（工商管理专业论文）A公司薪酬体系再设计.pdf

摘要 本文的研究对象a 公司是一家塑胶行业的o e m 厂商。其现在处于快速成长阶 段，对于有效薪酬体系的需求非常迫切。作者从研究其运营现状及薪酬体系的现 存问题入手，经过分析、测算、评估后，为其制订了一套薪酬体系再设计方案， 以适应公司快速发展的需要。 要想系统地解决问题，就需要有相应的理论及实践作为基础。所以本文先从 薪酬概念开始介绍，然后导入薪酬的功能、结构、影响因素、各种类型的薪酬体 系以及薪酬体系设计原则及思路等知识。实践部分从a 公司现有经营状况以及薪 酬体系进行分析，确定其企业战略及薪酬战略后，开始薪酬体系的再设计。从工 作分析、职位评价的基础工作做起，进行薪酬调查、讨论薪酬支付水平、调整薪 酬等级、确定新的薪酬结构。同时对可变薪酬及福利薪酬也提出了修改意见。直 至最后完成薪酬体系再设计方案。对于贯彻、实施再设计的薪酬体系，主要介绍 了实施计划及实施过程中需注意的问题，旨在确保新的薪酬体系能够得以顺利过 渡，并且能够对薪酬体系实施科学、有效地动态管理。 本文在进行薪酬体系再设计时，本着以企业战略为指导，薪酬战略为企业战 略发展提供支持的核心，秉承薪酬激励的功能及其主要设计原则：公平性原则、 经济性原则、竞争性原则。且以提升薪酬体系的科学性、有效性为导向，为企业 战略目标的实现提供支持。 关键词：塑胶制品、薪酬体系、再设计 a b s t r a c t t h i sp a p e r s o b j e c t i v et h a tc o m p a n yai sa no e mo f p l a s t i ci n d u s t r y s h ei si n t h es t a g eo fr a p i dg r o w t hw h i c hi su r g e n tt os e tu pt h ee f f e c t i v ec & bs y s t e m t h e r e f o r et h ea u t h o rp a r t i c i p a t ei nh e rs t u d yb a s e do nt h ec u r r e n to p e r a t i o n a ls t a t u s a n dt h ep r o b l e m se x i s t e do fc & bs y s t e m a r e ra n a l y s i s ，c a l c u l a t i o n , e v a l u a t i o na n d f i n a l l yw o r ko u tas c h e m eo fi m p r o v i n gi tt oc a t c ht h er a p i db u s i n e s sd e v e l o p m e n t i no r d e rt os o l v et h ep r o b l e m ss y s t e m a t i c a l l y , i ti sn e c e s s a r yt ot a k et h et h e o r y a n dp r a c t i c e sa sb a s i sa c c o r d i n g l y t h e r e b y , t h ep a p e rf i r s tp r o c e e dw i t ht h ec o n c e p t a n dt h e na d h i b i ti t sf u n c t i o n , s t r u c t u r e , i n f l u e n c ef a c t o r sa n dt h ed i v e r s i f i e d c o m p e n s a t i o n & b e n e f i ts y s t e ma n di t sd e s i g n i n gp r i n c i p l e & m i n d s e t 。 i ns u c c e s s i o nt h e p a p e rm o v e t ot h ep h a s eo fp r a c t i c e sw h i c hf o c u so nh e ra c t u a l o p e r a t i o n a ls i t u a t i o na n df i x 0 1 1t h es u i t a b l es t r a t e g yi n c l u d i n gt h ec & bs t r a t e g y c o r r e s p o n d i n g l y a n dt h e ns k i pt ot h ek e yp r o c e d u r eo fd e s i g n i n gt h ei m p r o v e m e n t s c h e m e a f t e rc o m p l e t i o no f j o ba n a l y s i s & j o be v a l u a t i o n , m a k es a l a r ym a r k e ts u r v e y , i d e n t i f yh e rp o s i t i o n i n