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0 7 3 0 2 5 0 4 0 李晨 b t 公司间接采购中的供应商管理研究 摘要 本文从采购管理的视角探讨b t 公司的供应商管理思路，方法及工具，结合当 前全球经济情况，注重探讨实用和可操作的供应商管理的改善和问题的解决，具 有显著的实用性和务实性。 在通过多种渠道收集数据信息，进行整理和分析的基础上，笔者对b t 公司采 购部门的的现状进行了比较充分的分析，内容包括供应商管理的国内外情况、 b t 公司采购模式、采购流程。在简要介绍供应链环境下的采购管理基础上，对 b t 公司间接采购中供应商管理现状进行了深入分析，发现存在的问题。在此基 础上提出了b t 公司改进供应商管理的对策，建立定量评估体系，并对采购流程、 供应商分类、供应商绩效评估等供应商管理中的具体问题提出了改进措施，完善 供应商管理体制。论文的最后部分为全文总结与前景展望。 关键词：采购管理，供应商管理，供应商选择，供应商绩效评估 0 7 3 0 2 5 0 4 0 李晨b t 公司间接采购中的供应商管理研究 a b s t r a c t i nt o d a y sg l o b a le c o n o m ye n v i r o n m e n t ，t h ee v o l u t i o na n di m p r o v e m e n to f s u p p l i e rm a n a g e m e n to f b tp r o c u r e m e n tg r o u pi sq u i t ep r a c t i c a b l ea n dr e a l i s t i cf r o m t h ep u r c h a s i n gm a n a g e m e n tp e r s p e c t i v e b a s eo nc o l l e c t i n g ，p r e p a r i n ga n da n a l y s i n gt h ev a r i a t i o no fi n f o r m a t i o n ，a n da c o m p r e h e n s i v ea n a l y s i so f t h ec u r r e n ts i t u a t i o nf o rb tp r o c u r e m e n t & s u p p l i e rc h a i n g r o u p ， i n c l u d i n gs u p p l i e rm a n a g e m e n ts t a t u sf r o mt h eo v e r s e aa n dd o m e s t i c ep o i n t o fv i e w ，t h ec u r r e n tp u r c h a s i n gm e t h o da n dp r o c e s so fb t a f t e rab r i e f i n t r o d u c t i o no ft h ep u r c h a s i n gm a n a g e m e n tu n d e rt h es u p p l i e rc h a i ne n v i r o n m e n t ， f o u n do u tt h ep r o b l e m sf r o mt h ec u r r e n ts u p p l i e rm a n a g e m e n to fb ti n d i r e c tp u r c h a s e a c t i v i t i e st h r ut h ed e e l ya n a l y s i s ，a n dt h e nw o r k e do u tt h ec o r r e s p o n d i n gs o l u t i o n i m p r o v e m e n t sh a v eb e e nt a k e ni nf o l l o w i n gk e ya r e a s ，i e ，e s t a b l i s ht h eq u a n t i f i e d s u p p l i e rp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tt o o l ， r e - p r o c e s st h ep u r c h a s ep r o c e s s , r e - c l a s s i f y t h es u p p l i e r sa n di m p r o v et h es u p p l i e rp e r f o r m a n c er e v i e w ，a n dd e l i v e rab e t t e r s u p p l i e rm a n a g e m e n ts y s t e m a st h er e s u l t ，w es u m m a r i z e dt h i st h e s i sa n dr a i s e d t h ee x p e c t a t i o n s k e y w o r d ：s u p p l i e rm a n a g e m e n t ，s u p p l i e rc l a s s i f i c a t i o n ， a s s e s s m e n t 2 0 7 3 0 2 5 0 4 0 李晨b t 公司问接采购中的供应商管理研究 1 绪论 1 1 研究背景 随着国际金融市场动荡加剧，全球经济增长明显放缓的商业环境下，提高公 司的e b i t d a ( 息税及摊销钱收入) 利润成为越来越多公司为之努力的目标。 