（工商管理专业论文）C公司薪酬体系再设计.pdf

内容摘要 薪酬管理是人力资源管理的重要内容，薪酬管理制度是否完善， 是否与企业战略目标和企业实际相适应，关系到企业是否能够有效地 调动员工的积极性，吸引、保留和激励优秀的人才，从而实现企业的 目标。 薪酬作为人力资源管理的重要工具，合理地加以运用以实现对员 工的有效激励，是进行薪酬体系设计的重要目的之一。在进行薪酬体 系设计时，只有根据企业所处环境及所拥有的资源，结合薪酬管理和 薪酬设计的理论，有针对性地选择薪酬体系设计的方法，科学、合理 地进行薪酬体系设计，才能达到薪酬管理的目的。 在本文中，笔者以现代薪酬管理和薪酬设计的理论为指导，通过 对一家传统的、带有事业单位性质的、垄断经营的国有企业c 公 司的薪酬体系现状进行分析，指出该公司目前薪酬体系的不足之处及 进行薪酬制度改革的岿要性，随后应用现代薪酬设计理论和方法对该 公司的薪酬体系进行了再设计，分析了重新设计的薪酬体系的实施效 果，指出了其中的不足之处，并提出了相应的改进建议。 本文正文部分共分为四章：第一章是本文的理论基础，系统地介 绍了薪酬与薪酬管理的相关理论，并介绍了现代薪酬体系设计的主要 方法；第二章在对c 公司基本经营管理状况进行介绍的基础上，着重 对c 公司薪酬体系的现状作了阐述和分析，指出在c 公司进行薪酬体 系再设计的必要性；第三章是本文的重点，在这一章中，针对c 公司 的具体情况，依据现代薪酬管理理论，选择了与之相适应的薪酬体系， 并详细说明应用要素计点法对c 公司进行薪酬体系再设计的过程；第 四章介绍了重新设计的薪酬体系实施后的效果，并对整个薪酬体系及 再设计过程进行总结和评价。 本文是笔者将所学理论与企业管理实践相结合的一次有益尝试， 是现代薪酬设计理论和设计方法在实践中的一次应用。在改善该公司 薪酬管理状况的同时，笔者希望通过本文，为薪酬理论研究提供一个 生动的案例，并在探索国有企业特别是带有传统计划经济性质的国有 企业的薪酬制度改革方面起到一定的参考作用。 关键词：c 公司薪酬体系再设计 a b s t r a c t c o m p e n s a t i o n a d m i n i s t r a t i o n i sa n i m p o r t a n ta s p e c t o fh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t i n o r d e rt oc a l t yo u t i t s p u r p o s e ，w h e m 盯 c o l d e n s a t i o na d m i n i s t r a t i o ni sg o o de n o u g ho rn o t a n dw h e t h e ri ta d a p t st o t h es t r a t e g va n dp r a c r i c eo fac o m p a n y ，b o t hm o s t l ya f f e c tt h ee f f i c i e n c yo f i t sa t t l 蕾c t i n g ，m a i n t a i n i n g a n di n s p i r i n gt h ee m p l o y e e s ，e s p e c i a l l y t h e e x c e l l e n to n e s a n i m p o r t a n t a i mt o d e s i g nc o m p e n s a t i o n s y s t e m i st o u s 。- c o m p e n s a t i o na sa l li m p o r t a n tm e t h o d o fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tt o i n s d k i t e m p l o y e e s e f f e c t i v e ly i no r d e r t oa c h i e v et h e t a r g e t o f c o i i l d e n s a t i o na d m i n i s t r a t i o n ，i ti s e s s e n t i a lt ou s et h et h e o r i e sa b o u tt h e d e s i g na n da d m i n i s t r a t i o no fc o m p e n s a i o n t h a ts h o u l ds u i tt h ee n v i r o n m e n t i nw l l i c ha ne n t e r p r i s ei sa n d t h er e s o u r c e si tc a r lc o n t r o lw h e ni t 1 s s u p p o s e d t ow o r ko u tw i t hc h o s e nm e t h o d sr a t i o n a l l y t i f f sd i s s e r t a t i o nr e v e a l st h ed i s a d v a n t a g eo ft h ec u r r e n tc o m p e n s a n o n s y s t e m a n dt h en e c e s s i t y o fc o m p e n s a t i o ns y s t e m r e v o l u t i o n ，a f t e a n a l y z i n gcc o m p a n y , w h i c h i sat r a d i t i o n a li n s t i t u t i o n ，s o m e w h a t a m o n s t e rm i x e db y an o n p r o f i to r g a n i z a t i o n a n da m o n o p o l i s t l c s t a t e 。