g , r e d e s i g nt h es a l a r yr a n k ，c o n f i r mt h en e ws t r u c t u r e a n da l s o p r o v i d et h es u g g e s t i o nt om o d i f yv a r i o u sb e n e f i t w e l f a r eb e n e f i t a tl a s tf u l f i l lt h e n e w c o m p e n s a t i o n & b e n e f i ts c h e m e f o rt h en e ws y s t e mi m p l e m e n t e d m a i n l yf o c u s o nt h ew h o l ep r a c t i c i n gp l a n & t h ep r o b l e m sh i g h l i g h t e di nt h ep r o c e s sw h i c hi s s u b j e c tt oe n s u r et h en e ws y s t e mt r a n s i t i o ns m o o t h l y t h ep a p e ri s a l w a y sk e e p i n gt h em a i nf u n c t i o no fc & bi e m o t i v a t i o na n d r e m a i n i n gt h ed e s i g n i n gp r i n c i p l ei e f a i r , c o s t i n ga n dc o m p e t i t i v ew h i l ed e s i g n i n g t h es y s t e m b a s e do nt h ec o m p a n ys t r a t e g ya sag u i d e l i n e ，i ti st h ek e yp o i n t st h a t s a l a r ys t r a t e g ys e l v e st oc o m p a n yd e v e l o p m e n ts t r a t e g y a n dt a k ei t ss c i e n t i f i c & e f f e c t i v e n e s sa sd i r e c t i o n ，t op r o v i d et h es t r o n gs u p p o r tt ot h eb u s i n e s sd e v e l o p m e n t k e yw o r d s ：p l a s t i cg o o d si n d u s t r yc o m p e n s a t i o n & b e n e f i ts y s t e mr e d e s i g n 厦门大学学位论文原创性声明 本人呈交的学位论文是本人在导师指导下，独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考其他个人或集体已经发表的研究成果，均 在文中以适当方式明确标明，并符合法律规范和厦门大学研究生学 术活动规范( 试行) 。 另外，该学位论文为() 课题( 组) 的研究成果，获得() 课题( 组) 经费或实验室的 资助，在() 实验室完成。( 请在以上括号内填写课 题或课题组负责人或实验室名称，未有此项声明内容的，可以不作特 别声明。) 济 昭出 名碉 捌上 叽竹f 栅伽 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人同意厦门大学根据中华人民共和国学位条例暂行实施办 法等规定保留和使用此学位论文，并向主管部门或其指定机构送交 学位论文( 包括纸质版和电子版) ，允许学位论文进入厦门大学图书 馆及其数据库被查阅、借阅。本人同意厦门大学将学位论文加入全国 博士、硕士学位论文共建单位数据库进行检索，将学位论文的标题和 摘要汇编出版，采用影印、缩印或者其它方式合理复制学位论文。 本学位论文属于： () 1 经厦门大学保密委员会审查核定的保密学位论文， 于年月日解密，解密后适用上述授权。 2 不保密，适用上述授权。 ( 请在以上相应括号内打“”或填上相应内容。保密学位论文 应是已经厦门大学保密委员会审定过的学位论文，未经厦门大学保密 委员会审定的学位论文均为公开学位论文。此声明栏不填写的，默认 为公开学位论文，均适用上述授权。) 跻 咿 、吁 名 p 参玛 月人r 明 年 声弋 曼 绪论 一、研究背景和意义 绪论 随着塑料制品的广泛应用及其产量的迅猛增长，各种塑料制品以其质轻、 价廉、美观实用、方便使用等优点，源源不断进入到人们的衣、食、住、行、 通讯、休闲娱乐活动各个领域，与现代生活已密不可分。塑料工业的发展，不 仅提高了人类现代生活的质量，也推动着人类社会文明的进步。 而现代经济的发展改变了人们对单纯性竞争的看法，竞争与合作成为现 代企业发展的两大动力，o e m 生产模式顺应新颖竞争优势的需要而产生。