e b i t d a 利润其实就是公司赢利能力的指标，它的计算需要扣除了各种成本和费 用。e b i t d a 利润在一些正在发展的电信业中可高达6 0 ，但是随着时间的流逝 和行业的不同，e b i t d a 利润率也有很大差异。在通信业，e b i t d a 成为绝大 多数公司的得以生存的首要目标，而提高e b i t d a 最直接而有效的方法就是降 低成本和费用。而采购管理就是就是帮助公司提高利润率的最直接有效的方法。 由此可见，采购管理已经被提升到一个影响公司生存的战略高度。随着公司 对e b i t d a 的重视，其重要性日趋明显，通过战略方法来管理采购活动可以节 省巨额开支、提高e b i t d a 。一项有关制造业成本结构的分析直接地显示了采购 对组织的重要性。一般来说，商品销售成本( c o g s ) 的最大部分是有所采购的原 材料和服务占据的。图1 1 1 显示了在商品销售中，采购值大约5 0 。如果将作 为采购组成重要部分的其他经营成本也加到采购值中，总量将达到6 8 。 | 飘黑 荔自 爹雹 豳 攀 魏铡隧 零蟹爝访嚣钒泌赞电子l 气庠潮筠擞务擞 终凝 严赫 纭籀 铭麓 滋镪 释零燕搦 旃伟 竣翳瑾璎 髦步裙襻 图1 1 1 采购的商品和服务占商品销售成本的百分l 匕( a d a p t e df r o mk l u g e ( 1 9 9 6 ) ) 正如g e 通用公司前c e o 杰克韦尔奇所说的：“采购和销售是公司唯一能 挣钱的部门，其他任何部门发生的费用都是管理费用! ，采购越来越被公 司管理层所重视。企业如要获得竞争优势，在现今这动荡的局势下得以生存，取 得长久稳定的经济效益，必须从企业和环境特点出发，从战略高度提升自身的竞 争力。采购是企业为经营运作而进行的获得材料，设备和服务的活动，是企业获 得外部资源的重要手段，对企业的市场竞争能力和地位，对于企业的生存和发展 0 7 3 0 2 5 0 4 0 李晨 b t 公司间接采购中的供应商管理研究 有着不可忽视的作用。 采购的对象是供应商，企业的最终产品与其供应商有着不可分割的关系，供应 商的生产能力、产品质量已及服务水平都与企业密切相关，做好供应商管理是一个 企业管理好采购业务的关键。因此，供应商管理是现在企业管理采购业务的核心。 1 2 研究问题的目的和意义 本文试图通过对b t ( b r i s t i s ht e l e c o m ) 公司亚太地区间接采购中的供应商管 理的现状进行详细分析，探讨公司的供应商管理工作的进一步优化。目的在于优 化公司的供应商管理，降低公司的采购管理成本，提高管理水平，增强企业整理 的市场竞争力，给企业带来更多利润，以在现金同益恶劣的经济大环境下得以生 存及发展。在此目的下，基于供应链环境下的供应商管理具有现实意义，其主要 体现在以下几个方面： ( 1 ) 现代的企业越来越趋向于国际化，优秀的企业都把主要精力放在企业的 关键业务上，并与世界上优秀的企业建立战略合作关系，将非关键业务转由其他 企业完成。现在行业的领头企业在越来越清楚地认识到保持长远领先地位的优势 和重要性的同时，也意识到竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立。而供应链 管理所强调的快速反应市场需求，战略管理，高柔性，低风险等优势吸引了更多 企业实践。【4 】 ( 2 ) 本课题研究供应链环境下的供应商管理的问题，能够帮助企业进一步强 化对现在供应链的理解。认识与供应商合作关系的意义，并提出供应商合作伙伴 的选择方法及步骤。了解如何对供应商进行评估、管理。 ( 3 ) 希望通过本课题在通过对国际和国内的相关供应商管理的理论以及跨国 公司的操作实践分析，着重探讨如何有效地在现有供应商资源的基础上挑选出最 好的供应商与之长期合作。希望本文能起到抛砖引玉的作用，为企业在新时期罩 选择供应商和管理供应商提供一定的参考和建议。 1 3 国内外研究现状 随着战略管理理念的兴起，越来越多的学者把供应链管理看作是一种战略管 理体系，“供应链的概念已经跨越了企业界限，从建立合作制造或战略伙伴关 系的新思维出发，从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，供应链管理已从一种 运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系。早在1 9 8 7 年e w y e r 等人就先 后对供应商战略合作伙伴关系进行了研究，并提出了在开发供应商战略合作伙伴 关系的变革中所遇到的各种制约因素 5 】，虽然国内学者对这方面的研究起步比 较晚，但是也有比较具有代表性的湛述勇等人在1 9 9 8 年对神龙汽车有限公司和 2 4 家汽车离部件供应商进行调查的基础上对供应商评价依据的研究。 