（工商管理专业论文）c公司大客户管理中的问题诊断及改进方案.pdf

硕士学位论丈 m a s t e r st h e s i s 摘要 目前，我国经济高速发展，各种零售业态大量涌现。对于各生产企业来说， 研究和零售商，特别是重点零售商之间的关系，理清与零售大客户之间的合作营 运流程，寻求更加积极、主动的合作模式非常重要。企业将零售大客户的经营思 路有意识的引导到自身优势领域，进而建立更加有竞争力的合作关系，以提高产 品在零售商店内的表现，并最终实现在零售市场的领先地位有着至关重要的现实意 义。 c 公司处于在行业内发展的领先地位，但其在中国与零售大客户的关系却因各 种原因已经落后整个零售业发展的需要，成为了自身发展的阻碍。作者在本文从 零售市场发展、行业发展需求入手，阐明了c 公司大客户管理中存在的问题主要 是因系统内各运营单位对大客户细分不一致，客户关系模型落后导致的。并指出c 公司目前与大客户关系管理的三个主要的问题：一是与客户的沟通渠道和沟通结 构单一，关系脆弱；二是c 公司现有的大客户关系模型落后于零售市场发展，不 能满足客户差异化的需求；三是c 公司过于关注销量及价格，缺乏对客户和购物 者需求洞察力。针对这三个的问题，作者设计了相应的解决方案。作者建议c 公 司首先对大客户管理的目标进行重新设置；然后，在新的目标下于系统内部统一 进行大客户细分以确定合作优先顺序；推动并实施与目标合作客户和策略合作客 户之间的合作关系管理模型。通过联合生意发展计划，推动c 公司和重点客户之 间的关系到一个新的层次。从现有的与客户之间竞争的、交易性的、以内部系统 为重点驱动的，仅由采购和销售部门参与管理的生意模式，转变为：注重创造双 方彼此尊重和信任的环境：公司和公司的关系建立在对客户及消费者充分了解基 础上，联合和长期合作以求双方的价值创造；与客户建立在正常的采购销售关系 之外的项目合作等等。最后，使c 公司大客户管理的最终目标得以实现：与大客 户建立持续地，有创新的，可盈利的生意发展。 关键词：零售市场大客户管理客户细分合作客户关系模型 a b s tr a c t a tp r e s e n t o n o m i cd e v e l o p m e n t 随p i d i yi nc h i n a ，av 盯i e t yo fr c t a i lf o n n a t si ni a r g p n u m b e 体w e l l e du p f o rt h ep r o d u c t i o ne n t e r p r i s ，i ti sv e 叮i m p o r t a n tt 0 佗s e a r c ht h e 他i a t i o n s h i p b e t w nt h ek e y 他t a i l e 鸺，t 0c l a r i 母t h eb u s i n e s sp 眦e s sw i t ht h e 佗试lc u s t o m e r s ，t 0s km o 他 p o s i t i v e 锄da c t i v em o d e so f c 0 0 p c r a t i o n e n t e 叩r i ss h o u i dc o n s c i o u s l yg u i d ef o rr e t a j ic u s t o m e 体 o ft h eb u s i n e s si d st 0t 1 1 e i ro 、i la r e 雒o fs 仃蛐g t h ，t h e r e b ye 虹b l i s h i n gam o r cc o m p c t i t i v e 明d c 0 0 p e m t i v e 佗i a t i o n sw i t ht h ek e y 佗t a i l e 倦t 0i m p r o v et h ep e r f 0 r m 卸c eo ft h ep r o d u c t si nm t a 订 s t 0 陀s 扑d 卸du l t i m a t e l yt 0a c h i e v eai e a d i n gp o s i t i o ni nt h er e t a i lm a r k e th 雒ac 棚c i a lp m c t i c a l s i 印i f i c a n c e c o m p 硼yc i sd e v e l o p i n gal e a d i n gp o s i t i o ni nt h ei n d u s 仃y ，b u tb c c a u o ft h ev