o e m ( o r i g i n a le q u i p m e n t e n t r u s t e dm a n u f a c t u r e ) ，即贴牌生产，主要运作模式 为品牌生产者不直接生产产品，而控制其自己掌握的核心技术负责设计和开发 新产品，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产， 之后将产品直接贴上自己的品牌商标。 在全球经济扩张形成的强劲需求的环境下，我国的人力资源优势和规 模生产优势逐步得到体现。且目前我国加工贸易中主要以o e m 贴牌生产为 主，加之塑胶行业的迅猛发展。在此形势下，就有必要对从事塑胶制品行 业的o e m 深入探讨一下。 中国加工出口型企业成功发展的关键，在于其显著的成本优势。其中 中国劳动力价格优势是主要的因素。但是劳动力价格优势对一个具体的企 业而言，不具可持续性，随着中国经济发展，劳动力价格优势肯定同趋减 弱。随着行业竞争的加剧，具体企业的发展开始受到缺乏独特竞争优势的 制约。显然，对具体企业而言，必须通过其它方式形成自身独特的、不易 模仿的竞争优势。而此时人力资源的竞争就显得日趋重要。 塑胶行业的o e m 公司由于涉及到模具开发、注塑成型、以及塑件表面 处理如喷漆、移印、烫印及电镀等工艺，如何生产高质量、低成本的产品 均有赖于高级技术人才制造业的激烈竞争、低利润的行业现状又使得职 业经理人及管理者成为各公司争相抢夺的不可替代的资源。 相比以前，如何用有效的薪酬福利体系吸引及留住关键人才成为公司发展 a 公司薪酬体系再设计 的战略步骤。因为o e m 公司没有自己的品牌，相比有自己品牌的企业，公司在 知名度方面略输一筹。所以要想拥有高层次的人才，对薪酬体系的科学性及合 理性要求就更高。而公司也将得益于专业人才创造的成绩，即公司可以建立有 效的管理机制、以低成本运作、创造更大的利润空间。否则如果在人力资源管 理上输给竞争对手，无疑已经从根本上输掉了基础。 二、研究对象及研究目的 a 公司是一家专门从事塑胶制品的o e m 厂商。系外商独资企业，属集团化管 理，总部在上海。厦门公司现有员工约1 3 0 0 人，每年产值约人民币2 5 亿元。 主要为一些世界5 0 0 强的企业做塑胶件配套生产以及一些小家电产品的整机组 装生产。 随着行业竞争的加剧，公司进行了战略调整，从原有的模具加工整合为三 轴向策略( 工艺、市场、技术多元化) ，而与之相匹配的人力需求成为公司快速 发展的一大障碍。公司原来的薪酬体系己无法跟上发展的步伐。而如何完善公 司的人力资源管理及建立有效的薪酬体系已迫在眉睫。 因此，从企业整体运营及战略发展的角度考虑，提高公司现有薪酬体系的 科学性、有效性、行业竞争性并以此为契机，将人力竞争优势转化为公司的核 心能力，为公司的长远发展奠定基础。 三、研究的核心问题 面对行业竞争的“白热化”，如何完善现有的薪酬体系、提高其有效性是突 出的问题。本文试图从企业发展战略与薪酬体系匹配、薪酬体系设计流程的角 度发现并解决问题，具体内容是：公司发展战略对薪酬体系的要求、现有薪酬 体系存在的主要问题、现有薪酬体系再设计。 四、论文的研究方法 本文为求更加准确地发现a 公司薪酬体系的问题以及找到解决办法，所以 在整个研究过程中采用了个案研究法，弄清楚a 公司薪酬体系的特点及设计过 程，并通过定量、定性分析法加强对a 公司薪酬体系的认识精确化，以期由此 2 绪论 及彼、由表及里，揭示其内在问题，提高其有效性并能适应公司战略发展的需 要。 五、本文的框架 本文共分五个部分。作者在绪论部分说明了本文的研究背景和意义、研究 对象、研究目的、研究的核心问题、研究方法。第一章对薪酬基本概念、薪酬 管理及薪酬体系加以概述；第二章介绍了a 公司及其薪酬体系现状，并对现存 的问题加以分析：第三章针对a 公司薪酬体系存在的问题提出了解决方案，并 对薪酬体系重新设计；第四章对实施新的薪酬体系作出了计划并重点列出应注 意的问题；最后第五章对全文进行了总结，给出了本文的主要结论。 3 a 公司薪酬体系再设计 一、薪酬的概念 第一章薪酬与薪酬管理概述 第一节薪酬的基本概念 薪酬是指组织内所有员工的货币性和非货币性劳动收入的总和，包括薪金、 工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报酬形式。国 在对薪酬概念的定义中，又涉及到其他许多薪酬相关范畴。如工资、薪金 薪水、薪资的定义和使用范围。表i - i 介绍了三种薪酬概念之间的不同特点。 表i - i 三种薪酬概念比较 名称适用对象支付形式使用范围 雇佣方向受雇佣方提供的以货币可以按日、小时支 工资形式支付的劳动或劳务报酬；也 付，但现在很多时使用最为普遍 有些人认为适用于劳力者候也按月支付 薪金薪主要针对管理人员 适用于劳心者或脑力劳动者按年、月支付 水和专业技术人员 不仅包括货币报酬， 薪资适用于脑力劳动者按年、月支付 还包括非货币报酬 资料来源：作者根据张j 下堂、刘宁编并薪酬管理北京人学j i ；版 ! i ：，2 0 0 7 3 整理编制 二、薪酬的分类 薪酬分为经济性薪酬( i t 在薪酬) 和非经济性薪酬( 内在薪酬) 。我们通常 提到的薪酬是指经济性薪酬( 外在薪酬) ，有广义和狭义之分。