（工商管理专业论文）B公司库存管理优化研究.pdf

论文题目：b 公司库存管理优化研究 专业：工商管理 硕士生：李群彩 指导教师：祁军副教授 摘要 b 公司作为一家日化原料进口贸易代理商的中国公司，其中一个重要的功能 是代替国外供应商为国内客户储备库存。库存管理是企业经营管理过程中的一项 重要组成部分。因为，库存量过大，占用流动资金，增加企业成本和风险，特别 是资金紧张时，关键资金不能用在刀刃上，将影响公司运作与发展；库存过少又 会造成脱销，直接影响企业的正常经营，客户甚至会转向竞争对手购买他们所需 要的商品。因此，科学合理地进行库存管理是这类企业经营管理中极为重要的环 节。 目前b 公司的库存管理处于经验管理的阶段，主要利用多批次，少批量来控 制采购和库存。随着所代理原料品种的增加，传统的管理办法越来越显现出缺乏 科学方法指导的弊端，进行库存管理优化势在必行。 本文首先从库存周转率、存货占总资产比例以及每单位库存成本三个方面对 b 公司的库存管理现状进行了分析。针对b 公司目前库存周转率偏低，每单位库 存成本偏高的问题，通过分析公司内部库存管理方法，相关人员库存管理意识和 库存信息管理系统；公司外部市场不确定性因素影响，与供应商合作程度，采购 提前期和日化原料价格波动等因素，找出了导致b 公司库存管理缺陷的深层次原 因。然后针对b 公司的实际情况，提出优化目标。最后，利用科学的库存管理理 论为指导，从对b 公司产品进行a b c 分类、构建库存需求预测与信息管理系统， 引入综合库存控制策略和完善公司管理制度及绩效评价体系、提高人员意识、重 新设计供应链管理流程等方面，提出具有可操作性的实际解决方案。 目前关于库存管理和控制的理论研究及应用研究，其对象大多集中于生产制 造型企业，供应链整合包括了供应商、生产商、经销商、分销商、零售商和最终 消费者。而专门针对中国工业原料进口贸易商的库存管理理论和应用研究相对较 少。由于进口代理商经营属于b 2 b 的销售模式，涉及的价值链较短，只包括供应 商和生产型客户，本文试图以b 公司为研究背景，就如何结合实际情况与供应链 管理的现代运营管理概念，整合各方的优势，改善库存管理进行思考，提出一些 对企业有建设性意义的管理策略，对于其他同类型企业具有一定的参考价值。 关键词：库存管理，联合库存管理，日化原料，进口贸易 i n v e n t o r ym a n a g e m e n to p t i m i z a t i o no fbc o m p a n y m a j o r ： m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ： a b s t r a c t i n v e n t o r ym a n a g e m e n ti sav e r yi m p o r t a n tp a r ti nt h eb u s i n e s sm a n a g e m e n t b c o m p a n yi sac h i n e s ei m p o r t e dt r a d e r o n eo fi t sm a i nf u n c t i o ni st os t o c kt h e i m p o r t e dp e r s o n a lc a r ei n g r e d i e n t si n v e n t o r yf o rc h i n e s em a n u f a c t o r yc u s t o m e r s b u t i f t h es t o c ki so v e rd e m a n d ，i tw i l lr a i s et h ec o s ta n dr i s kf o rb c o m p a n y o nt h eo t h e r h a n di ft h es t o c ki sl e s st h a nd e m a n d ，bc o m p a n yw i l ll o s tt h es a l e s m a y b et h e c u s t o m e r sw i l lb u yt h eg o o d sf r o mt h ec o m p e t i t o r s i no r d e rt ok e e pt h eh i g hq u a l i t y s e r v i c ea n dl o w e ri n v e n t o r yc o s t ，t h i sk i n do fc o m p a n i e sh a v et oc o n s i d e rt h e i n v e n t o r ym a n a g e m e n ts c i e n t i f i c a l l y n o w b c o m p a n y si n v e n t o r ym a n a g e m e n tp o l i c yr e l i e so nt h ee x p e r i m e n t a l i s m i tc o n t r o l st h es t o c kb yp l a c i n go r d e r sf r e q u e n t l ya n dl e s sb a t c he a c ht i m e b u