（工商管理专业论文）神宇公司新产品开发项目管理研究.pdf

摘要 项目管理作为企业管理的重要组成部分，已经被广泛应用在各个 类型的组织中。我国的众多企业，考虑到自身发展的需要，为了提高 新产品开发效率，提升产品质量，以应对更为激烈的市场竞争，纷纷 将项目管理引入到新产品的开发中。 本文以神宇公司为研究对象，对神宇公司新产品开发项目管理的 现状进行了详细的分析，找出了神宇公司新产品开发项目管理中存在 的管理不规范、未进行有效的项目风险和失误控制等问题。同时，运 用项目管理一般理论和新产品开发项目管理基本理论知识，并结合神 宇公司新产品开发项目管理的实际情况，对管理中存在的问题提出了 多项针对性的改进措施。 另外，神宇公司新产品开发项目管理中遇到的种种问题，在目前 我国众多企业，尤其中小企业中具有普遍的代表性，所以希望本文中 提到的针对神宇公司的多项改进措施也能够为其它中小型企业所借 鉴。 关键词神宇公司，新产品开发，项目管理，中小型企业 a b s t r a c t a sam a i np a r to fe n t e r p r i s em a n a g e m e n t , p r o j e c tm a n a g e m e n th a s b e e nw i d e l yu s e di na l lk i n d so fo r g a n i z a t i o n s f o rt h ep u r p o s eo fs e l f d e v e l o p m e n t ，m o s tc h i n e s ee n t e r p r i s e sa p p l yp r o j e c tm a n a g e m e n ti nt h e p r o d u c tr & d t oi n c r e a s et h er & d e f f i c i e n c ya n dp r o m o t et h eq u a l i t yo f n e w p r o d u c t t h i sp a p e ra n a l y z e st h e p r e s e n ts t a t u so fp r o d u c tr & dp r o j e c t m a n a g e m e n ta th s s t c l ( h u n a ns h e n y us c i e n c e & t e c h n o l o g yc o ，, e t a ) a n df i n do u ti t se x i s t i n gp r o b l e m ss u c h 勰：m a n a g e m e n ti sn o n s t a n d a r d a n di n e f f e c t i v ec o n t r o lo f p r o j e c ta d v e n t u r ea n df a u l t f u r t h e r m o r e ，u s i n g g e n e r a lp r o j e c tm a n a g e m e n tt h e o r y , a n dc o m b i n i n gt h ea c t u a ls i t u a t i o no f p r o d u c tr & dp r o j e c tm a n a g e m e n t a t h s s t c l ，o f f e r i n g s e v e r a l c o u n t e r m e a s u r e so f s t r e n g t h e n i n g p r o d u c tr & dp r o j e c tm a n a g e m e n t i na d d i t i o n ，i ti se x i s t e dc a t h o l i c a l l yi nt h eo t h e rc h i n e s em i d d l eo r s m a l l s i z e de n t e r p r i s e st h a tt h ep r o b l e m se x i s t e di nh s s t c l ，s oih o p e t h ec o u n t e r m e a s u r e so fs 仃e n g t h e n i n gp r o d u c tr & d p r o j e c tm a n a g e m e n t c a na l s ob eu s e df o rr e f e r e n c eb yo t h e rs i m i l a rm i d d l eo rs m a l l s i z e d e n t e r p r i s e s k e y w o r d s h s s t c l ，p r o d u c tr & d ，p r o j e c tm a n a g e m e n t , m i d d i eo rs m a l l s i z e de n t e r p r i s e s 原创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。