6 4 0 7 3 0 2 5 0 4 0 李晨b t 公司间接采购中的供应商管理研究 而国内外对供应链管理的概念也有着不同的论述。例如，伊文斯认为：“供 应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分 销商、零售商，直到最终用户联成一个整体的管理模式 。菲利普则认为：“供 应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起 来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作 。 最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和 适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速，可靠地 送到用户手中所需要的费用与生产，库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳 的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。 现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，是供应 链上个企业分担的采购、生产、分销和销售职能成为一个协调发展的有机体。 4 1 4 论文思路与研究内容 采购的对象是供应商，要想获得合格的产品和优质的服务，必须从供应商本 身及对其的管理出发。由于不同行业的特征不同，许多公司的产品的采购要求和 供应商的具体特征都会有很大的差异。因此，为了能够在供应商管理的方面有些 深入的分析，本文讲重点分析英国电信公司一b t 公司的间接采购业务。借鉴国内 外成功经验和做法，定性分析与定量分析相结合，运用供应链理论，采购管理理 论和供应商管理等理论，讲理论阐述和实践运用相结合，如图1 4 1 所示，对 b t 公司现在的供应商管理进行一个综合的实例分析，旨在针对b t 公司现存的供 应商管理的模式与问题，结合理论知识给出相应的对策，使其更加完善。 供应商管理问题的提出 上 供应商管理问题的分析 上。 供应商管理改进的建议 ，上。 供应商管理改进建议的实施 一 上 一 f 供应商管理方案的评估1 图1 4 1 5 0 7 3 0 2 5 0 4 0 李晨 b t 公司问接采购中的供应商管理研究 本文分五个章节来具体分析和研究b t 公司在间接采购中的供应商管理现状 以及存在的问题，并结合理论知识需求一定的对策和解决问题的方法。具体内容 安排如下： 第一章为绪论部分，主要介绍了本论文的研究背景，本论文研究问题的提出 及意义，国内外研究的现状以及研究方法和论文的结构。 第二章为采购和供应商管理的理论发展，通过文献综述，从阐明采购定义和 分类，采购决策与采购管理，供应商管理的理论发展，到供应商的选择与评价， 供应商分类管理策略，直至供应商关系的管理，供应考核管理的提出。 第三章主要介绍b t 公司的间接采购项目以及bt 公司目前采用的采购系统 o r a c l e 和目前供应商的情况，其次介绍bt 公司间接采购中供应商选择的方法 及模式，供应商管理中存在的问题。 第四章是针对前一章中提出的bt 公司间接项目采购中的供应商管理存在 的问题提出改进建议。通过在供应商管理方式中的改进所取得的效果。 第五章为结论及展望，是对全问的概况总结。 6 0 7 3 0 2 5 0 4 0 李晨 b t 公司间接采购中的供应商管理研究 2 采购与供应商管理的理论发展 2 1 采购概念的定义及分类 2 1 1 采购的定义 传统上，采购被视为服务子生产的智能，企业的负责人对采购的关注程度有 限。采购职能传统上包括购买过程。它包括：确定需求，选择供应商，达成一个 合适的价格，确定条款和条件，发出合同或订单和随后的确定合适的交货。简而 言之，采购职能将从正确的来源获得满足质量，数量和价格要求的( a l j i a n ， 1 9 8 4 ，p 3 ) 合适的设备、原料、储备物资和服务。在这种描述中，采购职能被人 为主要是一种生产作业活动。 从采购的定义我们可以看出，它涵盖了公司接受外部当事人发出货物要求的 所有活动。因此采购的作用范围包括公司问的业务，对等贸易协定，从外部机构 雇佣临时人员，缔结广告合同。然后，许多公司收到来自供应商的货物的活动可 能没有采购部门的介入，因此采购职能的范围通常要比采购部门广泛得多。 然而到了2 0 世纪8 0 年代，全球竞争不断深化，企业的负责人意识到大批量 的原材料采购和在制品库存对于生产成本、质量、新产品开发和运送时间有着显 著的影响。明智的经理们采纳供应练管理的新概念，将采购视为关键战略业务流 程加以重视，而不仅仅是将其作为辅助支持智能对待 7 。 2 1 2 采购的分类 由于采购职能的范围相当广泛，其采购过程中会涉及到品种繁多的商品，当 然也包括服务。总的来说，采购的采购和服务可以归位下列几种。 原料，原料就是未经转化或只有最小限度转化的材料，在生产流程中作为基 本的材料存在。 辅助材料，指的是在生产流程中被使用或消耗，但并不被最终产品实际吸收 的材料。 半成品，这些产品已经过一次或多次处理，并将在后面的阶段进行深加工。 零部件，部件指不再经历额外的物理变化的产成品，但是它将包括进一个系 统中，通过它与其他部件相连接。 成品，这包括被用来销售而采购的所有产品，它们在经过可以忽略的价值增 值后，与其他的成品和( 或) 制品一起销售。 