o w n e de n t e r p r i s e ，u n d e rt h ed k e c t i o n o ft h em o d e m t h e o r i e sa b o u t a d l i l l i s t r a t i o na n dd e s i g no fc o m p e n s a t i o n t h e nt h ep a p e rr e d e s i g n s t h e c o m p e n s a t i o ns y s t e mo fcc o m p a n yw i t hm o d e mc o m p e n s a t i o nd e s i g n t h e o r ya n dm e t h o d ，v a l u e st h er e a le f f e c to ft h en e w s y s t e m ，a n dp o i n t so u t i t sd i s a d v a n t a g ea n ds o m ei m p r o v i n gs u g g e s t i o n s t h ed i s s e r t a t i o nc o n t a i n sf o u rc h a p t e r s c h a p t e r 1d i s c u s s e st h e m e o r e t i cf o u n d a t i o no ft h i sp a p e r i tp r o v i d e sas y s t e m a t i cm t r o d u c t i o nt o 也er e l a t e dt h e o r i e sa n dm a i nm e t h o d sa b o u td e s i g na n da d m i n i s t r a t i o no f c o m p e n s a t i o ns y s t e m a n dt h e nc h a p t e r 2f o c u s e so nd e s c r i p t i o na n d a n a l y s i s o ft h ea c t u a l i t yo fcc o m p a n yc o m p e n s a t i o ns y s t e m - a n d e m p h a s i z e st h en e c e s s i t y t or e d e s i g nc o m p e n s a t i o ns y s t e m - a s t h ek e yp a r t 1 o ft h i sp a p e r , c h a p t e r3c h o o s e sa na d a p m dc o m p e n s a t i o ns y s t e mf o rc c o m p a n y i na c c o r d a n c ew i t ht h ea c t u a ls i t u a t i o ni t f a c e sb a s e do nm o d e m c o m p e n s a t i o na d m i n i s t r a t i o nt h e o r y , a n dt h e ni l l u s t r a t e st h ep r o c e s so f r e d e s i g n i n gcc o m p a n yc o m p e n s a t i o ns y s t e mw i t ht h e a p p l i c a t i o no f f a c t o re v a l u a t i o nm e t h o d c h a p t e r4p r o v i d e sa ni n t r o d u c t i o nt ot 1 1 e e 西e c c o ft h e r e d e s i g n e dc o m p e n s a t i o n s y s t e mp u ti n t op m c t i c e t h e ni t s u m m a l l z e sa n de v a l u a t e st h ew h o l ec o m p e n s a t i o ns y s t e m a n dr e d e s i g n i n g p r o c e s s t h i sd i s s e r t a t i o ni sa l li n s t r u c t i v e d i s c u s s i o n ， t h e o r yw h i c hil e a r n e dw i t ht h ep r a c t i c eo f b u s i n e s s w h i c hc o m b i n e st h e m a n a g e m e n t i t sa l s o a n a p p l i c a t i o no fm o d e md e s i g nt h e o r ya n dm e t h o d sa b o u tc o m 口e n s a t i o n 。