的主要产品为包装和破碎设备，这两个工序正是粉尘排放的主要 来源，所以工作环境与在公司内进行生产操作也是有较大差距。另外产品在现场 出现的问题会比车间生产要复杂的多，所需要的技能也高。所以在总薪酬方面应 该要比生产一线工人获得的报酬更多。 其次，对于售后服务人员的服务满意率较低以及新设备维修量比较大的问 题，主要是由于薪酬结构的不合理造成的。由于售后服务所需要的具体工作时间 很大程度上取决于客户的工程进度，特别是新建生产线的安装、调试工作，而调 试补助是按照天来计算的，所以员工会经常拖延售后服务时间，特别是在工作环 境比较好或者是招待条件比较好的客户那里，明明一天就能完成的工作，会拖延 为三天完成。或者是在路途上懈怠，耽误工作时间。比如说，火车选一个偏慢一 13 点的，转车的时候不积极，明明一天就能到达的，也会有人谎称火车晚点，或者 是没赶上末班汽车之类的，将出差的时间拖延。另外，售后服务的质量可控性较 差。售后服务工作和车间计件生产是不一样的。车间计件生产有质检员的检验， 售后服务工作只有现场客户检验，而大多数客户对设备的了解程度不高，所以有 些服务人员为了工作简便，就省略了很多步骤，虽然当时不会出现问题，但会影 响到后续工作的进行以及设备长久使用。 举个例子， 售后人员在设备安装过程中， 没有按照规定用仪器进行调平、找正，而是仅仅靠目测，虽然外表上看不出来， 但到了真正生产的时候， 由于设备同心度不好， 使用一段时间计量就会产生偏差， 造成多次去人维修。产生这个问题的原因，就是干一天的活，就拿一天的钱，活 干的好坏和薪酬没有关系，所以目前的薪酬结构对售后服务质量没有约束力，使 得售后服务工作质量的可控性较差 以上均是售后服务岗位薪酬制度弊端， 这对售后服务工作的质量与客户满意 度造成较大的不良影响。 所以对售后服务人员的薪酬结构我们有必要进行一下重 新设计。因为售后服务工作是保持顾客满意度、忠诚度的有效举措。它不是产品 销售的终点，而是产品销售的起点。 14 第 4 章 a公司售后服务人员岗位分析 我们要对售后服务人员的薪酬研究，首先先从该岗位入手，对售后服务岗位 进行岗位分析。 4.1 岗位分析的含义及意义 岗位分析，又称为工作分析或者是职位分析，它是对企业内部的岗位进行系 统的分析与研究，确定岗位的标识、工作职责与目标，明确劳动条件和环境，以 及承担该岗位任务员工所应具备的资格条件等。 岗位分析的内容主要包括以下两个部分： 1、 对岗位进行描述，确定岗位的自身特点； 2、 对任职资格进行明确，确定任职者应该具备哪些知识和技能，才能保证 工作目标的实现。 4.2 岗位分析的方法 a 公司售后服务岗位， 目前总人数为 12 人， 其中 10 人来自于一线生产工人， 大专以上学历仅有 2 人，基于人员素质因素考虑，在收集信息方法上，我们选择 了以访谈法为主，以观察法为辅的工作分析技术，通过访谈法这种人性化、亲切 的方式，能够拉近访谈者与员工的关系，使员工对问题的理解更透彻，收集的信 息也更加真实，同时也能够探测到员工心理等深层次的想法，然后通过观察法观 察和体验一下员工工作的内容与工作条件， 能够部分证实或修正从员工那里获得 的信息。a 公司工作岗位分析访谈表表是借用某个咨询公司的工具，然后结合 a 公司实际情况进行调整后得出的，如表 4.1 所示。 表 4.1 a 公司工作岗位分析访谈表 a公司工作岗位分析访谈表公司工作岗位分析访谈表 第一，岗位基本情况 岗位名称： 所属部门： 直接主管： 简介主管： 第二、该岗位设置的目的： 1、公司设置该岗位的作用是什么 2、该岗位的性质及使命是什么 第三、岗位职责描述： 1、列举每日必做的工作以及完成该工作所需要的时间 2、列举每月必做的工作以及完成该工作所需要的时间 3、列举偶尔需要做的工作以及完成该工作所需要的时间 15 第四、岗位对教育程度的要求 1、您认为在该岗位上任职，是否应该具有理解基本的口头或者书面指令呢？ 2、您认为在该岗位上任职，是否应该具有本岗位所需要的专业知识呢？ 3、您认为在该岗位上任职，是否应该具有相近领域的专业知识呢？ 4、您认为在该岗位上任职，是否应该具有商业管理或者财务方面的知识呢？ 5、除了以上知识，您认为还有哪些知识是本岗位非常需要的 第五、岗位工作经验的要求 1、在该岗位工作，是否需要相关的工作经验，如果需要，该工作经验的年限最 低是多少？ 2、您认为需要多长的培训期，才能使新员工胜任该岗位？ 3、您认为该岗位还需要哪些方面的经验？ 