a r i e 钞o f 他a s o n s ，t h er e l a t i o n s h i pb c t w nt h el y 佗t a j lc u s t o m e 璐a 托b e h i n dt h ed e v e l o p m 明tn e c d s o ft h e e n t i r er e t a i li n d u s t 叫 h 嬲b e c o m et h eo b s t l 懿o ft h e i r0 v md e v e i o p m e n t 1 nt h i sa i t i c l e ，舶mt h e n e e d so f 佗t a i lm 盯k e ti n d u s n yd e v e l o p m e n tt h ea u t h o rc l a r i 矽t h ep r o b l e m si nt h ec u s t o m e r m 鲫a g e m e n to ft h ec o m p a n yc i sm a i n i yd u et 0t h et h ei n c o n s i s t c n to fk e yc u s t o m e rs e g m e n t s w i t h i nt h ev 盯i o u so p e r a t i n gu n i t so fc o m p 锄yc 卸dt h ec u s t o m e r i a t i o n s h i pm o d e lb e h i n dl e a d t h ea u t h o 鹤n o t et h a tt i l e r e 甜et h r m 萄o ri s s u e so ft h er e i a t i o n s h i po fcc o m p a n yw i t ht h ek c y c u s t o m e 体：f i r s t ，s i n g i ec o m m u n i c a t i o nc h a n n e la n ds t m c t u 他w i t hc u s t o m e r sc a u s e d衲g i l e 陀l a t i o n s h i p s e c o n d e x i s t i n gc u s t o m e rr e l a t i o n s h i pm o d e 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随着两家大型跨国饮料公司在中国业务的并购，饮料行业在中国原有的竞 争格局已经被打破。c 公司在中国的主要竞争对手之间的强势联合、优势互补，给 c 公司在中国未来2 3 年的发展带来巨大的压力。如何利用品牌的优势，结合客户 资源，与客户建立一个牢不可破的合作关系对长远的生意发展具有战略意义。 3 ) 整个市场，无论零售商还是供应商，都面临不断上涨的原材料及运营成本 的压力。企业是否能够持续良好的经营状况，与企业的盈利能力是否可持续以及 能力的强弱有关。维持将客户放在一个竞争对的交易管理的地位，对双方的赢利 与发展都是不利的。企业应该甄选战略合作客户并与之建立合作的客户关系，以 取得双方长期的可盈利的生意发展。 c 公司在中国的发展版图中，大客户的角色将越来越重要，必将成为与其它竞 争对手争夺的战略资源。所以，了解这些关键客户并且使用科学的管理模型来对 其进行营销已经成为企业必然的选择。 综上所述，c 公司要继续保持在中国市场上的稳定增长和领导者地位，必须不 断创新，审时度势。需要非常理性地认清现状，并诊断在大客户管理中的问题， 硕士学位论文 m a s t e r st h e s i s 与合适的大客户之间建立合作关系模型，健全以大客户为中心的管理体系，对自 己真正的商业合作伙伴有一个正确的认知，使双方资源得到科学合理分配，最终 达到促成与客户共同的持续盈利生意增长的目标。 1 2大客户管理国内外研究现状 1 2 1 大客户定义 国外理论界对大客户主要有三种定义： 1 ) 英国学者麦可姆麦克唐纳( m a l c 0 1 mm c d o n a l d ) 、贝思罗杰斯( b e t h r o g e r s ) 认为：大客户是由市场卖方认定，具有战略意义的重点客户( k e y a c c o u n t ) 。他们认为，大客户管理绝不仅仅只是“销售 ，而是涉及到企业全系 统管理的各个环节和方方面面。企业之所以要对大客户进行管理，主要为了通过 保持地为客户度身制定产品、服务、满足其特定需要，从而培养忠实的大客户。 