广义的员工薪酬 是指雇员因付出劳动而从企业获得的各种形式的支付，包括两部分：( 1 ) 以工 张正堂、刘宁编著薪酬管理北京大学出版社，2 0 0 7 3 圆张正堂、刘宁编著薪酬管理北京大学出版社，2 0 0 7 3 4 第一章薪酬j j 薪酬管理慨述 资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付的直接货币报酬；( 2 ) 以各种间接形 式支付的福利，如雇主支付的保险、休假等。狭义的薪酬则不包括福利。本文 研究的是广义薪酬。 内在薪酬：是指由于工作者自己努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等， 从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感，是员工从自身工作中得到的报酬。 即内在薪酬产生于工作本身，劳动者把工作本身当作是一种商品或消费品。内 在薪酬的存在体现了员工在工作中所获得的个人价值感。 外在薪酬是薪酬管理的主要内容包括工资薪水、奖金、福利、津贴、股票 期权以及各种间接货币形式支付的福利等。外在薪酬可进一步划分为：直接薪 酬( 或称为货币性薪酬) 、间接薪酬( 或称为福利性薪酬) 和非货币性薪酬( 或 称为非财务性薪酬) 。 直接薪酬通常是指直接以现金形式支付的薪酬，包括基本工资、加班及假 日补贴( 根据加班的时间与节假日工作时间发放) 、可变薪酬( 如绩效工资、奖 金等) 、长期激励( 如利润分红、公司股票购买权或股票期权) 等。一般来说， 直接薪酬与员工的工作或技能价值及绩效紧密相关。 间接薪酬通常指的是组织为员工提供的福利性薪酬，它往往不以货币形式 直接支付，而多以实物或服务的形式支付，如：养老金、医疗保险、带薪休假、 各种服务( 如员工餐厅) 、额外津贴( 如住房津贴、交通津贴) 等。一般来说， 福利性薪酬与员工的职位等级有关，而与绩效无关，因此它不是激励性报酬； 但如果福利性薪酬是由管理人员来控制的，并用来奖励绩效，则它将转化为激 励性报酬。 非货币性报酬通常是员工所渴望的“东西”的组合，一般由组织控制，如： 满意的工作设备、引人注目的头衔、生活质量等。 图i - 1 列出了依据薪酬的发生机理对薪酬的分类。本文进行的a 公司薪酬 体系研究就是针对基本薪酬、可变薪酬与福利薪酬三个方面，其中基本薪酬又 是本文的重点。 5 a 公司薪酬体系再设计 三、薪酬的功能 ( 一) 组织的角度 1 增值功能。现代企业的竞争归根结底是人才的竞争，所以通过人才增值 能提升企业价值。 图1 - 1 薪酬按发生的机理的分类 资料来源：孙剑平著，薪酬管理经济学与管理学视觉的祸合分析，吉林人民i j j 版社，1 9 9 9 年8 月 2 激励与竞争功能激励功能是薪酬体系的核心职能。激励可以提升劳动者 自发、自觉工作的动力，进而促进工作数量和质量的提高。同时企业需要保持 。王玺主编，王博、白晓鸽、仇丽娜编著最新企业薪酬体系设计一北京：中国纺织出版社，2 0 0 4 3 6 第一章薪酬j 薪酬管理概述 高于其他企业的薪酬水平，以吸引和留住所需要的人才。 3 协调功能。企业作为一个生产组织，可以通过薪酬水平的变动，将组织 目标和管理者意图传递给企业雇员，促使个人行为与组织行为融合，调节企业 与员工间的关系；另方面，可以通过薪酬差别和结构，协调人际关系。 4 配置功能。主要表现在两方面，即劳动力数量的配置和素质结构的配置。 人们总愿意到薪水多、工作环境好的岗位工作，因此管理者可以通过薪酬变动 调节企业各生产环节的人力资源，协调劳动力数量的配置；同时，由于产品结 构、技术结构和产业结构的变化，对劳动力的素质( 技能) 结构的适应性提出 广泛要求。此时，薪酬就能从供求两个方面来调节劳动力素质( 技能) 结构。 ( 二) 员工的角度 1 补偿功能。这是基本的分配职能。劳动者在劳动过程中脑力与体力的消 耗、劳动力的代际延续、抚养家庭子女等都需要借助于薪酬的补偿职能来实现。 员工薪酬水平的高低对于员工及其家庭的生存状态和生活方式所产生的影响是 很大的。 2 信号功能。企业根据岗位重要性不同而给予不同的报酬水平，表明企业 重视不同岗位的价值等。任何一种报酬政策都会给员工提供信号，促使他向有 利于自己的方向努力。 3 价值实现功能。目前，薪酬水平能在一定程度上反映个人价值的实现程 度。也反映了员工在组织中的相对地位和作用，能使员工产生满足感和成就感， 进而激发出更大的工作热情。 四、影响薪酬水平的因素 ( 一) 外部影响因素 1 劳动力市场的供应状况。它决定企业对员工成本的投入，从而影响企业 员工薪酬水平的变化。即如果社会上可供企业使用的劳动力大于企业需求时， 则企业的薪酬水平会相应降低；反之，企业薪酬水平会相应提高。 2 政府的政策调节，包括直接调节与间接调节。直接调节是政府通过立法 来规范企业的分配行为，从而直接调节企业的薪酬水平。间接调节是指政府不 。王玺主编，王博、白晓鸽、仇丽娜编著最新企业薪酬体系设计一北京：中国纺织出版社，2 0 0 4 3 7 a 公司薪酬体系再设计 是专门调节薪酬变化，而是用于调节其他经济行为和社会行为的政策，从而对 企业薪酬水平产生的影响，如财政政策、价格政策以及产业政策等。 3 经济发展状况与劳动生产率。经济发展水平和劳动生产率是企业薪酬水 平的重要因素。我国劳动力价格在不同地区有所不同，这是由于各地的消费水 平、劳动力结构、劳动生产率等因素不同引起的。 4 物价变化。由于薪酬系统与员工的生活息息相关，物价变化会直接影响 员工生活消费品价格的变动，进而影响员工薪酬水平。 