tw i t h t h ei n g r e d i e n t sc a t e g o r yi n c r e a s em o r ea n dm o r e ，t h i se x p e r i e n t i a lm e t h o dm u s tb e c h a n g e d t h i sa r t i c l ef i r s t l y a n a l y s e st h r e ep a r a m e t e r s t h e ya r ei n v e n t o r yv e l o c i t y , i n v e n t o r y - t o t a la s s e tr a t i oa n di n v e n t o r yc o s tp e ru n i t if o u n dt h a tbc o m p a n yh a s h i g hi n v e n t o r yv e l o c i t ya n dh i g hi n v e n t o r yc o s tp e ru n i t s oi t r i e dt of m do u tt h e r e a s o n sf r o mt h ei n t e r n a la n de x t e r n a l ih a dc o n s i d e r e dt h ep r e s e n t i n v e n t o r y m a n a g e m e n ts y s t e mo fbc o m p a n ya n dt h em a r k e tf a c t o re f f e c t ，a n ds oo n f i n a l l yi s u g g e s t e dbc o m p a n yu s i n ga b ca n a l y s i s ，i n v e n t o r yd e m a n df o r e c a s t ( i d f ) t e c h n i q u e ，i n f o r m a t i o nm a n a g e m e n ts y s t e m ( i m s ) a n dj o i n tm a n a g e m e n ti n v e n t o r y ( j m i ) p l a nt oi m p r o v ei t si n v e n t o r ym a n a g e m e n ts y s t e m m o s to ft h ep r e s e n tt h e o r i e so fi n v e n t o r ym a n a g e m e n ta n di n v e n t o r yc o n t r o la r e i l i t a l k i n ga b o u tt h em a n u f a c t o r yc o r p o r a t i o n s t h es u p p l yc h a i ni n t e g r a t i o nt h e o r y i n c l u d e st h es u p p l i e r , t h em a n u f a c t o r y , t h ed e a l e r , t h et r a d e ra n dt h eu s e r b u tt h e r ei s l i t t l er e s e a r c ha b o u tt h ec h e m i c a li n g r e d i e n t si m p o r t e dt r a d e ri n v e n t o r ym a n a g e m e n t t h i sa r t i c l ei sb a s e do nbc o m p a n y sd a t aa n dr e a lm a n a g e m e n ts i t u a t i o n s s ot h e s u g g e s t i o n sc o u l db eu s e f u lf o rt h es i m i l a ri m p o r t e dt r a d e rc o m p a n i e s k e yw o r d s ：i n v e n t o r ym a n a g e m e n t ，j o 硫m a n a g e m e n ti n v e n t o r y , c h e m i c a l i n g r e d i e n t s ，i m p o r t e dt r a d e i v - 论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体己经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期：2 0 0 8 年0 4 月2 6 日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：导师签名： 日期以矿彦年眵月以日 日期：年月日 第1 章绪论 1 1 研究背景 现代企业所处的市场环境竞争激烈，技术进步越来越快，市场竞争全球化， 用户的要求也越来越苛刻，产品研发难度越来越大，如何在快速有效地满足顾客 需求的基础上实现低成本的运营，是众多企业面临的管理难题。