2 ) 英国学者肯伯内特则认为：大客户就是核心客户。即k e ya c c o u n t 。根据 二八法贝i j 所论述的，企业多数的价值是由少数的核心客户所创造的。企业客户管 理的实质在于核心客户关系的管理( k e yc u s t o m e rr e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n t ) 3 ) 美国学者萨莉舍曼( s h e m a n ) 则认为：大客户，也就是愿意帮助公司达 成其战略和财务目标的关键客户。为了实现成功的大客户管理，企业必须在公司 系统中建立对客户的关注机制，定期并自觉地为关键客户制定战略性方案，尽力 r 1 1 争取在一段时间内能得到显著市场份额的一切活动“。 国内的主要定义有： 大客户是一个相对定义。是相对在企业收入贡献中影响较少的一部分客户而 言的。指那些在企业长期进步中起主要作用，影响企业主要盈利的重要客户。大 客户的界定不是绝对的，也并不完全由客户的资本、背景决定，而是因其在企业 r 1 发展中所表现出的影响力而言m 1 。例如：某客户规模和实力在行业中并不是最大 的，但因为它在企业的发展过程中一直与企业保持良好合作，并在企业的营运收 入和盈利中占比例较大，对企业来说它是理所当然的“大客户 。 2 硕士学位论文 m a s t e r st h e s i s 1 2 2 大客户管理理论综述 l 、国外大客户管理研究理论综述 来自英国的著名学者麦可姆麦克唐纳( m a l c 0 1 mm c d o n a l d ) 和贝思罗杰斯 ( b e t hr o g e r s ) 认为，大客户管理，是市场上以顾客为导向的思想、关系营销发展 的必然结果。它的目的是通过不断地为客户提供度身定做的产品和服务，满足这 r a l 类客户的需求，从而培养出忠实的大客户”。英国克兰菲尔德大学托尼米尔曼教 授( t 0 n ym i l l m 锄) 则认为大客户管理：“是供应商采用的通过长期为客户定制产 品和服务，满足客户特定的需求，从而培养出忠实的大客户。为了保持与顾客的 日常联系，卖方通常建立专门的客户服务团队，向特定的某个大客户提供针对性 的专门服务。企业的组织结构、管理效果和价值传播都因这种特殊对待大客户的 管理方式受到影响1 4 j 。 大客户管理是一种以关系为导向的营销管理方法。重点 是处理企业在bt ob 市场上与重要客户之间的关系( m a j c o l mm c d o n a j d ，t o n y m i l l m 觚锄db e t l lr o g e r s ，1 9 9 7 ) i 引。美国的罗伯特b 米勒认为，大客户是公司的重 要资产应该得到如同公司其它重要资产一般的管理，在大客户管理流程中有三件 事情必须要做的，一是团队协作，二是客户参与，三是实践i o j 。现代营销之父科特 勒认为，那些擅长与关键客户建立并保持牢固关系的企业，都将从这些关键客户 中获得许多未来的商业机会。 2 、国内大客户管理研究综述 国内对大客户管理研究较多的是针对大型企业集团进行的。在这些大型企业 集团的实践过程中，对大客户的名称定义都有所不同j 。 目前学者对于客户关系管理的内涵理解可以分三个方面。 第一种是将客户关系管理看为一种营销策略，认为企业的经营活动是以客户 为导向，围绕客户来进行的。企业应根据对客户的细分来优化配置以企业资源。 客户关系管理的目标是吸引和留住对企业来说有价值的重要客户，并与之建立和 谐关系，从而实现消费者最大化的目标； 3 硕士擘位论文 m a s t e r st h e s i s 第二种观点认为，客户关系管理是一种信息对接技术。企业围绕客户需求重 新对自身组织结构和相关的业务流程进行设计。它采用一系列的方法和技术，借 助各种软件和设备，将企业与客户发展战略结合在一起，目的是提高企业收入和 利润，提升客户的忠诚度p j ； 第三种观点认为客户关系管理是一种机制，是企业将客户做为未来发展的核 心，全面理解顾客需求，最大程度实现客户价值的一种企业管理调配机制。其目 标是在企业与消费者之间建立一种有效的一对一的关系。 作者认为，客户关系管理是一种经营哲学和客户战略，应根据客户不同的需 求特点来提供量身订做的服务方案。是以客户为中心，以先进的技术手段为工 具，来优化工作流程和企业资源调配。目标是与客户建立可持续发展的长期合作 关系，使企业利益最大化。为了成功实施客户战略，企业需要与客户建立多层次 的沟通矩阵，对双方信息进行有效交换，以加深了解；与客户确定共同的目标并 完美执行：在相互信任的基础上达成高度一致的合作协议。 