尽我所知，除了论文中特别加以标注和致 谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果， 也不包含为获得中南大学或其他单位的学位或证书而使用过的材 料。与我共同工作的同志对本研究所作的贡献均已在论文中作了明 确的说明。 作者签名：燃 关于学位论文使用授权说明 本人了解中南大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校 有权保留学位论文，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学 位论文的全部或部分内容，可以采用复印、缩印或其它手段保存学 位论文；学校可根据国家或湖南省有关部门规定送交学位论文。 作者签名：燃导师签名：噬塑垫：日期：立塑6 年庄月丝日 硕士学位论文第1 章导论 1 1 选题背景及意义 第1 章导论 1 1 1 背景 项目管理理论从2 0 世纪5 0 年代后期开始形成，经过6 0 年代和7 0 年代的 不断完善和发展，至8 0 年代己日趋成熟“。项目管理开始是作为一种管理方法 出现的，经过不断发展完善，已形成一整套的应用管理理论，前期主要应用于 建设周期较长，涉及领域属于开拓性质的，涉及人、财、物等因素众多，技术 要求高，成套范围大、成套服务要求严的大型工程项目的建设。自7 0 年代开始 己被推广应用于航空航天、国防、医药化工、财务金融、法律、广告及餐饮娱 乐行业，并在各类型企业包括新产品开发在内的各类工作中得到广泛应用“。 我国自8 0 年代末至9 0 年代初引进项目管理方法，经过多年的实践，已经取得 巨大的经济效益和社会效益，项目管理正迅速在我国相关行业推广及应用”。 但传统观点认为，项目管理通常仅适用在大企业、大规模项目上，需涉及 众多的人力、物力和财力，我国的许多中小企业由于资金、人员、规模有限等 原因，往往被认为没有必要实施项目管理，企业的管理方式仍然停留在“人治” 的阶段，即总经理大包大揽，一人说了算。而且中小企业往往对项目管理望而 却步，认为这是件费力不讨好的事，需要一套繁琐的程序，不如由总经理一人 指挥就行了。这在企业创业初期，规模很小的情况下作为一种过渡模式是可行 的，但这种独裁式的、家庭作坊式的管理模式，必将成为束缚企业发展的障碍。 通过对目前全球市场竞争进行分析可以发现，现在的市场产品越来越具有 以下几个特点“。： ( 1 ) 产品生命周期越来越短； ( 2 ) 产品品种数飞速膨胀； ( 3 ) 对交货期的要求越来越高。 因此，企业要想实现规模化经营，及时提供优质的、市场需要的产品，就 必须在新产品开发中引入一种更为先进的管理模式，把企业中的人、财、物和 信息等资源，高质量、低成本、快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。 项目管理是经过企业家们多年经验，总结出来的一套提高企业管理效率的 有效方法，大到建设核电站，小到撰写论文，都可以用项目管理的方法开展工 硕士学位论文 第l 章导论 作，并且在中小企业中实施项目管理比在大型企业中有许多优势“。，如： ( 1 ) 人员相对简单，易于协调部门间的关系； ( 2 ) 公司规模不大，较容易达成思想上的一致； ( 3 ) 项目不多，每次可找经常参与项目，有经验，关系融洽的人员，项目 小组成员相对固定； ( 4 ) 项目不大，相对也不十分复杂，可快速成立项目小组； ( 5 ) 很少出现项目重叠的情况等。 湖南神宇科技股份有限公司( 以下简称神宇公司) 是一家注册资本为8 0 0 0 万元，员工总人数约1 5 0 人，主要从事电动汽车用动力蓄电池的研制、开发、 生产和销售的高新技术企业。神宇公司先后承担了国家“九五”和“十五”电 动汽车领域的8 6 3 重大专项，相关产品技术目前居国际先进、国内领先的水平。 作为电动汽车的重要零部件一动力蓄电池的研发和生产厂家，神宇公司目前正 处在一个快速发展膨胀的阶段，但由于规模较小、成立时间较短等原因，公司 的组织结构一直都属于典型的职能型结构，以往的产品开发、更新改进等工作 均直接安排到相关职能部门进行组织并完成，常常由于部门责任不明确、之间 的沟通不顺畅等原因，造成产品开发进度的推迟或开发出的产品不能完全满足 客户的要求。进入2 0 0 4 年，由于公司发展的需要，逐步引入了项目管理制度， 并已在新产品的开发中得到应用。但即便如此，受到公司主要领导重视不足、 员工整体思想观念落后、管理人员的工作能力欠缺等多方面因素的影响，项目 管理在新产品开发中并未得到很好的实施，也没能达到预期的有效提高开发效 率和提升新产品质量的目的。 1 1 2 意义 为使神宇公司能健康快速发展，项目管理的各项制度在新产品开发中能得到 切实有效的应用，有必要对神宇公司新产品开发项目管理中的问题进行分析， 并提出针对性的解决措施。 本文详细介绍了项目管理在神宇公司新产品开发中的应用情况，同时指出了 应用中的问题点，并提出了相应的解决措施，以期有效地改善神宇公司新产品 开发项目管理的控制能力和应用水平，提高开发效率、提升产品质量，增强公 司的核心竞争力。 同时，神宇公司新产品开发项目管理中遇到的多种问题，在目前我国众多的 企业，尤其中小型企业中具有一定的代表性，所以希望本文中提到的针对神字 公司的多项改进措施也能够为其它中小型企业所借鉴。 