i n o p et h a tt h i sp a p e rn o to n l yc a ni m p r o v et h ec o m p e n s a t i o na d i l l i i l i s t r a t i o n s i t u a t i o no fcc o m p f i n y , b u ta l s oc a n p r o v i d eav a l i da n dv i v i dc a s ef o r m o d e r ac o m p e n s a t i o ns t u d y , a n dc a n g i v es o m er e f e r e n c ew h e nd i s c u s s i n g c o q ) e n s a nr e v o l u t i o no fs t a t e o w n e de n t e r p r i s ee s p e c i a l l yt h eo n e sw 王也 t h ec h a r a c t e r i s t i c so ft r a d i t i o n a l p l a n n i n ge c o n o m y k e yw o r d s ：cc o m p a n y , c o m p e n s a t i o ns y s t e m , r e d e s i g n 2 刚品 进入2 l 世纪以来，随着市场经济体制改革的不断深入，特别是 w t o 的加入，我国企业面临的是激烈的世界范围内的市场竞争。传统 的国有企业，尤其是一些带有计划经济色彩的国有企业，其中的一些 落后的管理制度已越来越难以适应市场竞争的需要，其中表现得比较 突出的就包括薪酬管理制度。 薪酬是员工从事劳动或工作的物质利益前提，它与员工的切身利 益密切相关，是影响和决定员工的劳动态度和工作行为的重要因素之 一。对员工来说，几乎没有任何其他问题能比薪酬更为重要的了，因 为它是生活的来源、成功的标志、地位的象征和才能的体现。同时， 薪酬也与企业的经济效益密切相关，因为薪酬作为一种成本，在企业 成本中所占比重很大。因此，人力资源管理的一个重要任务就是建立 行之有效的薪酬制度，科学合理地确定员工的薪酬，以保证企业获取 良好的经济效益，保障员工的物质利益，激发员工的工作积极性，吸 引和稳定高质量的员工队伍，为促进企业目标的实现创造必要的条件。 在目前一些传统国有企业中，以行政级别和员工资历为依据的分 配制度越来越不能适应现代企业管理的要求，员工的贡献与收入难成 正比，极大地挫伤了广大员工的工作积极性。面对日趋严峻的市场形 势，为了企业的生存和发展，进行分配制度的改革势在必行。 笔者于2 0 0 4 年6 月至1 1 月在某咨询公司参与了对某中型国有企 业所做的薪酬管理咨询项目，在项目实施过程中，笔者将薪酬管理的 理论与企业管理实践相结合，对企业的薪酬管理体系进行了再设计， 力图使薪酬体系与企业发展战略相适应，并符合企业的实际情况，努 力实现薪酬管理体系的公平性、有效性和合法性，从而极大地提高企 业员工的积极性、主动性和创造性，实现企业目标。 本文即是在整理咨询项目相关资料的基础上，对于薪酬管理和薪 酬体系设计所做的探索。文章正文部分共分为四章：第一章是本文的 理论基础，系统地介绍了薪酬与薪酬管理的相关理论，并阐述了现代 薪酬体系设计的主要方法；第二章在介绍了c 公司的经营管理状况后， 着重对c 公司薪酬体系的现状作了介绍和分析，指出在c 公司进行薪 酬体系再设计的必要性；第三章是本文的重点，在这一章中，以薪酬 体系设计的理论为指导，针对c 公司的具体情况选择了与之相适应的 薪酬体系，并详细阐述了应用要素计点法对c 公司进行薪酬体系再设 计的过程；第四章介绍了重新设计的薪酬体系实施后的效果，并对整 个薪酬体系及再设计过程进行总结和评价。 出于保守企业机密的目的，文中对涉及的数据进行了相应的调整， 但仍然保持了数据间的逻辑关系，特此说明。 第一章薪酬管理与薪酬体系设计理论 第一节薪酬与薪酬管理 一、薪酬的构成及功能 ( 一) 薪酬与报酬的区别及报酬体系的构成 薪酬对于企业来说是一把“双刃剑”：使用得当能够吸引、留住和 激励人才；使用不当则可能给企业带来危机。建立系统、科学、高效 的薪酬管理体系，对于企业在知识经济时代生存、发展和获取竞争优 势具有重要意义。 在涉及薪酬管理与薪酬体系理论之前，首先对薪酬的概念加以明 确是非常必要的。 理解薪酬的内涵时，要注意区分薪酬与报酬两个概念的不同。通 常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种 他认为有价值的东西统统称之为报酬1 ，但在人力资源管理中，薪酬却 不完全等同于报酬，实际上，薪酬是作为报酬的一个极为重要的组成 部分而存在的。 