第六、工作关系 1、您认为该岗位在公司外部的主要接触对象有哪些？ 2、您认为该岗位在公司内部的主要接触对象有哪些？ 第七，工作的决策能力要求 1、本岗位所接受的监督管理程度： a、直接（该岗位的工作为简单重复性的，任职者在明确具体的指导下进行工作， 基本上每天都会接受指导） b、严密（任职者从上级部门接受任务，并按照规定程序工作） c、一般（任职者可以自己计划和安排工作，但要与上级进行不定期沟通，并商 讨复杂的问题） d、有限（在一定的目标与指导下，任职者可以自己安排一定时期内的工作） e、宏观指导（在与上级目标保持一致的同时，任职者可以自行计划安排自己的 主要工作） f、自主（工作目标由任职者自主设定，不需要经上级同意） 2、您认为该岗位的任职者可以独立决策的事情有哪些，决策之后是否还要通过 他人审核？如果需要审核，那么审核人是谁？ 第八、错误分析 1、该岗位在工作中最容易犯的错误有哪些？这些错误是观念上的错误还是操作 上的错误呢？ 2、是谁能够发现该岗位出现的错误，在哪些环节上被发现的，经过多长时间才 被发现呢？ 3、在纠正这些错误的时候，可能会出现什么问题？ 第九、保密程度 16 1、您认为该岗位有哪些数据需要加以保密？ 2、如果这些数据泄漏会对公司造成什么样的影响？ a 严重影响 b 重大影响 c 一般影响 d 影响不大 e 毫无影响 第十，工作条件 1、请描述一下该岗位的工作环境 2、请描述一下该岗位的工作强度 第十一、心理条件 1、您觉得该岗位任职需要哪些心理方面的要求？ 2、请描述这些心理方面的要求对该岗位的工作来说，哪些是必需的，哪些是有 良好辅助作用的。 第十二、设备使用 1、该岗位中常用的设备有哪些？ 2、将这些设备，按照“一直使用” 、 “经常使用” 、 “偶尔使用”分类。 第十三、补充说明 您认为该岗位哪些方面还需要进行补充呢 4.3 岗位分析的结果 通过对售后服务人员进行访谈，我们对访谈结果分析总结，得到售后服务岗 位的说明书，如表 4.2 所示 表 4.2 a 公司售后服务岗位说明书 a公司岗位说明书公司岗位说明书 一、岗位基本资料 岗位名称：售后服务岗位 所属部门/科室：售后服务部 直属上司职位：售后服务部部长 临时替代岗位：公司整机组装工 可轮调岗位：生产部组装工、电工、销售部业务员 可升迁岗位：售后服务主管 二、汇报督导程序 直接汇报对象：售后服务部部长 直接督导岗位：无 三、岗位职责与工作内容 17 1、严格执行售后服务的各项规章制度，对产品进行安装调试，培训使用人员。 2、对保修期内的产品进行免费维修、维护 3、对超过保修期的产品进行有偿维修 4、将产品在现场使用情况及时准确地反馈给公司 5、为客户解答相关的技术问题，并提供相关解决方案 6、协助销售部进行零配件销售工作 7、为顾客提供技术产品升级和旧设备改造工作 8、对客户进行定期回访，定期培训使用人员，并将回访信息反馈给公司 9、配合销售部和财务部进行货款回收工作 四、任职资格 1、教育程度：中技及以上学历 2、年龄：22-45 周岁 3、性别要求：男性 3、工作经验：需两年以上机械维修或者电气维修经验 4、基本技能：熟悉产品的安装、调试及维护的技能技巧，能对使用人员进行详 尽培训。 5、基本素质：有较强的敬业精神和责任心，吃苦耐劳，能够适应频繁的出差工 作，有一定的学习能力和沟通技巧。 五、业务接触对象 1、公司外部：客户、总包客户项目的乙方（如安装公司、基建公司等） 2、公司内部：业务员、售后服务部部长、技术开发部技术员、质检员 六、绩效考核标准 a 公司售后服务人员关键业绩指标考核表（年度） 绩效指标 目标要求 绩效 权重 得分 服务满意率 95% 27% 客户投诉量 2 次以下 26% 一次调试合格 率 90% 22% 服务及时率 95% 15% 差旅费用 低于标准费用 10% 18 第 5 章 a 公司售后服务人员岗位评价 第 5 章 a 公司售后服务人员岗位评价 通过上面的岗位分析，我们可以了解到 a 公司售后服务人员的工作内容、任 用资格等详细要求。 那么该岗位在 a 公司的重要性又是怎样的呢？这就需要我们 对其进行岗位评价。 5.1 岗位评价的含义及意义 岗位评价，是指基于工作分析，对组织内部的岗位进行系统的评价，并排列 出价值顺序。主要的评价方面包括岗位的工作难易程度、岗位的责任大小、岗位 的任职资格等。 根据亚当斯的公平理论， 组织内部的个体不仅会关注自己所获得报酬的绝对 数量，也会关注自己的报酬与组织内部或者外部其他个体的报酬关系。