1 2 3 大客户管理的应用价值 1 ) 确保零售大客户成为稳定的销量增长来源。 根据零售渠道发展的趋势，我们有理由相信在中国零售大客户对c 公司销售 贡献将在未来的五年中成倍增长。这些零售大客户正处在向渗透阶段发展过程 中，c 公司抓住与这些零售大客户的合作机会，就等同于抓住了未来的市场机会。 2 ) 使大客户模型成为行业标杆，发挥其影响力带动行业内其它客户合作。 零售大客户往往是行业中的领军零售商，这些零售商通常代表了市场及行业 目f ； 甚至是未来的选择，他们的需求往往也代表着行业绝大部分的目前或将来需 求，并且预示着行业整体的发展趋向。比如，沃尔玛超市入驻中国后，同时带来 考核供应商的“计分卡 。在这个“计分卡一中，沃尔玛要求供应商在销量、销 售额、可比店销量、综合毛利、有货率、订单满足率等指标上达到其规定的要 求，并针对供应商的达成情况进行资源配置和合作。这些指标和考核供应商的方 法在业内很快就流传开，并被国内零售商广泛使用。通过与大客户的成功合作， 4 硕士学位论文 m a s t e r st h e s l s 从满足其需求的实践中所积累的成功经验可以广泛使用到与行业内其它客户的管 理中。 3 ) 借助大客户的横向纵向增长，提升公司及产品市场占有率。 就近两年来零售大客户的发展趋势来看，大多数零售大客户的扩张已经转向 二、三线城市，他们斥巨资打造高效地物流配销体系，覆盖地理区域已经广泛扩 大。他们要求供应商能提供一个整体性的，相对稳定和具备持续性的与核心城市 统一的规划，以确保其j 下常的销售和营运。而供应商则通过大客户的物流体系可 以补充自身物流的不足，确保与这些大客户的同步发展，不单可以提升业绩，更 是提高产品市场占有率的有效方法和途径。我们以武汉中百仓储为例，目前中百 仓储在湖北省内二、三级城市的销量已经占到其总销量6 0 。除了设在武汉的一 个配送中心以外，中百计划在湖北省内再建5 个分仓总共2 0 万方的物流配送中心 以完成全省配送的功能。这都给供应商带来了在省内二、三线城市发展的巨大商 机。 4 ) 满足大客户需求可以被视为企业发展与创新的动力 c 公司在中国一直是以传统渠道销售为主导的企业，在这种管理背景下，客户 管理和资源分配的重点往往着眼于内部资源管理，却容易忽略以客户为导向的外 部资源整合。在我们的大客户管理模型中，要求企业内部经营要素与环节如需求 创造、需求满足、绩效财务、配销模式、新品研发、人员能力发展等都围绕以客 户资源为主的企业外部资源来展开。从而实现企业内部资源与外部资源管理的有 效结合、不断创新。我们可以看到，各种业态如雨后春笋般纷纷出现，以淘宝 网、京东商城等为代表的电商大客户每年的销售额成倍增长。在传统渠道需有丰 富经验的供应商如何与这些新型消费趋势的代言人进行合作，无不需要创新。满 足这些大客户的需求正是企业不断发展和创新的原动力。 5 ) 使大客户成为公司的重要资产是大客户管理的终极目标 “现代营销强调品牌的重要性并没有错，但仅此并不足以在市场上找到制胜 的根本。市场成功的核心并不仅仅是因为品牌资产，其中客户资产是重要因素。 每一个以客户为中心的企业都具有一种全新的经营理念：客户关系价值决定了企 5 硕士学位论文 m a s t e r st h e s i s 业的长远利益。企业应比关心品牌资产管理更加关心客户资产管理，比关心产品 的盈利能力更加关心客户带来的盈利能力，因为品牌资产的价值来源于客户对品 牌的满意度和忠诚度。客户资产是企业管理的重心p j 。一 6 ) 实现企业、大客户共赢。 大客户是企业的重要资产。企业以客户为中心，当客户被充分关注，其需求 被不断满足后客户的满意程度将不断提升，对企业也更加忠诚。与此同时，企业 在不断实践中掌握了科学的大客户管理方法，这种科学管理方法会为企业和客户 实现在合作领域的高效率和低成本，给企业与大客户带来共赢。 1 2 4 论文的研究目标与结构安排 c 公司在全球饮料行业中处于的领跑者地位。其总部在美国，主要的生产和销 售都在中国完成，其销售经营方式具有一定的代表性。对企业大客户的管理现状 和存在问题进行诊断分析，改善流程和管理模型，提升营销能力和建立可持续性 盈利生意增长有一定的借鉴作用。 本文通过大客户关系发展模型分析，结合了饮料市场发展以及零售业发展特 点，c 公司在中国的运营模式，对c 公司目l ； 存在的大客户管理中的问题进行了 诊断分析，并发现其原因，从而提出可行的发展策略和建议，同时，期望解决以 下问题： 其一，大客户管理的国内、外研究现状 其二，行业发展趋势下c 公司大客户管理的问题研究 其三，分析诊断c 公司现有大客户管理问题的原因 其四，针对c 公司存在的问题提出解决方案 本文主要内容分为三个部分，以c 公司为例简要介绍了企业对于在和重点零 售商合作中的现状及未来发展趋势的思考，以及针对目前客户关系中出现的问题 与瓶颈进行改良的建议和尝试。