投资品或固定设备，这些产品不会被立刻消耗，但其采购价值经过一段时间 7 0 7 3 0 2 5 0 4 0 李晨 b t 公司间接采购中的供应商管理研究 后会贬值。 维护，修理和运营用品( m b o 物品) ，这些产品有时指间接材料和可以用于消 费的物品，目的是为保持组织的运转，尤其是辅助活动所需用的材料。 服务，服务是在合同的基础上由第三方( 供应商，承包商，工程公司) 完成 的活动。 1 在一些机构公司里，采购活动被限制与生产相关的物料和服务的领域里， 而把那些与生产相关的物料和服务无关的责任留给使用者。在大多数公司里，用 于购买软件、旅游、房地产、建筑服务、公共事业和保险的非生产性采购占了相 当大的份额。高级采购研究中心1 9 9 5 年的报告证实，在很多地区，采购都有所 降低，5 9 的采购款项都被其他部门挪用，用来采购大量的基础设备和保险等。 各种组织都不应该忽视各种充分利用他们的采购团队技能获得非传统型物料与 服务的机会。 2 于是越来越多的公司开始同时关注于直接采购和间接采购，象前面所提到的 原料，辅助材料，半成品，零部件的主要使用于生产的货物归为直接采购( d i r e c t p u r c h a s e ) 生产性物料采购。而对于成品，投资品或固定设备，维护，修理和运 营用品以及服务，归入间接采购( i n d i r e c tp u r c h a s e ) 非生产性物料采购。 项目采购属于间接采购，其是商品管理的一种变形，这时采购与谈判的专门 化是以特定的成品或项目为基础，它还要求采购者非常熟悉这个项目的方方面 面。项目采购也可用于大承包商的采购组织中，具体而言就是，组成总承包合同 的每一项工作以及与之配套的采购部门都有自我控制的，暂时性的组织机构。工 作完成后，采购人员又会被指派一个新项目。 2 2 2 采购决策与采购管理 2 2 1 采购决策 企业采购人员对采购中一些重大问题进行选择的一种行为称为采购决策。传 统上，成本是影响采购决策的主要因素。而如今企业则从战略的角度来考虑采购 决策对企业竞争优势的影响。是生产还是采购的的决策并非是一项绝对的非此即 彼的选择。公司可以选择自己生产部分部件或服务，其余从供应商处购买。 采购决策不能孤立地制定，并且不能仅以采购业绩的最优为目标。制定采购 决策时应该考虑这些决策对于其他主要活动的影响( 例如生产计划、物料管理和 运输) 。因此，制定采购决策需要以平衡所有者总成本为基础。采购和供应战略 只有与所有领域有关部门紧密结合才能有效地发展。 如果采购部门想要圆满地完成采购工作，那它必须在四个关键领域拥有决策 权。在使用跨职能采购团队的企业中，这个团队将作为决策制定者来行使这些权 0 7 3 0 2 5 0 4 0 李晨b t 公司问接采购中的供应商管理研究 力。然后，现实中的许多企业不采用团队的形式，因此采购部门应该在以下领域 拥有决策权。 ( 1 )选择供应商 ( 2 )使用任何一种合适的定价方法 ( 3 )对采购物资的规格提出质疑 ( 4 )监督月潜在供应商的联系 2 2 2 采购管理 采购管理是对物料从供应商到企业组织内部移动的管理过程，是企业供应链 管理中的基本活动之一。采购管理在企业管理和生产与运作管理中是一个十分重 要的问题。它的重要性首先体现在它在企业经营生产中的中心作用上。任何一个 组织，其生产运作所需的投入中都离不开物料。对一个制造业企业来说，它需要 从外部供应商那里购买所需的原材料和零部件；对一个服务业企业来说，它需要 从外部供应商那里购买各种消耗品( 纸张、文具、药品等) ；对于批发，零售业的 企业来说，采购更是其整个运作活动中的主要部分。在一个企业的经营中，物料 采购成本占很大比重，而且在很多行业，随着企业越来越专注于自己的核心能力， 把大部分非核心业务都外包出去了，这种采购的比重更有上升趋势。因此，通过 采购管理降低物料成本是企业增加利润的一个极有潜力的途径。 9 采购管理简单地说就是对采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制。采购 管理和采购不是一回事情。采购是一种作业活动，是为了完成指定的采购任务而 进行具体操作的活动，而采购管理是管理活动，是面向整个企业的，不但面向企 业全体采购成员，而且也面向企业组织其他人员，进行有关采购的协调配合工作。 管理学家波特在他的价值链中发现了采购的战略重要性。采购管理包括了对新的 供应商的资质认定，各种不同的投入物的采购和对供应商表现的监督，因此采购 在供应链中起着重要的作用。e 4 1 采购管理在供应链模式下的基本目标就是做到五个恰当：恰当的数量，恰当 的质量和时间，恰当的地点，恰当的价格，恰当的来源。 1 恰当的数量 传统的采购模式中，采购就是了补充库存，而在现今的供应链模式下，采购 是活动是以订单驱动方式进行的，制造订单驱动采购订单，采购订单在驱动供应 商。这种准时化的订单驱动模式，是供应链系统得以准时反应用户的需求，从而 有效降低库存，提高了物流的速度和库存周转率。 2 恰当的质量和时间 质量与交货期是采购一方要考虑的重要因素。传统采购模式下，要有效控制 质量和交货期只能通过事后把关的办法。而现今的管理模式就是系统性、协调性、 9 0 7 3 0 2 5 0 4 0 李晨 b t 公司间接采购中的供应商管理研究 集成性、同步性。