美国学者r 韦恩蒙迪和罗伯特m 诺埃认为，报酬可以划分 为两大类：2 1 、经济性报酬，即与经济有关的各类报酬。 经济i 生报酬可划分为两类： 直接经济报酬：是指个人获得的以工资、薪水、奖金及佣金形式 表现的全部报酬。 间接经济报酬( 福利) ：是指所有直接经济报酬以外的其他各种回 报。 2 、非经济性报酬，是指个人对工作本身或者对工作在心理或物质 环境上的满足感。 1 薪酬福利管理 ，荆昕编著，北京：对外经济贸易大学出版社，2 0 0 39 ，第5 页。 2 人力资源管理 ，( 美、r 韦恩蒙迪、罗伯特m 诺埃著，葛新权、郑兆红、王斌等译，北京：经济科学 出版社，1 9 9 8 1 0 第3 2 8 3 2 9 页。 3 报酬体系的构成如图1 1 所示。 图1 - 1 报酬体系的构成 薪酬则是上述报酬体系中的经济性报酬，涵盖了员工由于为某一 组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入，包括薪资、奖金、津 贴、养老金以及其他各种福利保健收入。因此，薪酬可定义为员工因 为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及 有形服务和福利。1 ( 二) 薪酬的决定因素 作为员工个人经济性报酬，即薪酬，其决定受到多种因素的影响， 西方学者认为，组织、劳动力市场、工作和员工，构成了决定个人经 济性报酬的主要因素，这些因素与员工个人经济报酬的关系如图l 一2 所示。2 图1 - 2 决定员工个人薪酬的主要因素 1 薪酬管理，刘昕著，北京：中国人民大学出版社，2 0 0 2 1 l ，第3 页。 2 人力资源管理，( 美) r 韦恩蒙迪、罗伯特m 诺埃著，葛新权、郑兆红、王斌等译，北京：经济科学 出版杜，1 9 9 8 1 0 ，第3 3 0 页。 5 ( 三) 薪酬的构成 根据薪酬获得的形式，可以将其划分为基本薪酬、可变薪酬和间 接薪酬( 福利与服务) 三个主要部分：1 l 、基本薪酬。基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工 作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳 定性报酬。 基本薪酬也许不是员工总报酬中的最大部分，但它不仅为员工提 供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且还往往为可变薪酬的确 定奠定了基础，因此这一薪酬组成部分对于员工来说是至关重要的。 根据企业确定基本薪酬的依据，可以将企业的薪酬制度划分为职 位薪资制、技能薪资制和能力薪资制。大多数情况下，企业是根据员 工所承担的工作本身的重要性、难度或者是对企业的价值来确定员工 的基本薪酬的，即采取职位薪资制；除此之外，企业对于组织中的一 些特殊人员或者是在整个公司中还可以采取根据员工所拥有的完成工 作的技能或能力的高低来作为确定基本薪酬的基础，即采用技能薪资 制或者是能力薪资制。 一个企业的基本薪酬确定后并非是一成不变的，其变动主要取决 于以下三个方面的因素：一是总体生活费用的变化或者是通货膨胀的 程度：二是其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化；三是员工 本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此而导致的员工绩效的 变化。此外，企业所处的行业、地区以及企业所在产品市场的竞争程 度等等，都会对员工的基本薪酬水平产生影响。 2 、可变薪酬。可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有 时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬的目的是在绩效与薪酬之间建 立起一种直接的联系，因此，可变薪酬对于员工具有很强的激励性， 对于企业绩效目标的达成起着非常积极的作用。 企业在运用可变薪酬时应注意以下几个方面的问题： ( 1 ) 合理安排激励程度与员工收入风险，即合理确定在员工的收 薪酬管理，刘昕著，北京：中国人民大学出版社，2 0 0 2 j 1 ，第3 - 5 页。 6 人总额中，基本薪酬和可变薪酬各占多大比重。可变薪酬的比重过小， 基本薪酬的比重过大，则可能激励不足，影响员工的工作积极性；相 反，可变薪酬的比重过大时，由于员工的工资可能受其自身不能控制 的因素影响而有较大的起伏变化，同样会对员工的工作积极性起到负 面影响。 ( 2 ) 避免可变薪酬所诱发的“替代效应”，即员工以减少其他方 面的努力和牺牲企业其他方面的利益，来取得可变薪酬所要求的效果， 增加自己的收入。 ( 3 ) 注意激励制度的可行性。激励要做到可行，一定要以可观察 得到的行为或行为结果为依据，否则就会使可变薪酬的确定失去基础。 3 、间接薪酬。间接薪酬是指员工福利与服务，之所以被称为间接 薪酬，是因为它与基本薪酬和可变薪酬存在一个明显的不同点，即福 利与服务不是以员工向企业提供的工作时间为单位来计算的薪酬组成 部分。 现实中，企业向员工提供的福利项目可谓种类繁多，常见的有带 薪非工作时间、员工个人及其家庭服务、健康以及医疗保健、人寿保 险以及养老金等，此外，国外有些大型公司还向其高层管理人员提供 种种特别的福利。 一般而言，员工是因为是公司组织的成员而享受福利待遇。福利 通常与工作效率无关，因此起不到鼓励员工提高业绩的作用。