5 地区的生活水平。从两个层面影响企业的薪酬政策。一方面，生活水平 高，员工对个人生活的期望也高；另一方面，生活水平高，意味着物价指数持 续上涨，为了保证员工生活水平不降低或购买力不下降，企业要给员工加薪， 这是企业薪酬水平的压力就会增大。 6 行业薪酬水平的变化。取决于行业产品的市场需求和行业生产率两个因 素。当这两个因素上升时，薪酬水平可以在企业效益上升的范围内按比例提高。 但由于历史原因和现实存在的反差，使不同行业的员工对薪酬的期望也是不同 的。因此，也影响了企业的薪酬系统。 ( - - ) 内在因素 1 企业的支付能力。企业经济效益的好坏直接决定了员工个人收入水平。 薪酬是劳动力价格和价值的表现形式，它和其他劳动要素成本的价格一样，随 着企业效益而变动。 2 企业的发展阶段。企业发展阶段不同，其经营战略不同，企业的盈利能 力也不同。因此，企业的薪酬战略也不同，企业薪酬战略应与企业战略相适应。 3 工作的“劳动”价值。员工的能力越强，员工的绩效也越高，其报酬也 应该高。工种与企业内部人力资源市场有关，不同工种，其报酬系统也不同。 8 第一章薪酬与薪酬管理概述 一、薪酬管理的概念 第二节薪酬管理概述 薪酬管理w 就是一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他应当得到的报酬 总额以及报酬结构和报酬形式的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、 薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时还要 持续不断地制定薪酬计划，做出预算并就薪酬本身的问题与员工沟通，并评估 薪酬系统本身的有效性。薪酬管理被认为是一项最困难、最敏感、政策性最强 的人力资源管理工作。 二、薪酬管理的基本目标 ( 一) 公平性目标。这是薪酬系统的基础，只有在员工认为薪酬系统是公平 的前提下，才可能产生认同感和满意度，薪酬的激励作用才有可能会实现。而 公平包括外部公平、内部公平、及员工个人公平。 外部公平强调的是组织薪酬水平与其他组织薪酬水平相比较时的竞争力， 因此也称为外部竞争力性。企业要想获得有竞争力的优秀人才，必须要制定出 一套有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。 内部公平是指薪酬政策中的内部一致性，它强调的是在一个组织内部不同 的工作之间、技能水平之间的报酬水平应该相互协调。 个人公平性要求组织中每个员工得到的薪酬与他们各自对组织的贡献相互 比配。可通过可变薪酬的设计来实现。 ( 二) 有效性目标。其体现了效率的观念。而效率的保障可以通过两方面来 实现，即提高薪酬支出获得的效益和控制劳动成本，即经济原则。 ( 三) 合法性目标。这也是必不可少的，是指企业薪酬管理体系和管理过程 应当符合国家的相关法律法规。 。李中斌，曹大友，章守明等编著一北京：中国社会科学院出版社，2 0 0 7 1 0 张正堂、刘宁编著薪酬管理北京大学出版社，2 0 0 7 3 9 a 公司薪酬体系再设计 三、薪酬管理的内容 ( 一) 薪酬战略 薪酬战略强调把薪酬管理纳入到战略管理的范畴，要树立战略导向的薪酬管 理理念，再利用战略薪酬设计技术进行战略管理活动的设计。 ( - - ) 薪酬制度 薪酬制度是为规范薪酬分配和管理所制定的系统性原则和规章、分配形式和 标准、实施措施和方法的总称，是薪酬管理的中心内容。微观层面上主要包括 薪酬结构、薪酬水平、薪酬形式和薪酬方案所构成。 薪酬水平决定了组织的外部竞争性。是指企业中各职位、各部门以及整个企 业的平均薪酬水平。但现在随着市场竞争日趋激烈，企业在外部竞争性方面的 考虑已经越来越多地超出企业对于内部公平的考虑。 薪酬结构是指在同一组织内部不同职位或不同技能之间的薪酬水平的排列 形式或对比关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作 之间报酬差异的绝对水平。其主要反映职位与员工之间基本薪酬的对比关系。 它涉及薪酬的内部公平问题。企业内部的薪酬结构实际上反映了企业对于职位 ( 技能或能力) 重要性以及职位( 技能或能力) 价值的看法。 薪酬形式是指员工所得到的总薪酬的组成成分，通常包括直接薪酬( 指以现 金支付的薪酬，含基本工资和可变薪酬) 和间接薪酬( 指福利性薪酬) 。 ( - - ) 薪酬目标 这是薪酬管理的基础，其基本要求是要保持与组织战略目标的一致性。 ( 四) 薪酬体系 薪酬体系是确定企业的基本薪酬基础。目前国际上通用的薪酬体系有三种， 即职位薪酬体系、技能能力薪酬体系、基于任职者的薪酬体系。 ( 五) 特殊员工的薪酬 不同员工群体间存在着工作目标、工作内容、工作方式以及工作行为等方面 的区别，并且这些是同工作性质本身决定的。因此，对不同类型的员工加以薪 酬方面的适当的区别对待。 ( 六) 薪酬系统的运行管理 。李中斌，曹大友，章守明等编著- - ：i t ；京：中国社会科学院f ；版社，2 0 0 7 1 0 i o 第章薪酬与薪酬管理概述 在其运行过程中涉及对其运行过程中出现问题的管理，包括薪酬预算、成 本控制、薪酬诊断与薪酬调整等问题。有效的运行管理可以更好地保证薪酬系 统的实施效果。 薪酬管理体系是人力资源管理体系中的一个子系统，其不仅包含上述提及 的各个环节，还包括管理技巧这样的软性环节。