在第一章，主要介绍了我国零售行业的现状以及 发展趋势，目前对零售大客户管理的主流思路以及c 公司所在的非酒精饮料行业 的背景介绍及行业市场分析，c 公司的背景介绍及目前生意业务构成与大客户管理 6 硕士学位论文 m a s t e r st h e s i s 的重要性；第二章阐述c 公司加强零售大客户管理的必要性，通过对其行业现状 的分析，说明其面临的主要压力与问题，并对目前c 公司存在的大客户管理中的 问题进行简单分析；第三章是整个论文的核心部分，是对c 公司面临问题的解决 建议，提供了解决方案和实施步骤，并详细介绍了在实施合作客户关系模型中每 个步骤需要借用的各种工具。 7 硕士学位论文 m a s t e r st h e s i s 2 c 公司加强零售大客户管理的现状问题与成因 2 1c 公司所在行业现状概述 c 公司在国内主要从事非酒精饮料的灌装生产与销售。在我国酒精含量少于 0 5 的天然或人工配制的饮料被称为软饮料或非酒精饮料。目前中国市场上的可 见的主要非酒精饮料包括饮用水、茶饮料、碳酸饮料、乳品饮料、果汁饮料和功 能性饮料。软饮料市场在中国的发展始于二十世纪八十年代。如今的中国饮料市 场已经相当成熟，特别是近几年来，随着经济的快速增长，城乡消费者收入水平 和消费能力的不断提升带动饮料消费需求使其始终维持在较快的增长阶段。据饮 料行业发展报告显示，截止2 0 1 0 年，我国软饮料制造业总资产达到2 3 6 9 4 5 亿 元，同比增长2 3 ；全国饮料累计产量达到9 9 8 4 万吨，同比增长1 8 2 7 。以碳酸 饮料、乳饮料、果汁果肉饮料、茶饮料以及瓶装水为主的非酒精饮料生产结构出 现了较大的变化。2 0 1 1 年，如图2 1 所示，我们可以到饮料市场品类增长趋势， 碳酸饮料的生意额虽然每年都在增长，但其增长幅度仅为9 ，低于水、果汁、草本 茶以及乳类饮料的增长。而果汁和瓶装水则保持了1 5 左右的销量增长。( 数据来 源：企业内部资料) 圈 i 二 硕士学位论文 m a s t e r st h e s i s 展望2 0 1 0 2 0 2 0 年的非酒精饮料行业发展仍将保持1 2 一1 5 的年均增幅。行业 整体规模也将持续扩大。非酒精饮料行业生产结构将随着饮料市场需求结构不断 变化进行持续调整1 引。 非酒精饮料市场仍将快速发展，其驱动因素在于： 1 ) 强势的经济发展还将持续。实际g d p 和家庭收入增长在未来十年将分别达 到7 5 和7 8 ； 2 ) 消费者将倾向选择更健康的饮料，并同益关心环境污染所带来的危害； 3 ) 行业领导者在品类形成过程中起主导作用，他们主导品牌投资并成功的推 动消费者促进某些类别产品的发展( 如茶、牛奶) 4 ) 渠道发展保持综合化、多样化。现代零售和餐饮渠道将得到快速发展。但 是二、三级城市和农村的主要销售渠道仍以传统渠道为主。 2 2 零售业发展现状以及趋势 2 2 1 零售业的定义 零售业定义在目前比较主流的包括以下两种： 第一种是近三十年以来的营销学文献中常用到的定义：零售业是任何一个 处于从事由生产者到消费者的产品营销活动的个人或公司，他们从批发商、中 间商或者制造商处购买商品，并直接销售给消费者。 第二种是美国商务部的定义：零售业是所有把较少数量商品销售给普通公 众的实体。他们不改变商品的形式，由此产生的服务也仅限于商品的销售。零 售贸易板块不仅包括了大家所熟知的店铺零售商，而且包括了目前发展迅速的 以网络零售商为主的无店铺零售商。 2 2 2 零售市场演变的一般规律 零售市场的演变是有规律的，有迹可寻的。在每个阶段，零售市场对供应商 所要求的管理能力也不尽相同，优秀的供应商需要与大客户建立领先市场发展合 9 硕士学位论文 m a s t e r st h e s i s 作关系。k a n t a rr e t r a i l 定义的零售市场的转变模型，将零售业发展转变分为以 下几个不同阶段： 1 ) 探索阶段：在这个阶段的特点是，现代渠道占整个市场份额的2 0 9 6 ，前五 位的现代渠道零售商占整个市场份额的3 0 。在这个阶段，零售商处在不断学习和 探索如何在市场上制胜。在本阶段，供应商的重点主题在于市场层面计划，以渠 道、品牌计划为重点，以赢得销量、市场份额为主要目标。 2 ) 集中阶段：这个阶段的特点是，现代渠道占整个市场份额的3 0 9 6 ，前五位 的现代渠道零售商占整个市场份额的4 0 。在这个阶段，形态类似的零售商互相竞 争，出现了早期的胜利者。