然而， 有吸引力的福利待遇有助于招聘和留住合格的劳动力。1 作为一种不同于基本薪酬的支付手段，福利和服务这种薪酬支付 方式有其独特的价值：首先，由于减少了以现金形式支付给员工的薪 酬，企业可以达到适当避税的目的；其次，福利和服务为员工将来的 退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障：最后，福利和服务 也是调整员工购买力的一种手段，使得员工能以较低的成本购买自己 所需的产品，比如眼镜、健康保险、人寿保险等。因此福利和服务的 特殊作用是薪酬的其他组成部分所无法取代的。 1 人力资源管理( 美) r 韦恩蒙迪、罗伯特m 诺埃著，葛新权、郑兆红、王斌等译，北京：经济科学 出版社，1 9 9 81 0 ，第3 6 2 页。 7 ( 四) 薪酬的作用和意义 薪酬体现了企业和员工之间的一种利益交换关系，这种交换关系 对双方而言都具有极其重要的意义，因此薪酬的作用同时体现在员工 和企业两个方面。1 1 、对员工而言，合理的薪酬很大程度上取决于接受人的理解，而 不仅仅是现金或支票形式的经济报偿。一般来说，薪酬对于员工的重 要性主要体现在保障功能、激励功能和信号功能三大方面。 ( 1 ) 经济保障功能。薪酬收入是绝大多数劳动者的主要收入来源， 对于劳动者及其家庭的生活所起的保障作用是其他任何收入保障手段 都无法替代的。薪酬的保障作用不仅仅体现在它要满足员工的衣、食、 住、行等方面的基本生存需要，同时还体现在它要满足员工在娱乐、 教育、自我开发等方面的社交和发展需要，因此，薪酬水平的高低对 于员上及其家庭的生存状态和生活方式所产生的影响是非常之大的。 ( 2 ) 心理激励功能。根据马斯洛的五层次需求理论，可以看出， 员工对于薪酬的需求在五个层次上都有所体现：第一，员工期望所获 得的薪酬能够满足自己的基本生活需要；第二，员工期望自己的薪酬 收入更加稳定或者是稳定的薪酬收入部分有所增加；第三，员工期望 自己所获得的薪酬与同事之间具有一种可比性，得到公平对待；第四， 员工期望自己能够获得比他人更高的薪酬，以作为对个人的能力和所 从事工作的价值的肯定；第五，员工期望自己能够获得过上更为富裕、 质量更高的生活所需要的薪酬，从而进入一种更为自由的生存状态， 充分实现个人的价值。一方面，当员工的低层次薪酬需求得到满足以 后，通常会产生更高层次的薪酬需求；另一方面，员工的薪酬需求往 往是多层次并存的，因此，企业必须注意同时满足员工的不同层次的 薪酬需求。 ( 3 ) 社会信号功能。对员工来说，其薪酬水平不仅仅是决定自身 和其家庭的生存、营养和文化教育的条件，更是员工个人成功的标志、 地位的象征和才能的体现。换言之，员工所获得的薪酬水平高低除了 其所具有的经济功能外，还在向其他人传递着一种信号，人们可以根 薪酬管理，剂昕著，北京：中国人民大学出版社，2 0 0 211 第7 1 0 页。 8 据这种信号来判断特定的员工的家庭、朋友、职业、受教育程度、生 活状况甚至宗教信仰以及政治取向等等。不仅如此，在一个组织内部， 员工的相对薪酬水平高低往往也代表了员工在组织内部的地位和层 次，从而成为对员工的个人价值和成功进行识别的一种信号。 2 、对企业而言，薪酬作为人力资源管理的重要工具，对于企业经 营目标的实现具有更为现实的意义，其作用主要表现在以下几个方面： ( 1 ) 调节功能。通过薪酬的差异，企业可以促进人力资源的合理 流动和配置。企业一方面可以通过调整内部薪酬水平来引导内部的人 员流动；另一方面，对外则可以利用薪酬的差异来吸引急需的人才或 劳动力。 ( 2 ) 凝聚功能。企业通过制定公平合理的薪酬制度可以激发员工 的工作积极性，使员工体会到自身被关心和自我价值被认可，增加对 企业的情感依恋，自觉地与企业同甘共苦，为自身的发展与企业目标 的实现而努力工作。 ( 3 ) 成本控制功能。尽管劳动力成本在不同行业和不同企业的经 营成本中所占的比重不同，但是对于任何企业来说，薪酬成本都是一 块不容忽视的成本支出。表1 - 1 列出了近三年来成都市企业人工成本占 总成本的比重，1 尽管和国外企业的薪酬成本比较，我国企业的薪酬成 本占总成本的比重相对较低，但对于企业的经济效益和竞争力仍然具 有极其重要的影响力。 表i - 1 成都市企业人工成本占总成本的比重 行业 2 0 0 0 生2 0 0 1 年2 0 0 2 盎 采掘业 3 3 0 4 制造业 1 67 0 1 4 5 7 1 4 7 0 电力、煤气及水的生产和供应业 1 4 2 7 1 3 2 5 1 2 9 9 建筑业 1 5 7 8 1 6 6 4 1 2 4 6 交通运输、仓储及邮电通讯业 1 1 5 8 9 4 6 1 0 6 0 1 数据来源：成都市劳动力市场工资指导价位企业人工成本，成都市劳动和社会保障局编，2 0 0 l 、2 0 0 2 、 2 0 0 3 9 批发和零售贸易、餐饮业 4 5 3 4 8 i 4 ，7 5 金融保险业 6 6 6 7 5 3 1 1 6 3 房地产业 4 6 5 3 7 4 4 0 2 社会服务业 3 2 4 2 3 6 8 6 3 6 6 6 科学研究和综合技术服务业 1 7 2 0 因此，合理控制企业的薪酬成本，从而降低企业的总成本对于大 多企业经营成功来说具有重大意义。当然，企业保持一种相对较高的 薪酬水平对于企业吸引和保留员工来说无疑是有利的，但是，较高的 薪酬水平又会对企业产生成本上的压力，从而对企业在产品市场上的 竞争产生不利影响。