通过和供应商建立一种长期的，互利互惠的合作关系，这种合 作关系保证了供需双方能够有合作的诚意和参与双方共同解决问题的积极性：通 过提供信息反馈和教育培训支持：参与供应商产品质量控制过程等来做到在对的 时间交出质量保证的产品。 3 恰当的地点 在选择产品交货地点时，应综合考虑到各种因素，如价格、时间等。 4 恰当的价格 物资价格的确定是采购的重要环节，为保证物资价格的恰当、合理，可以通 过批量采购，采购大宗原料、辅料、包装材料集中招投标的方式确定价格；或者 对于质量稳定、价格合理、长期合作的供应商优先考虑；再者还可以通过信息交 流和分析，考虑供求关系，了解物资价格的变动趋势来获得恰当的价格。 5 恰当的来源 在现今的采购管理中，供应与需求的关系从简单的买卖关系转向建立战略性 合作伙伴关系。战略性的伙伴关系消除了供应过程的各种障碍，为实现准时化采 购创造了条件：还可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险，如产品质量风 险，供应商的财务风险等：通过合作伙伴关系，双方可以为制定战略性的采购供 应计划共同协商，不必为同常琐事消耗时间与精力。 2 3 供应商管理 供应商是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其其他资源的企业。 供应商可以是生产企业，也可以是流通企业。企业要维持正常的生产，就必须要 有一批可靠的供应商为企业提供各种各样的物资供应。因此，供应商对企业的 物资供应起着非常重要的作用。采购就是直接和供应商打交道而从供应商那旱获 得各种物品的过程。采购管理的一个重要工作就是做好供应商管理。 所谓供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发，使用和控制等综合性 工作的总称。其中，调查了解是基础、选择、开发、控制是手段，使用是目的。 2 3 1 供应商管理的意义 供应商管理的重要意义可以从技术和战略两个层面来考虑。 ( 一) 技术层面 1 降低商品采购成本。据美国先进制造研究报告表明，采购成本在企业总 成本中占据着相当大的比重，对美国制造企业而言，原材料采购成本一般占产品 单位成本的4 0 0 o , - - 6 0 ，采购成本所占比例将随着核心能力的集中和业务外包比 例的增加而增加，因此，供应商作为供应链中的结盟企业直接关系着产品的最 终成本。美国采购经理们预测，未来五年，竞争压力将迫使制造商们每年降低 1 0 0 7 3 0 2 5 0 4 0 李晨 b t 公司间接采购中的供应商管理研究 5 8 的产品成本。但是这仅仅靠制造商是无法实现的，必须与供应商联合才 能实现产品的成本降低。 2 提高产品质量。有研究表明，3 0 的质量问题是由供应商引起的。因此提 高原材料，零配件的质量是改进产品质量的有效手段。 3 降低库存。如果减少库存的压力是制造商将前端库存转嫁于供应商身上， 而将后端库存转嫁于销售商身上，这样不利于合作关系的建立，但是通过供应商 管理可以协调库存管理。 4 缩短交货期。有报告指出，8 0 的产品交货期延长是由供应商引起的，缩 短产品交货期应从源头做起。 5 制造资源的集成。信息技术和互联网的迅速发展为现代制造业跨地区， 跨行业，实现信息和技术的实时传递与交换，提供了必要条件。制造资源被集成 起来发挥作用，早已是人们在制造生产中得到的共识。 ( 二) 战略层面 1 有利于集成供应链，即将供应商放在供应链网络结构模型中考虑，供应 是由节点企业组成，节点企业在需求信息的驱动下，通过职能分工与合作，实现 供应链的价值增值过程。从系统论的角度来看，制造资源是整个制造系统的输入， 而供应商的行为和要素的市场的规范与制造资源的质量密切相关，所以供应商管 理问题是制造的出发点，也是制造成败的关键之一。 2 有利于企业核心能力的提升。随着企业越来越关重于核心能力的培养和 核心业务的开拓，从外部获取资源通过供应商介入的新产品开发来提升自身的核 心能力的情况也逐渐增多。 3 有利于新产品的开发。据专家预测，未来五年，新产品上市时间将缩短 4 0 6 0 ，仅仅依靠制造商或核心企业的能力是远远不行的，与供应商合作在 新产品开发方面提升自己的核心能力已势在必行。 2 3 2 供应商管理的目标 供应商管理的目的，就是要建立起一个可靠的供应商队伍，为企业生产提供 可靠的物品供应。其主要目标为： 1 获得符合企业质量和数量要求的产品或服务； 2 以最低的成本获得产品或服务； 3 确保供应商提供最优的服务和及时的送货； 4 发展和维持良好的供应商关系； 5 开发潜在的供应商。【l o 0 7 3 0 2 5 0 4 0 李晨 b t 公司问接采购中的供应商管理研究 2 4 供应商的选择与评估 有效采购应被定义为做到五个”合理”：即以合理的价格，合理的质量，合理 的数量，合理的时间和合理的资源获得产品，货物和服务。在这个五个要素中， 合理资源的选择对其他四方面的影响最大，也是采购过程中能够带来最大增值的 一部分。资源的恰当识别，评估和流动确保了公司将得到合理的质量、数量、时 间和价格。因此，选择合适的供应商是采购员过程的关键，也许更重要的是，这 种合理选择是生产高质量产品和服务的重要因素。应该说，单个的采购决策构筑 了整个公司的供应基础。这个供应基础及其整体效率影响着公司的赢利性、竞争 力，开拓时常的时间，新产品的成功和整个企业绩效。 2 4 1 供应商选择的方法 供应商选择的方法很多，但直到目前为止，还没有一个比较完善的科学的 方法。