库存管理是进口 产品中国代理商企业管理中最为重要的环节。库存成本是进口代理商经营中成本 的主体部分，它直接关系到企业的核心竞争力。库存管理中的关键内容是降低企 业总的库存成本，库存成本的下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体 现在商品结构的合理化、品类管理的科学化、补货的及时性、库存商品的最低化 等各方面，总而言之直接体现资金周转速度的加快、利润的增加。 本文通过对b 公司库存管理现状的分析，从库存控制的角度，对b 公司库 存管理中存在的问题，提出相应的改进措施和建议，对b 公司绩效的改善具有积 极的作用，同时对同类型企业的库存管理也具有一定的参考价值。 1 2 研究目的与意义 目前关于库存管理和控制的理论研究及应用研究对象大多集中于生产制造 型企业，供应链整合包括了供应商、生产商、经销商、分销商、零售商和最终消 费者。而有关中国工业原料进口贸易商的库存管理理论和应用研究基本上没有。 b 公司的库存管理处于经验管理的阶段，主要利用多批次，少批量来控制采购和 库存。随着所代理原料品种的增加，传统的管理办法越来越显现出缺乏科学方法 指导的弊端，库存管理优化势在必行。本文从企业的实际运作角度，对企业的库 存管理现状和有关库存控制进行了典型案例分析，目的是为了从企业在库存管理 方面的实际操作出发，探索提高企业库存管理水平的技术手段。 1 3 研究内容与方法 本文的研究思路基本上是按照发现问题、分析问题、解决问题这一逻辑顺序 1 展开的。以大量真实可信的数据资料为基础，为论文的顺利完成提供了保证。在 研究方法上，首先在提出问题的基础上，从理论指导和客观实际情况两个角度来 分析这些问题。然后在库存管理理论的指导下，先对b 公司的库存现状进行分析， 找出了库存存在的问题，再从b 公司的经营环节进行分析，找出了库存问题的成 因。最后提出了b 公司库存问题的解决方案。 本文共分五章： 第一章：主要介绍本文的研究背景，研究目的与意义，研究内容与方法。 第二章：文献综述。介绍库存管理的相关理论，作为分析问题和提出解决方 案的理论依据。 第三章：对b 公司库存管理现状进行分析，提出问题。并从公司的经营内部 和外部影响因素分析库存问题的成因，提出优化目标和实施可能性。 第四章：以库存管理理论为基础，针对b 公司的实际情况提出解决方案。 第五章：结论及展望，本文不足之处。 本文的研究框架如图1 1 图1 - 1 本文研究框架 第2 章文献综述 2 1 库存的定义及其作用 库存是指企业在生产经营过程中为销售或耗用而暂时储备在仓库中的材料 物资和商品( 赵林度，2 0 0 3 ) 。企业生产经营活动持续不断地进行，而物资的生 产和消耗在空间和时间上往往是分离的，正是由于这种分离，决定了物资要经过 运输和储存阶段，这样便形成了一定数量的库存。库存还具有保持生产过程连续 性、分摊订货费用、快速满足用户需求的作用。在企业生产中，尽管库存是出于 种种经济考虑而存在的，但是库存也是一种无奈的结果，它是由于人们无法预测 未来的需求变化，才不得已采用的应付外界变化的手段。在流动资产中，存货的 流动性最差，库存过高会造成企业的投资成本增加，影响企业的经济效益指标； 库存高低或短缺则影响销售收入或使生产脱节，两者都影响企业的正常运转。因 此，加强库存管理在企业的经营活动中具有十分重要的意义。库存从某种角度上 来说，可以说是企业物料管理的核心。 库存是企业经营管理所必须的，具有其必然性或目的性，主要体现在以下 几个方面： ( 1 ) 预防不确定性、随机的需求变化( 汪云峰，马士华，1 9 9 9 ) 。拥有库存 可以预防需求与供应的波动。如果销售需求增大，而又不能及时增加生产量适应 这个变化时，库存可以提高用户服务水平，即持有一定量的库存有利于调节供需 之间的不平衡，保证企业按时交货和快速交货，能够避免或减少由于库存缺货或 供货延迟带来的损失。 ( 2 ) 为了保持生产的连续性、稳定性。如果供应商的供应不确定时，原材 料安全库存可以使生产过程正常进行。 ( 3 ) 为了以经济批量订货。大批量的采购可以获得价格折扣，降低采购次 数，避免价格上涨。因此，如果增大订货批量，就可以减少订货次数，从而减少 订货费用。原材料合理的库存数量基于经济订购批量，可以降低总费用。但是库 存也必然存在着相应的成本，主要包括： 第一，库存物资的采购费用，即库存物资的采购成本。 第二，库存系统的运行费用，如库房租金或折旧、库管人员工资、保险等。 第三，订货费用或生产调整费用，如人员差旅费用、订货联系等。 第四，库存损耗和资金积压所形成的机会成本。 第五，带来其它一些管理上的问题。例如，掩盖经常性的产品或零部件的 制造质量问题。当废品率和返修率很高时，一种很自然的做法就是加大生产批量 和在制品、完成品库存；掩盖供应商的供应质量、交货不及时问题等。 2 2 库存管理 库存管理是企业加强管理的重要内容。据b a ll o u 估计，库存费用占生产企 业总费用的2 0 一4 0 ( 徐殿南，陈炬桦，2 0 0 5 ) ，而进口代理商的库存费用甚至高 达7 0 9 0 ，可见库存管理在企业的日常管理中有着十分重要的作用，直接关系 到企业的盈利水平。库存控制也因此受到管理者的重视。