因此，作为薪酬管理的一个重要任务就是合理控 制企业的薪酬成本，同时又使企业的薪酬水平在外部市场上具有竞争 性。 ( 4 ) 经营绩效改善功能。薪酬对于员工的工作行为、工作态度以 及工作业绩具有直接的影响，它实际上是企业向员工传递的一种特别 强烈的信号，通过这种信号，企业可以让员工了解，什么样的行为、 态度以及业绩是受到鼓励的，是对企业有贡献的，从而引导员工的工 作行为和工作态度以及最终的绩效朝着企业期望的方向发展。 ( 5 ) 塑造和强化企业文化功能。如前所述，薪酬会对员工的工作 行为和工作态度发生很强的引导作用，因此，合理的和富有激励性的 薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者是对已经存在的企 业文化起到积极的强化作用。 ( 6 ) 支持企业变革功能。一方面，薪酬可以通过作用于员工个人、 工作团队和企业整体来创造出与变革相适应的内部和外部氛围，从而 有效推动企业变革；另一方面，薪酬作为一种强有力的激励工具和沟 通手段，能够直接成为对新绩效目标的达成提供报酬的重要工具，从 而强化员工对变革的接受性和认可程度。 此外，薪酬除了对于员工个人和企业具有重大意义，对于整个社 会也具有独特的作用：一方面薪酬水平是衡量社会和经济发展水平的 重要指标；另一方面，薪酬还具有重要的社会保障功能，薪酬的分配 不合理，则有可能引发社会动荡或系列的社会问题。 二、薪酬管理 ( 一) 薪酬管理与薪酬管理决策 薪酬管理是人力资源开发与管理的重要一环，是指一个组织针对 所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构 和报酬形式的过程。简而言之，所谓薪酬管理，实际上是一系列关于 薪酬问题的决策过程，这些决策包括薪酬体系、薪酬水平和薪酬结构 三大核心决策以及薪酬形式、特殊群体薪酬和薪酬管理政策三大支持 性决策。1 1 、薪酬体系决策。薪酬体系决策实际上是确定企业的基本薪酬发 放依据的决策。国际上通行的薪酬体系有三种：职位薪酬体系、技能 薪酬体系和能力薪酬体系。相应的，这三种体系确定基本薪酬时分别 依据的是工作自身的价值、员工所掌握的技能水平以及员工所具备的 能力或任职资格。 2 、薪酬水平决策。薪酬水平决策实际上是企业薪酬水平外部竞争 性的决策，企业在进行薪酬水平决策时，不但应当关注企业的整体薪 酬水平与外部企业的对比，同时也应当关注职位与职位之间以及不同 企业中同类工作之间的薪酬水平对比。 3 、薪酬结构决策。薪酬结构决策是关于企业内部薪酬公平性的决 策，反映的是同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系。 一般来说，企业往往通过正式或非正式的工作评价来确保薪酬结构的 公平性和合理性。 4 、薪酬形式决策。薪酬形式决策是确定员工所得到的总薪酬中直 接薪酬和间接薪酬所占比例的决策。直接薪酬是指直接以货币形式支 付给员工并且与员工所提供的工作时间有关的薪酬。间接薪酬则是福 利、有形服务等一些具有经济价值但是却是以非货币形式提供给员工 的报酬，这些报酬往往与员工的工作时间没有直接的关系。 薪酬管理，刘昕著，北京：中国人民大学出版社，2 0 0 2 1 1 ，第1 3 1 4 页。 l l 5 、特殊群体的薪手；决黄有些时候不同员工群体之间还是存在工 作目标、工作内容、工作方式以及工作行为等方面的区别，这些区别 往往是由于工作的性质本身决定的。因此，在有些情况下，对不同类 型的员工加以薪酬方面的适当区别对待，无论是对于企业还是对员工 而言，都是有利的。 6 、薪酬管理政策决策。这方面的决策主要涉及到企业的薪酬成本 与预算控制方式以及企业的酬薪制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是 否保密的问题。 ( 二) 薪酬管理原则 薪酬作为企业管理的重要工具，具有两面性：一方面，薪酬是激 励员工卓有成效地工作、达成企业目标的主要手段：另一方面，薪酬 又是企业运作的主要成本之一，运作不当则会造成极为严重的后果。 薪酬管理就是运用薪酬这一重要工具，来支撑企业的人力资源管理战 略，以达成企业的经营目标，因此，只有遵循一定的原则，才能更有 效地进行薪酬管理。一般来说，薪酬管理应遵循以下几个方面的原则： 1 、公平性原则。所谓公平性，是指员工对企业薪酬管理系统以及 管理过程的公平性、公正性的看法或感知。这种公平性包含三个方面 的含义：外部公平性、内部公平性、自我公平性。 ( i ) 外部公平性。薪酬的外部公平性又称薪酬的外部竞争性，是 指企业的薪酬水平与劳动力市场中的薪酬水平相当。企业的薪酬水平 如果大大低于外部劳动力市场的薪酬水平，员工就会产生强烈的外部 不公平感。 ( 2 ) 内部公平性。薪酬的内部公平性又称薪酬的内部一致性，是 指同一企业中员工个人所得工资与其他员工相比，应该公平合理。这 种公平既包括同种职位、同等绩效下薪酬是相等的，也包括不同职位、 不同绩效下的薪酬是不等的，而员工的工资差异应当根据劳动的复杂 程度、技能水平、责任大小、贡献多少而定。 ( 3 ) 自我公平性。薪酬的自我公平性是指员工根据自己的能力与 现在薪酬标准相比较或拿现在薪酬标准与过去的薪酬标准相比较，如 果自认为偏低，员工也会认为存在公平问题。 、 此外，应当注意的是，薪酬管理过程和薪酬政策的实施方式也会 影响员工对企业薪酬制度的公平性的看法。“暗箱操作”式的薪酬决策 方式以及薪酬保密的政策往往导致员工对于企业薪酬制度的不信任； 而公开、透明和通过与员工的沟通所作出的薪酬决策以及由此制定的 薪酬制度则往往有利于员工对企业薪酬公平性的认同。 