2 硕士学位论文第1 章导论 1 2 论文总体思路及结构 该论文以神宇公司为研究对象，从神字公司新产品开发项目管理的应用实 践出发，详细介绍了项目管理在神宇公司新产品开发中的应用情况，同时结合 论文前半部分对项目管理一般理论及新产品开发项目管理基本理论的分析研 究，指出了神宇公司新产品开发项目管理中的问题点，并提出了相应的解决措 施。 本论文共分为四章； 第1 章导论。介绍了选题背景及意义，通过对论文总体思路及结构的说明， 阐述了论文所研究和期望解决的问题，以便供相关企业参考； 第2 章项目管理基本理论。介绍了什么是项目，什么是项目管理，项目管 理的特点，项目管理在当代管理中的作用和应用的意义，项目管理的组织结构 以及项目管理所包括的九大知识领域和五大项目过程。另外，还通过新产品开 发项目管理基本理论，介绍了新产品开发项目管理的要求和宗旨、过程及内涵 和要素。通过本章的阅读，可以迅速了解和掌握项目管理的一般知识和应用方 法； 第3 章神宇公司新产品开发项目管理的现状。详细介绍了神宇公司目前新 产品开发项目管理的实施过程，同时结合项目管理一般理论和新产品开发项目 管理基本理论，指出了管理中存在的诸多问题： 第4 章神宇公司新产品开发项目管理的改进措施。同样结合项目管理一般 理论和新产品开发项目管理基本理论，对神宇公司新产品开发项目管理存在的 问题提出了多项针对性的解决措施，以期有效地提高神宇公司新产品开发的效 率，提升产品的品质。 硕士学位论文第2 章项目管理基本理论 第2 章项目管理基本理论 2 。1 项目管理概念及特征 2 1 1 项目管理概念 项目是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一 个特定的目标所做的努力。项目管理则是一个组织运用系统工程原理，应用现 代化管理方法，对一项任务( 工作) 自任务开始至任务结束的全过程进行专项 计划、组织、协调、控制、检查与评价的管理活动“。 2 1 2 项目管理特征 项目管理最重要的特点“。是使管理工作按照一定次序有序进行，使各项工 作能够从始至终地连接起来，避免了工作衔接不上或信息反馈不及时等缺点； 有效利用各种资源，在预算范围内( 时间、费用和人力) 完成既定的任务；项 目组织中每位成员积极性要被充分调动，为组织以及每个项目的成功做出贡献。 项目管理也是一种授权管理”。，组织对于项目经理的授权通过制度而固定 下来，由项目经理代表组织全权处理项目执行中的一切问题，但是项目经理是 随着项目的结束和开始而更替的。 项目管理有利于组织中人才的培养和管理创新。 2 2 项目管理内容 项目是需要组织来实施完成的工作。通常项目都具有一次性、独特性、目 标的确定性、组织的临时性和开放性、成采的不可挽回性等特点”。 项目管理是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论 知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去“”。要想满足或超过项目涉及 人员的需求和期望，我们需要在下面这些相互间有冲突的要求中寻求平衡“： ( 1 ) 范围、时间、成本和质量； ( 2 ) 有不同需求和期望的项目涉及人员； ( 3 ) 明确表示出来的要求( 需求) 和未明确表达的要求( 期望) 。 一般来说，项目管理包括九大知识领域和五大项目过程“。 4 硕士学位论文第2 章项目管理基本理论 2 2 1 项目管理知识领域 ( 1 ) 项目范围管理 项目范围管理“是项目管理的一部分，就是确保项目不但完成全部规定要 做的，而且也仅仅是完成规定要做的工作，最终成功地达到项目的目的。基本 内容是定义和控制列入或未列入项目的事项，项目范围管理的主要内容包括： 启动。让组织投身于项目的下一阶段； 范围规划。编写一份书面范围说明书，作为项目决策的基础： 范围定义。将主要的项目可交付成果划分为较小、更易管理的不同组成 部分； 范围核实。正式认可项目的范围； 范围变更控制。控制项目范围的变更。 ( 2 ) 项目时间管理 项目时间管理“”也是项且管理的一个部分，是为了确保项目按时完成的过 程，主要内容包括： 活动定义。找出为创造各种项目可交付成果必须进行的诸项具体活动； 活动排序。找出活动问的依赖关系，并形成文件； 时间估算。对完成各个活动所需时间单位的数目进行估算； 制定时间进度表。分析活动顺序、活动时间和资源要求，制定项目时间 进度表； 时间控制。控制项目进度的变化。 ( 3 ) 项目成本管理( 费用管理) 项目成本管理是为了保证在批准的预算内完成项目所必需的诸过程的全 体，主要内容包括： 资源规划。确定为完成项目诸话动，需用何种资源( 人、设备、材料) 以及每种资源的数量； 费用估算。估算完成项目各活动所需资源的费用； 费用预算。将总费用估算分摊到各工作细目上去； 费用控制。控制项目预算的变更。 ( 4 ) 项目质量管理 项目质量管理是为了保证项目能够满足原来设定的各种要求，其中主要的 过程有： 硕士学位论文 第2 章项目管理基本理论 质量规划。确定哪些质量标准适用于本项目，同时确定应如何达到这些 质量标准： 质量控制。对项目各种结果进行监督，确定这些结果是否符合有关的质 量标准，进而找出办法，消除那些造成不良后果的原因； 质量保证。