目前的方法可以分为三大类：第一类为定性的分析选择方法；第二类为定 量的选择方法；第三类为定性与定量相结合的分析评价方法。 为了实现供应商选择的客观化和科学化，应研究供应商选择的定量方法和 定性与定量相结合的方法。下面介绍在供应商选择中的几种常用的方法： 1 定性方法： ( 1 ) 直观判断法主要根据征询和调查所得的资料并结合个人的分析判断， 对供应商进行分析、评价的一种方法。常用于选择企业非主要原材料的供应商 【1 l 】。 ( 2 ) 招标法有企业提出招标条件，各招标供应商进行竞标，然后由企业决 标，与提出最有利条件的供应商签订合同或协议。 ( 3 ) 协商选择法有企业先选出供应条件较为有利的几个供应商，同他们分 别进行协商，再确定适当的供应商。 2 定量方法： ( 1 ) 采购成本法对质量和交货期都能满足要求的供应商，则需要通过计算 采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项 支出的总和【1 1 】。 ( 2 ) 线性权重法即首先确定产品供应商选择时所依据的标准，给每一个标 准确定一个合适的权重，然后将供应商在各标准上的总分乘以该标准的权重，进 行综合处理得到一个总分。通过对各侯选供应商得分的比较，实现对供应商的选 择 1 2 1 。 ( 3 ) 多目标数学规划法其基本方法是确定各目标( 选择准则) 的权重，从 而将多目标规划问题转化为单目标规划问题，在各目标权重非负的情况下，所转 1 2 0 7 3 0 2 5 0 4 0 李晨 e r r 公司问接采购中的供应商管理研究 化的单目标优化问题的最优解是原多目标优化问题的非劣解 1 4 】。 ( 4 ) 作业成本法该方法是f i l i pr o o d h o o i t 和j o z a lk o n i n g s 于1 9 9 6 年提出的 一种基于活动的成本分析法( a c t i v i t yb a s e dc o s t i n ga p p r o a c h ，a b c ) ，通过计算 各个供应商采购活动的总成本来选择供应商。 ( 5 ) 数据包络分析法( d e a )该法是在相对效率评价概念的基础上建立起 来的一种新的系统分析方法，它适用于具有多输入多输出相同类型单位( 例如供 应商) 的有效性评价。首先需要将确定的选择准则划分为输入变量和输出变量， 然后建立数据包络分析模型，计算各个候选供应商的相对效率，根据计算结果， 选择适当的供应商 1 5 】。 3 定性与定量相结合方法 ( 1 ) 层次分析法层次分析方法在2 0 世纪7 0 年代由著名运筹学家t l s a t t y 提出，韦伯等提出将其应用于供应链战略伙伴选择。它是根据具体递阶结构的目 标、子目标、约束条件、部门来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵， 然后把判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的分量作为相应的系数( 优先程 度) ，通过对优先程度的比较实现对供应商的选择 1 3 】。 ( 2 ) 人工神经网络法该法是指建立接近人类思维模式的定性定量相结合的 人工神经网络模型，通过对给定的样本模式的学习，获取评价专家的知识，经验， 以此对合作伙伴做出综合评价 1 2 】。 2 4 2 供应商的评估 选择供应商的过程的一个重要阶段是评估供应商。在采购过程中对供应商 的评估有两侧不同含义。第一层含义，称为供应商资格认证，是指采购前行为， 包括事先观察或评估可能与采购者建立合作关系的潜在供应商；第二层含义是一 系列统计的记录，保持这些记录的目的是在一个连续的基础上评价供应商的真实 绩效，通常称为供应商绩效评估。【8 】 2 5 供应商分类管理 2 0 世纪9 0 年代以来，随着各种自动化和信息技术在制造业的不断应用，制 造生产率已经被提高到了相当高的程度，制造加工过程本身的技术手段对提高整 个产品竞争力的潜力开始变小，由于供应环节在产品全生命周期中的费用所占比 例越来越大，人们开始将目光转向供应环节。 另一方面，随着全球经济一体化的发展，国际上很多企业不断地将大量常规 业务外包出去，只保留最核心的业务，在合作生产的过程中，供应商所提供配套 产品的进度、质量、价格在很大程度上决定了承包商在市场中的竞争力。 承包商对供应商的依赖程度会场随着配套产品数量、价值、质量及重要度 0 7 3 0 2 5 0 4 0 李晨 b t 公司间接采购中的供应商管理研究 的不同而有着较大的差别，因此，对供应商进行分类，根据不同类型的供应商采 取不同的管理方法，对解决配套中的问题，有着十分重要的意义。 2 5 1 供应商分类管理的必要性 在选择了供应商之后，通过供应分类管理，可以提高企业的生产效率和经 济效益。从理论角度出发，一个成功的企业与供应商的战略伙伴关系对企业产生 的影响，与企业间的纵向整合类似。也就是说，通过上下游企业间的合作或合并 使企业在生产、销售、采购、控制等各个领域里，都获得经济效益或提高生成效 率。 1 有助子提高客户对需求和服务的满意度。 2 有助于提高供应商对需求反应的敏捷性。 3 有助于保证采购质量，同时降低采购成本。 2 5 2 供应商分类管理的方法 2 5 2 1a b c 分类法 应用经典理论曾指出，2 0 的供应商需要8 0 的管理精力。