本阶段，供应商多以渠道计划为基础，以品牌驱动消 费者，在主要客户间实现差异化，关注执行基础和渠道成本。 3 ) 渗透阶段：这个阶段的特点是，现代渠道市场份额进一步扩大到4 0 ， 5 0 的市场份额集中在前五位的现代渠道零售商手中。这时，行业中的先锋者开始 尝试第二业态。供应商在本阶段需要为客户制定生意计划，并与部分大客户制定 联合生意计划。供应商应与零售商协作进行品类管理，并对供应链优化进行关 注。 4 ) 成熟阶段：特点是，现代渠道市场份额占到整个市场的5 0 ，6 0 9 6 的市场 份额集中在排名前五位的零售商。更激烈的竞争逼迫小型零售商进行差异化，否 则即将淘汰出局。在这个阶段，供应商需要与大客户进行联合生意计划，根据业 态做出生意规划，关注消费者、进行市场调研，对大客户开始有p l 管理。 5 ) 后现代阶段：这个阶段的特点是，现代渠道市场份额占整个市场的6 0 9 6 ， 前五位的现代渠道零售商占整个市场份额的7 0 。此时，大幅度扩张已经受限制或 不可行，零售商必须导找新的成长来源。此时，多重业态主导，特殊渠道胜行。 这个阶段，供应商应与大客户开展合作伙伴关系。同样，根据业态做出生意规 划，关注消费者、进行市场调研，并对大客户开始进行p l 管理u “。 1 0 硕士学位论文 m a s t e r st h e s i s 2 2 3 中国零售市场的演变阶段 中国零售业从建国至今，大致经历了四个比较明显的阶段，如下表所示，每 个阶段特点鲜明，发展轨迹清晰， 中国零售业发展的四个阶段及特点 商业零售企业基本属于全民和集体所有制，7 8 年社会商 计划经济下品零售总额中，通过全民和集体所有制企业销售的零售额占到 的商业零售业9 8 以上体制僵化，缺乏竞争，业态单一，产业资本一统天 ( 1 9 7 8 年以前)下，商业资本职能基本消失，零售业实际上相当于生产企业的 销售部门。 逐渐形成了以公有制为主体，私营、个体为重要支柱的零 改革开放初 售格局零售行业初步发展，百货商场成了主要零售业态，其管 期的商业零售业 理仍然粗放，几乎没有营销意识，市场细分模糊。商家很多采 ( 1 9 7 & 1 9 9 2 ) 用代销的形式，对商品流通的各个环节参与较少。 1 9 9 2 年开始，中国开始进行零售业开放试点。允许在少 改革开放成数特区城市试办合资零售商业企业，零售业开始显现蓬勃发展 长期的零售业的生机。到1 9 9 9 年，社会消费品零售总额中，公有制零售商 ( 1 9 9 2 2 0 )零售额占比逐步降低至4 0 。新兴零售业态超市、连锁店出 现，零售商业开始注重管理，关注营销。 零售商业经营能力和规模显著提高，各业态稳步发展，专 高速发展时 业店更是发展迅速；外资连锁企业发展快速，业态十分丰富， 期的零售业 管理健全，营销意识强烈，电子商务技术同益成熟。商业资本 ( 2 0 0 0 一现在) 同渐强大。 k a n t a rr e t a i l l 月1 2 日首次在华发布的2 0 1 1p o w e r r a n k i n g 调企报 告，调查报告中阐明观点为中国的零售市场f 处于k a n t a rr e t a 定义的集中阶 段。在这个阶段内，零售商的发展重点在于经营模式改善，提高市场渗透率。横 向增长主要通过新店开业以及收购入股业内其它零售商为主，而纵向增长则通过 硕士擘位论文 m a s t e r st h e s i s 不断改善提升购物者忠诚度完成。从全幽来看，中幽零售市场整体处于集中期。 但在一些大城市如北上广深等地，零售市场已经进入了渗透期。 展望2 0 2 0 年，可预见中困零售市场份额将提升到4 0 ，整体发展也将趋于集中阶段 与渗透阶段之间。在这个阶段，零售商权力高度集中，将更多的使用数据和事实开展业 务，零售商供应链改善成为关注点，并以利润为中心。2 2 4 中国零售市场存在的问题 我国幅员辽阔，各区域和城市因为受到自然条件、政策规划和经济基础以及 劳动力素质等种种因素的影响，零售业发展存在明显失衡，主要表现在两方面： 首先，零售业区域发展失衡。零售业在华东、中地区的发展规模及速度明显 快于华西地区。从2 0 0 2 年的统计数据中我们可以看到华东地区的社会消费品零售 总额是西部地区的8 倍。我们从2 0 0 3 年中囡零售百强企业名单中可以看到来自华 东、华南地区的零售商占比为3 0 ，而这个比例在西北、西南地区只有6 。 其次，以城市群为发展单位的特点使得同一区域内的不同城市间的发展差距 也比较大。特大型城市如北京、上海、广州、深圳，以及东部沿海发达地区的零 售企业，无论在规模、经营效益还是发展速度等方面都远远高于其他城市和地 区。