对项目进展情况定期进行全面的评价，以便有把握使工程项 目能够达到有关的质量标准。 ( 5 ) 项目人力资源管理 项目人力资源管理“是为了保证最有效地使用参加项目者的个别能力，主 要内容包括： 组织规划。确定，记录并分派项目角色、责任和互相通报的关系； 招聘人员。招收项目需要的人员，并将其分派到需要的工作岗位上； 班子建设。培养个人的和集体的工作能力，提高项目管理水平。 ( 6 ) 项目沟通管理 项目沟通管理“是在人、思想和信息之间建立联系，这些联系对于取得成 功是必不可少的。参与项目的每一个人都必须准备用项目“语言”进行沟通， 并且要明白，他们个人所参与的沟通将会如何影响到项目的整体。项目沟通管 理是保证项目信息及时、准确地提取、收集、传播、存贮以及最终进行处理， 其中主要内容包括： 沟通规划。确定利害关系者对于交流和沟通的要求：谁需要什么样的信 息、何时需要以及应怎样将信息交到他们手中； 信息分发。将所需的信息及时地提供给项目的所有利害关系者； 进度报告。收集并分发传播项目的进度信息，其中包括状况报告( 目前 情况) 、实施情况测算( 任务完成的如何) 以及预测( 完成之后我们将会达到的 状况) ： 收尾善后工作。提取、收集并分发传播表示项目完成的资料。 ( 7 ) 项目采购管理 项目采购管理。是为了从项目组织外部获取货物或服务( 统称为“产品”) 的过程，主要内容包括： 采购规划。确定采购何物以及何时采购； 询价规划。编制产品要求文件并找出潜在的来源； 询价。根据具体情况，取得报价、标价或建议； 6 硕士学位论文第2 章项目管理基本理论 选择来源。从可能的卖方中选择： 合同管理。管理同卖方之间的关系； 合同收尾。同时结算合同，包括解决任何未决的事项。 ( 8 ) 项目风险管理 项目风险管理“是识别、分析不确定的因素，并对这些因素采取应对措施。 项目风险管理要把有利事件的积极结果尽量扩大，而把不利事件的后果降低到 最低程度。主要过程有： 风险识别。确定有哪些风险会影响到本项目，并将每一项风险的特征都 记录在案； 风险量化。估计可能发生的范围及其发生的可能性大小； 提出应对措施。确定对机会而采取的加强步骤和对威胁而采取的减缓步 骤： 应对措施控制。对项目进展过程中风险出现的变化采取应对措施。 ( 9 ) 项目综合管理 项目综合管理“”是为了正确地协调项目所有组成部分而进行的各个过程的 集成，是一个综合性过程。其核心就是在多个互相冲突的目标和方案之间做出 权衡，以便满足项目利害关系者的要求。项目综合管理由以下三个关键性的子 过程组成：第一个是规划的子过程，叫制定项目计划：第二个是执行的子过程， 叫项目计划执行；第三个是控制的子过程，叫整体变更控制。虽然所有的项目 管理过程都在某种程度上贯穿于项目全过程，但这三个过程却是完全贯穿于项 目始终的。 制定项目计划：利用其他规划子过程的结果，将其综合成一个首尾一致、 连贯的文件； 项目计划执行：执行项目计划，实际开展列入项目计划中的各项活动， 完成其中的工序，执行其中的任务等； 整体变更控制：协调贯穿、涉及或影响整个项目的变更。 2 2 2 项目管理过程 为使项目能圆满完成，一个组织要确定适用的组织结构；任命项目经理， 明确项目经理的责任、权限和利益；由项目经理组织项目团队，对任务进行分 解，确定项目生命周期( 即计划执行的时间) ；制定目标、计划及预算( 时间、 资源和入力) ；对项目计划和预算进行有效控制，这包括执行中冲突协调、沟通， 7 硕士学位论文第2 章项目管理基本理论 有效管理时间和费用。并在项目执行过程中不断进行纠偏和评价，推动项目朝 着既定的目标前进 2 们。 具体而言，项目管理包括的五大项目过程如下 2 ： 图2 - i 项目管理过程示意图 ( 1 ) 项目启动过程 首先，根据项目的需要，任命项目经理，建立项目管理网络( 形成矩阵或 者团队) ，明确项目管理网络中各类人员的分工及职责。 ( 2 ) 项目计划过程 花费定时间来建立一个考虑周全的计划，这对任何一个项目的完成都是 很关键的。一旦项目开始运行，项目管理过程就将涉及监控整个进度，以确保 一切相关活动按计划进行。有效的项目控制，其关键在于检查实际进度，并与 计划进度适时地、定期地进行比较，如有必要，应立刻采取纠正措施。 在进行项目的具体实施前，必须要集中精力建立一个基准计划，基准计划 说明如何按时在预算内完成项目目标。这一计划工作过程包括以下步骤“： 清晰地定义项目目标。此定义必须在客户与执行项目的组织或个人之间 达成一致； 把项目工作范围详细划分为大的“部件”或工作包。虽然从总体来看， 可能大的项目看起来令人不知所措，但有一个克服的办法，那就是把它分解， 化整为零： 为了实现项目目标，必须界定对应每一个工作包所要执行的具体活动； 以网络图的形式图示描绘活动，表明实现项目各种活动之间的必要的次 3 硕士学位论文第2 章项目管理基本理论 序和相互依赖性； 做一个时间估算，预计完成每一项活动需要花多长时间。应确定一下每 项活动需要用到哪些资源，每种资源要用多少，才能在预定的期限内完成项目； 为每项活动做一个成本预算。成本基于每项活动所需的资源类型及数量 而定； 估算项目进度计划及预算，以确定项目是否能在预定的时间内，在既定 的资金与可利用资源的条件下完成。