科学的库存管理不仅是 保证生产和销售得以持续、高效运行的前提，而且还是降低成本，提高企业市场 竞争力的利器。 2 2 1 库存管理理论研究现状 库存管理并不是一个新的话题，人们已经在这一领域作了大量的研究。二 十世纪六十年代以前，库存控制的方法主要是通过确定经济订购批量( e o q ) ( s u n i lc h o p r a ，p e t e rm e i n d l ，2 0 0 3 ) 、安全库存、订货点，来保证生产的稳定性。 但由于没有注意独立需求和相关需求的差别，采用这种方法并未取得很好的效 果。1 9 15 年，哈里斯( e h a r r i s ) 从极小化订购成本和储存( 持有) 成本两个方面 出发，提出了经济批量订购模型( e o q ) 。1 9 1 3 年，雷曼德( r a y m o n d ) 提出了生产 批量模型，该模型只适用于单品种、单工序的批量问题；马格( m a g e e ) 提出了多 品种、单一工序的批量优化模型，解决了生产进度的干涉问题；马克斯韦尔 ( m a x w e l l ) 对马格模型进行了修正，提出了有能力限制条件下的最优批量模型。 ( h a ul l e e ，1 9 9 2 ) 1 9 9 4 、1 9 9 7 年美国斯坦福大学的l e e & p a d m a n a b h a m 对供应链中信息扭曲 导致的需求放大现象，即“长鞭效应”进行了深入研究，把其产生的原因归纳为 4 个方面：需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈( l e e h ，p a d m a n a b h a m vw h a n gs ，1 9 9 7 ) 。 r a mg a n e s h a n 在供应链库存管理方面做了很多研究，他尝试建立了一个多 供应商、一个配送中心、多零售商的模型，对三个问题进行了分析，一是零售商 的库存分析，二是配送中心的需求处理，三是配送中心的库存分析。然后对这三 个问题进行合成对供应链进行分析( r a mg a n e s h a n , 2 0 0 0 ) 。 d a v i d 提出了一个“风险分担”的概念，体现了集中库存的思想：由于需求 的不确定性，当把不同地点的需求集合起来处理时，一个零售商( 顾客) 高于平 均值的需求很可能被另一个零售商( 顾客) 低于平均值的需求所抵消。随着仓库 服务的零售商数目的增加这种中和的可能性也在增加，即汇集需求能提高需求预 测的准确度，降低需求的变动性，需求变动性的降低使安全库存也降低，从而降 低库存水平，实现风险分担。 d a v i d 认为集中型系统可以使仓库用更少的库存来获取同样的服务水平，或 者用同样多的总库存来获取更高的服务水平( d a v i d ，2 0 0 2 ) 。 侯书森，孔淑红认为库存管理的主要功能是在供应和需求之间进行时间调 整。库存管理在提高时间功效的同时还有调整价格的功能。可以通过商品分类管 理法来管理库存。库存控制模式可采用定期观测库存控制模式、重点控制模式等。 ( 候书森，孔淑红，2 0 0 2 ) 对于j m i 的评价，王焰认为，预测与补给方法相对较新，这种方法以消费 者为中心，着眼于计划和执行更详细的业务，供应链经常应用团队技术进行关键 问题的处理，使其在了解对方的运作并增强相互作用等方面得到改善，其结果有 助于发展贸易伙伴的信任关系。( 王焰，2 0 0 5 ) 2 2 2 库存的形成原因 库存的形成原因可分为两类：一类是出于生产运作的需要，而另一类则是 由供应链上的不确定因素造成的。在供应链上存在着多种多样的不确定因素，它 们可以根据其产生的原因分为两类：一类是由于供应链上各企业之间的合作存在 缺陷而造成的：另一类则是由企业内部的生产与控制系统的不足造成的。 ( 1 ) 企业间的不确定因素。 任何企业都是根据其对需求的理解来制定计划的，这种理解具体表现为已 经形成的订单和企业根据来自各方而的信息做出的预测。这两者都能够成为不确 定因素的来源( 蒋志青，2 0 0 4 ) 。 对于发出订单的企业而言，它们通过订单来反映生产上的需求并且需要准 确及时的物料供应。当这种供应的时间、批量、品种和质量都处于某种不确定状 态时，企业必须建立安全库存来防范由此形成的风险。对于收到订单的企业来说， 在需求尚未完全确定时，企业就必须为下一周期的生产进行准备，此时企业往往 要对需求做出预测。预测的准确性也随，预测超前时间的增加而降低。这些必然 存在的误差随着生产的进行有可能物化成为不必要的原材料库存、在制品和成品 库存。 ( 2 ) 生产系统中的不确定因素。 造成生产系统的在制品库存的主要原因是它对需求的处理方式。在以计划 驱动的生产系统中，对需求的处理方式是根据当前生产系统的状态和对状态将要 发生的变化对整个生产过程进行模拟，然后用计划来表达模拟的结果，并用计划 来驱动生产。但是生产过程的复杂多变使得对它的精确模拟十分困难，如车间的 排序、提前期、物料到位状况、设备的可使用情况等等都会造成计划与实际情况 的差距。因此我们总是用生产控制来实时地或阶段性地监督和检查，发现偏差， 进行调节和校正工作，而且必须使生产控制建立在对生产信息的实时采集和处理 上，使信息不仅及时、准确地为我们所知，还能及时、可靠地转化为对生产控制 有效的信息。 企业作为一个系统是无法避免受到外界环境的影响的。生产控制系统的处 理对象实际上是处于多种不确定因素的共同作用之下。