这种地区发展差距，随着时间的发展日益增大，牵制了零售行业整体的发展 速度和规模进而也对制造业的发展产生了制约作用。 所以，我们可以说中国的零售市场的发展是以城市群为基础的，同时存在着 r 1 0 1 三种类型的市场“： 第一种是以北京、上海、广州、深圳、天津为代表的一类城市，零售市场发 展已经进入渗透阶段。 第二种是以武汉、成都、重庆等为代表的八个二类城市，零售市场发展特征 为集中阶段。 第三种是其它的三类市场，零售市场发展处于探索阶段。 中国零售业发展快速，各种新兴零售业态也被不断尝试。西方发达国家的零 售业发展经历八次革命，才形成2 0 多种零售业态，在今天中国的零售市场上已经 全部出现。我们已经可以看到根据购物者各种需求及市场业分的各种业态如大卖 1 2 硕士学位论文 m a s t e r st h e s i s 场、超市、社区超市、连锁便利店、专业卖场出现在各自的目标区域。中国零售 市场发展三十年就已经历经国外零售市场在一百五十年的发展过程。 复杂的市场结构，快速改变的市场格局，市场要求供应商对客户管理的能力 快速提升。 2 3c 公司的基本情况介绍 c 公司成立于1 8 9 2 年，是全球最大的全品类的饮料公司，是非酒精饮料市场 的领袖和先锋。在过去的1 3 0 年中，c 公司在全球建立了庞大的分销体系，使得c 公司生产的包括汽水、运动饮料、水、乳类饮品、果汁、茶和咖啡等1 6 0 种品牌 的饮料快速畅销于世界2 0 0 多个国家和地区。在今天，c 公司生产的饮料在全球每 天饮用量超过1 5 亿杯，拥有4 8 以上的市场占有率。c 公司拥有的饮料品牌总价 值已逾7 0 0 亿美元，是当仁不让的世界第一品牌。 c 公司闻名世界的碳酸饮料品牌早在2 0 世纪初已在亚洲面世，当时是在菲律 宾生产，运来中国后在上海等城市进行销售。c 公司正式在上海和天津建厂生产是 在1 9 2 7 年。到1 9 3 3 年，上海工厂已经成为了c 公司在美国本土以外最大的生产 厂。到1 9 4 8 年，上海工厂成为美国境外第一家年产量超过一百万箱的灌装厂。 1 9 7 9 年c 公司重返中国市场，至今在中国投资已达到2 0 亿美元。在2 0 0 9 年一 2 0 1 5 年c 公司计划在中国增加投资4 0 亿美元，用于产品研发和市场开拓。从 2 0 0 8 年开始，中国市场已经成为c 公司全球第三大市场、全球第一的柠檬口味碳 酸饮料市场、全球第二的果汁饮料市场。经过三十多年的发展，在中国，c 公司的 碳酸饮料品牌市场份额排名第一、果汁饮料品牌市场份额排名第一、茶饮料市场 份额排名第四、机能水品牌市场份额排名第三、乳类饮料品牌市场份额排名第 l 、o 强大的装瓶系统开发，使c 公司业务得以在全球范围内快速发展，成为世界 闻名的品牌。在中国市场上，c 公司的产品生产与销售是通过授权装瓶商来完成 的。经过三十多年的发展，c 公司已经在中国授权经营装瓶厂达到4 2 家。在中 国，c 公司雇用了4 万员工，创造了4 0 万个就业机会。 1 3 硕士学位论文 m a s t e r st h e s i s c 公司在中国的业务发展飞速发展。在过去的1 0 年中，有9 年实现销售业绩 双位数增长，2 0 1 1 年销量增长达到1 3 ，c 公司在中国的销量已占其全球销售总额 的8 。2 0 1 0 年，c 公司在中国研发的果汁品牌获得市场认可，并成为其全球第1 5 个价值超过1 0 亿美元的品牌。 尽管取得了如此辉煌的成绩，c 公司今日的心情与3 0 年以前刚刚进入中国大 陆市场时的心情完全不同了。3 0 年以前，由于中国本土饮料企业还没有发展起 来，做为外资品牌进入中国的c 公司，基本上感觉不到本土品牌带来的任何压 力。而短短十几年中，民族品牌不断掘起，几经起落，最终大浪淘沙，以健力 宝、娃哈哈、椰树、乐百氏等为代表的具有民族特色的品牌通过不断的探索以及 自强不息的努力成长壮大起来，目前在国内都具有较高的品牌知名度和一定的市 场占有率。 中国市场的巨大潜力同时吸引着众多的跨国公司。c 公司在国际上的主要竞争 对手也随之加快了在华的投资脚步。 跨国主要竞争对手的联合改变了市场格局，使c 公司面临更大挑战。在2 0 1 1 年1 1 月4 日，c 公司分别在碳酸及非碳酸饮料市场的主要竞争对手共同发布公 告，宣布达成战略联盟。2 0 1 2 年3 月3 1 日，该战略联盟在国家商务部的批准下获 得交割。战略联盟使这两家公司各自在品牌、品类、渠道、供应链等方面的优势 进行了互补。战略联盟后，这两家公司合并后在中国饮料市场上所占份额将达到 1 9 9 ，从而一举超过c 公司目前的市场份额1 6 8 ! 