如无法完成，应当采取哪些调整措旌以适 应项目工作，如调整工作范围、活动时间预算，或重新进行资源配置等，直到 建立起一个可行的、现实的基准计划( 在预算内、按计划实现项目工作的进度 图) 。 项目的基准计划可以用图示或表格的形式来显示从项目开始到结束的每一 个时期的有关信息。 项目计划一旦建立，就必须严格执行。这包括按计划执行工作和控制工作， 以使项目工作在预算内、按进度，使客户满意地实现。 ( 3 ) 项目执行、控制过程 项目的执行和控制是两个紧密联系、不可分割的过程“。项目开始后要监 控进度，以确保一切是按计划进行的。有效地控制项目的关键点，适时地定期 检查实际进度，并与计划进度相比较，如有必要，立刻采取纠正措施。在这个 阶段，项目过程包括检查实际进度，并与计划进度相比较。如果实际进度与计 划进度的比较显示出项目落后计划、超出预算或是没有达到技术要求，就必须 立即采取纠正措施，以使项目能恢复到正常轨道。 在决定采取纠正措旅以前，对几种可选择的措旃进行评估工作是非常有必 要的，这样可以确保纠正措施使项目恢复到项目的工作范围、时间和预算约束 内。 值得一提的是，很多项目管理人员认为在项目执行、控制阶段对部分计划 进度进行推后调整，是由于在项目开始阶段制定的项目计划不合理、不严谨所 致，以致怀疑自己对项目的管理控制和协调能力。其实不然，在任何项目的实 施阶段，很多影响项目进度的主观或客观因素是项目管理团队在项目初期制定 项目实施计划时无法预测的，即便是策划周密、分工严谨的国际级大项目都会 出现同类问题，如空客公司推出的目前世界最大的a 3 8 0 宽体客机，由于种种原 因，在短短一年内，已连续三次推迟交付日期，另外，美国在今年7 月2 6 日成 功发射发现号航天飞机前，也由于气候等原因，多次推迟航天飞机的发射时间。 ( 4 ) 项目结束过程 9 硕士学位论文第2 章项目管理基本理论 项目实施后，要对整个计划目标与实际完成情况进行总结，并对各相关单 位及人员的工作进行评价，只有不断总结经验，才能不断提高管理水平，并确 定奖罚尺度，总结带有共性问题的经验，从而在下一个实旌项目中进行借鉴。 项目管理 项目综合管理 l 、项目开发计划 2 、项目执行计划 3 ，全程计划控制 项目成本管理 l ，资源规划 2 、成本估计 3 、成本预算 4 ，成本控制 项目沟通管理 1 、沟通规则 2 、消息传递 3 、实施情况 4 、行政总结 项目范围管理 l 、启动 2 、范围界定规划书 3 、细分子项目 4 、范围核实 5 、范围变化控制 项目质量管理 l 、质量规划 2 、质量保证 3 、质量控制 项目风险管理 1 、风险识别 2 、风险变化 3 、风险对策研究 4 、风险对测实施控 制 项目时间管理 l 、活动定义 2 、活动排序 3 、活动时间估计 4 、进度编制 5 、进度控制 项目人力资源管理 l 、组织规划 2 、人员组织 3 、团队建设 项目采购管理 1 、采购计划 2 、征集申请书计划 3 、征集申请书 4 、货源选择 5 、合同管理 6 、行政收尾 图2 - 2 项目管理知识体系和项目管理过程图 2 3 项目管理组织结构 项目管理中可以通过不同的方法组织项目参与人员从而形成不同的组织结 构，但主要常见的组织结构是职能型、项目型和矩阵型【2 4 】。 1 0 硕士学位论文 第2 章项目管理基本理论 2 3 1 职能型 在组织当前的职能型等级结构下简单地加以管理，一旦项目开始运行，项 目的各个组成部分就由各职能单位承担，各单位负责完成其分管的项目内容， 协作可以通过正常管理渠道来维持。在这类结构中，分配到项目中的成员大多 数是兼职，人们在为项目工作的同时，继续从事他们正常职能工作。项目经理 对项目团队没有完全的权力，因此项目决策时间上有延迟、目标不统一、利益 不一致等情况时有发生，不仅降低了效率，还会造成不必要的损失。 如果项目的性质既定，某一职能部门对项目的完成发挥着主导性的作用， 或者项目的成功会为其带来巨大的利益，在这种情况下，职能型组织的使用是 很普遍的。此时，这一职能部门的经理将负责项目的协调工作，项目内的大部 分工作将在该职能部门的内部完成，而与其他部门的合作则通过正规的渠道来 实现。 i 叫部门经理li1 部门经理2fh 部门经理3 调咽咽 1 墨三i咽咽 厂- = 广_ = 二广_ = = - = 图2 - 3 职能型组织 2 3 2 项目型 项目组织的管理与公司其他单位相分离。一般情况下，指定全职项目经理 将各专家组织到一起，并把全部的时间都投入到项目上，项目经理则从公司内 外吸收或引进必要的人员。这种小组在形式上与公司主体结构相分离，只接受 硕士学位论文第2 章项目管理基本理论 完成项目目标的重要指令。一个项目完成后，项目团队成员要被解散，重新分 配工作。项目经理对项目团队有完全的基础权力和行政权力。这种结构可以对 项目目标和客户需要做出迅速有效的反应。 项目型结构主要应用于项目为其业务主导形式的企业中，比如建筑企业、 顾问企业或者电影公司，这时，整个组织的设计是为了支持项目团队。组织的 构成不是一两个具体的项目，而是一些专门从事项目工作的半独立的小组，传 统的职能部门的主要责任就是辅助与支持这些项且团队 图2 - 4 项目型组织 2 3 3 矩阵型 矩阵型结构“是职能型组织结构与项目型组织结构的混合，它既有项目型 结构注重项目和客户的特点，也保留了职能型结构注重职能的特点。