企业之间供应链上的不确 定性在数量上和时间上都远大于生产系统本身的不确定因素，因此前者在生产上 所产生的影响也远远超过后者。由于任何生产控制系统的调节和校正功能都是有 限的，因此库存就不可避免的存在于供应链的各个环节之中。 2 2 3 库存的分类 库存可分为周转库存、安全库存、调节库存和在途库存4 种( 李京文，徐 寿波，2 0 0 1 ) 。 ( 1 ) 周转库存的产生是基于规模经济：采购批量，或生产批量越大，单位 采购成本或生产成本就越低( 节省订货费用或作业交换费用，得到数量折扣) ， 因而每次批量购入或批量生产。这种由批量周期性地形成的库存就称为周转库 存。平均周转库存量为q 2 ，其中q 为订货批量。 ( 2 ) 安全库存是为了满足用户和生产的需求，使生产和经营不问断，并达 到一定的用户服务水平而保留的保险储备量。企业在生产过程中，因为不可预测 的因素而造成缺货或库存过大的现象累见不鲜，为了保证物资供应的均衡性和连 续性，以使生产正常进行，建立安全库存量作为缓冲生产的不可预知性是十分必 要的。 ( 3 ) 调节库存是为了应对需求的季节性波动而设定的库存。 ( 4 ) 在途库存指正处于运输以及停放在相邻两个工作地之间或相邻两个组 织之间的库存。在途库存的大小取决于运输时间以及该期间内的平均需求。另外 库存按其在生产过程和配送过程中所处的状态，可分为原材料库存、在制品库存 和成品库存。 2 2 4 库存控制决策的相关成本 企业在进行有关库存控制策略的决策时，是从其经济性出发，综合考虑影 响库存量决策的成本因素，传统的库存控制策略在进行库存决策时，考虑了三种 成本：订购成本、库存持有成本和短缺成本( 孙明贵，2 0 0 5 ) 。 ( 1 ) 订购成本：指所有因发出订单和接受额外订购而增加的成本。这些额 外成本与订购的批量无关。包括，第一，订购手续成本，如订购所花的人工费用、 事务用品费用和主管及有关部门的审查费用；第二，运输成本，固定的运输成本 通常并不受订购批量的影响；第三，接收成本，指不随订购批量而变化的接收成 本，例如采购与订购的匹配及更新库存记录有关的工作。按订购数量来计算的接 收成本不包括在内。 ( 2 ) 库存持有成本：是指和所储存的库存数量相关的成本。包括，第一， 资本成本：常是库存持有成本最重要的组成部分，它经常被看成是资本的机会成 本；第二，仓储成本：仓库的租金及仓库管理、盘点、维护设施( 如保安、消防、 照明等) 的费用；第三，搬运成本：存货数量增加，则搬运和装卸的机会也增加， 搬运工人与搬运设备同样增加，搬运成本增加；第四，风险成本：或是由于市场 原因，或是因为产品质量退化，产品价值会衰减。通常包括废弃、损坏成本，损 耗成本及移仓成本。第五，其他成本：如存货的保险费用及其他管理费用等。 库存持有成本按以上成本的总和进行估算，但并不是每种情况下都包括这 些组成成分。库存持有成本通常以占产品成本的百分比来表示，一般在2 0 左右， 但是它的范围可以从9 5 0 ，主要取决于企业的存货政策( 王珍，刘会林，2 0 0 5 ) 。 ( 3 ) 短缺成本：库存短缺时所引起的成本，如停工待料的经济损失、未完 成合同而要承担的罚款、销售损失及信誉的损失等。 由于不同顾客面对销售商家出现的短缺情况时，会有不同的反应，有的顾 客愿意等候所需的商品到货后再买，而有的顾客会购买一件替代品，这种情况对 销售商家不会造成太大的损失；另有一些顾客会转向竞争对手那里购买所需的商 品，并且销售商有可能会永久丧失这些顾客，而要开发新的忠实客户又要花费比 保留老客户多5 倍的成本。因此，短缺成本的确定是相对困难并且不容易计算 准确的。 企业进行库存管理的目的就是要平衡相关成本，以使总成本达到最小化。 但由于短缺成本很难确定，因而通常情况下，企业可对不同种类的商品确定一定 的客户服务水平，在满足既定客户服务水平的基础上，平衡订购成本和库存持有 成本，以达到经济性的目的。 2 2 5 影响库存决策的主要因素 ( 1 ) 顾客的需求。 顾客需求波动的幅度越大，需要持有的安全库存量就越高。 ( 2 ) 公司设定的客户服务水平。 客户服务水平要求越高，需要持有的安全库存量也越高。 ( 3 ) 库存补充的提盼期。 提前期的确定性和长短也会影响到安全库存的大小。提前期越长，需要持 有的安全库存量就越高。 ( 4 ) 库存存储的产品种类数。 产品种类越多，每一品种都需要持有一定的安全库存的话，则总库存量会 越高。 ( 5 ) 库存持有成本。 库存成本一般占库存产品价值的2 0 - - 3 0 ，其大小与订货批量和数量有直 接的关系。 ( 6 ) 采购成本。 2 3 库存控制的基本方法 2 3 1 库存周期理论及库存控制的策略 在库存理论中，根据物品需求的重复程度又可将库存分为单周期需求库存 和多周期需求库存。单周期需求也叫一次性订货，这种需求的特征是偶发性和物 品生命周期短，因而很少重复订货。多周期需求是在长时间内需求反复发生，库 存需要不断补充，在实际生活中，这种需求现象较为多见。多周期需求又分为相 关需求库存与独立需求库存两种属性。相关需求库存是通过控制系统的内在变 量，如产品的结构关系和一定的生产比例关系可以准确确定的库存的需求数量和 需求时间。所谓独立需求是指，需求变化独立于人们的主观控制能力之外，因而 其数量与出现的概率是随机的、不确定的。对于一个相对独立的企业而言，其产 品是独立的需求变量，因为其需求的数量与需求时间对于作为系统控制主体一企 业管理者而言，一般是无法预先精确确定的，只能通过一定的预测方法得出。