进而使中国整个饮料行业的 市场格局发生改变! 综上所述，c 公司在中国发展所面临的现状是：在华业务全球占比日益增长 ( 中国即将超越美国成为全球最大的饮料市场。) 对c 公司来说中国市场的重要 性同益增强；虽然c 公司拥有全球最具价值的品牌，然而，中国市场广大，地区 差异性强，复杂程度高。c 公司面临来自于民族品牌和跨国竞争对手的双重挑战； 零售业态在中国快速发展，全球大型零售商纷纷抢滩中国，重要的零售大客户要 求c 公司提供高水准的服务，实现在中国业务的高速增长；c 公司目前对大客户实 施的交易管理模式已经不能服务业务的高速增长需要，c 公司需要推行合作客户关 1 4 硕士擘位论文 m a s t e r st h e s i s 系模型，并通过品牌优势，建立与大客户之间长期的联系。打击竞争对手，与客 户建立可持续性发展的，可盈利的生意模式。 2 4c 公司大客户定义 c 公司已有按渠道划分制定合理的大客户甄选标准。对于现代渠道大客户的选 择，c 公司并没有完全按照8 0 2 0 的原则来进行。而是首先将市场进行了细分。在 c 公司看来，“8 0 2 0 原则 更多地关注的是目前为企业带来高销量及利润的2 0 大客户。然而，中国目前正处于现代渠道各业态高速发展的阶段，很多以前或目 前看来很小的业态客户，经过积累可能会带来明显的“长尾效应”，在这些客户 发展期就与其建立的稳定的关系，可以使其成为企业未来真正需要的战略资源。 我们从很多中国本土零售商如华润集团的发展历程上可以非常清楚地认清这个趋 势。所以，在选择重点合作伙伴时，c 公司考虑的不仅是客户目前的销售份额贡 献，同时还有客户的可持续性发展；不单单是客户本身，还有其合作性的强弱； 不仅考虑当下的利益，更注重未来的可发展性。c 公司对大客户选择的标准是： 1 ) 全球客户：进入中国市场的全球零售大客户。以家乐福超市、沃尔玛超 市、7 一1 1 等客户为代表； 2 ) 区域性客户：跨两个省级装瓶营运单位，售点达到l o 个以上，年销售额 达到1 千万的全国零售大客户。以华润集团、北京华联、大商集团、物美集团等 客户为代表； 3 ) 本地客户：在一个装瓶营运单位内，售点达到1 0 个以上，年销售额达到 5 0 0 万的零售客户。以四川红旗集团、武汉中百集团等客户为代表。 在c 公司，每个营运单位都有重点客户部门来专门负责这些大客户的r 常管 理工作。 1 5 硕士擘位论文 m a s t e r st h e s i s 2 5c 公司零售大客户管理现状及问题分析 2 5 1c 公司零售大客户管理现状 c 公司拥有全球排名第一的饮料品牌。在全世界范围内，有成熟的销售和运营 模式支持其深度分销体系。目前在中国，c 公司各渠道销量贡献中零售客户占比在 1 5 左右。预计到2 0 2 0 年，随着零售市场的发展这个比例将增长到3 0 。由于前面 章节所论述的，中国的零售市场目前还是以城市群为中心进行发展的特性，在各 级别市场上的发展并不均衡。而c 公司分布在中国的4 0 多个营运单位，各自对本 区域内零售大客户的战略定位不尽相同。并且，由于各地零售大客户所占到的市 场份额不同，从c 公司营运单位所得到的服务政策也有很大差异。总的来说，目 前c 公司在中国与零售大客户之问的关系仍维持在交易管理阶段，且具备以下特 点： 1 ) 买卖双方交易的重点在于价格、采购额谈判和业绩达成； 2 ) 对同一个渠道的客户，不分大客户、小客户，也不分重点还是非重点客 户，统一提供相同产品和服务； 3 ) 如图2 2 所示，大多数的交易是在c 公司负责大客户管理的销售经理和零 售商采购经理之间完成的，而其它部门基本没有任何接触。 图2 2 大客户管理初级阶段客户关系图示 1 6 硕士学位论文 m a s t e r st h e s i s 4 ) c 公司系统内没有统一的重点客户管理模型。通常情况下各营运单位都是 各自为政，对各装瓶集团的目标负责。 2 5 2c 公司在中国面临的大客户管理的问题 问题一，系统内各运营单位对大客户的评判机制和细分标准不一致。 中国零售市场的发展具有非常明显的地区差异。同一大客户因其区域发展状 况不同，受到c 公司在当地销售团队的重视程度和得到的服务水平是完全不同 的。从而会使客户认为公司没有将其双方的关系摆到正确的位置上对待。比如， 零售商沃尔玛在全球与c 公司是战略合作伙伴，无论在美国还是欧洲，与c 公司 双方的合作都非常紧密。但当删的售点开到中国，却发现，因其进入市场的时间 早晚和在当地的市场份额不同，与之打交道c 公司4 0 多个装瓶商销售团队虽然供 应的都是c 公司的产品，但市场投资、供应链配合、店内执行规划以及服务和沟 通效率是完全不