在这种结 构中，项目负责入一般既是项目经理又是部门经理，在领导项目时，对项目的 结果负责，同时又对职能部门的业务负责。这种结构有效地利用了公司的资源， 减少了部门间工作的冲突，增加了横向沟通，降低了每个项目的执行成本。使 部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富 多部门、多专业管理的经验和阅历，使他们的个人价值提高，并能够胜任未来 1 2 硕士学位论文第2 章项目管理基本理论 的高层职务，获得职业上的发展。 企业为了鼓励中层经理的职业发展，在对他们的评价和考核中，除了对原 先部门工作的业绩指标进行考核外，也加入了对他们所组织领导的项目的考核。 通过公司的各种激励机制，保证在项目工作中的成员有充分的积极性和成就感 c 2 6 o 采用矩阵型结构进行项目管理的基本工作流程如下： ( 1 ) 由每个职能部门经理、高级专业人员及业务负责人组成项目委员会， 指定项目管理专家( p m p ) 为负责人； ( 2 ) 由项目委员会组织各职能部门和各业务单位，提交下一年度的工作和 任务清单； ( 3 ) 组织项目化会议将清单中的涉及c ( 成本) 、t ( 时闻) 、s ( 范围 跨专业、跨部门) 的工作和任务，按项目立项，报总经理。 ( 4 ) 由总经理办公会根据公司的年度工作目标和发展战略，确定各项目的 时间期限、预算及成果绩效指标，并指定各项目经理和团队成员； ( 5 ) 项目委员会对项目做出计划，发动和启动项目，决定每个项目参与者 的角色，并明确地写在项目任务书上分发给项目经理，同时负责项目的监督和 资源的合理调配，确保相关部门之间能够顺畅沟通； ( 6 ) 各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标 预算、进度、里程碑计划、w b s 、人员分工及控制和反馈方案，报委员会备案； ( 7 ) 委员会不定期召开项目进度沟通会，各项目经理报告关键任务的进展 情况，关键项目可以每周召开碰头会，讨论项目的进展情况或碰到的问题和障 碍，以对项目的进度进行控制和调整。 结合中小企业的特点，矩阵型结构是中小企业推行职能型组织结构和项目 型组织结构的混合，其优缺点分析如下： 优点： ( 1 ) 项目目标显而易见，责任明晰，客户直接与项目经理沟通，对客户的 反应迅速； ( 2 ) 在跨职能环境中，有利于培训有能力的项目经理或项目管理人员； ( 3 ) 最大限度地利用公司资源，职能专业知识可供所有的项目使用，由项 目和职能部门分担资金成本； ( 4 ) 能得到职能经理更多的支持和更好的协调，可广泛征求意见，解决问 题； ( 5 ) 信息流动良好，水平( 项目知识) 横跨各职能部门，垂直( 技术信息) 硕士学位论文第2 章项目管理基本理论 贯穿整个组织。 缺点： ( i ) 对每个项目成员而言，都有一个以上的上司： ( 2 ) 双重责任和权力、权力平衡和不良沟通系统会带来混乱； ( 3 ) 职能部门经理不大可能将他们最好的资源给项目，当很多项目同时执 行时，分享稀缺资源可能会造成各部门甚至各项目组间的矛盾。 根据中小型企业自身各种资源都较缺乏且一般项目的规模都比较小的特 点，同时结合以上矩阵型组织结构的优缺点分析认为，中小型企业在组织实施 一般性的项目时，应优先考虑采用矩阵型组织结构“。 图2 - 5 矩阵型组织 2 4 新产品开发项目管理基本理论 严格来讲，项目管理既是- - f 7 科学又是- - f - j 艺术。之所以被看作为- - f - - j 科 学，那是因为项目管理是利用各种图表，数学计算以及其它技术手段为依据， 采用的是科学的分析、统计和管理方法 2 踟。同时，项目管理又要受到政治因素、 人际关系因素以及组织因素的制约，因而就有项目管理的艺术，相互沟通、协 商谈判及解决矛盾即为项目管理艺术所运用的部分软技术。正是由于项目管 1 4 硕士学位论文第2 章项目管理基本理论 理具有科学性和艺术性相结合的特点，使其具备了人本管理的属性，因而在国 内外现代化企业管理中已经得到了广泛的应用，同时也被越来越多具有远见卓 识的企业家所重视“”。目前在国内一些企业的新产品开发中，也逐步引入了项 目管理的方法，对新产品的设计开发工作起到了较好的促进和推动作用。以下 简要地介绍一下新产品开发项目管理的一些基本理论知识。 2 4 1 新产品开发项目管理的要求和宗旨 新产品开发项目管理就是要将整个开发过程中的计划、处理变化、控制、 采取预防及整改措施等各个环节有机地揉和在一起，开始于将资源用于设计开 发努力决定做出之时，直到取得期望的结果为止。他的根本宗旨表现在：1 ) 提供技术及事物两方面的有关部门文件并对所做的计划加以说明，进而再提供 有关情况以便进行计划与实际执行之间的对照比较；2 ) 支持企业现有管理技术 的进步，以利于企业更有效地管好人员及其项目。可以说，项目管理已成为能 理顺企业新产品开发过程中与项目有关的众多错综复杂的难题的一种有效手 段。因此，在进行新产品开发的项目管理时，要求项目管理人员除具备较为深 厚的专业知识外，还应具备一定的市场分析、经济分析、总体规划、动态监控、 技术跟踪、人员组织、时间安排、信息化管理、做出预算及保证作业质量的能 力。 