而 生产过程中的在制品以及需要的原材料，则可以通过产品的结构关系和一定的生 产比例关系准确确定。独立需求库存控制采用的是库存补给策略，这种策略有很 多，最基本的策略有4 种( 马士华，林勇，陈志祥，2 0 0 1 ) ： ( 1 ) 连续性检查的固定订货量、固定订货点策略，即( q ，r ) 策略。该策 略的基本思想是：对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平r 时，即 发出一个订货，每次的订货量保持不变，都为固定值q 该策略适用于需求量大、 缺货费用较高、需求波动性很大的情形。如图2 1 所示： 库存鬟 图2 1 连续性检查( q ，r ) 策略 平 ( 2 ) 连续性检查的固定订货点、最大库存策略，即( r ，s ) 策略。该策略 要随时检查库存状态，当发现库存降低到订货点水平r 时，开始订货，订货后 使最大库存保持不变，即为常量s 。该策略和q 策略的不同之处在于其订货量 是按实际库存而定，因而订货量是可变的。 ( 3 ) 周期性检查策略，即( t ，s ) 策略。该策略是每隔一定时期检查一次 库存，并发出一次订货，把现有库存补充到最大库存水平s 该策略不设订货点， 只设固定检查周期和最大库存量。该策略适用于一些不很重要的、或使用量不大 的物资。如图2 2 所示： 1 f 量。重七】 k j一j 曩 i s i l 2划 。 存鬣 y ax j h弋 b 1 1r1r l t 玎 时随 1r，r t t t 图2 2 周期性检查( t s ) 策略 ( 4 ) 综合库存策略，即( t ，r ，s ) 策略。该策略是策略( t ，s ) 和策略 ( r ，s ) 的综合。这种补给策略有一个固定的检查周期t ，最大库存量s ，固定 订货点水平r ，当经过一定的检查周期t 后，若库存低于订货点，则发出订货， 否则，不订货。订货量的大小等于最大库存量减去检查时的库存量。在这4 种 基本的库存策略基础上，还可以延伸出很多种库存策略。如图2 3 所示： 痒存量 b时阍 图2 3 综合库存( t ，r ，s ) 策略 2 3 2h b c 分类库存管理方法 a b c 分类库存管理技术，又被称为库存重点管理法是1 9 5 1 年由美国电气公 司的迪克首先在库存管理中倡导和应用的。a b c 分析技术体现了8 0 2 0 法则的基 本思想。而对库存品种进行分类管理，并将管理重点集中在重要的库存品种上， 会使库存管理系统的资源得到更有效的利用。 a b c 分类标准：一般来说，a 类物资种类占全部库存物资种类总数的1 0 左 右，而其需求量却占全部物资总需求量的7 0 左右；b 类物资占2 0 左右，其 需求量大致也为总需求量的2 0 左右；c 类物资种类数占7 0 左右，而需求量 只占1 0 左右。 但是企业经常使用的指标是库存消耗额指标。即利用库存中每一品种的年 消耗额( 库存品种的年消耗量库存品种单价) 占企业总库存物资年消耗额的比 重进行a b c 分类库存品种的划分。将年消耗金额高的划归a 级，次高的划归b 级， 低的划归c 级( 见下表2 1 ) ( 孙明贵，2 0 0 5 ) 表2 - 1 库存品种a b c 分类的比重 级别年消耗金额( )品种数 a6 0 8 01 0 2 0 b 1 5 4 02 0 一3 0 c5 1 55 0 7 0 在库存品种繁多的情况下，少数重要的库存产品对企业的经营能够起关键 作用，而大多数的库存产品的作用小是很突出，所以在库存管理中，a b c 分析方 法得到广泛的应用。a b c 分级方法还要考虑以下三个问题： ( 1 ) 库存中需要重点管理的物资，不一定是单个品种库存资金占整个库存 资金的百分数大的品种，但一旦对其保管不善或对其缺货，惩罚费用将是很大的。 这就要考虑到保证供货的程度对a b c 分级所产生的影响。 ( 2 ) 对有些属时效产品的物资，即产品随着时间的增加将会变质、失效或 过时，这不仅要支付一笔存储费，还要因产品的时效性而支付产品自身的成本损 失，再考虑到这种产品的社会效益，损失更是巨大的。对这部分产品的库存管理， 理应引起管理者的足够重视。 ( 3 ) 对有些产品，其单价高而需求量不大，这部分产品属于仓库中的贵重 物资，在库存管理中也应引起重视。因此，对产品的a b c 分级，不能仅仅依赖 一个标准，而应把多种因素考虑进去，综合考察库存产品在管理中的重要性。按 a b c 分析结果，再权衡管理力量与经济效果，对三类库存物品进行有区别的管理 ( 王田苗，胡耀光，2 0 0 2 ) 。 综上所述，对物品实施a b c 分类的目的就是要对不同种类的物品进行轻重 有别的管理。一般来说对于低价值的c 类物品，应维持较高的库存以避免缺货： 对于高价值的a 类物品，则应利用省下来的资源集中力量进行分析与控制以减少 库存。具体来说，对于a 、b 、c 类物品，在确定控制的松紧程度，赋予优先权、 订购和做存量记录各方面都应区别对待( 蒋翔，张丽君，倪建，赵肖彤，2 0 0 7 ) ： a 类物品管理对策：应尽可能施以紧的控制，包括最完整、精确的记录；最 高的作业优先权：高层管理人员经常检查；小心精确地确定订货量和订货点；紧 密的跟踪措施以使库存时问最短。 b 类物品管理对策：正常的控制，包括做记录和固定时间的检查；只有在紧 急情况下，才赋予较高的优先权；可按经济批量订货。 