2 、效益性原则。企业作为一个经济实体，在追求利润最大化时， 必然会进行人工成本的控制，力图用较少的投入获得较大的产出。但 仅仅减少人工成本的支出是不够的，应当通过人工成本的合理使用， 提高企业经营的整体效益，使企业和员工同时受益，这就是薪酬管理 的效益性原则。 3 、激励性原则。薪酬管理的一个重要目的就是调动员工的工作积 极性，从而提高劳动生产率，促进企业的发展，实现企业的经营目标。 薪酬管理必须根据这一目的，制定员工激励计划，特别是薪酬激励计 划。 4 、相符性原则。相符性原则是指企业在薪酬分配中，必须注意货 币工资与实际工资相符。通常情况下，员工的货币工资水平并不直接 代表其实际购买水平，真正体现员工薪酬水平的是实际工资，即货币 工资扣除通货膨胀率之后的工资收入。但由于薪酬变化具有刚性上升 的特点，易提高、难降低，所以，正常情况下，企业员工的货币工资 增长速度会略高于消费品价格上涨幅度。 5 、平衡性原则。平衡陛原则是指在建立薪酬体系时，注意使直接 经济报酬与间接经济报酬保持平衡，不能只注重直接经济报酬，而忽 视间接经济报酬，或只注重金钱报酬而忽视非金钱报酬。 6 、合法性原则。薪酬的合法性原则是指薪酬管理体系和管理过程 应当符合国家的相关法律规定。为了维持社会经济持续稳定发展及保 护员工利益，各国政府都制定了一系列法规，直接或间接地控制劳动 者的薪酬状况。从国际通行的情况来看，与薪酬管理有关的法律主要 包括最低工资立法、同工同酬立法及反歧视立法等，这些法律规定， 是企业薪酬管理所必须遵守的。 ( 三) 薪酬管理流程 企业的薪酬管理体系是否能够正常运行，并发挥其应有的功效， 在很大程度上取决于企业薪酬管理的流程是否科学、有效。在市场经 济条件下，企业的薪酬管理应当立足于企业的经营战略和人力资源战 略，以劳动力市场为依据，在考虑到员工所从事的工作本身的价值及 职位所要求的资格条件的基础上，加入团队对于个人的绩效考核与评 价，最终形成企业的薪酬管理流程。现代企业的薪酬管理流程如图l 一3 所示。1 图1 3 现代企业的薪酬管理流程 薪酬管理，刘昕著，北京：中国人民大学出版社2 0 0 21 1 ，第2 5 页 】4 第二节薪酬体系与职位薪酬体系设计 一、薪酬体系的分类与特点 基本薪酬作为最基础的薪酬组成部分，决定了一家企业的薪酬系 统的性质。根据确定基本薪酬的依据，薪酬体系可以划分为职位薪酬 体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系三种基本的薪酬体系。在实践中， 有时企业只选用一种薪酬体系，有时在同一家企业中也可能会同时存 在两种或三种薪酬体系。 不同的薪酬体系有其不同的适用对象、不同的特点和导向性，同 时也有各自的优缺点，企业应根据经营战略及自身的具体情况加以选 择。 ( 一) 职位薪酬体系的特点及适用条件。 职位薪酬体系是以职位为基础确定基本薪酬的薪酬系统，具体来 说，职位薪酬体系就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后 再根据这种评价的结果赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相 当的薪酬这样一种基本的薪酬决定制度。 职位薪酬体系实际上暗含着这样一种假定：担任某一职位工作的 员工恰好具有与工作的难易水平相当的能力，它不鼓励员工拥有跨职 位的其他技能。不考虑员工具有的超出本职要求的工作能力，是职位 薪酬体系与技能、能力薪酬体系最显著的区别。 1 、职位薪酬体系的优点。 ( 1 ) 实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按 劳分配体制。 ( 2 ) 有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成 本较低。 ( 3 ) 晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能 和能力的动力。 2 、职位薪酬体系的缺陷。 ( 1 ) 由于薪酬与职位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没 有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现 消极怠工或者离职的现象。 ( 2 ) 由于职位相对稳定，同时与职位联系在一起的员工薪酬也就 相对稳定，这显然不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反 应，也不利于及时地激励员工。 尽管职位薪酬体系在对员工的激励性以及对内外环境变化的适应 性上受到越来越多学者的质疑，但不可否认的是，职位薪酬体系对于 大多数企业而言，仍然具有很强的实用性，在薪酬决策中具有不可替 代的作用，并且即使是技能或能力薪酬体系，仍然是以职位薪酬体系 为基础的。 3 、职位薪酬体系的适用条件。 采用职位薪酬体系的企业，一般来说，应当具备这样几个方面的 条件。 ( 1 ) 职位的内容较为明确化、规范化和标准化。费实施职位薪酬 体系，企业必须保证各项工作有明确的专业知识要求，有明确的责任， 同时这些职位所面临的工作难点也是具体的、可以描述的，即企业必 须具备进行工作分析的基本条件。 ( 2 ) 职位的内容基本稳定，在短期内不会有大的变动。