2 4 2 新产品开发项目管理的过程 在西方国家的一些企业中，如福特、罗尔斯罗伊斯等公司，其项目开发 管理过程是指从提出项目设想到项目产品上市的各个阶段，即产品从设计到销 售的全过程。国内的企业应充分借鉴、参考国外先进的项目管理经验，研究合 理的开发程序，对于强化项目管理，提高项目运作水平和科学而成功地指导新 产品开发管理，有着极其现实的意义。一般情况下，新产品的开发过程应包括 以下几个阶段。： ( 1 ) 信息搜集阶段 新产品的项目设想信息可以来源于公司的内部和外部，主要有以下几个方 面： 顾客的需要。顾客需要是产生新产品设想的直接源泉，企业通常采用的 做法是以信函、用户座谈、营销人员调查走访等方式为客户安排表达意见的机 会，并在一些非正式场合，如各种会议、商业聚会等场合及时了解顾客对产品 设计的需求意向； 研究竞争对手产品。研究竟争对手产品从而改进公司现有的产品，是新 产品设想来源的另一重要途径。具体做法是企业通过建立正式组织和制定监视 硕士学位论文第2 章项目管理基本理论 工作程序，密切注视竞争对手的新产品情况并及时进行分析。在项目管理中， 监视程序包括两个方面：一是项目管理部门责成公司销售人员从销售交易中有 意识地收集即将上市的新产品有关信息；二是当市场出现一种竞争产品时，由 销售部门的分析机构密切监视这类产品的销售情况。 了解经销商对产品的看法。经销商是新产品开发设想又一较好的来源， 由于经销商熟悉市场需求，他们会对改进现有产品及开发新产品提出好的建议； 政府机构信息。政府机构有关信息也是新产品设想的重要来源，首先是 各种相关技术的专利信息，其次是各种规定和标准； 高层管理人员的意见。高层管理部门可以成为新产品设想另个好的来 源。高层管理者的一项重要工作就是通过检查和发现公司的经营弱点，需求扩 充现有产品系列的新的规格品种，探索增强公司实力的可能性，高层管理者至 少可为新产品的开发划定一个范围，如产品开发是专业化还是多元化，产品是 多功能还是单一功能，成本、价格范围确定，产品开发延伸方向等； 了解销售人员对产品的看法。销售人员是新产品设想的极好来源，他们 经常与顾客打交道，并与客户保持着密切的联系，熟悉用户的使用要求，了解 用户对产品的意见，掌握用户对产品的最新需求。他们头脑中蕴藏着许多符合 用户实际需要的新产品设想和对现有产品改进的思想，至少可为一种新产品的 研究开发指明方向。 ( 2 ) 产品设想和开发建议阶段 它是新产品开发的第一步。对于各类待开发的新产品，尤其对于那些结构 相对较复杂或科技含量较高的新产品，为提高一次开发成功率，就必须从企业 内部和外部的多种渠道采用各种方法和技巧，获取开发信息，加以科学的分析 和统计后，应用于开发工作中。同时采用包括设计竞标、竞赛、奖励等各种手 段，大力激发和倡导技术人员对于新产品的种种设想，然后对各种设想进行合 理评价和论证，排除那些不适于开发或不切实际的设想，筛选出最合适的新产 品计划目标方案。具体的做法是在新产品开发之初，首先将通过各种渠道得来 的信息进行汇总分析，充分调动并让广大技术、销售人员积极参与，群策群力， 集思广益，从中总结出多种方案设想，并将这些方案设想向全体技术人员和各 部门管理人员公布，公开征求意见和建议，进行项目筛选。筛选要分两步走， 第一步是经验筛选，第二步是评分筛选。经验筛选就是挑选有经验、有见识的 人员或新产品开发的主管人员，凭自己的工作经验，对每个设想进行甄别，甄 别判定的标准是： 与企业的经营目标、产品发展规则是否相符合； 1 6 硕士学位论文第2 章项目管理基本理论 与企业生产、技术和财务等能力是否相适应； 与企业的销售能力是否相适应； 与开发的时间周期要求是否相适应。 把与上述内客和要求相距甚远的剔除，把比较接近的留下，然后进行评分 筛选。评分筛选就是将初步筛选后留下的少数设想，根据预先设计好的评分标 准，利用分等评分表计算出各种设想按分值表示的开发价值，把达到开发分数 线的设想选定为进入下一开发阶段的对象。 筛选结束后，就可以任命项目经理，组建项目组，并由项目组将这些设想、 意见和建议进行统一收集和整理后，挑选出真正适合于市场需求的最可行的建 议，及时补充和完善到产品的最终开发设想之中，报经最高决策者批准。通过 这样仔细评审开发出来的产品才可能会有较好的市场前景，不致使企业宝贵的 时间和有限的资源浪费在开发前景不佳的设想上，从而为新产品试制打下良好 的基础。 ( 3 ) 概念试验阶段 把筛选出的新产品设想( 结构、性能和价格等) 用文字描述、实体模型以 调查信函或展览的方式向特定的顾客征求意见，获得顾客对产品概念的反应。 这一阶段面向的对象主要是企业的新老用户，新产品概念试验可以获得产品品 质、外观、价格和销售等方面大量的可贵信息，发现不同用户的购买偏好，有 助于把试验阶段产品存在的缺陷及时消除，为最终的开发与否做出决策，并为 进一步改进产品提供依据。 ( 4 ) 产品模拟阶段 通过各种展览会、用户咨询会等形式，把将要开发的新产品样件或样机模 型陈列出来，让顾客公开参观和评价，以检测该产品被顾客接受的程度，从而 进一步获取顾客在实际购买时的反应，以预测目标顾客和市场规模。 ( 5 ) 初步市场预测和财务分析( 成本、价格) 阶段 这是预估市场销售量和利润，从而初步分析企业开发该产品的赢利如何， 以便从财务的角度为开发决策提供依据。 ( 6 ) 开发和试制阶段 包括产品图纸设计、工艺设计、工装设计、生产计划制定、零部件制造、 专用件材料采购、标准件、配套件采购、产品装配和综合试验等。 ( 7 ) 产品使用和购买试验阶段 当产品试制出来后，在投放市场前，为进一步验证对新产品的接受程度， 对一群特定的目标顾客( 主要是核心顾客) 进行购买或免费试用试验，听取顾 1 7 硕士学位论文第2 章项目管理基本理论 客对产品品质、外观、价格和包装等的再次评价意见，以作为产品改进和制定 营销策略的重要依据。 ( 8 ) 试销阶段 这是指产品正式上市前，在选定的一定市场范围内试销，再次考验市场营 销策略的有效性，力求减少市场风险，以求新产品上市能一举获得成功。 2 4 3 新产品开发项目管理的内涵和要素 新产品开发项目管理的主要内涵和要素包括以下几个方面“： ( 1 ) 组建项目组 任何新产品开发都需要组建专门的项目开发小组，这是实施项目管理的关 键，项目组成员一般包括设计、工艺、生产等各岗位的工作人员。对于复杂程 度和价值都较高的新产品的开发，企业若有条件，可同时成立若干个项目组， 每个项目组各自制定一套新产品设计开发方案，然后由总经理和其他相关副总、 部门经理等为主组成的方案评审组进行评审，最终确定某个项目组的设计方案。 ( 2 ) 确定技术目标 新产品技术目标的确定应符合产品的发展趋势及国家技术发展政策和相关 国家标准的规定。 ( 3 ) 制定项目计划 编制产品设计、工艺设计开发计划，明确如设计目标、预计的成本、经济 效益、人力资源配备、需要的开发经费、部门接口工作、需评审和验证的内容、 所涉及的主要技术标准和要求、开发进度、应具备的全部技术文件和必要的工 艺装备要求等。 ( 4 ) 进行项目评审 按照项目计划的时间要求，定期对设计、工艺过程中的某些重点项，如关 键部件设计、关键工艺方案等进行评审，评审通常是以会议的形式，由项目负 责人牵头，项目组全体人员及其他相关人员参与，采用“头脑风爆法”，畅所欲 言，集思广益，确定最终的设计、工艺方案。 ( 5 ) 处理范围变化和生产的积极协调 项目管理工作的内容是进展性的，要随着企业及市场的不断变化而变化， 因此，在项目管理过程中要随时注意处理这种变化，并及时修改项目计划目标 和过程，使之不断适应新形势的需求。这一工作的重点是营销部门不断将市场 反馈的信息及需求分析及时提交决策层，决策层经过统一协商和分析论证后将 新的建议提供给项目组，项目组再通过必要改进将决策意见反映到产品设计开 发目标中，这种协调和改动贯穿于开发的整个过程，包括与生产部门、工艺部 1 8 硕士学位论文第2 章项目管理基本理论 门、装备部门、检验部门、供应部门、财务部门等的协调和部门接口工作的协 调，从而形成一个面向市场需求的动态管理体系。 ( 6 ) 制定详细时间进度，控制实际进展，使之能按期完成并不超预算 精确制定产品设计、工艺调研周期；设计、工艺方案制定周期；设计、工 艺方案评审时间；设计、工艺开发周期；图纸、工艺、工装图下发时间；零部 件或过程产品制造周期；样件试制、装配时间；样件性能试验及可靠性试验时 间等，并严格按照时间控制进度，对却因不可抗拒的因素不能及时完成的，应 以书面报告说明情况，以便酌情处理。 ( 7 ) 参与销售和售后服务 在实际销售操作过程中，特别是竞标销售，有设计等技术人员的参与，产 品中标的可能性就较大，这是因为设计等技术人员对于产品的结构、性能及与 同行业其它产品比较的优点等较为熟悉，可以通过详细的讲解，加深用户对本 公司产品的了解，从而在销售过程中起到“画龙点睛”的作用，引导用户选购 偏好，因而产品就容易受到用户的青睐。此外，在售后服务中对于产品在使用 过程中的一些故障、维修保养常识、使用注意事项和用户培训方面相对于普通 销售人员来讲，项目的技术人员也具有较多的优势，同时，由于项目组技术人 员直接接触市场、接触用户，也可以更好、更多地得到用户使用过程的第一手 资料，倾听用户心声，以便及时总结新产品的得失，力求尽快改进产品的缺陷。 ( 8 ) 持续改进 新产品在使用过程中需要不断地改进，以力求进一步完善，这个过程将伴 随着产品的整个生命周期。 总之，企业引入项目管理方法，可以加快新产品开发进度、提高开发成功 率，有利于对市场信息和市场竞争做出快速反应，促进企业管理水平的提高， 激发企业管理人员和技术人员的革新精神和创造力，使新产品的开发做到有的 放矢，开发过程有条不紊，从而有效缩短新产品的开发周期，并对企业发展和 管理创新起到极其重要和现实的作用。 1 9 硕士学位论文 第3 章神宇公司新产品开发项目管理的现状 第3 章神宇公司新产品开发项目管理的现状 3 1 公司简介 湖南神宇科技股份有限公司( 以下简称神宇公司) 成立于2 0 0 0 年6 月，是 湖南省也是全国最早专业从事大功率动力蓄电池研究和生产的高科技企业，公 司注册资本为8 0 0 0 万元，员工总人数约1 5 0 人。所研发和生产的大功率动力蓄 电池在技术上目前处于国内领先、国际先进的水平，广泛应用于电动汽车、电 动摩托车、电动自行车、电动滑板车和电动工具等行业，所生产的电池产品已 被国内几乎所有从事电动车研发和生产的汽车厂家及部分国外大型汽车公司所 使用。公司于2 0 0 4 年4 月顺利通过了i s 0 9 0 0 1 质量体系认证，并于2 0 0 6 年4 月通过了i s o l 4 0 0 1 环境体系认证，应该说两项体系认证的通过，为项目管理在 神字公司的应用打下了坚实的基础，并起到了良