他们会对 自己的投入与产出与其他人的进行比较。 由于本论文研究的售后服务人员，大多来自于生产一线的员工，所以在薪酬 设计上，内部公平性尤为重要，而岗位评价就是解决组织内部公平性的方法。 对岗位进行系统的评价有着非常重要的意义，主要表现为以下两个方面： 第一、可以衡量组织内部岗位间的相对价值。它基于工作分析，并按照一定 的衡量标准，对岗位各个因素进行系统的评价，确定岗位间的相对价值。 第二、为组织内部确定公平合理的薪酬结构提供依据。岗位评价的主要目的 就是为了使内部岗位的薪酬结构变得更加公平。认清各个岗位的价值，把员工在 工作中体现出来的能力和辛苦程度在薪酬上得以回报，增加员工的公平感，提高 员工的积极性。 5.2 岗位评价的方法 既然岗位评价对薪酬设计起到如此重要的作用， 我们就应该选用一种适合公 司情况，并能够相对准确的评价公司各个岗位价值的工具。常用的岗位评价方法 主要有岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、评分法四种。下面对着四种岗位 评价方法做一个简单的介绍： 5.2.1 岗位排序法 岗位排序法是指评价人依据被评价岗位工作的说明， 选取相关重要的要素进 行比较，例如工作的难易程度、岗位的任职要求、对组织贡献的大小等，根据评 价人自己的判断，将岗位进行相对价值的高低排序。岗位排序法一般采用直接排 序和间接排序两种方法。所谓直接排序，就是将岗位价值按照评价判断从低到高 或者是从高到低直接排列下来；而交替排序，是先从所评价的岗位中选出一个价 值最高的岗位排在第一位，选出价值最低的岗位排在最后一位，然后从剩下的岗 位中再选出价值最高的放在第二位，最低的放在倒数第二位，以此类推来得到岗 位价值的排列顺序。 19 这种岗位分析方法的主要优点是简单、 操作比较容易， 比较适用于规模较小， 岗位数量不多的组织。但是岗位排序法的缺点也比较明显，由于排列顺序大多是 由评价者自己判断得出的，所以主观性较强，而评价的结果是岗位价值的排序， 只能说明这个岗位比那个岗位重要些，而不能准确的说明，这个岗位比那个岗位 重要多少，缺少对岗位价值的量化。 5.2.2 岗位分类法 所谓岗位分类法，就是首先建立一套标准的岗位级别及评判方法，然后把各 个岗位与所制定标准进行比较后，归类到各个级别里面去。这种岗位评价的方法 的关键在于标准岗位级别体系的建立，它包括确定岗位级别的数量，也包括对每 一个级别的描述与定义，同时还必须要考虑区分岗位级别的可操作性。 岗位分类法最大优点是灵活性较强，特别是在组织内部的岗位发生变化，新 增岗位数量较多的时候，能够迅速对其进行级别评价，比较适用于岗位变化频繁 的大型组织。而它的缺点也比较明显，由于其需要一个标准的级别体系，所以建 立这个体系需要组织具备较高的人力资源水平和较为庞大的工作量。另外，在岗 位归类的过程中，到底这个岗位应该归属于哪个级别，也具有一定的主观性，并 且，各个岗位之间价值的量化关系也比较粗糙，评价结果不容易应用到薪酬体系 中去。 5.2.3 因素比较法 因素比较法是从岗位中选出关键职位， 并对关键职位的薪酬因素进行比较排 序，得到因素比较标尺，然后将被评价职位的薪酬因素与关键职位薪酬因素进行 比较，确定出被评价职位的薪酬标准。这是一种以量化形式评价岗位的方法，并 直接应用到薪酬体系中去。 因素比较法的主要优点是，主观性较小，因为评价者都是依靠详细可靠的说 明对岗位进行评价的。它较能详尽的反应各个岗位之间的相对价值。但它并不能 体现报酬要素的全面性， 另外这种方法的实施较为困难， 员工不容易理解与接收， 同时由于我国薪酬体系的透明度较低，所以各个关键因素的市场数据不足，所以 这种方法在国内很少采用。 5.2.4 评分法 评分法，是先选择若干个主要的关键的薪酬因素，然后对各个因素的不同水 平进行界定，并为各个水平赋予分值，然后按照这些关键因素对岗位进行评价， 得到岗位分数，以此来确定岗位的薪酬水平。评分法也是一种量化的岗位评价方 法，它是目前最为广泛使用的一种岗位评估的方法。它的优点在于，在岗位评价 中选取的薪酬因素更多，所以更能够准确的对各个岗位进行量化评估，其结果更 20 能够应用到薪酬体系中去。但它的缺点在于，需要比较正规的结构化量表，整个 评价过程较为复杂。 5.2.5 岗位评价方法的选择 根据上面四种岗位评价方法的介绍，我们可以看出，岗位排序法和岗位分类 法，都是使用的定性分析，不把工作岗位划分