图i - 2 反映了薪酬内容间的相 互关系和紧密联系。 战略决策的 指导思想 内部公平 性 外部竞争 性 员工贡献 战略策略 图1 - 2 薪酬管理模型 资料米源：李中斌，瞥人友，章守明等编著一北京：中国社会科学院i j ：版社，2 0 0 7 1 0 第三节薪酬体系概述 薪酬体系是企业薪酬分配的基础，要能体现公平性和激励性，能够激发员 工的积极性和创造性。对于一个企业而言，选择何种类型的薪酬体系，取决于 企业所面对的多种内外部因素。其中，外部因素主要指国家的法规政策、社会 经济发展状况、劳动力供给状况、外部市场薪酬水平等；内部因素主要指企业 的性质、发展规模、战略目标、组织文化、现行的薪酬政策等。 在设计科学合理、切实可行的薪酬体系时必须遵守一定的原则。 o 李中斌，曹大友，章守明等编著一北京：中国社会科学院出版社，2 0 0 7 1 0 a 公司薪酬体系再设计 一、薪酬体系的设计原则 ( 一) 战略导向原则 强调企业设计薪酬体系时必须从企业战略的规定出发，关注企业的战略需 求，通过薪酬体系的设计反映企业的战略，反映企业提倡什么、鼓励什么、肯定 什么、支持什么、反对什么、抵制什么，同时又体现员工的期望和要求。也能为 企业发展提供战略性、前瞻性的支撑。 另外，企业在不同的发展阶段，企业文化、战略不同，所制定的薪酬体系也 不同，要支持企业总体发展战略的实现。企业薪酬体系策略与企业发展战略的 关系见表1 - 2 所示。 表1 - 2 企业薪酬体系策略与企业发展战略的关系 企业发展阶 发展战略 薪酬策 薪酬水平 薪酬结构模型 段略 性质薪酬结构 以投资促进发展，力 以业绩 高于平均水平的薪 初创期争进入市场，寻求企 为主 酬与高、中等个人绩 高弹性模型以绩效为导向 业生存机会 效奖金相结合 成长期、成 保持利润、维持市场 以业绩 平均水平的薪酬与 高弹性模型以绩效为导向 中等个体、部门和企 高稳定性模型年功一i ：资 熟期为主以技能导向和：【 业绩效相结合折中模型 作导向相结合 成熟期剑衰保持利润、开发新产 控制成 低于平均水平的薪高稳定性模型以绩效为导向 酬与激励成本控制 退期品和新技术 本 以技能导向和工 的适当激励相结合 折中模型 作导向相结合 资料来源：薪酬管理陶莉张力编著一北京：清华大学版社：北京交通大学出版社2 0 0 7 7 ( - - ) 经济性原则 企业创立的目的是获取经济利益，取得最大限度的利润。因此，企业的各种 经营活动都必须考虑经济性。企业的薪酬体系设计也需要考虑体系的经济性原 则。在合法性前提下，需充分考虑企业自身发展特点和支付能力，核算企业人力 成本，把人力成本控制在合理合情的范围内。 ( 三) 激励原则 陶莉张力编著薪酬管理一北京：清华大学出版社；北京交通大学出版社2 0 0 7 7 1 2 第一章薪酬与薪酬管理概述 这个原则强调充分考虑薪酬的激励效果。企业在设计薪酬体系时要注意三 点，即合理设置工作目标和岗位目标，还要将工作目标的达成与奖励结合起来。 ( 四) 公平原则 这是指员工对企业薪酬分配的公平感，即对薪酬发放是否公平与判断的认 识。员工总是把自己的投入和产出与他人的投入和产出进行比较。薪酬公平性设 计主要包括外部公平、内部公平及自我公平三方面。 ( 五) 合法性原则 企业的薪酬体系必须遵守国家的法律法规，内容必须符合国家强制性规定。 ( 六) 竞争原则 这是与外在公平性相对的。指必须考虑同行业竞争对手的薪酬水平，保证企 业的薪酬水平在市场上有一定的竞争力，从而最大限度地吸引和留住企业发展所 需要的关键人才。 ( 七) 团队原则 团队对一个企业的经营和发展同益重要，为了促进团队成员之间的互相合 作、互相帮助，并防止员工间工资差距拉得过大，企业有必要建立团队激励制度， 对优秀的团队进行奖励。 二、薪酬体系设计的基础 ( 一) 工作分析 工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属 关系、工作条件、工作环境、任职资格等相关信息进行收集与分析，并确定 完成该工作所需要的行为、条件、人员数量的过程。工作分析的结果形成工 作描述和任职说明。 工作分析是人力资源管理的基础，也是薪酬体系设计的基础。所以在进行 工作分析时，必须遵守一定的步骤。图1 - 3 说明了工作分析的步骤。 工作分析的方法主要有问卷法、访谈法、资料分析法、观察法、关键事件 法、工作日志法、工作参与法。本文中的a 公司使用了访谈法和资料分析法， 最终形成了职位说明书。 陶莉张力编著薪酬管理北京：清华大学出版社；北京交通人学出版社2 0 0 7 7 1 3 a 公司薪酬体系再设计 ( 二) 岗位评价 又称职位评估或岗位测评，是在工作分析的基础上，对岗位的责任大小、 工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。 岗位评价的方法主要有要素比较法、要素计点法、海氏系统评价法、排序 法、岗位分类法。本文中a 公司使用了要素计点法来进行岗位评价。第三章中 会详细介绍此评价方法。 ( - - - ) 不同薪酬体系的设计 1 职位薪酬体系。这是根据每个职位的相对价值来确定薪酬等级，通过市 场薪酬水平调查来确定每个等级的薪酬幅度的薪资制度。该体系以职位评价为 基础。不仅容易实现同岗同薪，凸显公平性，也便于按职位进行系统管理， 管理成本较低。