一个企业或一个 研究单位，总是同许多供应商有业务关系，供应商间也互有差异。对所有供应商 用同一种方法管理显然不合适，如果一个供应商对应一个管理方法，有会增加采购人员的工 作成本，所以，对供应商分类管理，有利于对供应商的监督，控制。传统的分类方法是依据 帕累托定律进行的a b c 分类，这种方法的基本思想是：按照管理对象提供的产品价值的不同 将其分类，分别采取不同的管理方法。一般的供应商a b c 分类划分标准为：a 类供应尚占总 供应商数量的比例为1 0 左右，物资价值占总采购物资价值的比例为7 0 左右：b 类供应商 占总供应商数量的比例为2 0 左右，物资价值占总采购物资价值的比例为2 0 左右；c 类供 应商占总供应商数量的比例为7 0 左右，物资价值占总采购物资价值的比例为1 0 左右。 如表2 5 1 所示 表2 5 1 类别供应商占总供应商数的百分比( )占总采购价值的百分比( ) a 类 1 0 7 0 b 类 2 0 2 0 c 类 7 0 1 0 对于a 类供应商，因其为单位提供了价值高的重要物资供应，对其加强管 理是降低采购成本的潜力所在，所以要投入主要精力，进行重点管理。对于b 类、c 类供应商，因其数量多但提供的物资价值比重相对小，他们不是降低采购 成本的重点，可作一般管理。 1 4 0 7 3 0 2 5 0 4 0 李晨b t 公司问接采购中的供应商管理研究 但是，这种方法有它的局限性，因为这种以提供产品价值高低为基础进行 的供应商分类法，无法反映供应商对采购方研发的贡献大小和采购方对供应商供 货要求的紧迫程度，同时也无法全部反映供应商提供的物资的重要性和供应商市 场的复杂程度。这些问题对于采购方制定供应商管理策略有很大影响。假如某些 c 类供应商提供市场上的短缺物资，就要把他放在重要地位，对其做重点管理。 假如某些a 类供应商，其提供的物资价值较高，但这类物资基本上属于买方市 场，可采取简单的管理方法，以节育成本。 2 5 2 2 新的分类管理常识 结合实际工作情况，根据供应商提供的物资的重要性程度和供应商市场的 复杂性程度，龚颖彩曾在天津市经理学院学报中的供应商分类方法在供应商管 理中的应用”一文中提出把不同供应商细化，分为重要供应商、瓶颈供应商、普 通供应商、一般供应商四类。 重要供应商，这类供应商掌握产品的关键技术而且这种技术对一个企业的 发展有至关重要甚或有战略性作用。基于这种特点，对这类供应商采取建立长期 合作关系的策略，可达到实现“双赢”的作用。 瓶颈供应商，一般是其产品独具专用技术，虽其产品价值不高但为企业生 产或业务所必须的辅助产品，获取难度大。这类供应商提供的产品本身价值不太 贵或者是低值品，但是获取这类产品因市场复杂而难度较大，如利润太低，而很 少有供应商从事这类产品的生产供应，由于生产难度大难以找到合适的供应商， 专利技术的供应商自身的优势地位。 普通供应商，其产品对企业或研究成果单位也很重要，其提供的产品价值 很高，但市场获取方便。 一般供应商，其提供价值不高的小件物资且种类繁多，但市场获取非常方 便。 2 6 供应商关系管理 当今的竞争环境中，企业越来越关注自身核心能力的建设。企业要求起供 应商提供创新型和高质量的产品，不但要准时还要低价。在过去的2 0 年中，我 们从r 本企业学习到良好的供应商关系可以提供很多益处，例如在运送、质量、 信息方面的适应性，以及物料在买家和供应商之间更好的流动。富士公司于起供 应商签署了长期合同，作为公司“2 l 世纪采购革命”战略的一部分，旨在最优 化价格和运送，保证未来定单的增长和信息的交换。在两年的时间里，富士公司 将起供应商从1 5 0 0 家减少到7 0 0 家，并计划将库存投资减少一半到3 8 5 亿美元。 提高资本回报率1 0 。 1 5 0 7 3 0 2 5 0 4 0 李晨 b t 公司间接采购中的供应商管理研究 采购杂志的读者调查显示，“全国范围内各公司的供应，外包和采购 的专家都认为，更加紧密的供应商合作关系，对于企业的竞争优势至关重要。 企业都认识到与供应商建立双赢的，长期的关系很重要。这种关系之所以重要， 是因为通过这种关系，企业的客户和供应商之间建立了紧密的联系，这种关系应 该是战略性的而非战术性的，参与方都能够从中受益。与关键供应商建立的合作 伙伴关系有利于公司的创新和竞争优势的确立。选择正确的供应商伙伴关系并管 理这样的关系非常重要，所以说“一家企业最多只能跟它的供应商一样好 。 根据供应管理学院的术语解释，供应商合作伙伴关系“是在一定时间内双 方一起工作的承诺，为了双方的效益，分担相关信息，风险和奖励。这样一种关 系需要有对未来的预期有清晰的理解，开放的交流和信息交换，相互信任和共同 的发展方向。 好的供应商关系是进行全程供应链整合的必要因素。【7 】 良好的供应商关系，可达到双赢的效果，对供求双方可以起到以下作用： 1 增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享。 2 增加对未来需求的可预见性的可控能力，长期的合同关系是供应计划更 加稳定。 3 成功的客户有助于提高供应商的竞争力。 4 高质量的产品增加了供应商的竞争力。 5 增加对采购业务的控制能力。 6 通过长期的，有信任保证的订货合同保证了采购的要求。 7 减少和消除了不必要的对购进产品的检查活动。 2 7 供应商考核激励机制 企业因为采购的需要，而对供应商进行的管理，有着不同的挑战和要求。 