职位内容 如果发生频繁变动，将会对已实施的职位薪酬体系的相对稳定性和连 续性造成破坏。 ( 3 ) 企业具备按个人能力安排职位或工作岗位的机制。职位薪酬 体系支付报酬的依据是职位的价值，如果员工的实际能力与职位所要 求的能力不匹配，无疑会造成另一种形式上的薪酬分配的不公。因此， 一方面企业需要根据员工个人能力安排匹配的岗位，另一方面，当员 工的个人能力得到提升时，职位应当能够随之发生变化。 ( 4 ) 企业中应存在较多的职级。这是为了确保企业能够为员工提 供一个随着个人能力的提升从低级职位向高级职位晋升的机会，防止 员工薪酬提升通道阻塞，从而引发员工之间剧烈的晋升竞争，损害员 工的工作积极性和进一步提高技能和能力的动力。 ( 5 ) 企业的薪酬水平应足够高。从而保证处于最低职位级别的员 工也能够依靠其薪酬来满足基本的生活需要。 1 关于职位薪酬体系的设计方法和设计流程将在下面的内容中具体 介绍。 ( 二) 技能薪酬体系的特点、适用条件及设计步骤。 所谓技能薪酬体系，是指组织根据员工所掌握的与工作有关的技 能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。 职位薪酬体系是以职位或工作为基础的基本薪酬决定体系，而技 能能力薪酬体系则是一种以人为基础的基本薪酬决定体系，关注的是 员工对组织作出贡献的能力的提高。 1 、技能薪酬体系的优点。 ( 1 ) 技能薪酬体系激励员工不断开发新的知识和技能，从而有利 于员工和组织适应市场上快速的技术变革。 ( 2 ) 技能薪酬体系有助于使达到较高技能水平的员工实现对组织 更为全面的理解，而员工一旦能够更好地理解组织的整个工作流程， 就能更好地理解自己对于组织所作出贡献的重要性，从而更好地提供 客户服务，更努力地去帮助组织实现其战略目标。 ( 3 ) 技能薪酬体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本 职工作，而不是去谋求报酬尽管很高但是却并不擅长的管理职位。技 能薪酬体系有利于防止组织出现两个方面的损失：一是因为失去优秀 技术专家所遭致的损失；二是由于接受了不良的管理者而受到的损失。 ( 4 ) 技能薪酬体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性。 由于员工的技能区域扩大使他们能够在同事缺席的情况下替代他们的 工作，而不是被动等待。 ( 5 ) 技能薪酬体系有助于高度参与型管理风格的形成。这是因为 一方面技能薪酬体系要求员工关注的是个人以及团队技能的提高，而 不是具体的职位；另一方面技能薪酬体系的设计本身也需要员工的高 度参与。 2 、技能薪酬体系的缺陷。 ( 1 ) 实施技能薪酬体系的企业往往要在培训以及工作重组方面进 行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。 ( 2 ) 技能薪酬体系要求企业在培训方面付出更多的投资。 ( 3 ) 技能薪酬体系的设计和管理都要比职位薪酬体系更为复杂， 因此它会要求企业有一个更为复杂的管理结构。 3 、技能薪酬体系的适用条件。 组织是否应该采用技能薪酬体系，需要考虑两个方面的因素，即 组织内部员工所从事工作的性质以及组织管理层对企业与员工之间关 系的看法。 ( 1 ) 组织内部员工所从事工作的性质。 从工作性质来看，技能薪酬体系适用于在下面三种技能维度上得 分较高的职位类型： 深度技能。 是指从事这一类职位的工作时，任职者必须既能胜任一些简单的 体力活动，还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。 广度技能。 是指从事这一类职位的工作时，任职者需要运用其上游职位、下 游职位或者是同级职位所要求的多种一般性技能。 垂直技能。 这种技能要求员工能够进行自我管理。 ( 2 ) 组织管理层对企业与员工之间关系的看法。 技能薪酬体系适用的组织与管理类型可以用图1 4 表示。1 雇佣关系 敌对的合作的 有 组 机 12 织 的 形 官 僚 34 式 的 图1 4 技能薪酬体系适用的组织与管理类型 t 薪酬管理，刘昕著北京：中国人民大学出版社，2 0 0 2 1 1 ，第9 3 页。 1 8 图1 4 中横向表示管理层对员工的态度，有敌对与合作两种。管理 层对员工持敌对的态度，就会把员工看作组织利益的竞争者，因而设 法控制员工在组织中所能发挥的作用，而员工也采取相应的敌对行为。 管理层对员工持合作的态度，就会积极地与员工合作来达成组织的目 标。 图1 - 4 中纵向表示组织的形式，可以划分为有机组织和官僚组织两 类。前者是指结构松散的一个有机系统，在这个系统中，组织成员的 责任是在变化的，有时甚至是重叠的；而后者是指具有严格职位描述 的高度结构化官僚主义组织。 最适合实施技能薪酬体系的组织是那些管理层和员工都愿意合 作，并且职位结构也允许员工可以不受传统的工作描述约束而自由发 展的组织，即图1 4 中位于方框2 中的组织。 4 、技能薪酬体系的设计步骤。 技能薪酬体系设计的重点在于开发出一种能够使技能和基本薪酬 联系在一起的薪酬体系，其主要的设计步骤如下： ( 1 ) 成立技能薪酬体系设计小组。 ( 2 ) 进行工作任务分析。 ( 3 ) 评价工作任务，创建新的工作任务清单。 ( 4 ) 技能等级的确定和定价。 由于本文的重点是职位薪酬体系的运用，故这里不就再对技能薪 酬体系的设计作过多叙述。 ( 三) 能力薪酬体系的特点、适用条件及