但却忽略了员工的个性特征，也容易错误地引导员工盲目追 i 确定工作分析信息的用途 上 l 确定要进行分菥的典型工作 i 搜集工作分析的信息 审查、分析所搜集到的工作 编写、修正工作说明书和工 作规范 图1 - 3 工作分析流程图 资料来源：陶莉张力编著薪酬管理一北京：清华大学出版社；北京交通大学出版社2 0 0 7 7 整理而得 。陶莉张力编著薪酬管理一北京：清华大学出版社；北京交通大学出版社2 0 0 7 7 圆李中斌，曹大友，章守明等编著一北京：中国社会科学院出版社，2 0 0 7 1 0 1 4 第一章薪酬与薪酬管理概述 求职位晋升，从而影响员工个人职业生涯的发展。职位薪酬体系是应用最为广 泛，同时也是应用最为稳定的薪酬体系类型。职位薪酬体系的设计流程包括环 境分析、确定薪酬策略、工作分析、岗位评价、职位等级划分、制度保障、市 场薪酬调查、确定薪酬结构与水平、实施与反馈等步骤。 2 技能薪酬体系。就是以员工所掌握的与职位相关的知识和技术的深度与 广度的不同为依据来确定薪酬等级和薪酬水平的制度。本质上是一种激励薪酬， 能够刺激员工不断提高知识、技能的深度和广度，最终有利于企业绩效的提高。 随着员工知识、技能的深化和扩展，其工作面也将变得开阔，每人都能成为多 面手，岗位调动比较容易。但是盲目地参加培训和学习，又会增加人力资源提 升的成本，也容易造成人才、知识的浪费。其设计流程如同职位薪酬体系的设 计过程。但是实施该体系的前提是企业必须首先建立一套技能水平评估标准， 员工薪酬随着技能等级的变化而变化。 3 能力薪酬体系。它是以人本身为基础的、比较抽象的薪酬体系。其要求 组织能建立一套有效的能力评估标准体系，评估标准的公平性、合理性、科学 性与组织的特征、工作的性质有很大的关系。该体系一般适用于科学研究、智 能开发、管理咨询等企业，与本文的研究对象不相关，所以不作深入探讨。 4 绩效薪酬体系。它属于高激励薪酬模式。将员工个人或团体的业绩与薪 酬相连，根据绩效水平确定薪酬，使薪酬的支付更具客观性和公平性，同时有 利于企业提高生产率、改善产品质量、增强员工的主动性等。其核心内容在于 绩效评估，绩效评估是一个系统的工程，所以其有效性也成为绩效薪酬体系有 效性的制约要素。 实际上，从全世界来看，采用职位薪酬体系的企业的数量远远超过采用技 能薪酬体系和能力薪酬体系的企业数量。而那些即使采用了技能或能力薪酬体 系的企业，也大都是从职位薪酬体系转过来的。从一定程度上来说，职位薪酬 体系在操作方面比其它体系更为容易和简单一些，而且适用的范围也较广。但 传统的那种严格、细致的职位薪酬体系已经越来越不能适应现代企业所面临的 多变市场环境以及对员工工作灵活条件的要求。所以很多企业在设计薪酬体系 时，以职位薪酬体系为基准，同时有加入技能或能力薪酬体系的一些要素，同 a 公司薪酬体系再设计 时又结合绩效薪酬体系的高激励性，进而形成一套复合型的薪酬体系。本文的 研究对象a 公司就采用了这样的薪酬体系，在第三章中会进行详细说明。 1 6 第二章a 公司及其薪酬管理体系概况 一、 公司集团 第二章h 公司及其薪酬管理体系概况 第一节 公司概况 a 公司所在的是一家在新加坡上市的集团公司，集团成立至今已有近3 0 年 的历史。最初以制造精密模具起家，后来逐步转型成为o e m 厂商。并在新加坡、 泰国、波兰、墨西哥等海外设厂；在中国，总部设在上海，天津、苏州、青岛、 成都、厦门、东莞也都设有分厂。集团现有模具制造工厂及c n c 加工中心，可 对外承揽精密模具制造业务，同时也为内部各关联公司提供模具：另外其主营 业务收入是精密塑胶件加工及相应的表面处理、成品组装等生产工艺链。集团 每年销售额约人民币8 0 亿元左右。 集团主要产品是塑胶类的小家电、通讯产品塑胶件、电脑部分塑胶件以及 汽车行业塑胶件。客户主要是跨国公司，如手机行业的领头羊摩托罗拉公司。 该集团的发展目标是要成为塑胶行业o e m 及塑胶模具的排头兵。在2 0 0 6 年 及2 0 0 7 年连续二年被评为新加坡最具潜力私人有限公司之一。集团一直以致 力于为客户提供低价、高质量的产品，愿与客户一起发展为目标。经过3 0 年的 历炼，集团在行业内威名赫赫，并拥有一批良好关系的客户群。 过去五年来，整个集团取得了不斐的业绩。公司也进行了战略调整，由原 来的成长战略调整为稳定战略。但市场竞争的“白热化”，其必须维持原有的竞 争优势。所以结合企业发展情况，将低成本战略和集中化战略二者有机组合， 辅以三轴向策略( 工艺多元化、市场多元化、技术多元化) 作为公司的竞争发 展战略。并以此为契机，依集团产品发展方向，划分出两个事业群，即家电产 品事业群和通讯产品事业群。同时在上海的总部作为指挥中心，将集团的管理 推向制度化、科学化。 目前公司已设立了集团财务部、业务拓展部、人力资源部、信息技术部、 环境健康安全部、物资供应部、质量中心等。各部各施其职，已完成制度及流 。a 公司管理年鉴 1 7 a 公司薪酬体系再设计 程的执行力基础建设，目前运作顺畅，实现了制度化管理、流程化操作。 二、a 公司运营概况 ( 一) a 公司运营状况介绍 a 公司现有员工约1 3 0 0 人。产品主要是小家电及体育用品的塑胶配件。每 年产值约人民币2 5 亿元。目前具有小家电产品的整机组装生产能力。具有注 塑生产、塑胶件表面处理( 喷漆、移印等工艺) 、产品组装的生产加工能力。