产品的质量、价格、交货、运输、包装、服务以及一些特殊的要求，是企业对供 应商的要求也会不一样。只有客观、科学地考核评价供应商，才能提供最大价值 的产品和服务。 供应商考核明确了可接受的行为的标准，随着时间的发展监控其行为，并 引导双方根据这些资料采取行动。收集资料的唯一目的是根据它的内容采取行 动；考核过程应指出在行为不可接受，可接受或出众三种情况下应该采取什么措 施。采购部门的需要明确企业重视的是什么，然后决定考核制度的参量。当定义 合理的时候，考核制度能够帮助创造一个可以最好地为企业需求服务的供应渠 道。 供应商考核是一个贯穿于企业供应商管理全过程的工作，在供应商开发过 程中要考核，在供应商选择阶段要考核，在签订正式合同以后正式运作期间也要 1 6 0 7 3 0 2 5 0 4 0 李晨b t 公司间接采购中的供应商管理研究 考核。主要对以下几个方面进行考核： ( 1 ) 产品质量，是重要考核因素，在开始运作的一段时间内，通过全检和抽 检两种形式对产品的质量进行检查。 ( 2 ) 交货期，考察供应商时候准时交货的情况。 ( 3 ) 交货量，考察供应商是否准时按量交货，通常以按时交货量率来评价。 ( 4 ) 价格，考核供应商的价格水平，可以和市场同档次类型产品的平均价和 最低价进行比较。 ( 5 ) 信用度，考核供应商履行自己承诺，合约的情况。 ( 6 ) 配合度，考察供应商的协调精神，这是在建立供应商合作伙伴关系中一 个重要的依据。 除了上述几个方面以外，还可以从供应商的工作质量，进货费用水平等方面 进行考核。 要与供应商保持长期的合作关系，达到双赢的效果，对供应商的激励是非常 重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设 计上，要体现公平，一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及赠送股 权等，是供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的 好处。 0 7 3 0 2 5 0 4 0 李晨b t 公可间接采购中的供戍商管理研究 3b t 公司间接采购中的供应商管理现状 3 1b t 公司简介 说起b t 很多人会以为这是个做网络下载的c o m 公司，其实不然。b t 公 司的其实是英国最大的历史最悠久的电话公司成立于1 8 4 6 年，在上世纪8 0 年代 进行私有化改造，前身为英国电话电报公司集团。1 9 8 3 年公司开始专注于国际 化业务，拓展全球商用市场，1 9 9 1 年英国电话电报公司拆分正式更名为现在的 b tp l c 。英国电信，运营英国本土所有的固话与移动业务，同时开始从传统的 电信运行商想通信技术服务提供商转行，全球化之路从此开始。 b t 是世界顶尖的通讯方案及服务供给商，业务范围覆盖1 7 0 个国家。b t 的主要业务包括网络化信息科技服务、本地、国内及国际电讯服务和高价值宽频 及互联网产品与服务。b t 旗下有四个主要业务，包括：b tg l o b a ls e r i v e s 、 o p e n r e a c h 、b tr e t a i l 及b tw h o l e s a l e 。 自1 9 8 5 年开始，b t 通过其环球服务部即b tg l o b a ls e r v i c e s 进入亚太市场， 如今，b t 在亚太区的直属和非直属雇员超过了2 7 万人，遍布1 7 个国家，正在 为五千多家客户提供服务，覆盖金融，制造和物流等重点行业。亚太地区是最近 几年全球发展最快的区域，在全球的业务中占有非常重要的地位。五年前，b t 在亚太区的经营规模只有2 0 0 0 万美元，b t 的在未来两年的内的规划是增长到 1 0 亿美元。根据0 8 0 9 财年第一季度的财务报告，b t 本身业务的年增长率是5 1 ， 通过并购而发展的业务其增长率是1 0 0 。所以，亚太区在b t 全球业务中所占 的分额还是相当可观的。 3 1 1b t 公司采购部门的介绍 在国际通信业中，和b t 公司齐名的a t & t 多媒体产品部执行总裁w i l l i a mb m a r xj r 在一次访问中曾说过“在a t & t ， 我们把它称作为”购置( p r o c u r e m e n t ) 部门”而不是”采购( p u r c h a s e ) ，因为购置过程的意思远远超过传统意义上的 采购。其次，我不喜欢将所有提到的新影响力称作”m u s c l e ”，因为它意味着 使用强制力。不同于原来，采购的新地位是建立在尊重其对企业做出的贡献的基 础之上。很明显，企业正在逐步认识采购真j 下的价值。换言之，采购的地位终于 上升了 。和a t & a 一样，b t 公司把采购部门成为p & s c ( p r o c u r e m e n t & s u p p l y c h a i n ) 购置供应链，以下简称p r o c u r e m e n t 。 b t 的p r o c u r e m e n t 有一个非常清晰的战略，就是通过p r o c u r e m e n t 得到具有 竞争力的价格，对公司有利的条款，对世界级供应商的管理，国际物流的协调和 1 8 0 7 3 0 2 5 0 4 0 李晨 b t 公r 司问接采购中的供应商管理研究 沟通帮助公司完成预定的目标。其目标