c 类物品管理对策：尽可能简单的控制，如设立简单的记录或不设立记录， 可通过半年或一年一次的盘存来补充大量的库存，给予最低的优先作业次序等。 2 4 供应链下的库存管理 传统库存管理是以单一企业为对象的库存管理，是各结点企业独立管理库 存，从企业自身利益最大化的角度通过确定订货点及订货量以寻求降低库存、减 少缺货、降低需求不确定的风险( 赵琰，邹萍，2 0 0 7 ) 。传统库存管理模式使供 应链上的各企业之间缺乏信息沟通，企业间合作的程度很低。因而产生b u l l u m p 效应。这种信息扭曲造成了供应链上很大程度的库存浪费，降低供应链的运作效 率，导致巨大的经济损失。现代商业由于顾客需求差异性的不断扩大，市场需求 的不确定性大大增加，企业面对着一个变化迅速而又无法预测的买方市场。而市 场准入的不断扩大所导致的全球经济一体化趋势，使企业间的市场竞争更趋激 烈，因而对企业传统的管理模式和库存管理提出了前所未有的挑战。 2 4 1 供应链的含义 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原 材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中 的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链 结构模式( 孙明贵，2 0 0 5 ) 。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加 盟的企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、分销、零售等 过程直到最终用户。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链， 而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值， 给相关企业都带来收益。 2 4 2 供应链管理环境下的库存问题 库存理论本来己经比较成熟，但是随着经济的发展和环境的变化，对传统的库存 理论提出了新的挑战。过去的库存管理集中在对单个企业的库存管理，而很少从 供应链的角度来系统地考虑库存问题，也很少提高到企业战略的高度。在供应链 管理下，供应链各环节的活动都应该是同步进行的，如图2 4 所示。显然传统的 库存控制方法无法满足这一要求。 图2 4 供应链下库存管理范围 目前在供应链管理环境下库存控制存在的主要问题有： ( 1 ) 没有供应链的整体观念。 供应链是由供应商、制造商、批发商、零售商和用户组成的一个网状结构， 要使整个链的效益最大化，必须从整体来考虑各种问题。但是由于各个企业、各 个部门又是相对独立的实体，他们从各自的利益出发，往往不顾整体的利益。 ( 2 ) 对用户服务的理解不够。 供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用顾客价值来评价。但是， 对用户的理解与定义各不相同导致了对用户服务水平的差异。许多企业往往考虑 了其中的某些方而，而忽视了其它方面( 马士华，2 0 0 3 ) 。 ( 3 ) 交货状态数据不准确。 许多企业在交货时间方面或多或少都会出现变化的可能，但是这些变化的 数据往往不能及时通知用户，造成用户的不满。长此以往，造成彼此间的不信任 和缓冲库存的增加。 ( 4 ) 信息传递系统效率低下。 在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划 等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链中的组织之间，要 做到有效、快速地响应用户需求必须进行实时传递，为此需要对供应链的信息系 统模型作相应的改变，通过系统集成的方法使供应链中的库存数据能够实时、快 速地传递。但是目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，当供应商需要 了解用户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。由于延迟引 起误差和影响库存量的精确度，短期生产计划的实施也会遇到困难。 ( 5 ) 忽视不确定性对库存的影响。 供应链的运作中存在诸多不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原 材料的质量、生产过程的时间、运输时问、需求的变化等。为减少不确定性对供 应链的影响，首先应了解不确定性的来源和影响程度。很多公司并没有认真研究 和跟踪其不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间( 提前期) ， 造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足。 ( 6 ) 库存控制策略简单化。 库存控制策略应该能够反应供应商在交货和质量方而的可靠性以及物品需 求的预测性。但许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没 有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是而向单一企 业的，采用的信息基本上来自企业内部，库存控制策略没有体现供应链管理的整 体思想。 ( 7 ) 缺乏合作与协调性。 供应链是一个整体。包含不同的企业，不同的企业有不同的活动安排，要 使供应链的整体效果最佳，必须协调各方的活动，让信息在供应链之间无缝、流 畅地传递，使得企业能够及时获得各种有用信息，快速做出决策。遗憾的是由于 市场和体制及自身的原因，供应链中的合作和协调远远不够。良好的激励机制是 加强供应链中企业合作与协调的有效途径。 ( 8 ) 产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响。 现代产品设计与先进制造技术的出现，使产品的生产效率大幅度提高，而 且具有较高的成本效益，但是供应链库存的复杂性常常被忽视，使得节省下来的 成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。同样，在引进新产品时，如果不 进行供应链的规划，也会造成运输时间过长、库存成本高，使供应链进行不了优 化。另一方面，在供应链的结构设计中，同样需要考虑库存的影响。要在一条供 应链中增加或关闭个工厂或分销中心，一般先考虑固定成本与相关的物流成 本，至于网络变化对运作的影响因素，如库存投资、订单的响应时间等常常是放 在第二位的。但是现在情况己经发生变化，必须从整个供应链的效益出发考虑这 些问题( 李京文，徐寿波，2 0 0 1 ) 。 2 4 3 供应链管理环境下的库存管理模式 2 0 世纪9 0 年代国外出现了一系列先进的供应链库存管理模式，根据供应链 中的库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下三种库存管理模式：供应商管理 用户库存( v e n d o rm a n a g e di n v e n t o r y , v m i ) 、联合库存管理( j o i n t l ym a n a g e d i n v e n t o r y , j m i ) 与合作计划、预测与补给( c o l l a b o r a t i v ep l a n n i n g ，f o r e c a s t i n ga n d r e p l e n i s h m e n t ，c p f r ) 。 ( 1 ) 供应商管理客户库存( i ) 在供应链管理环境下，供应链各个环节的活动都应该是同步进行的，而传 统的库存和分销管理思想显然无法满足这一要求。针对这一要求，在国外，出现 了一种新的供应链库存管理方法一一供应商管理用户库存( v m i ) 。关于v m i 的定 义，国外有学者认为“是一种在客户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说 都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商来管 理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境。 ( 王 育海，武树东，刘文利，2 0 0 7 ) 供应商管理用户的库存，就是基于在用户的允许的情况下，确定库存水平 和供货的补给策略，供应商拥有库存管理权，从而减少信息的不确定性，降低风 险。例如供应商管理零售商库存的具体业务流程是： 第一，零售商每日把当天结业的单品销售量和库存数据发送给供应商； 第二，供应商用自动补货软件产生订单，可发给零售商确认，或零售商可 根据自己的促销等修改订货数量； 第三，供应商订单处理和发货； 第四，零售商收货和付款。 从而实现供应链上各个环节的合理库存，减少不必要环节的库存，又及时 满足消费者的需求。实现v m i 需要供应链各个环节通力合作，同时还要获得技 术上的支持，比如e d i 和i n t e r n e t 、i d 代码、i d 条形码、连续补充货物 的程序、无线射频技术等。 v m i 库存管理系统就是供货方代替客户( 需求方) 管理库存，库存的管理职 能转由供应商负责。这种库存管理策略打破了传统的条块分割的库存管理模式， 体现了供应链的集成管理思想，适应市场变化的要求，精心设计与开发的v m i 系 统可以降低供应链的库存水平，降低成本，提高服务水平( d a l ld a c h a b a l , s h e l b y h m c i n t y r e ，2 0 0 0 ) 。 ( 2 ) 联合库存管理( 删i ) 在竞争的环境下，在供应链企业之间的合作关系中，更加强调双方的互利 合作关系，联合库存管理就是一种基于协调中心的库存管理模式，更多地体现了 风险分担思想、减少库存浪费思想何供应商战略联盟思想，能够有效解决供应链 中的“牛鞭效应，提高供应链同步化程度( p a u ls ，2 0 0 0 ) 。 联合库存管理的思想可以从分销中心的联合库存功能谈起。地区分销中心 体现了一种简单的联合库存管理的思想。传统的分销模式是分销商根据市场需求 直接向工厂订货，比如汽车分销或批发商，根据客户对车型、款式、颜色、价格 等的不同需求，向汽车制造厂订货，需要经过一段较长时间货才能达到，因为顾 客不想等待这么久的时间，因此各个推销商不得不进行库存备货，这样大量的库 存使推销商难以承受，以至于破产。采用地区分销中心，就大大减缓了库存浪费 的问题。如图