其 运作流程如图2 - 1 所示。 由图2 - 1 可以看出，a 公司的运作流程里不包括销售及研发环节，这些流 程均在上海进行，而厦门的a 公司只是单纯进行生产运作，缺少客户资源，被 动等待总部导入客户。按这样的模式运作了一段时间以后，a 公司在2 0 0 4 2 0 0 5 年曾遭遇了“滑铁卢”，因为原有的一个重要客户生产转型、放弃与a 公司原来 的合作，从而导致a 公司几乎崩溃。痛定思痛，a 公司在2 0 0 5 年底开始增加投 入、引进新设备、提升生产能力，而与此同时，不断和总部一起开发新客户。 于是2 个重要新客户的“入驻”，让其绝处逢生、重整旗鼓。但对于o e m 厂商， 具有高透明度的低利润率也让a 公司的运作举步维艰，在集团的稳定战略下， 公司主要采用低成本及集中的竞争战略。自2 0 0 6 年起出现转机、经过2 0 0 7 年 的调整期、2 0 0 8 年进入快速成长期，但2 0 0 9 年席卷全球的金融危机，又将a 公司推入亏损的境地。其历年经营状况如表2 一l 所示。 ( 二) a 公司组织结构介绍 图2 - 2 是a 公司现行组织结构图。从图中可以看出，公司采用的是扁平组 织架构。以生产为核心，物流部、质量部、技术部作为支持，项目管理部、客 户服务部及销售部作为客户联系窗i = l ，其它职能部门实行总部和分公司并行领 导的管理模式。其中，虚线区域内的部门实行双向报告职能，即直接向总部报 告，间接向工厂总经理报告。另外，公司按是否直接参与生产来进行员工分类， 直接参与生产的员工约1 0 5 0 人( 主要包括在生产线的操作员、技术员、基层管 理人员) ，非直接参与生产的支持人员约1 8 0 人( 包括工程师、支持部门、生产 中层以上管理人员) ，而职能部门的人员约7 0 人( 包括后勤、行政人员) 。其中， 公司8 0 的人员属于生产部，是典型的劳动密集型企业。 第二章a 公司及其薪酬管理体系概况 资料来源：a 公司工程部 图2 - 1a 公司生产运作流程图 a 公司薪酬体系再设计 表2 - 1a 公司历年经营状况 年份 2 0 0 32 0 0 42 0 0 52 0 0 62 0 0 72 0 0 82 0 0 9 盈利状况 盈利盈利亏损亏损盈利( 微利)盈利暂亏 受全球金融 建厂初 客户及原有 引进新客 进入快危机影响较 客户及产期，客户 产品稳客户 户。生产转扩大规模、增加 速成长大，但下半年 品情况及产品型、投入新投资额 稳定 定流失期有新产品导 设备及产线 入 资料来源：a 公司财务部 资料来源：a 公司人力资源部 一、薪酬策略一、新酬策略 图2 - 2a 公司组织结构 第二节a 公司薪酬管理体系现状 a 公司目前采用的是市场跟随的策略。主要是依据总部制定的策略操作。而 总部按集团所处行业及企业所处发展阶段( 成熟期) ，统一制定与之相匹配的薪 第二章a 公司及其薪酬管理体系概况 酬策略。 二、薪酬的构成 按广义的定义来分析，a 公司薪酬形式包括基本薪酬、可变薪酬、福利薪酬。 基本薪酬即指基本工资，是按照薪酬结构、职位等级、综合职位薪酬体系、 绩效薪酬体系而制定的支付标准。 可变薪酬包括月度绩效奖金、每半年一次花红( 依公司利润而定) 、公司股 票、夜班补贴、餐贴。 福利薪酬包括社会保险及公积金、每年至少l o 天的带薪年假、每年1 4 天 的带薪病假、依国家法律法规规定的婚假、产假、丧假等；法定假日如中秋、 春节红包、年度聚餐抽奖活动、不定期的员工活动、免费的工作餐、交通车、 按员工等级配给手机及一定额度的话费、特殊岗位物品发放( 如牛奶) 等。 内在薪酬包括系统的内、外部培训机会、晋升、轮岗、突出业绩的认可奖 ( 如主席金奖、质量奖等) 、多技能绩效加给( 即多技能操作员可获得绩效加分) 、 经理级人员可实行弹性工作时间等。 三、薪酬目标 主要是解决内、外部公平性问题，同时确保合法性 四、薪酬调查 由集团总部统一进行，调查完毕之后，对数据进行四分位分析法确定薪酬 水平，并按照地区差异指数确认各分公司薪酬等级。 ( 一) 薪酬体系 a 公司现采用的是以职位薪酬体系为基础、结合了教育背景、工龄及绩效 评估的复合型薪酬体系。 ( 二) 薪酬结构 主要反映职位与员工之间基本薪酬的对比关系。工资结构线是企业工资结 构的直观表现形式。它清晰地显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的实 付工资之间的关系。因而具有一定的内部公平性，也反映了企业的薪酬政策、 2 l a 公司薪酬体系再设计 薪酬水平和管理价值观。 工资结构线是将企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的 关系用两维的直角坐标系直观地表现出来，就形成了工资结构线。 图2 3 是a 公司的现行工资结构线。由图可以看出，对于3 级及以下的员 工，实际支付的工资较符合市场值的走势，但4 级的员工却出现了与市场值较 大偏差的情况，这主要是缘于a 公司这个等级的管理层骨干实力较强，不太感 到缺乏。但5 级的员工却趋近于市场值，这又可以说明企业缺乏这类人才资源。 另一方面，可以看出，a 公司现行工资水平约处于4 0 p 左右，属低于市场平均 薪酬的水平。 资料来源：a 公司人力资源部 五、职位等级与薪酬等级 图2 - 3a 公司现行工资结构线 ( 一) 职位等级 集团采用统一的职位等级结构。但各分